我国商业银行组织结构再造研究

我国商业银行组织结构再造研究

姓名：郑飞申请学位级别：硕士专业：区域经济学指导教师：赵坚20080601

中文摘要摘要：作者通过对包商银行课题的研究发现合理的组织结构能够充分利用现有资源，实现价值最大化，促进银行的快速发展。商业银行成功的一个重要原因就是要拥有高效、合理的组织结构。过去银行再造方面的文献研究重点在于把银行再造作为一个系统工程或者强调业务流程的再造，对组织再造重点研究的文献不是很多，然而银行的组织结构将人的因素与业务、产品等物质因素相连接，是银行再造的重要组成部分。我国商业银行与国外商业银行的组织结构相比，还具有很大差距，研究国外银行再造的理论和实践对我国商业银行组织结构再造进行研究具有现实重要的意义。借鉴国外银行组织结构的特点，结合国内银行实际情况，本文通过研究银行组织结构重要性，从银行组织结构部门设置和组织结构层次设置两方面分析国内商业银行组织结构的弊端，为我国商业银行提出了组织再造措施。基于这样的思路，本文首先介绍了银行再造和组织结构的相关理论，分析了组织结构的重要性和组织结构的建立条件。在此理论基础上通过研究国外先进银行的组织结构，得出其共同的特点，给国内商业银行组织再造提供一些有益借鉴。在理论分析和经验借鉴的基础上，通过对我国商业银行组织再造现状的分析，指出了我国商业银行组织结构再造的原则，得出本文的结论：银行组织结构要以客户为中心、从组织结构部门和组织结构层次两个角度进行再造；我国商业银行要逐步实现以业务线设置组织结构部门，按照经济区域进行组织结构层次再造，减少层次，并且要有相应的配套措施。最后结合工商银行案例进行银行组织结构再造的实证分析，力求对我国商业银行组织再造具有一定的指导和借鉴意义。关键词：商业银行；组织结构；再造分类号：Ｆ８３０．３ＡＢＳＴＲＡＣＴＡＢＳＴＲＡＣＴ：ＢｙｓｔｕｄｙｏｎｔｈｅＢａｏｓｈａｎｇＢａｎｋ’Ｓｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｔｈａｔｐｒｏｐｅｒｓ咖ｃｔｕｒｅ，ｔｈｅｔｏａｓａｕｔｈｏｒｆｉｎｄｓｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｔｒｕｃｔｕｒｅＣａｎｕｔｉｌｉｚｅｔｈｅｌｉｍｉｔｅｄｏｎｒｅｃｏｕｒｓｅｓｐｒｏｍｏｔｅｔｈｅＢａｎｋ’Ｓａｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ．Ｐａｐｅｒｓｉｎｔｈｅｐａｓｔｆｏｃｕｓｍｕｃｈａｔｔｅｎｔｉｏｎｔｏｔｈｅｂｕｓｉｎｅｓｓｔｈｅｂａｎｋ－ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇｓｙｓｔｅｍｏｒｐａｙｐｒｏｃｅｓｓｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，ｌａｃｋｉｎｇｔｈｅｓｔｕｄｙｆｏｃｕｓｉｎｇｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ－ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｒｅｓｏｕｒｃｅｓｓｔｒｕｃｔｕｒｅａｃｏｍｂｉｎｇｃｒｕｃｉａｌｈｕｍａｎｉｎｔｈｅｗｉｔｈｍａｔｅｒｉａｌｓｓｕｃｈａｓｂｕｓｉｎｅｓｓａｎｄｐｒｏｄｕｃｔｉｓｅｌｅｍｅｎｔｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆｃｏｍｍｅｒｃｉａｌｂａｎｋ．Ｆａｃｉｎｇｔｈｅｇｒｅａｔｃｈａｌｌｅｎｇｅｏｆｆｏｒｅｉｇｎｃｏｍｍｅｒｃｉａｌｂａｎｋ，ｉｔｉｓｎｅｃｅｓｓａｒｙｆｏｒｐｒａｃｔｉｃｅｏｆｃｏｍｍｅｒｃｉａｌｉｎｂａｎｋｉｎｔｏｏｕｒｃｏｕｎｔｒｙｔｏｓｔｕｄｙｔｈｅｉｒｔｈｅｏｒｙａｎｄａｎｄｂａｎｋ—ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇｏｒｄｅｒｓｕｍｍａｒｉｚｅｔｏｌｅａｒｎｔｈｅｉｒｖａｌｕａｂｌｅｂａｎｋｓ．ｏｆｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅ，ｔｈｅｒｅｆｏｒｅ，ｔｈｉｓｓｔｕｄｙｗｉｌｌｂｅｈｅｌｐｆｕｌＳｔｕｄｙｉｎｇｔｈｅｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓｏｆｔｈｅｒｅｆｏｒｍｂａｎｋｓｔｏｏｕｒｃｏｍｍｅｒｃｉａｌｆ．ｏｒｅｉ弘ｃｏｍｍｅｒｃｉａｌａｎｄａｎａｌｙｚｉｎｇｔｈｅｓｉｔｕａｔｉｏｎｓｏｎｃｏｍｍｅｒｃｉａｌｂａｎｋｓｉｎｃｈｉｎａ，ｔｈｉｓｐａｐｅｒｔｒｉｅｓｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｈ．ｕｃｔｕｒｅｔｏｇｉｖｅｓｏｍｅａｄｖｉｃｅｈｏｗｔｏｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒａｆｔｅｒｐｏｉｎｔｉｎｇｏｕｔｔｈｅｐｒｏｂｌｅｍｓａｆｒｏｍｉｎｎｅｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｄｅｐａｒｔｍｅｎｔＢａｓｅｄｔｈｅｏｒｙｏｎｏｎａｎｄｏｕｔｓｉｄｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｔｒｕｃｔｕｒｅ．ｔｈｉｓｔｒａｉｎｏｆｔｈｏｕｇｈｔ，ｔｈｉｓＰａｐｅｒｉｎｉｔｉａｌｌｙｇｉｖｅｓｂｒｉｅｆｉｎｔｒｏｄｕｃｔｉｏｎｔｏｓｏｍｅｂａｎｋｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇａｎｄｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｔｒｕｃｔｕｒｅａｎｄｐｏｉｎｔｓｏｕｔｔｈｅｉｍｐｏｒｔａｎｃｅＰａｐｅｒｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｎｄｔｈｅｗａｙｔｏｅｓｔａｂｌｉｓｈｔｈｅｐｒｏｐｅｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ．Ｆｕｒｔｈｅｒｍｏｒｅ，ｔｈｅａｎａｌｙｚｅｓｔｈｅｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓｏｆｏｕｒｆｏｒｅｉｇｎｃｏｍｍｅｒｃｉａｌｂａｎｋｓａｎｄｇｉｖｅｓｓｏｍｅａｄｖｉｃｅｔｏｔａｋｅｓｃｏｍｍｅｒｃｉａｌｂａｎｋｓｉｎｃｏｕｎｔｒｙｆｒｏｍｔｗｏａｓｉｍｐｏｒｔａｎｔａｓｐｅｃｔｓ．Ｆｉｎａｌｌｙ，ｔｈｉｓｐａｐｅｒａｎａｌｙｓｔ．ｃｏｍｍｅｒｃｉａｌｂａｎｋｏｆｃｈｉｎａＣＬＡＳＳＮＯ：Ｆ８３０．３ａｎｅｘａｍｐｌｅｔｏｈａｖｅａｕｓｅｆｕｌＫＥＹＷＯＲＤＳ：Ｃｏｍｍｅｒｃｉａｌｂａｎｋ；Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｔｒｕｃｔｕｒｅ；Ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ索引表１．１银行再造绩效………………………………………………………………２图２．１直线职能型组织结构……………………………………………………．．８图２．２事业部式组织结构………………………………………………………一９图２．３矩阵式组织结构……………………………………………………………１０图２．４组织结构的纵向划分……………………………………………………．．１１图３—１美联银行组织结构………………………………………………………．．１３图３．２荷兰银行ＵＳＢ组织结构图…………………………………………………２０图３．３荷兰银行的整体组织结构…………………………………………………２３图５．１总行层面组织部门的设置（据工行２００６年年报绘制）………………３７图５．２工商银行组织结构层次图（据工行２００６年年报绘制）………………３８学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。（保密的学位论文在解密后适用本授权说明）ｒ学位沦文作荐签孙Ｕ导师签名：∥￡签字日期：ｐ矿年髟卅钿咿签字日期：哆矿７嘶匕彬．∥＼儿叩，月∥独创性声明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研究成果，除了文中特王ｌ，ｌ／Ｊｎ以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。……躲铆ｕ黼期川年㈨旧致谢白驹过隙，寒暑几易，蓦然回首，往事如风。值论文定稿之际，感谢师友亲人之众恩。首先我要感谢北京交通大学，她一百多年来的底蕴提供了良好的学习氛围，让我可以从一草一木、一砖一瓦中感受到历史的沧桑；我要感谢经济管理学院，她十多年来形成的学风让我可以安静的坐下来，获得心灵的启迪和升华，重新体味人生中的大学时光。我要感谢我的导师赵坚教授，赵老师扎实的学术功底、敏锐的思维让我感受到大师风范，可以从他的一言一语中间体味管理的真谛和理论的魅力。赵老师治学为人均为学生之典范！我要感谢答辩委员会各位老师，他们的真知灼见，让我思路豁然开朗，使我的论文进一步完善。其次要感谢山东大学经济研究中心的苏剑博士、中科院电子研究所的华斌博士。在研究生学习期间，苏博士给予我很大的支持和帮助，特别是论文架构的推敲；华博士在技术上提供了很大的帮助，从他们身上我看到了一种乐于助人的高尚人格。在撰写论文期间，张海涛、张春、王锐、陈剑峰、杨燕羽、盛龙飞等同学在论文定稿阶段对我论文给予了热情帮助，在此向他们表达我的感激之情。在这里，我还要感谢各位同学，在这两年中教会了我很多东西，特别是他们的品格，在我的生命中留下了不可磨灭的印象。毕业话别，友谊长存！最重要的是我要感谢生命中最重要的父母、姐姐，他们多年无私的支持，让我专心完成我的学业！１引言１．１研究背景在研究生学习期间，作者曾参加过导师主持的“包商银行经营模式研究＂课题，主要负责对包商银行组织体系方面的分析研究。作为新型的城市商业银行，包商银行在迅速发展的过程中，不断根据环境的变化对银行部门的设置进行调整，力求改变原来按照职能设置的情况，并且已经建立微小企业信贷部、公司业务部、货币市场部等部门，不断进行组织优化，实现了准事业部制。另一方面，随着城市商业银行跨区经营步伐的加快，包商银行于２００８年４月在宁波设立分行，同时计划在北京设立分行。“麻雀虽小、五脏俱全＂，在原来信用社基础成立起来的包商银行有着我国商业银行共同的特点，而在组织结构方面的改革，也能体现我国商业银行的趋势。通过课题研究，作者搜集了国内外商业组织架构的资料，并且在调研中，掌握了大量的有关资料，对组织结构等方面有了一个全面的认识，对组织结构的研究也有了一定的基础。作者发现先进、合理的组织结构有利于银行的快速发展。银行要不断进行组织结构的再造来适应环境的变化，才能增强竞争力。目前我国商业银行实行统一法人体制下的分级授权经营，总的来说是“总行一分行一支行”类型的层次级组织结构。而对于每个层级内，部门设置则是按照职能进行划分设置。这种传统的组织体系，层级过多，并且以银行自我管理为中心，按照职能分工构建组织体系，往往造成流程分割。在金融竞争日益市场化、金融产品日益复杂化和组合化、客户需求日益个性化的发展趋势下，原有的组织就越来越不能适应竞争的变化，不能依据客户的差异提供有区别的服务，有必要进行组织结构的改革。合理的银行组织结构是银行发展的需要。组织结构再造是银行再造的重要组成部分。２０世纪９０年代美国银行界提出了银行再造１这一理念，银行再造其实质是一种银行经营战略的再适应。它要求银行扬弃过去的职能型分工，借助现代信息１银行再造的概念来源于企业再造的概念。银行再造是指商业银行充分借助现代信息技术，以业务流程改革为核心，以满足客户需要为目的，突破传统的“职能分工”概念，通过辩识、分解、评估业务流程中的各个环节，对不必要的做出删除、压缩、整合、外包的改革，按有利于开发客户要求来重新设计业务流程，重新组合组织架构，重新改造经营管理模式，以期在成本、质量、顾客满意度和反应速度等方面有所突破。技术，重新设计银行的管理模式和业务流程，从而为银行实行科学的“减肥”，获得可持续的竞争优势。根据美国银行再造专家ＰａｕｌＨ．Ａｌｌｅｎ统计，从１９８０蛰Ｊ１９９６年，美国平均每年有１３家大银行实施银行再造计划，再造后银行的资产收益率从原来的１％提高１．５％，资本收益率则从原来的１４％上升到２０％，而平均效率比率（成本／收入）从６３％下降Ｎ５０％～５５％。事实证明，银行再造能减掉传统业务流程很多不必要的工作，从而不仅可以极大地节省成本，而且还可以使银行日常管理工作流程化，银行组织系统将更具柔性，并能满足客户不断提高的服务要求。表１－１银行再造绩效２Ｔａｂ．１－１ＲｅｓｕｌｔｏｆＢａｎｋＲｅ．ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ市场的变化和全球化竞争引发银行的变革，面对竞争越来越激烈的外部环境，我国商业银行要以客户为中心，改革现有银行的业务流程，实现组织结构再造，才能在速度、质量、成本、服务等各项指标上取得显著的改善，提高核心竞争力，才能实现可持续发展。１．２文献综述国外有关银行再造的文献综述１．２．１银行再造研究最初起源于对银行经营变革的研究。从２０世纪６０年代起，金融自由化、金融证券化等对商业银行经营不利影响开始呈现，许多传统的银行经营思想、观念和理论开始难以解决经营中新的困惑，人们便不断寻求各种新的经营思想、观念和理论。这种新的经营思想涉及面极广，有的关注组织结构，有的关注成本控制，有的关注经营策略，各自较为独立，形成多种价值取向，产生了朝各个方向发展的可能性。进入２０世纪８０年代后，研究呈现综合性、多元化趋势，也取得了一些有益的成果。进入２０世纪９０年代以后，对银行再造的研究逐２柳星，‘银行再造》，１７￣１８页，中国人民大学出版社，２００５２步明显增多，开始进入成长时期。１９９２年，乔治·Ｍ·博伦巴克尔（ＧｅｏｒｇｅＭ．Ｂｏｌｌｅｎｂａｃｈｅｒ）发表了《再造金融流程》一文，系统阐述了银行流程再造的内涵，掀起了银行再造研究的热潮，同时，有大量的咨询机构参与银行再造活动。１９９３年，帕尔·Ｆ·詹诺（Ｐａｌｌ阐述了银行如何进行定价以实现利润的新增长。Ｆ．Ｊａｎｎｏ）１９９５年，约翰·Ｈ·沃尔法思（ＪｏｈｎＨ．Ｗｏｌｆａｒｔｈ）和保罗·Ｈ·艾伦（ＰａｕｌＨ．Ａｌｌｅｎ）先后发表文章。沃尔法思提出要区分银行再造与其他变革理论，认为应专注于流程再造以避免对再造的滥用；艾伦则指出银行再造虽然着眼于流程再造，但如果银行的思维方式、组织结构、员工技能、权利分配、价值观和管理制度等因素没有随之进行重大改变，再造是无法成功的，从而在理论研究上达到了新的高度，并不断有一些新的研究成果涌现。１９９８年，美国的古德斯坦（Ｇｏｏｄｓｔｅｉｎ）首次倡导从工作系统着手来提高银行的经营绩效，成为“业务流程再造”的最初论文探索者。２０００年，ＰｈｉｌＭｉｄｄｌｅｔｏｎ的《新革命》也对跨越组织边界的第二代战略再造进行了总结和探索。与此同时，一批ＩＴ专家从信息化角度的研究也丰富和深化了对银行再造的分析研究，如ＪａｍｅｓＥｓｓｉｎｇｅｒ的所著的《虚拟银行革命：客户、银行与未来》一书，对于虚拟银行业正在经历的有关变革以及在业务中如何运用变位等问题进行了详细的分析。１．２．２国内有关银行再造的文献综述国内有关银行再造的文献较少，研究论文散见于各类学术期刊，多属于经验型的描述和总结，缺少实证型研究。有关再造的著作屈指可数，和期刊类论文比较，它们更富系统性，研究的视角相对要全面一些，下面主要对有关著作加以说明。金运、陈辛（２０００）所著的《银行再造：浦发银行重组上市的探索与前瞻》，结合浦发银行的重组与上市经历，对商业银行股份制改革以及商业银行上市方面的问题进行了积极的探索，对准备进行股份制改造的国有商业银行具有一定的参考意义。田晓军（２００２）所著的《银行再造》，将银行再造的概念从内涵到外延进行了界定。他认为，流程的本质性变革是银行再造的内涵之所在，流程再造是银行再造的核心使命。作者对再造的演进过程及其理论基础进行了分析，在此基础上对银行再造的设计作了深入的阐述，并对西方银行业的再造与中国银行业的集约化经营作了比较研究，指出了我国银行业经营变革的方向。３刘桂平（２００２）所著的《中国商业银行再造》一书，对如何构建商业银行微观运行机制进行了研究，作者将银行再造的主要内容界定为业务流程再造、组织结构再造和经营范围再造，他认为，业务流程再造是核心，组织结构再造是关键，经营范围再造是完成了业务流程再造和组织结构再造、银行竞争力提高之后的一种必然趋势。书中对企业再造理论的脉络进行了整理，对我国商业银行再造进行了有益的探索。聂叶（２００４）所著的《银行再造：理论与实践》一书，其研究的重点不在于对银行流程再造的具体设计，而在于阐明一种再造的管理理念。她突出了管理再造的重要性，指出管理再造是银行再造的保障，业务流程再造应以客户价值最大化和银行收入增长最大化作为银行价值最大化的前提，来寻求不同利益相关者的利益平衡。张民（２００４）在《现代商业银行管理再造》一书中指出银行再造可以提高国有商业银行的国际竞争力，他认为业务流程再造是商业银行再造的核心使命，风险控制流程再造是实现价值最大化的必要防线。高亮（２００５）所著的《商业银行业务流程再造的实证研究》，他从银行定价体系再造、银行信贷流程再造、个人银行业务流程再造、直接银行业务等四个方面对银行再造方案进行了一般性分析，在此基础上，重点选取了我国当前业务流程再造实践较为成功的招商银行作为蓝本，通过对其个人银行业务和直接银行业务再造方案进行实证分析，为我国商业银行如何进行个人银行业务和直接银行业务再造提出具体实施方案，为我国商业银行业务流程再造的实践，提供有参考价值的对策建议。陈茜（２００６）所著的《中国商业银行业务流程与组织结构再造》，书中把银行业务流程分前台流程、中台流程和后台流程三阶段进行再造，提出在银行业务流程再造实施过程中，以价值链分析为核心是再造的关键。１．２．３文献评述上述研究说明有关银行再造的问题得到学术界的高度重视，其研究成果能为我国银行再造提供新的思路，也为本文提供必要的理论基础。但是，已有的研究成果，在分析重点、研究内容上都存在一些不足和缺陷：第一，从银行再造的研究历史过程上看，首先重视了银行再造的重要性，涉及到银行再造的各方面，接着把业务流程再造作为再造的核心进行深入研究，而对银行再造的其它方面只是粗略说明，没有进行详细介绍，缺少专门对组织结构再造的综述，而组织结构也是影响银行发展的重要因素，缺少组织结构研究就使银行再造没有了系统性；第４二，很多文献强调了银行流程再造的关键，但是组织结构再造是业务流程再造的保障，没有合理的组织结构，业务流程的再造也会收到很大限制，从而不能发挥业务流程再造的效果。本文试图在银行组织再造上给原有文献提供～个有益的补充。１．３论文结构本文从银行再造出发，分析论证了银行组织结构再造在银行发展中的重要性和国外商业银行组织结构的特点，通过借鉴国外银行组织特点和分析我国银行存在的问题，给我国商业银行组织结构再造提出建议。论文的结构安排如下：第一部分为引言，主要对研究背景进行阐述，然后对银行再造的文献进行综述；第二部分对组织结构的概念进行界定，进一步介绍了组织结构的重要性、组织结构的设计以及银行组织结构几种类型；第三部分主要介绍了国外一些先进银行组织结构特点，从中得出一些有益的借鉴；第四部分从组织结构部门和组织结构层次两方面，分析我国商业银行组织的特点，提出了商业银行组织再造的原则要求和具体的措施，并指出商业银行再造是一个系统工程，要做好商业银行组织再造，必须充分考虑相关要素，结合一些配套的措施；第五部分在前几章的基础上，以我国商业银行中具有代表性的工商银行为例，对银行组织再造进行了实证分析，并在借鉴他人研究的基础上，对其组织再造提出一些建议；第六部分为本文的结论。１．４新颖之处首先，在原有银行再造的理论基础上，本文把银行再造系统中的组织再造作为重点研究对象，强调了组织结构再造在银行再造中的重要作用。其次，文章总结国外商业银行组织结构的特点，从组织结构部门和组织结构层次两个方面分析了我国商业银行现有组织结构的弊端，并从这两方面给我国商业银行组织结构提出相应的措施建议：在组织结构部门上，按照业务线设置有关组织部门：在组织结构层次上，按照区域经济设置银行分支机构，实行扁平化管理。５２组织结构相关理论２．１组织结构定义组织结构是指两个以上的具有特定活动能力的人或组织，为实现共同追求的目标，按照一定的规律与规则、特定的结构与关系体系（如时空的、职权的、目标的等）组合而成的、得到社会认可的、可以利用其他各种资源进行团体性、创造性协作活动的集体、过程或系统。组织结构的定义包含三方面的关键因素：第一，组织结构决定了组织中的正式报告关系，包括职权层次级的数目和主管人员的方式；第二，组织结构确定了将个体组合部门、部门再组合成整个组织的方式；第三，组织结构包含了确保跨部门沟通、协作与力量整合的制度设计。以上三个要素涉及了组织的纵横方向，具体来说，第一个和第二个要素规定了组织之间的结构框架，可以看成是纵向的层级；第三个要素则是关于组织成员之间相互联系的关系，可以看成是横向的关系，一个好的组织关系应该可以使组织内的成员在必要的时间和地点通过横向的关系进行信息和资料的共享。２．２组织结构的设计组织结构是达到经营绩效和成果的手段。公司组织结构是否合理，对于公司的发展与生存起着至关重要的作用。对于各层管理人员来说，在一个结构设计良好的公司中工作，能保持较高的效率，并且能充分显示其才能，使公司的各项业务活动更顺利地进行，进而提高公司的效率；而在一个结构紊乱、职责不明的公司工作，其工作绩效就很难保持在一个较高的状态，结果往往变成：由于职责不清，管理人员无所适从，对公司产生失望乃至不满情绪，最终是公司效率低下，人员纷纷离开。在讨论组织结构的时候，必须同时考虑需要哪一种结构，以及应该如何建立这种结构。这两个问题都很重要，只有当企业能够系统地回答这两个问题时，才能建立起健全、有效持久的组织结构。２．２．１经营目标分析６任何针对组织的分析必须先作经营分析。讨论组织结构要弄明白企业经营目标。一般来说，通过三种方法可以找出达到经营目标所需的结构：活动分析、决策分析和关系分析。３（一）活动分析企业应该先弄清楚究竟需要哪些活动，才能达到经营目标。不去分析企业实际需要的活动，而只以典型的企业的组织结构取而代之，反映了危险的怠惰心理，结果将事倍功半。只有经过完整细密的活动分析，才能理清必须完成哪些工作，应该把哪些工作归为一类，以及每一项活动在组织结构中有何重要性。（二）决策分析要区分各种决策的权责，首先必须根据决策的种类和性质加以归类。有三种基本特性决定了企业决策的本质。第一，决策的未来性。这个决策需要公司承诺多遥远的未来？在多短的时间内能扭转决策？第二，这个决策对公司其他职能、其他领域或企业整体的影响有多大，如果决策只会影响一个部门，那么可以把它归到最低的决策层级。第三，根据决策是经常性决策还是特殊性决策来归类。（三）关系分析在界定管理者的职务时，必须预先分析和建立起下对上的关系。此外，还必须分析横向关系。只有很好地分析工作中的各种关系，才能做出明智而成功的人事安排。２．２．２组织结构建立组织结构的设计需要满足三个基本条件：（一）管理机构在组织上必须以绩效为目标。组织结构必须尽可能将企业的努力引导到正确的绩效上。（二）组织结构要使管理工作的层次尽可能少，建立尽可能简单的指挥系统。管理层次每多一个都会使取得共同方向和相互了解更加困难，每多一个层次都会使目标受到歪曲和把注意力引到错误的方向。任何一个企业不管组织得多么好，增加层次总是一个严重的问题；如果没有键全的组织原则，管理层次只会不断增加。（三）组织结构必须能够培育和检验未来的高层管理者。３德鲁克，‘管理的实践》，１６１～１６７页，机械工业出版社，２００６７为了满足这些要求，组织结构必须运用这两个原则或其中之～：企业必须尽可能整合所有活动，把各种活动组织为独立自主的产品事业，各自有自己的市场和产品，同时自负盈亏；在这个原则行不通的地方，则必须设立一些整合的单位，对企业生产过程的主要阶段，负起最大责任。２．３银行组织结构２．３．１组织结构的基本类型商业银行的组织结构也要符合一般企业组织结构建立的条件和原则，一般有直线职能式、事业部式、矩阵式三种类型。（一）职能式组织结构所谓职能式组织结构就是把组织中从事相似职能的人归集到一个部门，它以职能为导向加以扩展。这种以职能型为主要形式的组织，试图将从事相似工作的专家集中在一起，以便在劳动分工、专业化中取得效率。商业银行在成立之初，规模一般较小，基本上采用职能式组织结构。这种结构将商业银行需要从事的主要活动或需要执行的主要功能分成不同的部门。如可根据其业务本身的需要，将部门划分为财务管理部、风险管理部、资金营运部和市场营销部等。行长财务管理部风险控制部资金运营部市场营销部图２－ｌ直线职能型组织结构Ｆｉｇ．２—１ＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎＳ仃ｕｃｔｌｌｒｅｏｆＬｉｎｅａｒ－ｆｕｎｃｔｉｏｎ在这种组织结构中，部门问的协调、信息的交流可由组织的最高层（行长）出面负责。行长之下，可根据职能部门的设置，设立部门总经理，由其负责每个职能部门的日常经营管理，但决策权依然集中在行长手中，各个职能部门实行由上至下的垂直式的统一指挥。其优点是决策权高度集中，分工明确，信息交流迅速，决策效率高，有利于风险控制。缺点是权力过分集中会影响基层单位和员工的积极性和主动性。对于规模较大的银行而言，这种高度集权式的组织结构显然不适用。８（二）事业部式组织结构所谓事业部式的组织结构是指组织结构依据产品、客户或地区划分成若干事业部，总部从日常事务中脱离出来，只负责总体的决策，而每一个事业部都是相对自治的独立分部，事业部负责人对其事业部的绩效负责，每个事业部都充分拥有战略和经营决策的权力，并包含财务、营销、生产、研发等功能，每个事业部相当于是一个大组织内部的自治公司，通俗地说就是“行中行’’。图２－２事业部式组织结构Ｆｉｇ．２－２ＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎＳｔｒｕｃｔｕｒｅｏｆＤｅｐａｒｔｍｅｎｔ当现代商业银行的规模发展到一定程度后，一般都会采用事业部式的组织结构。其特点是，在最高管理层统一领导下，将整个组织划分为若干个事业部，各事业部都实行相对独立经营，独立核算，拥有高度的自主经营权。事业部的设置可以根据商业银行所提供的产品和服务，或服务对象，或服务地区等。比如，一个资产规模较大的银行，一般经营比较多的产品种类，既包括存贷款类，又包括证券交易类和保险类等，在进行组织结构设计时，即可根据产品特性的不同，设立相应的事业部，每个事业部负责某项产品的经营。采用这种组织结构的商业银行，每个事业部都是从事某一类业务的“专卖店”，他们相对独立，只要能独立完成银行最高层下达的经营目标即可，其经营计划和预算的指定都有很大的自主性，是一个相对独立的“利润中心”，但它还依赖银行总体协调委员会来进行事业部之间资源和权利的分配和协调工作。事业部结构使银行最高层摆脱了日常的经营管理，能集中抓好战略决策，而各事业部自成系统（内设相关部门），可以发挥灵活性、主动性和创造性，有利于银行内部战略管理和日常管理的分工，提高经营效率。同时，各事业部之间相互比较和竞争，有利于内部激励机制的建立。事业部式组织结构的优点是特别适合于市场环境变化、竞争十分激烈的情况，但是其缺陷也十分明显：即各事业部权限过大，不利于总部的整体控制；事业部之间机构重复，增加了银行管理成本；各事业部考虑问题往往从本部出发，过分分权，缺乏规模经济效应形成的基础，事业部之间信息沟通较少，协调有一定难度，易使银行整体利益的实现受到影响。９（三）矩阵式组织结构所谓矩阵式结构是在事业部制的基础上吸收职能制结构纵向的职能专业化优势，在横向的每个事业部中加入纵向的各个职能部门坐标，从而形成～种职能部门化和项目部门化相互交织的矩阵。这种结构兼顾了前面两种类型组织结构的特点。图２—３矩阵式组织结构Ｆｉｇ．２－３ＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎＳｔｒｕｃｔｕｒｅｏｆＭａｔｒｉｘ矩阵式组织结构是企业在适应复杂、动态环境的过程中对组织结构进行创新的结果。在复杂、动态环境中工作的管理人员在进行决策时会面临许多不确定因素，常常发现自己所处的环境充满变化，对这些变化无法简单地回答，往往有一些新的、变化着的问题需要迅速处理，这些问题需要多种类型的专业判断和技术知识。由此可以看出，矩阵式结构比较能够适合复杂、动态的经营环境，商业银行在组织结构设计中尽可能减少管理层次，加强业务部门之间的联动反应和业务处理能力成为至关重要的因素。然而，矩阵式结构也有其先天的缺陷：在这种结构中，员工受到来自职能部门和业务部门的双重领导，这需要不同部门之间的信息和权利共享，对部门间协调要求较高，同时对员工的要求也较高；在矩阵式管理结构下，由于人员变动频繁，人事关系、报告路线不稳定，会削弱组织的稳定性。这些缺点如果不能加以有效控制、适当防范的话，对银行的破坏力也不容忽视。２．３．２组织结构层次的划分１０根据纵向层次的设置，组织的层次为组织最高管理者提供了通过职权等级链的逐层直接监督来控制和协调组织活动的有力手段。根据纵向层次设置的多寡，组织可以区分为高耸和扁平两种形态，如图２．３所示。高耸犁组织扁平型组织图２＿４组织结构的纵向划分Ｆｉｇ．２－３ＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎＳｔｒｕｃｔｕｒｅｆｒｏｍＶｅｒｔｉｃａｌＡｓｐｅｃｔ２．３．３银行组织结构再造虽然目前的金融理论界对银行再造、银行业务流程再造都有深入的研究，但是都没有深入探讨过商业银行组织结构再造。在综合研究银行再造，银行流程再造的理论基础上，笔者对商业银行组织结构再造进行了归纳总结。商业银行组织结构再造是指以业务流程再造为出发点，充分依托现代信息技术，对商业银行实施重新组合组织要素，从而使商业银行真正成为以市场为导向、有序竞争的市场主体。银行的组织结构再造可从部门设置和层次设置来考虑。所谓部门设置主要指同一层面的内部管理部门及业务部门的设置，是从横向角度考虑；而层次设置主要是指银行所属机构在空间的分布和管理层次，是从纵向方面考虑。银行的组织结构再造是银行再造中一个关键环节。业务流程再造离不开组织结构再造，组织结构再造是实施业务流程再造的保障。银行业务再造是银行再造的核心；银行业务流程再造后其作用的发挥也受到组织结构的制约，如果不对银行原有的组织结构进行再造，会阻碍了信息在银行内部的顺畅流转，阻碍银行业务流程再造的效果。３国外银行组织结构研究及启示２０世纪８０年代以前，由于信息技术和金融管制的限制，西方商业银行的组织结构模式一般是总行以职能型架构为主，分支行是“块块”形式为主。总行按照业务和职能划分部门，各分行也采取与总行相类似的结构，大多数分支机构“麻雀虽小，五脏俱全”。这种模式下，分行主要负责人集行政管理权与业务管理权于一身；总行对分行下达经营指标和考核都是以分行整体来进行的，分行既是成本中心，也是利润中心。２０世纪８０年代初，西方国家金融管制放松，金融业的竞争日益加剧，非银行金融机构纷纷设立，金融创新层出不穷，商业银行的黄金时代一去不复返。西方商业银行面对巨大的生存压力，纷纷借鉴西方企业组织结构变革所取得的成功经验，开始探索银行业摆脱困境的道路。传统的“职能型＂的总分行制逐步为事业部制的组织结构所替代，即在一个大的银行内部，分列出不同类型的部门自成独立体系。许多欧洲商业银行按照不同的产品部门设立批发性业务部门、个人业务部门、投资银行业务部门等，它们均相对独立地存在、自成体系。２０世纪９０年代以来，一些跨国性的商业银行依据“客户导向’’原则，重新设计并调整其组织结构，进行了新一轮银行组织体系的创新。较为普遍的做法是采用“矩阵型’’组织形式，把商业银行业务及管理划分为管理部门、业务部门和支持部门，三类不同部门采用不同的管理原则和控制方法。在财务、人事、内部审计及风险管理等综合性与全局性兼具的职能部门，实行集中式管理，其职能由总行直接行使，通过“业务处理中心化”从制度上保证银行稳健经营。银行的业务如何组织、部门如何设置，常见的依据是按地区或业务系统来组织和推动。前者是一种以分行为运作中心的管理模式，后者是一种以总行部门为运行和指挥中心的管理模式。过去的银行业，无论是欧洲还是美洲或者亚洲，几乎无一例外地以地区为中心、以分行为主导，而现在的趋势则与原来不同，改变为以业务为主线，强调银行的系统管理，分行的职能被大大弱化，总行业务部门的管理则得到极大的强化。３．１美联银行任何银行组织都会通过一定的结构形式固化业务流程、管理流程及资源配置，合理的组织结构是优化资源配置和提高管理效能的基础。美联银行在美国是总资产排名第四的商业银行。与美国的其他大商业银行一样，美联银行也是经过多次１２兼并重组和多年的整合优化，才形成了现在的经营规模和组织结构。这种组织体系，以总行为主体，以业务部门为中心，围绕客户、市场、效益三方面高效率地配置各种资源，以此实现银行的经营目标，促进业绩水平的提升。其整体组织结构图如图３．１所示。董事会ｌｌｌＣＥＯＩｌ业务部Ｉ管理控制部。丁服务支持部门ｌ』．』资本业务管理部经纪人事务公司和．Ｌ』普通银行部财务业务管理部上』．上上财务部风险管理部』．法律事务部』法律事务部』法律事务部投行部人力资源部法律事务部国区国网ＡＴ外分行域分行内分行Ｍ络银行图３－１美联银行组织结构Ｆｉｇ．３－１ＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎＳｔｒｕｃｔｕｒｅｏｆＷａｃｈｏｖｉａＢａｎｋ３．１．１美联银行部门设置（一）总行作为全行业务经营的重心建立经营管理功能强大的总行有利于缩短管理战线，提高经营层次，取得规模效应，有利于加强有效控制。美联银行高度重视总行的功能建设，已经形成了以总行为主体的经营管理模式，集中全行优势资源强化总行的直接经营功能，除了分行的营销渠道功能外，其他经营管理功能原则上都已经按集中化的要求上收到总行。１、总行是全行的战略管理、政策制定和公司治理中心战略管理是银行管理的最高层次，它包括战略拟定、决策制定等方面。美联银行所有经营管理战略、政策以及公司治理的各种制度，都由董事会和总行管理层设计，主要在总行层面做出部署安排，确保业务经营健康发展，维护股东、客１３户、员工和社区的合法权益。为了不断增强全行整体竞争力，实现可持续发展，所有战略行动包括并购计划、功能创新、经营结构调整、新市场开拓及市场筹资等都由总行各部门负责实施。董事会、管理层与银行利益相关者构成了总行的基本治理结构。由此形成了三个环节的治理工作：一是履行法人职责：二是实施董事会决议，进行有效控制活动；三是提升业绩，处理好与相关利益者的关系。２、总行是全行业务经营中心对大部分业务逐步实现由总行集中经营，重点客户由总行业务部门直接营销和服务，业务产品由总行统一开发，核心业务由总行专业化经营，后台业务由总行集中处理，所有客户的基本信息由总行集中管理，并建立了统一的客户服务中心。当然，这种集中并不是在地理概念上集中于总部。实际上，美联银行的一些部门和团队分散在美国各地，但他们都是总行直接经营的组成部分。从严格意义上讲，美联银行这种部门管理分支机构的体制已不是以直线职能为基础的总分行体制，而是以总行各业务部门为中心的事业部体制，各业务部门是基本经营单位和核算单位，在业务经营中发挥决定性作用。３、总行是全行的监督保障和资源配置中心财务管理、风险管理、科技服务、法律保障、人力资源管理、营销支持和社区事务等监督保障职能，全都集中到了总行一个层次。与此相适应，为了实现全行资源的优化配置，强化风险管理，美联银行上收了资源分配权和信贷审批权，实现了由总行集中审批，总行对风险都具有强大的监控能力。同时，最大限度地集中人、财、物等资源分配权限，实现了按部门统一核算，统一预算管理，统一费用帐户管理，统一采购管理，统一固定资产管理，统一内部资金管理。此外，所有支持部门的人员由总行统一管理，集中人才，提供高水平的支持服务。４、现代信息技术的发展使总行的作用更加突出科技的进步使银行业务处理、客户服务管理决策等领域发生了革命性的变化。业务集中处理、金融产品集中营销、对客户跨时空集中服务、风险集中控制以及科学决策系统建设等都已成为现实。随着电子商务和电子银行业务的发展，部分传统分行的功能被逐渐替代，总行直接经营的比重还将会增加。信息技术使传统管理幅度原则正在被信息沟通幅度原则所替代，美联银行已删减了多余的中间管理层，这种扁平化的结构使总行变成了多功能的经营管理机构，而分支机构只不过是单一的营销渠道。（二）业务部门是基本经营单位传统的以分行为利润重心的体制使总分行管理结构和管理功能相同，管理流程不合理，总行所有的决策都要经过几个层次的传递，各分行先分散后集中，先多样化后统一标准，大量重复劳动，资源重复配置，严重地制约着经营管理效率１４的提高。而美联银行设计了以总行为主体的经营结构，总行是全行业务经营的重心，部门是整个银行集团的基本组成单位，按性质可分为业务经营部门和管理支持部门，并以此构成了矩阵式利润中心体制，这种体制彻底改变了按地区和分支机构设立利润中心的弊端。１、部门设置的基本原则一是精简高效。按精简结构的原则，凡是能由一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多人去管理，功能互补性的岗位也尽可能整合在一个部门。这样可避免部门过多、管理关系复杂、协调难度大、前后台配合难等问题。二是按客户对全行效益的贡献度和市场前景划分业务经营部门。部门的设置要求以业务经营为中心，必须突出战略重点，对不同的客户线和产品线进行有效整合。一方面，不同客户对银行服务的要求不同，对银行的重要性也不一样，个人客户可以分为一般个人客户和高价值个人客户，公司和机构客户可分为中小客户和大客户；另一方面，只有市场竞争力强、对全行效益有决定性影响的业务线才能成为单独的一级部门。一有以下业务部（事业群）：普通银行部、公司和投资银行部、资本业务管理部、财富业务管理部。三是支持部门要围绕资源配置、风险控制、科技服务和市场营销等主要辅助功能来设计。２、业务部门的构成突出业务部门在经营管理中的主体性，实行事业部制的独立核算并相应享有人、财、物等资源的分配决策权，并在符合全行政策要求的前提下可以制定本部门的政策。这种业务中心型的组织结构，把以业务经营为中心的原则落实到体制、流程、利益与资源分配之中。（１）资本管理部。设立了证券经纪、投资产品管理、退休金管理、公司与机构信托、保险等经营管理团队。（２）公司和投资银行部。以大公司和机构客户为服务对象，提供全方位的资本筹集、证券市场的咨询服务，通过长期的伙伴关系，在客户生命周期的每一个阶段为其传递资本和战略理念。设立了公司信贷、投资银行、固定收入、专业金融、资本融资、产权资本市场、资金服务、国际业务、产权联结产品和客户服务等经营管理团队。（３）普通银行部。美联银行是美国东海岸最大的零售银行。普通银行部负责经营和管理零售业务，为一般个人客户及中小企业服务，提供存贷款产品和商业性房地产解决方案以及通过美联分行的前台为客户提供投资产品。在总部设立了零售信贷、社区银行、零售存款与支付、中小企业银行、交易商金融服务、优质服务管理以及房地产融资等经营管理团队。１５（４）财富管理部。即私人银行业务部，通过以团队小组为基础的模式，为高价值私人客户提供综合服务。设立了财富管理投资、个人信托、商业保险、慈善服务、理财规划、客户战略与执行、客户伙伴等经营管理团队。３、支持部门美联银行的７个支持部门可分为两大类。一是管理控制部门，二是服务支持部门。支持部门真Ｊ下做到了以业务经营为中心，一方面寓管理于服务过程之中，使前后台关系更加协调，另一方面以业务部门为生存发展的基础，把自己的工作为一产品向业务部门推销，而且要使业务部门满意。３．１．２美联银行分支结构体制美联银行高度重视分支网络建设，拥有６家区域分行、２６００家分行、３３００家经纪人事务所、４７００台ＡＴＭ，同时，还建设了行业领先的多功能网络银行。其中，区域分行、国内分行和ＡＴＭ由普通银行部管理，国外分行由公司和投资银行部管理，经纪人事务所由资本管理部管理，网络银行由ＩＴ部门管理。４（一）普通银行部派出区域分行区域分行是普通银行部总部的组成机构，但分别派驻在相关各州。一是负责管理和考核本区域内的所有分行，实施普通银行部制定的战略和计划；二是统一处理与监管部门的关系；三是协调分行之间的关系，并负责对分行人员进行必要的业务培训和业务指导；四是集中管理中小公司客户营销人员，实现销售人员本地化。除了一些州可单独设立区域分行外，一般来讲区域分行应跨州设立。每家区域分行的人员控制在２０人以内，区域分行内部不设部门，只设管理岗位，如服务领导、服务指导、零售银行指导、实行个人负责制。（二）区域分行管理国内分行国内分行又称为金融中心，大部分位于市场资源丰富地区。如美联银行在费城地区就设立了６０多家分行，属于分行密集区。每家分行配备一名行长，两名销售人员，３—８位出纳员，客户多的分行还可以配一名大堂经理，如有需要还可为几家分行配一名证券经纪人。主要履行营销职能，基本上没有经营管理的决策权和资源分配权。（三）公司和投资银行部管理海外分支机构美联银行一直采取谨慎的国际业务发展战略，主要经营金融同业业务、进出口贸易业务和政府机构业务。相对而言，其国际业务规模不大。在跨国经营方面，４李志成，‘美联银行的组织结构和管理结构》，农村金融研究，２００４．５１６美联银行拥有５家国外分行和３２个国外代表处。由于国际部门是公司和投资银行部的附属团队，而国外分行和代表处直接向国际部报告，因此海外分支机构是公司和投资银行部的附属机构。（四）资本管理部管理经纪人事务所美国人非常认可具有证券经营功能的金融机构，美联银行作为一家多功能银行，高度重视投资产品营销网络建设，他们与著名的宝德信金融集团（ＰｒｕｄｅｎｔｉａｌＦｉｎａｎｃｉａｌ）联合成立了美联证券公司，专门从事零售经纪业务。在美国的４９个州都有了分销机构。３．１．３美联银行组织结构的高效率管理（一）董事会在美联银行的公司治理结构中，由董事会和各种委员会等组成的独立监管是最重要的一环。董事会具有很强的权威性，一方面必须保证公司治理的有效性，完善银行的各种政策，把握银行的发展方向；另一方面，要监督银行的合规情况、风险情况和效益情况。在美联银行，董事会成员除了ＣＥＯ外全部由独立董事组成，这些成员来自不同的团体（包括著名企业或机构的高级管理人员）且持有多元化观点，而且他们还具有人力资源管理、科技、风险控制等领域的经验，董事会下设有很多综合委员会和专业委员会。（二）管理决策机构各级集体决策机构由本级负责人和下一级负责人组成，以形成必要的制约机制。在美联银行的执行层次，经营委员会是最重要的集体决策机构，负责讨论重大事项和协调各部门工作，其成员由董事会主席兼首席执行官（ＣＥＯ）和所有１１个部门领导人组成。高级管理团队由ＣＥＯ、首席财务管理官、首席风险管理官、首席信息管理官和法律顾问组成，负责制定重大方针政策，履行计划、组织、指挥、协调、控制等管理决策职能。各业务部门要按照全行方针政策的要求，根据各自的具体情况制定相应的实施策略。业务部门有资源分配权，但资源分配政策的制定权和资源分配过程中的审批权则由支持部门掌握。（三）管理岗位的单一负责人制度各层次管理岗位不设副职，大、小部门、分行及其他团队均由一人负责。各层次的管理岗位不存在“副职分管＂角色，打破了官僚体制。美联银行有两种头衔，一种是有实权的功能头衔，是具有领导地位的人员。这种职务头衔一般分为５个层次，按职务从大到小依次为ＣＥＯ，总行１１个部门的领导，部门内部团队负责人，团队内部分组负责人及其他管理人员。另一种是公司头衔，几乎所有管理人１７员都可根据能力大小得到这种没有实际权力的头衔。（四）明确的报告制度在美联银行内部，所有机构、所有员工都有确定的报告单位和报告人，而且要向全行公示。总行所有１１个部门的负责人直接向ＣＥＯ报告。分支机构向归口管理部门报告，派驻人员向原派出单位报告。明确的报告制度使管理关系非常清晰，每个人都知道自己对谁负责，被谁雇佣，被谁考核，遇到问题应该向谁请示。（五）支持人员派驻制为了充分发挥后台支持作用，支持部门要根据风险控制、服务支持和提高效率的需要在业务部门建立人员派驻制，派驻人员参与业务经营的全过程，在有关业务决策方面还拥有发言权，并与业务部门共同承担责任。业务部门所需人力资源管理、风险管理、财务管理法律、ＩＴ、营销等领域的支持人员全部由相关支持部门派驻。这些领域的工作由业务部门提出有关要求，派驻团队负责具体实施。支持部门之间也要根据需要相互派驻人员，互相监督。建立人员派驻制有以下几个优点：一是有利于使经营与管理有机融合做到管理、服务和监督实时化，保证各项政策和规章制度全面实施；二是有利于对特定对象或特定领域实行专业化管理，派驻人员不仅要精通自身的业务，还必须熟悉派驻部门的各种情况；三是派驻人员不受业务部门的利益约束，有利于强化内控，提高业务经营管理的透明度。（六）部门直接管理子公司美联银行拥有一批子公司，尽管经营规模都不大，但涉及银行、保险和证券等许多领域。这些子公司存在的目的，或是为了拥有某一业务的特许经营权，或是为了保持某一业务的品牌，或是为了合理避税。对这些子公司的管理内外有别，对外保持独立公司的形式，具备独立法人的所有要素，在内部则与其他团队一样，按照一级法人要求归口相关部门管理。３．２荷兰银行银行业务发展的核心内容有三部分：地域、产品和客户。银行的组织结构和内部管理的主要内容之一即是处理这三者之间的关系。相应地，银行，特别是跨国和全球业务银行，通常采取三种类型的组织结构：地区型、产品型和客户型。虽然不同的市场对这几种结构各有侧重，但就历史发展的总体趋势来看，这种组织结构在近几十年来，随着市场环境的变化，经历了一个从地域型，产品型，向客户型的演变过程。ｌ、地区型组织结构。按世界主要地区设置机构，有利于集中开发各个地区市场。它对产品种类和客户需求相对单一，而业务的市场地域差异较大的银行较为适用。２、产品型组织结构。按银行业务、产品，如信用证、外汇、信贷等为中心划分部门。有利于形成某些特定产品、业务的专长。它对市场地域和客户差异相对较小，而产品复杂的银行较为适用。３、客户型组织结构。这种结构结合了地区型与产品型的优点，同时又克服了它们的缺陷。所谓客户型，是根据目标市场的需要来组织、结构并提供服务，而具体的产品、业务只是满足客户需求，解决客户问题，为提供服务而采用的工具、手段。银行越来越认识到，要想在今后激烈的竞争中取胜，必须采取更加能够有效满足客户需求的组织结构。所以客户型组织结构代表了银行的方向。但客户型结构毕竟是一种新型和更加复杂的高级组织形式，这种组织结构方便了客户，却给银行推出了严峻挑战，它对管理、人才及技术设施的要求都相当高。主要全球化大银行已经开始了按照客户群重组银行业务的历程。客户型组织结构的最大挑战在于如何在客户与产品线及地域之间取得协调。３．２．１荷兰银行的组织结构荷兰银行是一家全球业务银行。它的战略：以股东价值，最大化为经营目标。荷兰银行认为，新战略的成功和经营目标的实现，取决于投资者、客户和雇员三方利益的均衡。因为股东价值最大化这一目标的实现，必须以客户满意，和为雇员创造具有挑战性和回报的机会为前提。所以新战略的基本内容是将客户置于中心。战略决定组织和管理。新的战略确定之后，必须对组织结构和管理模式做出相应调整。而重组的目的正是为了将银行组织得能够更好的面对客户，对市场变化做出更加迅速有效的反应。为此，荷兰银行对整个集团实行了重组，实施以客户为中心的组织结构，并采用了战略业务单位（ＳＢＵ）管理模式，来取代其当时的以地域市场为中心管理模式。任何一个商业机构，为了有效地实施其业务战略计划，都要解决组织结构问题：如何将公司整体分割为较小的业务部门。而在作此决策时，必须考虑的方面有：能否有助于客户更好地使用该机构的服务；能否充分体现该机构的业务特长。在实践中，越来越多的企业力图从客户的角度来考察组织和管理决策，并逐渐从传统的多层级和基于功能的组织结构，向战略业务单位结构转化。一个合格的ＳＢＵ必须具备以下特性：具有独立的可以区别其他部门的产品业务组合和目标；具有自己的客户群；能够独立核算成本和利润。但这些大型企业的ＳＢＵ通常是按相关业务、产品来组织。荷兰银行ＳＢＵ组织结构和管理模式的特征则是以客户群形成最高层次的１９ＳＢＵ，然后在其下根据客户群的特点形成产品和地域的子ＳＢＵ，由此在集团整体内形成三维：客户、产品和地域ＳＢＵ结构。如图３—２所示。荷兰银行ＳＢＵ体系批发客户（客户ＳＢＵ）私人银行和资产管理（客户ＳＢＵ）消费者和商业客户（客户ＳＢＵ）￡产管理服务（地域ＳＢＵ）全球交易服务产品ＳＢＵ私人银行服务（产品ＳＢＵ）股酉镕交易产信贷产私募股产哑洲地域ＳＢＵＳＢＵＳＢＵＳＢＵ美国地域ＳＢＵ欧洲地域ＳＢＵ法国地域ＳＢＵ荷一地域ＳＢＵ兰其它地域ＳＢＵ巴荷兰●一西地域ＳＢＵ地域ＳＢＵ美国地域ＳＢＵ新必地域ＳＢＵ图３·２荷兰银行ＵＳＢ组织结构图Ｆｉｇ．３－２ＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎＳｔｒｕｃｔｕｒｅｏｆＡＢＮＡＭＲＯＢａｎｋ以上三个客户ＳＢＵ形成荷兰银行组织结构的主干和最高层次。而在每一客户ＳＢＵ内部又根据客户群和业务特征而形成各自的子战略和子组织结构。（一）消费者和商业客户ＳＢＵ客户群体为个人消费者和中小型公司客户，类似于通常银行客户分类中的零售客户，其特点是市场分布广泛，客户数量众多，而产品则相对标准化和商品化。对这种类型的客户群提供服务，地域市场的作用更加突出。所以荷兰银行在这一ＳＢＵ之下，制定了子战略，在三个母市场荷兰、美国和巴西获取并维持持续的市场地位，同时在有前景的地域开发更多的市场，并撤出那些不具有优势市场地位的地域。针对这一客户群的特征，该ＳＢＵ重视的是通过高技术手段和多经销渠道，提供全系列产品的全天候服务。并相应地按主要服务市场设立了地域ＳＢＵ，作为子ＳＢＵ。（二）私人客户和资产管理ＳＢＵ对富裕个人（投资额在１００万欧元以上）提供私人银行服务，对个人和机构提供资产管理服务。这一客户ＳＢＵ的特点不同于消费者和商业客户，它们需要的不是标准化、批量化的一般产品，而是高度定制、个性化，能够带来增值的高端产品。相应地，该ＳＢＵ采取的子战略是利用私人银行服务需求的增长，集中在发达市场，根据客户的个别需求，提供全面的产品组合；并为个人和机构客户，通过投资专家的个人服务，提供一流的资产管理产品。该ＳＢＵ将私人银行业的资产累积业务和资产管理业务合并为一项一体化的全球业务。（三）批发客户ＳＢＵ该ＳＵＢ为公司、金融机构和公共部门客户提供公司和投资银行业务。核心客户是欧洲一些大型跨国机构，和有跨国业务的大型地方机构。银行通过其遍布全球的业务网络来提供服务。由于该ＳＢＵ的跨国业务特性，它注重的是在客户ＳＢＵ之下按照产品和服务组合而非地域市场安排子ＳＢＵ。３．２．２荷兰银行组织结构的特征第一，以客户ＳＢＵ作为最高层次的业务单位，将客户作为一个具有综合金融需求的完整主体对待。由同一ＳＢＵ集中面对某一特定客户群，可以确保最大限度地贴近客户，确保客户始终处于第一目标，并对其需求变化做出最迅速和短距离的反应。并且可以将客户信息集中，然后在产品部门间分享，实行统一政策、统一价格。这样可以避免各产品部门之间多头营销，造成互相封锁客户信息，竞争客户，甚至拆台的弊端。同时也易于将产品标准化、批量化、品牌化和经销及客户服务的特性化、地方化结合。第二，每一客户ＳＢＵ都能够成为一个相对独立的战略业务实体单位，具有较大的自主权，使其对市场变化和客户要求有更加灵活的反应。相应地，董事会则将其职责集中于集团整体战略，各ＳＢＵ之间资源配置和业务协调，投资和购并等重大活动，而将对各ＳＢＵ业务的干涉限制到最小的范围和程度。第三，各客户ＳＢＵ根据自己业务的特点，在之下设立客户子ＳＢＵ，产品服务子ＳＢＵ，或地域子ＳＢＵ，在客户ＳＢＵ之下形成战略业务单位，具有较高的综合性，同时也有利于产品的深化，可以解决一般客户中心组织结构容易忽视产品和地域的弊端，将客户需求的综合性和产品服务供给的专业化分工结合，使客户的整体需求可以达到精确的满足。而在地域跨度和差别很大的跨国市场上，荷兰ＳＢＵ结构则可以在业务发展中更好地考虑到地域的特殊性，并且海内外、海外各机构间的业务也可以更有效、更规范、更一体化地联动。荷兰银行的客户ＳＢＵ结构强化了每一个客户ＳＢＵ的自主权，能够对客户的需求迅速做出反应，同时因地制宜地设置客户子ＳＢＵ、产品子ＳＢＵ以及地域子ＳＢＵ，使得在最大限度地贴近客户的前提下，能够兼顾产品营销的需要和各地域市场的差异性。３．２．３荷兰银行组织结构下的管理模式２ｌ荷兰银行在进行组织结构改革的同时，还相应进行了业务流程的重组，在其内部业务流程中采用目前商业银行普遍使用的前台和中、后台工作分离的模式。它反映出金融业的最新发展：生产、分销和处理功能的分离。荷兰银行的前台包括以上所有的ＳＢＵ，而中、后台工作则由一个“公司中心”来统一完成。荷兰银行的这种公司中心模式是其ＳＢＵ前台业务模式的自然延伸，两者相得益彰。荷兰银行重组的一个主要方面正是给ＳＢＵ更大的自治权，使市场开发和业务决策分散化。为了在前台操作管理分散化的同时，保持银行整体在战略支持和监督，政策、标准制定上的统一和一体化，为董事会和ＳＢＵ提供战略决策和业绩相关的支持，维持ＳＢＵ之间的协作等，必须有一个高度集中、紧凑和有效的机构，为全系统的中后线，为全系统，特别是前台的业务运作提供统一的服务。基于这一考虑，荷兰银行采取了公司中心模式。该中心的使命和目标：（１）股东价值最大化；（２）支持和监督ＳＢＵ对其业务战略的贯彻；（３）确保各ＳＢＵ为获得最佳股东回报所必须的战略和业绩持续贯彻；（４）管理银行的业务组合，促进协调。它的主要功能有以下两个方面：（一）中线主要功能：风险控制和业务决策ｌ、全面风险管理。在公司层次上集中风险管理，体现的是从事“公司风险管理”，即全面或综合风险管理的方向。荷兰银行风险管理的分工原则是：各ＳＢＵ内部具有独立的信贷、市场、操作风险管理功能，而公司风险管理主要负责制定风险政策，评估和批准ＳＢＵ授权之外的业务，资产组合管理，新金融工具和数量模型的审批，客户评级审批，以及跨国和主权风险管理等。２、财务管理。各ＳＢＵ都有其ＣＦＯ，但银行整体也有财务管理功能。公司中心和ＳＢＵ共同负责协助ＳＢＵ之间实现客户信息和业绩共享，减少部门间摩擦，加强整合效果。３、集团资产／负债管理，整体财务头寸管理，资产组合管理。４、集团稽核。５、公司事务：法律合规管理和研究开发等。（二）后线主要功能：集中收集、分析、提供客户数据，从事技术服务、操作处理１、信息和交流技术管理：制定ＩＴ标准和政策，为ＳＢＵ提供客户和市场信息。２、公司对外交流。３、人力资源管理。由此形成了荷兰银行的整体组织结构和管理模式。如图３．３所示。图３．３荷兰银行的整体组织结构Ｆｉｇ．３－３ＷｈｏｌｅＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎＳｔｒｕｃｔｕｒｅｏｆＡＢＮＡＭＲＯＢａｎｋ荷兰银行的ＳＢＵ模式改革取得了理想的效果，银行的竞争力得到了加强，公司业绩远远超过预期，股东的价值回报也得到了提高。事实证明，ＳＢＵ是一种有效的组织结构管理模式。３．３国外商业银行组织结构对我国的启示西方商业银行目前的运作模式可以从其经营理念和重心、组织部门设置、组织结构层次设置等若干侧面来描述。３．３．１以客户为中心的经营理念国外商业银行以客户为中心，自上而下建立垂直管理的前台业务板块，强化市场拓展功能。前台的企业和机构业务、零售和私人业务及资本和市场业务板块营销功能大大加强；营销多元化，依客户的不同分成若干业务条线，多头展开营销；营销裁身量化，针对性地满足客户多方的金融需求；营销标准化，同一客户在全球均可享受相同的服务；营销力度化，对大客户的营销，保证向前台提供符合市场需求的、附加值较高的产品。管理链的缩短提高了业务运作的速度，保证前台部门的快速、灵活应对市场。３．３．２以业务为重心建立组织结构以业务体系为重心建立组织架构，基本要求是发挥专业特长，节省人力成本，提高工作效率。其基本的原因有四个：ｌ、更好地服务于客户，银行业已由过去的产品驱动转向客户驱动，一切以满足客户需要为出发点和落脚点。２、更有效地节省成本，在分行系统非常庞大、职能重合率很高的情况下，再按过去的业务运行模式来操作和管理，则全行的成本支出负担会很重，而按产品线来贯彻、来推动，就要节省得多，也会更有效率。以贷款为例，银行发放贷款是一件专业性很强的工作。申请贷款的客户行业多种多样，交通、化工、通讯、生物等行业序列可以列出几十种，但任何个人的知识都是有局限的，任何专家都只是某一方而的专家，都只能对个别行业或有限的几个行业有深入的了解，对绝大多数行业都知之甚少。如某个信贷人员或客户经理可能对汽车流水线的设计以及汽车的生产和销售很内行，但对生物工程则一点都不熟悉。如果现在有笔贷款申请是做生物工程项目，他就不可能拿出合适的意见，如果一定要他做，出问题的概率相对于熟悉这个行业的人来说就会大得多。另一方而，现在的银行又不可能只办理单一行业或某一类型客户的贷款。解决这一矛盾的有效办法是将专业人员集中在总行部门，对相关业务进行广泛的专业化处理，特定专业人员联系相关行业的客户，决定有关贷款是投入还是压缩，在整体上满足所有合适客户的业务要求。这种运作方式既发挥专业特长，又节省人员成木；既防范风险，又扩大了利润来源，优势显著。３、目前市场上的金融创新速度太快，产品的更新周期短，分行就其所拥有的信息、资源、管理能力而言，很难快速地跟随市场，更难以做到在市场上领跑。相对而言，总行及总行的专业部门就要好得多，它们“站得高、看得远、动得快、做得好”，这是市场对总行部门的基本要求。４、银行需要更好地参与市场竞争，需要跑在竞争对手前面。一家商业银行，如何去组织其业务管理，如何设计其业务流程，一切要看业务本身的性质和产品的特点而定。从西方银行的经验来看，凡是业务和产品不受地区的局限，在现代高科技、现代通讯前提下，坐在办公室就可以经营的全球业务，像公司业务和投资银行业务，则很明显地是按业务线来纵向推动更有效率，而零售业务则具有一定的地区性，不同地区的客户特点不一样，需求也不一样，故零售业务系统按地区来组织会更有针对性，效率也会更高。３．３．３国外商业银行组织结构部门设置国外商业银行的部门并不多，但都很大，一个业务部门就是一个业务系统、一条战线。银行高度重视部ｆ１１Ｉ，ｑ能的发挥，在西方商业银行的经营理念里，总行对分支机构的管理和控制是通过各职能部门来实现的，离开了总行部门，银行的管理就失去了有效的通道。西方商业银行的所有部门从职能上看可以分为以下三类：１、业务拓展系统。这是由市场营销、前台处理和后台处理组成的业务流程运行体系，面对分别由金融同业、公司和个人客户组成的细分市场，并形成相对独立的业务体系。现在西方商业银行的业务系统基本上由两条线组成，一条线是零售业务，一条线是批发业务。业务部门的职责是拓展市场、服务和维护老客户，吸引新客户，直接为银行创造利润；２、管理系统。这包括公共关系、财务管理、信贷管理、项目管理、风险控制、审计、法律事务等部门；３、支持保障系统。这包括信息技术、人力资源、研究与发展、后勤保障等部门。当然，现在有越来越多的西方商业银行从节省成本和提高服务效率的角度出发，将支持保障系统中的部门功能外包出去。在这三个部门系统之外，商业银行实际上还有一个决策指挥系统，即银行的董事会和负责日常管理的行长班子及执行机构。国外商业银行的部门设置、业务运作通过上面勾画的三条线展开。主线是业务发展，通过业务发展服务客户、吸引客户，这是银行的第一工程，是银行生存和发展的基石。另一条线是管理系统，这是银行的左翼，是业务部门的制动系统。这一类部门用专业眼光建议甚至决定哪些事情该做，哪些事情不该做，评价哪些事情做得妥当，哪些事情做得不妥当。如公共关系部门维护和强化银行形象，促进产品推广；财务管理部门分析一段时期内的财务状况，核定业务费用，制定有关标准等；信贷管理部门决定资金运用政策，确定风险测评和掌握标准，审批有关项目；法律部门提供对策和监督，确保银行在“合法”的框架内运行。第三条线是支持保障系统，这是银行的右翼，是业务部门的加油系统，如信息技术部门负责电子设备和技术保障与更新；研发部门研究银行业务前景、业务发展状况与趋势、地区市场分析等问题，研究部门的专家分三种类型：地区专家、行业专家和业务品种专家，如银行并购、金融衍生产品交易等等；人力资源部负责招聘、配置、考核和管理员工，解雇富余人员和不称职员工，为员工提供保障计划和实施方案。三条线职责明晰，分工清楚，各自都努力以服务者的身份做好本职工作，既服务客户，又服务行内其他部Ｉ＇－Ｊ矛ｎ相关的机构。３．３．４国外商业银行分支机构设置（一）总部制西方商业银行根据业务走向、客户分布、地域特征等，在总行与分行之间设立地区总部，并通过这些地区总部强化对全国和全球各地分行的管理，以便更好地满足客户的服务要求和实现银行自身的发展目标。（二）大总行、大部门、小分行西方国家的商业银行，特别是跨国性大银行，目前都采取“大总行、大部门、小分行”结构。商业银行的分行很多，但不一定很大，职能一般单一，很多业务集中在总行的部门完成。“大总行＂通过“大部门＂来体现部门内汇聚了主要的业务专业人才，分工细、专业性强。这种结构形式一方面是出于提高效率、控制风险、降低成本的需要，另一方面也是因为信息技术飞速的发展为各项银行业务的专业化、集中化处理提供了现实可能性。分行拥有对下辖支行的部分管理权，主要业务是推广总行的产品，进行市场营销，扩大市场份额，争取优质客户群体。分支机构逐渐成为区域营销中心，营销中心的实质就是淡化管理职能，放大总行能力体系。４我国商业银行组织结构再造分析通过借鉴国外商业银行先进的组织结构模式，可以为我国商业银行组织结构再造提供有益的帮助。要对我国商业银行组织结构再造进行合理的再造，首先要对我国商业银行组织结构的现状以及发展变化的过程有一个初步了解。虽然我国商业银行组织结构在组织结构部门和组织结构层次设置上存在一些问题，但是经过多年的改革和发展，我国商业银行已经具备组织结构再造的基础，为组织结构再造深化做好了铺垫。在原来改革的基础上，我国商业银行在组织结构再造上可从组织结构部门和组织结构层次上实施一些再造的措施。４．１我国商业银行组织结构现状及再造的基础４．１．１我国商业银行组织部门设置现状我国商业银行虽然经过多年的改革，但组织部门的设置还是明显有着国家机关的特征，行政事业单位的模式还是比较明显，部门设置基本上按业务种类和产品来划分的，这种部门设置存在比较明显的不足，主要表现下面几方面：（一）内部部门设置行政化倾向明显，部门设置过多、职能交叉部门设置行政化倾向明显，管理机构中非经营性部门设置过多，不利于银行在市场经济下运行。这种部门设置带有行政化倾向的方式使各部门缺乏开拓进取的动力和压力，造成机构运行效率的低下。同时，由于内部组织部门中非经营性部门过多，这加重了银行的管理成本，降低银行的经济效益，不仅如此，这些部门有可能干扰其他业务部门正常的经营活动，和其它部门争夺有限的经济资源。在一个组织结构中，不能把各部门分得过细，部门和机构的设置不能过多。由于组织结构部门设置往往把一个部门承担的事情分成若干个部门来完成，造成的结构就是部门之间相互推脱，内耗过多，效率低下。（二）按贷款种类和产品设置部门我国银行部门设置有以下几种分类方式：把贷款资金按照用途划分为流动资金贷款、固定资金贷款、技术改造贷款等几类贷款。二是按照贷款企业的性质把贷款划分为工业贷款和商业贷款。按照这种分类方式，银行部门都设置相应的部门。这种部门设置的方式没有以客户为中心，无法满足客户对资金使用的多种需求，单个客户不同种类的资金需求，往往需要不同部门来解决。同时，这种部门设置也会造成银行经营成本增加，人力资源浪费。按产品分类设置组织结构部门是我国商业银行效率低下的重要原因。４．１．２我国商业银行组织层次设置现状我国商业银行的组织层次是总分行制。这种总分行制的结构不是按照经济、集约的原则进行设置，而是为了和行政区域划分相一致，分支机构一般按照行政区域设置。大致按照“总行一分行一二级分行一支行一办事处”的模式演变而来的。实行的是“多级管理、一级经营＂的组织结构层次模式。但是随着银行业竞争的不断激烈，这种模式的缺点也越来越明显：（一）机构网点的设置几乎按照行政区域设置。分支机构的设置不是按照成本效益原则，而是按照行政区域进行划分。这种设置不仅没有能按照客户为中心，也没有按照地区经济差别进行划分，这种设置的原则把发达和不发达地区混为一谈，导致金融资源分散化和使用效率的低下。我国由于地域经济发展不平衡，不同地区对金融服务的需求从数量和质量都有很大的差距，目前这种组织结构层次的设置，造成落后地区机构数量过多，业务量不足，资源会造成一定闲置。而在经济发达的地方，资源配置可能会紧张。（二）不合理的层次结构，尤其是层次过多，会导致银行系统整体功能的削弱，直接影响经营效益。信息论中的“信息不增原理＂表明，信息经过处理以后，原来所含有的信息量只会减少，不可能增多，处理的次数越多损失越大。假设有三个层级，每个层级不可能传达上一级１００％的信息量，假定每个层级传达上一级的９０％，那么通过三个层级的传递，信息传递后变为９０％＊９０％＊９０％＝７２．９％，信息损失２７．１％，如果通过两个层级传递，信息传递后变为９０％＊９０％＝８１％，信息损失１９％，由此可见，层级越短，信息越接近初始信息。为了保证信息的可靠性，中间经过的环节应当尽可能少，中间层次越多，真实的信息就会越少。在信息沟通过程中，随着流转环节的增加，信息的传递速度会减慢。每增加一个管理层次，信息反应的时间就会加长，使总行难以及时掌握环境发展变化的信息，难以及时做出正确的决策，下级行也难以及时行动。层次不仅是信息的“过滤器”，而且每增加一个层次就增加了一份时滞，减慢了决策的过程。随着层次的增加，用于管理中的人力和财力就会增多，不符合经济的原则。这种结构不能适应现代多变的金融市场和激烈的竞争需要，我国商业银行虽然已经初步建立起了市场化的组织结构，但仍没有摆脱职能式组织结构的制约。４．１．３我国商业银行组织结构再造基础随着我国社会主义市场经济的发展，金融体制改革的不断深入，各项配套改革措施的推进，法律法规的逐步健全，商业银行进行组织结构再造的现实基础已初步具备。首先，区域经济的形成为按经济区域设置分支机构提供了可能。二十多年的改革开放，我国逐步形成了不同的经济区域，经济区域具有不同的产业结构和企业群体，相应带来不同的金融需求，这就从客观上要求商业银行按经济区域设置分支机构，进行经营资源的优化组合，以提高整体经营效益。其次，金融同业的组织结构设置模式为商业银行组织结构创新提供了参考。外资银行在国内大城市设立了许多分支机构，其现代商业银行的组织结构模式为我国商业银行组织结构再造提供了较好借鉴。国内新兴商业银行从成立之日起就采用先进的组织结构模式，其本土化的经验更加适合我国商业银行组织结构再造的实现。同时，随着改革开放的不断深化，我国金融市场不断完善和发展，各经济主体金融需求呈现层次化、多元化的特点，客户的金融需求和产品需求是我国商业银行组织结构再造的重要依据。第三，我国商业银行已经积累了一定的组织结构改革经验。近年来，我国商业银行对组织结构进行了多项改革。以工商银行为例，该银行逐步撤并低效机构、根据市场需求成立新的一些业务部门，城区机构实施“扁平化”管理等。２００３年工商银行共撤并各类分支机构ｌ８００家，使机构总数下降到２．４万个，再进一步优化区域布局的同时，不断提升机构的综合功能。全年有１２００家分支机构实施升格，服务层次和服务水平得到提高。这些改革积累的经验为组织结构再造打下了较好的实践基础。第四，计算机技术的普遍应用为组织结构再造提供了有力技术支持。近年来，我国银行逐渐对数据进行集中。计算机技术的进步可以简化中间环节，提高经营管理效率，为减少管理链条、增强内部控制能力提供了技术支撑和实践经验。４．２我国商业银行组织结构再造原则随着对外开放的不断扩大，我国银行组织结构再造势在必行，结合国际大银行目前的组织架构模式和我国银行存在的问题，我国银行组织再造需要注意以下几个原则：效益最大化原则、扁平化和柔性化原则、集权和分权有机结合原则。４．２．１效益最大化原则组织结构再造的最终目的是增强银行的核心竞争能力，而核心竞争能力是一个综合的经济概念，其最终必然要反映到企业的整体盈利能力上来。效益最大化的基本原则首先要求一切专业、产品和职能的流程再设计，都必须体现提高盈利能力的要求；其次，要在经济性与集约性的基础上，充分考虑拟设置或调整分支机构所处地区的经济发展现状、前景和同业机构存量情况，设置或调整分支机构。按照效益最大化原则整合设计管理层次，当前最重要的是改变现行普遍存在的多级管理一级经营的状况，缩短从客户需求到管理决策的距离，做到信息畅通、决策高效，使市场的变化与需求及时反馈到最高决策层，避免管理环节多且重叠的现象造成管理真空的发生。４．２．２扁平化和柔性化原则所谓扁平化，就是减少中间层次，扩大管理的控制跨度，促进信息的传递与沟通。如果说工业经济时代造就了一种自上而下、层级森严、呈金字塔型的科层组织结构，那么以信息技术为基础的知识经济时代必将造就一种新型的组织结构：扁平化组织结构。传统管理理论认为每位管理人员最多只能管理７－９人，超出这个跨度，就会导致管理的低效，但是由于信息技术的发展，现在许多企业的管理跨度已经扩大到２０．２５人，在一些服务性行业（如金融业），甚至高达上百人。以往由于管理跨度较小，就需要有大量的中间层管理人员来完成信息的收集、汇总、分析以及上传下达，他们往往既不参加决策也不生产，只是一个信息的中间站。随着信息技术的发展，通过计算机的数据处理程序，这个工作只要稍加训练的人员都可以在极短时间内完成，原来起到上传下达作用的大量中间层现在已经变得多余，可以通过对中间层的删减，缩短组织内部上下级之间的距离，以实现组织的扁平化。组织的扁平化给银行带来的好处是：首先，管理层次减少、管理跨度加大，有利于降低银行的管理成本、协调成本和交易成本；其次，管理层次减少，结构相对简单，提高了信息传递的速度，这不仅有助于提高银行的管理效率，还可以促进银行应变能力；再次，管理跨度加大，改变了银行原有的等级森严的科层结构，银行员工创新的主动性和积极性能够得以更好的发挥，有助于人才的成长培育以及银行的持续发展。柔性化这一概念用在银行是指银行具有参与国际变化、对意外变化快速反应，以及适时根据意外变化的结果迅速调整的能力。简单地说，柔性化是指适应需求变化的能力，如银行可以通过构建多功能、跨等级的项目结构和团队来实现组织的柔性化。银行在进行金融产品研究开发、大的项目营销或是业务创新时，可以将具有不同专长的人才突破统一控制的职能部门和等级制度进行高效的配置，这样通过知识的碰撞和观念的融合就可以解决各类复杂的问题，不仅如此，银行还可以根据需要随时组建、重组和解散它们以保持变化中的优势。组织的柔性化，首先是实现了银行内部机构集中与分散的统一，灵活性与多样性的统一，节约了银行管理成本，提高管理效益；其次，摆脱原有科层组织形式的束缚，提高了面临内外部环境变化的应变能力；再次，柔性化的组织更容易满足顾客多样化和个性化的需求。４．２．３集权与分权有机结合业务流程及管理职能整合应坚持“集权和分权有机结合＂的原则，这既有利于统一法人经营管理体制的贯彻实施，又有利于充分发挥各个经营层面的主观能动性。集权与分权程度的确定，必须要达到提高经营管理组织整体效率目的。４．３我国商业银行组织结构再造措施我国商业银行组织架构的再造必须以目标模式为目标，循序渐近，突出重点，分段实施。４．３．１组织结构部门再造措施依据现代公司组织理论和国际上现代商业银行的实践经验，改革后的新型商业银行横向组织结构的建构应该突出两个重点：一是职能部门按业务系统重组；二是实现矩阵式管理。（一）按业务系统重组职能部门根据市场化和客户化原则要求，重新整合商业银行横向职能部门，构建从“市场拓展——风险控制——保障支持三大系统。一线为市场拓展系统。直接面对市场和客户，发掘和培养优质客户，并为客户提供优质高效的全方位金融服务，涵盖公司、个人客户经理管理、理财和结算等业务；二线为风险控制系统。该系统的主要职责是防范和控制可能出现的金融风险，涵盖信贷、资产、授权授信、审计稽核和法律等业务；三线一保障支持系统。重点为一线和二线业务以及全行经营管理提供保障支持，涵盖行政、人力资源、科技、研发和财务等业务。市场拓展系统是商业银行生存和发展的龙头，利润的源泉，只有加强该系统的力量和建设，才能为银行发掘到源源不断的优质客户；风险控制系统是商业银行的生命线，如何确保高质量的资产是其永恒的主题，也是商业银行核心竞争力的最终体现；保障支持系统则是商业银行的动力源。（二）矩阵式管理在商业银行推行矩阵式管理至少有如下好处：一是有利于提高银行对市场的适应性和反应能力；二是有利于各业务部门之间的协作配合；三是有利于有关部门的相互制约，确保全行整体目标的实现；四是有利于银行高层管理集中精力制定战略目标、决策和规划，以及对执行情况的监督；五是有利于管理人才和业务人员的培养。实施矩阵式管理需要具备两个基本条件：一是拥有一套完整的成本管理体系和指标考核体系，可以按作业链或产品进行成本核算和利润分配；二是拥有先进统一且运行良好的数据中心和估算中心。４．３．２组织结构层次再造措施根据市场经济发展情况和客户特点，以及我国商业银行的市场定位，其组织结构层次的重组基本思路是：完善现有的总分行制的结构框架，彻底打破分支机构的行政式设置，由目前按行政区域设置改为按大中城市设置，实行中心分行制，将“多级管理，一级经营”向多级经营转变，简化和减少管理上的科层结构，充分体现效率原则。（一）彻底打破按行政区划分机构的做法，转变为按经济区域设立机构，并且要取消商业银行的行政级别，让银行实实在在地按照现代企业制度去经营和管理。鉴于我国的幅员辽阔和管理跨度的巨大，在组织结构层次形式上应尝试中心分行制。在全国选择一些具有较强经济辐射功能的中心城市作为管理行，管理行下面按业务发展需要设营业性分行，不一定每个分行都做完全一样的业务，可根据分行所处的地理位置及行业、客户特点界定其业务范围。在这种组织模式中，分支行通常是按专业或按地区来设立。中心分行的职责是：一方面负责协助总行监督各支行的活动，并评估它们的绩效，另一方面负责整体资源的分配。这种体制有助于将总行从事务性管理中摆脱出来，专注于整个系统的长期性经营决策。（二）对基层分支机构有条理撤并。关于机构撤并，商业银行要在坚持和完善分支行外部现有的分支机构，进行战略性改组调整上，打破行政区划和政府序列格局，向大中城市和效益好的经济区域集中机构，撤销和收缩经济不发达地区的分支机构，逐步压缩中间管理层，实现组织结构的扁平化和经营集约化。第一，对县支行及以下网点进行效益与成本比较分析，对经济含量低、地理位置偏僻、业务量小的机构网点要坚决撤并。对大中城市的城区支行和经营网点也要进行盈亏分析，达不到盈亏平衡的应该撤并。对业务量较小的县支行、城区支行改造成３２为提高综合金融服务的网点。对业务量较大的县支行，要适当予以保留。第二，对省级分行和地市级分行的管理关系进行重组，将这两级管理机构精简为一级机构。第三，为了提高运行效率，可以按经济区域设置若干个的地区管理中心，如可以选择具有较强经济辐射效应的中心城市设置区域管理中心，作为总行的派出机构，履行总行委托的管理职能。经过以上重组，将商业银行多级管理、一级经营的组织架构，改造为总行——分行——支行的组织管理体制。４．４我国商业银行组织结构再造的配套措施４．４．１现代经营理念的建立理念的变革是一切变革的基础和条件，商业银行组织结构再造要建立在现代经营理念再造的基础上，各银行只有树立了现代化的经营理念，才会明确商业银行组织结构在造的战略目标、战略重点、战略手段和措施。商业银行要树立“以市场为导向，以客户为中心’’的理念，按照市场的需求，为社会提供真正满足需要的产品和服务，达到商业银行经营效益最大化的原则。商业银行要真正做到一切经营活动必须围绕客户满意度进行，使客户能够在接受商业银行服务的同时，得到最大程度的满足。银行应该把“客户第一’’的总旨贯穿到员工思想之中，力求把组织结构、人员、系统、工作程序及信息技术结合起来，推动整个组织结构“以客户为中心”的战略。同时，商业银行在对金融产品设计和提供服务的种类时，应该站在客户的角度，而不是商业银行的角度，为客户提供合适的产品和服务，使整个过程能够满足客户的需求，提升客户的满意度。在实际的经营中，银行应该重视客户意见的反馈，将客户意见视为银行改善服务的动力，把以客户为中心的理念真正落实到实际工作当中。此外，商业银行要重视与客户的长期关系，认识终身价值的重要性，与所有客户建立起一种长期、互信、互惠的关系，实现从客户身上得到短期利益和长期利益。４．４．２业务流程的重整现代管理理论认为，流程决定组织，业务流程再造必然带来组织结构的更新，业务流程的变化是影响商业银行组织设计变化的一个重要方面。另一方面，组织结构再造是流程再造的保障，没有配套的组织结构，设计好的业务流程也未必能够实现其目标。所以说，两者之间的关系密不可分，其中任何一方的疏忽都有可能是对方的改革失败，导致银行效率的降低。因此，业务流程再造是银行组织结构再造的核心领域。商业银行业务流程重组应“以客户为中心＂，将分散在各个职能部门的工作按照能够给客户带来最大方便的流程重组，将客户服务流程重新组合，提供“一站式＂的全方位服务和个性化服务。按照这种方式，商业银行要改变原有“以自我管理为中心”的方式，将管理中心调整到“以客户方便为中心’’上来，树立一线为客户服务，二线为一线服务的经营理念。在对业务流程进行设计时，可以充分利用现代信息技术、网络系统、管理信息系统以及数据库使各种资源得到共享。同时，大力推进客户经理制，通过客户经理与客户建立起一个全方位、明确、稳定的服务关系，为客户提供更优质的服务。４．４．３信息决策系统的建设组织结构只是企业的框架，而信息系统则是企业的神经。银行组织结构再造要求在信息系统要跟上组织再造的需要。现代银行业高度依赖信息技术，信息化建设深刻影响着现代银行的治理结构、管理体制、经营模式、增长方式和服务水平，并且渗透到了经营管理的全过程，科技水平已经成为衡量银行竞争力的重要指标，并且随着知识经济的兴起和金融竞争的加剧，信息技术对银行综合竞争力的影响日趋显著。我国商业银行在管理领域的信息化水平还与国际先进银行有很大的差距，特别是数据库、业务流程等方面的系统研发，处于一种各部门为政、互不兼容、信息不能共享、处理流程割裂的状态。面对国际金融创新日新月异、国内商业银行科技发展快速追赶的巨大压力，我国商业银行应进一步确立“科技兴行”、“信息创造价值＂的理念，高标准地规划未来科技的发展，全面建立起技术架构成熟、运行安全稳定、应用丰富灵活、管理科学高效的信息科技体系，努力建设具有国际先进水平的信息化银行。（一）数据大集中建设数据集中主要有两方面的含义：一是物理存放的集中。它可以是指存放于某一台机器的纯粹意义上的集中，也可以是指利用网络技术实现多机存放的相对集中；二是指数据的逻辑统一。数据物理集中后，必须改变过去那种以业务划分数据的模式，实现以统一的帐务处理为唯一目的的逻辑划分，从而适应商业银行以客户为中心的运行管理模式，这样才能为银行业务的开展提供便利。我国商业银行银行要在完成硬件系统大集中的基础上，推行软件系统的大集中，尽快完成全行级数据仓库建设，将分散在各业务系统的信息进行归集整合，实现全行经营管理数据的标准化、统一化、集成化和共享化，并引入国家经济数据信息系统，对接行内信息系统，丰富完善数据库功能。建设各类经营管理信息自动采集、加工和转换的信息披露平台，开发投产各种分析、应用、管理系统，搭建起完善、高效的决策支持系统。（二）客户关系管理系统建设银行客户关系管理是客户与银行发生的所有关系的综合，是银行与客户之间建立的一种相互有益的关系。客户关系管理系统指的是银行利用信息技术，通过有意义的交流来了解并影响客户的行为，以提高客户招揽率，客户保持率，客户忠诚度和客户收益率。客户关系管理系统是一种把客户信息转换成良好的客户关系的可重复性过程。传统上，银行与客户的关系被割裂在不同的业务系统和同一业务的不同环节之间，银行对客户关系的管理也多依赖于银行销售人员个人的魅力。随着银行信息技术应用的不断发展和同业竞争的加剧，通过产品差别来吸引客户而保持竞争优势将变得越来越困难，金融产品同质化几乎成为银行信息化某一特定阶段不可避免的现实。金融创新要超越产品同质化，越来越依赖于对客户信息资源的分析利用，这使得客户关系管理技术的应用成为必然。因为对于银行来说，惟有优质客户所形成的动态的客户信息是与竞争对手有差别的。３５５案例研究：工商银行组织结构再造研究我国商业银行组织结构是从国有商业银行借鉴过来的，虽然它们面对银行业的激烈竞争，不断进行包括组织结构在内的各种各样的改革，但是原有组织结构的改革总是需要一定的历史过程，因而我国商业银行组织结构都具有商业银行组织结构的特征。国有商业银行的改革与发展直接关系到整个国民经济和金融发展的大局，已成为我国银行业、政府、理论界关注的热点和焦点。工商银行作为国内最大的商业银行，其组织结构是我国商业银行组织结构的代表。近年来工商银行一直致力于加快改革、强化管理。２００５年中国工商银行完成了股份制改造，２００６年，工商银行成功在上海、香港两地同步发行上市。伴随着中国市场经济的建立和金融体制的改革，工商银行由国有银行逐渐向现代商业银行转轨，经营管理水平不断提高，综合竞争力明显增强。但综合分析中国工商银行组织结构状况，还不尽合理，如何根据环境变化进行银行组织架构再造和组织架构下管理体系的创新，就成为当前我们需要深入研究的重要问题。５．１工商银行组织结构现状本文以工商银行为例说明国有银行的组织结构。从各级行的组织部门和组织结构层次两个方面，对中国工商银行的组织结构进行剖析。５．１．１工商银行组织结构部门的设置工商银行在组织结构层次几个层次的基础上，部门的划分，在等级上也有很大的类似性。现以总行为例说明组织结构部门设置的大体情况。总行高级管理层下设四大主要组织系统。第一是营销及产品部门，包括公司业务一部、公司业务二部、机构业务部、结算与现金管理部、个人金融业务部、金融市场部、国际业务部、电子银行部、投资银行部、资金托管部、企业年金中心、营业部、牡丹卡中心、票据营业部等１４个部门；第二个是风险管理部门，包括７个部门，分别是风险管理部、信贷管理部、信用审批部、授信业务部、内控合规部、资产负债管理部、法律事务部；第三个是综合管理部门，包括办公室、财务会计部、管理信息部、股份制改革办公室、人力资源部、教育部等６个部门；最后一个是支持与保障部门，包括信息科技部、运行管理部、监察室、城市金融研究所、保卫部、离退休人员管理部、工会工作委员会、软件开发中心、数据中心（国内２个）、海外数据中心、国际结算单证中心、电子银行中心、金融研修院（２个）等１５个部门。如图５．１所示。５高级管理层（总行层面）营销及产品部门（１４个）ＩＩ风险管理部门（７个）Ｉｌ综合管理部门（６个）ｌ１支持与保障部门（１５个）公司业务一部公司业务二部机构业务部结算与现金管理部个人金融业务部金融市场部国际业务部电子银行部投资银行部资金托管部企业年金中心营业部牡丹卡中心票据营业部风险管理部信贷管理部信用审批部授信业务部内控合规部资产负债管理部法律事务部办公室财务会计部管理信息部股份制改革办公室人力资源部教育部后息科技部运行管理部监察室娥市金融研究所保卫部离退休人员管理部工会＿Ｔ作委员会软件开发中心数据中心（国内２个）每外数据中心国际结算单证中心电子银行中心金融研修院（２个）图５－ｌ总行层面组织部门的设置（据２００６年年报绘制）Ｆｉｇ．５－１ＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎＳｔｒｕｃｔｕｒｅｏｆＩＣＢＣＢａｎｋ在总行组织结构部门设置的前提下，各个分行主要根据总行部门设置，设置了相应的有关部门。不过对于分行部门设置上，分行也充分考虑了自己的特点，进行了有选择性的设置，比如分行的数据汇总到总行，总行在其数据中心进行处理，所以分行只是总行数据中心下把数据进行物理上的汇总，没有必要设置数据中心。而对于一些地区不是很发达的地区，部门的设置是按照自己的需要设置的，不过这些分行机构部门的设置，总是在已有总行部门下，进行相关对口设置。所以总行部门设置代表了其它分行部门设置的特点。５．１．２工商银行组织结构层次的设置５‘中国工商银行２００６年年报》，ｈｔｔｐ：／／ｗｗｗ．ｉｃｌｘ：．ｃｏｒｎ．ｃｎ／ｉｎｄｅｘ．ｊｓｐ３７图５－２工商银行组织结构层次图（据工行２００６年年报绘制）Ｆｉｇ．５－２ＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎＳｔｒｕｃｔｕｒｅｏｆＩＣＢＣＢａｎｋ截至２００６年末，工商银行在境内拥有１６９９７家机构，包括总行、３０个一级分行、５个直属分行、３８３个二级分行、３０个一级分行营业部、３０６８个一级支行、１３４１２个基层营业网点以及６９个其他机构。如图５．２所示。分析图可以看出，目前中国工商银行纵向上不是按现代金融企业要求依据市场、客户和效益设立机构，而是仍然采用与行政区划相对应、多层次的分、支行制，其组织结构呈金字塔式，即：总行、一级分行、二级分行、支行、基层网点等网点五个级次。机构的设置具有我国商业银行组织共同存在的弊端。５．２工商银行组织结构再造措施５．２．１工商银行组织结构部门的再造措施组织结构部门设置上，根据国际经验和工行现有具体机构的设置，可以整合设置三个系统：财务审计和风险控制系统、业务系统、支持保障系统。对于财务审计和风险控制系统，原则上可以分为：（１）首席财务官。首席财务官负责业务、计划财务和资金运营，直接向总行行长负责。（２）独立审计。独立设计部门将对风险管理工作状况做独立监控、审计，并直接向总行行长和董事会层面的审计委员会汇报。（３）首席风险官。首席风险官下设信贷风险控制部、市场风险控制部、资产负债管理部等，直接向总行长和董事会的风险委员会汇报。业务系统的设置应该以业务流程整合为重点，建立以客户为中心的市场营销体制。在业务上，对外将同一客户的各项金融服务统一由一个部门受理，客户经理负责同一客户的所有业务联系。客户经理负责与客户的沟通、客户的调查、客户的开拓以及替客户协调银行中后台各个部门的关系。对内将对同一客户的调查、评估、审查、贷后检查、客户信用评定、贷款台帐管理及综合授信等职能合并，避免多头管理，提高信息资源的利用效率和工作效率。在客户划分上，按照法人客户和自然人客户区分。根据发展战略，在法人客户的部门分工上，可分为：公司业务部；机构业务部；资本市场和金融交易。在自然人的客户分工上，可以分为：消费金融，零售金融，私人客户部（黄金客户）。在支持保障系统上，原则可分为信息技术支持部和人力资源部等相关部门。机构设置的一个重点就是要理顺分权和集权的关系，通过机构层级的设置，可以达到即有效控制和实行专业化运作，又能够提高效率的目的。而且银行不同业务的运作特点，决定了其集中程度又是不一样的。银行业务的运作实际上有两个层面，一个是与客户紧密相联的前台操作，一个是与客户没有直接联系的中后台操作。对于中后台而言，它们不面向客户，因而它们的集中不会影响客户的效率，而对客户的前台操作，仍然需要在集中和效率找到合适的均衡点。在具体的操作上，能往上集中的尽量往上集中，特别是大量的对客户影响不大的后台操作，这种业务应该集中。通过集中，目的就是改变目前分支结构部门设置过于齐全的情况，通过集中把分支机构改造为真正以客户为中心、面向市场的银行，可以使它们从大量的后台操作中解脱出来，集中精力去关注市场，营销产品。工行的系统庞大，除了要考虑基本的机构设置，还需要设立一部分地区性的操作和管理中心，以便实现总行的集中管理，加强总行的控制能力。具体构想为３大操作中心（数据中心、客户服务中心、资金清算中心），５大经营管理中心（信用卡中心、票据中心、资金交易中心、不良资产经营中心、成本控制中心）、３大风险控制中心（风险审批中心、风险监测评估中心、监督监察中心）。５．２．２工商银行组织结构层次的再造措施（一）按照经济区域设置分支机构工行现有的分支机构严格按照行政区域设置，即按照省、自治区、直辖市、地级市、县级市及县区等行政级别来设置，缺乏地区定位，不利于金融资源在全行范围内有效配置。从我国的经济发展呈现的明显层析差异来看，大中城市在我国经济中的中心地位日益突出，主要表现在：（１）东中西区域发展不平衡。可划分为东中心三个经济地带，经济水平基本为东高、中平、西低。（２）几大经济圈成为我国的经济中心。长江三角洲、珠江三角洲及环渤海经济圈经济区为我国经济增长的三个支撑点。随着振兴东北提出和启动，以及以重庆为中心的西南经济区的开发，这些３９经济圈将成为我国经济增长的主要支点。（３）大中城市在中国经济发展中的中心辐射作用日益突出。在城市经济发展中，县域经济只占了较小的比例，而中心城市具有优越的地理位置和丰富的其它资源，具有规模经济和范围经济的优势以及发达的运输和通讯系统，中心城市与其临近城镇形成大都市圈，其基本特征是中心城市与圈内各个城镇之间有着高度发达的分工协作关系，中心城市对附属城镇发挥很大的辐射作用，而附属城镇对中心城镇又有着支持和服务的作用。工行的分支机构的设置要改变原有的按照行政区域划分的办法，逐步变成按照经济区划分的办法。并且减少中间层次，所以工行组织结构层次设置的目标应为：总行一区域分行一支行，避免层级过多，分行按区域设置过多，支行“小而全’’的模式。对于现阶段，工商银行组织结构的设置应该充分考虑原有组织结构状况，循序渐进的进行，目前宜采取总行一区域分行一分行一支行的模式。（二）整合总行和分行的关系：强化总行的控制力商业银行矩阵式的结构很大一方面在总行、分行之间寻求一种制衡，通过纵向的垂直管理直接强化总行对分行的控制力；同时，在横向上的报告关系使总行、分行处于一个良性互动之中。通过总行部门的设置，中后台业务逐步上收和集中，总行成为“管理和建设中心’’，负责制定全行的战略计划、分行之间的协调，全行的资金调控和风险管理、制定各种规章制度、对分行进行考核、开发新的业务品种、管理全行的数据库、对分行进行监督等。总行的业务部门、风险管理部门、财务总监对分支机构进行独立决策、垂直管理。分行则成为经营中心和盈利中心，基本不负责管理分支机构，全力经营，成为利润中心。分行的业务部门、风险控制部门等直接受总行领导。分行行长在制度范围内被赋予否决权和复议权，来代替原来的管理职能。（三）整合区域分行和分行的关系：弱化分行的管理能力在对分行的整合过程中，要逐步弱化区域分行的管理职能，强化经营功能，使区域分行向中心城市、有聚集力的区域靠拢。区域分行的管理功能上收总行，经营权利下放到分行，在权力下放的同时，扩大分行的经营权力，增强分行的经营能力，提高经营团队的能力。通过这样的方法，可以减少了管理层次，缩短了管理链条，有利于信息的传递，形成了扁平化的管理职能。（四）整合分行和支行的关系：强化支行的营销能力整合的方向是把支行的权力逐步上收到分行，分行统一管理资源配置，支行不再具有管理职能，仅扮演营销角色，这样支行的任务明确，可以集中力量做自己的事情，全力贴近市场，推广总行设计的产品，扩大市场占有额，争取优质客户，随着这改革的不断进行，分行和支行要逐步成为区域的营销中心。５．３工商银行组织结构再造的配套措施银行组织结构本身并不产生竞争优势，只有组织结构及其整体控制机制的合理应用才能为企业带来竞争优势。纵观国内外商业银行，组织结构尽管在外观上呈现出某些相似性甚至一致性，但最终表现为不同的绩效。由此看来，只有同相关措施结合，银行组织再造才能取得应有的效果。５．３．１形成同再造适应的企业文化企业文化作为一种新的管理思想，融合先进的价值观念、科学的管理制度、有效的管理方法、严格的行为规范和统一的企业形象于一体，是影响企业思考方式、价值取向、行为准则、发展战略的重要因素，企业文化已经成为企业核心竞争力的重要组成部分。先进的企业文化有利于保障组织结构再造的顺利进行。组织结构再造是涉及面广、具有探索性质、协调性极强的高难度工作，极富挑战性，没有高层领导者从始至终的关注是不可能成功的。工行的高层领导者必须首先充分认识到工行组织变革的必要性，在全面分析内外部环境的基础上，准确判断工行组织变革的方向和方法，及时处理组织结构和企业文化再造过程中出现的问题和部门间的矛盾，准确把握变革的进度和方向，引导变革成功。高层领导者有必要持续的接受决策相关者们的反馈意见。高层领导者必须始终如一的支持和积极参与变革，这是工行组织结构再造成功的保证。改变企业文化比维持它更为困难。有证据表明，除了高层领导外，组织文化的改变获得公司中、高层经理的支持时，文化变革才能成功。事实上，对于大规模的变革，几乎需要１／３的中层经理必须是改革的支持者，因为他们技术熟练、善于处理人际关系，一方面他们是改革决策的制定者，另一方面，他们也知道如何激励和引导人们朝共同的方向前进。因此，为保证工行组织机构再造的成功，工行必须组建一支战斗力强，对组织变革有统一认识，具有高度凝聚力的中层管理团队。５．３．２建立完备的信息决策系统组织结构只是企业的框架，而信息系统则是企业的神经。现代银行业高度依赖信息技术，信息化建设深刻影响着现代银行的治理结构、管理体制、经营模式、增长方式和服务水平，渗透到了经营管理的全过程，科技水平已经成为衡量银行４１竞争力的重要指标，并且随着知识经济的兴起和金融竞争的加剧，信息技术对银行综合竞争力的影响日趋显著。中国工商银行信息化建设总体水平已处于国内同业领先地位，在基础设施建设、数据集中处理、网上银行等方面接近或达到国际先进水平。但在管理领域的信息化水平还与国际先进银行有很大的差距，特别是数据库、业务流程等方面的系统研发，处于一种各部门为政、互不兼容、信息不能共享、处理流程割裂的状态。面对国际金融创新日新月异、国内商业银行科技发展快速追赶的巨大压力，面对股份公司成立后经营管理的新要求，工行应进一步确立“科技兴行＂、“信息创造价值’’的理念，高标准地规划未来科技的发展，增强引进消化吸收能力和自主创新能力，全面建立起技术架构成熟、运行安全稳定、应用丰富灵活、管理科学高效的信息科技体系，努力建设具有国际先进水平的信息化银行。一是实施管理信息系统大集中工程。要在完成硬件系统大集中的基础上，推行软件系统的大集中，尽快完成全行级数据仓库建设，将分散在各业务系统的信息进行归集整合，实现全行经营管理数据的标准化、统一化、集成化和共享化，并引入国家经济数据信息系统，对接行内信息系统，丰富完善数据库功能。建设各类经营管理信息自动采集、加工和转换的信息披露平台，开发投产各种分析、应用、管理系统，搭建起完善、高效的决策支持系统。二是加速推进信息系统国际化。建设统一的支持多分行、多语种、多时区的业务应用平台，提高业务处理系统的灵活性、可扩展性和国际化程度。实施本外币清算一体化，加快将海外机构生产系统挂接到国内数据中心，完成海外业务的集中统一处理和海内外业务的一体化链接，满足全球化发展的战略需要。三是构建统一的企业客户和个人客户金融产品平台。要逐步建立完善的客户信息系统，加快开发客户关系分析、客户营销等业务应用，实现系统自动识别客户类型和客户等级等功能，使柜员能够根据系统提示及时地进行差异化服务。加快形成以客户为中心的应用产品开发体系，加强对信息化高端产品的研发，增强中国工商银行在新业务领域的核心竞争力。四是进一步提高科技管理水平。加大应用产品规划和整合力度，加强前、中、后台各业务处理的资源共享，建立需求整合的专业队伍，推进业务产品设计和应用开发的深度融合。同时要建设国际金融业安全稳定的大型数据中心。加强信息安全制度体系和技术保障系统建设，实现生产操作监控自动化，运行管理和日常维护的规范化，全面提升信息系统安全运行水平。４２６结论在金融自由化、金融国际化、金融信息化的发展趋势下，银行组织再造是商业银行面对日益变化的经营环境所做出的一种积极应对的变革措施，它不仅包括银行组织结构部门和层次的变革，还涉及到银行业务流程、管理机制和管理模式、经营战略、人力资源、企业文化、价值观等多因素的变革和适应。因此，银行组织再造研究是一个介于金融学和管理学之间的变革理论，涉及到经济学的制度经济学等多学科基础的边沿性研究课题。本文的研究重点在于组织结构再造，通过借鉴国外银行组织结构的特点，分析国内银行的现状。通过分析国内外银行组织特点，本文认为应该从银行组织结构部门和组织结构层次两方面对银行组织结构进行再造，提出了我国商业银行要逐步实现以业务线设置组织结构部门，按照经济区域进行组织结构层次再造，减少层次，同时把银行组织再造和其它配套再造结合起来。组织结构再造过程要考虑我国实际情况，做到循序渐进。银行再造包含内容很多，组织结构再造不过是其中的一部分，相关问题有待进一步探讨的问题还很多，如：业务流程再造完成后相应组织结构的选择，银行组织结构变迁的动力，不同组织结构下银行效率之间的关系，如何实现再造后资源之间的整合等等。另外，对于工商银行组织结构再造，本文从宏观上进行了阐述，不过对于具体实施步骤，都是本文对银行再造的研究中还有待深入探讨的问题。４３参考文献【１】白颖，《对商业银行推行综合柜员制的思考》，金融会计【Ｊ】，２０００．１２【２】陈玲，《商业银行集约化经营面临的凼难及对策》，海南金融［Ｊ】，１９９８．１２【３】陈庆定，《扁平化管理中支行的经营职能》，农村金融研究【Ｊ】，２００３．８【４】戴永华，《再造银行组织》，银行家，２００５．７【５】德鲁克，《管理的实践》，机械工业出版社【Ｍ】，２００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作者：

学位授予单位：被引用次数：

郑飞

北京交通大学3次

1.陈庆定 扁平化管理中支行的经营职能[期刊论文]-农村金融研究 2003(08)2.戴永华,欧明刚 再造银行组织[期刊论文]-银行家 2005(02)

3.杜培 国有商业银行组织结构变革构想[期刊论文]-发展研究 2005(04)4.惠平 关于中国工商银行组织架构再造的思考[期刊论文]-西安金融 2004(08)5.赖志坚,胡清平 论银行再造中的组织结构变革[期刊论文]-企业经济 2006(03)6.李志成 美联银行的组织结构和管理结构[期刊论文]-农村金融研究 2004(05)

7.罗东华,李惊涛 矩阵式管理与中国商业银行组织重构[期刊论文]-华南金融研究 2004(02)

8.陆晓明 银行全球业务发展的新型组织结构--三维战略业务单位（SBU）摸式初探[期刊论文]-国际金融研究2004(02)

9.毛东庆,王逸辉 论以组织变革为中心的银行再造[期刊论文]-武汉金融 2007(07)

10.孙振东,黎劲康,陶冶 基层商业银行扁平化管理改革的调查与思考[期刊论文]-南方金融 2005(12)11.汤晶良 中国银行数据大集中与业务流程再造[期刊论文]-中国金融电脑 2002(11)12.王红 欧美银行结构与绩效的变化趋势及其启示[期刊论文]-武汉金融 2005(11)13.丰琳 渣打银行矩阵式管理对我国商业银行的启示[期刊论文]-金融理论与实践 2006(10)14.吴志峰 论股份制银行的组织结构[期刊论文]-金融论坛 2005(06)

15.杨晨光 扁平化管理--商业银行管理模式的新选择[期刊论文]-海南金融 2003(04)16.杨德勇 环境不确定性维度的我国商业银行组织设计研究[期刊论文]-财贸经济 2006(03)

17.于峰 国有商业银行组织结构改革--一个从经济学角度的分析[期刊论文]-工会论坛--山东省工会管理干部学院学报 2006(02)

18.张海峰 组织战略视角下的商业银行组织结构分析[期刊论文]-中央财经大学学报 2006(04)

19.张建波 我国商业银行组织结构的现状及效率分析[期刊论文]-山东大学学报(哲学社会科学版) 2003(05)20.张献和,刘杰斌 我国商业银行的组织结构与流程的再造[期刊论文]-东北大学学报（社会科学版） 2005(02)21.邹丽 从组织制度沿革及趋势论我国国有商业银行股份制改革[期刊论文]-洛阳大学学报 2005(03)

1. 杨萍 我国商业银行组织结构研究及案例分析[学位论文]20062. 黄晓秦 对我国国有商业银行组织结构再造的研究[学位论文]20063. 苏巍 中国商业银行组织结构改革探析[学位论文]2008

4. 张献和.刘杰斌.ZHANG Xian-he.LIU Jie-bin 我国商业银行的组织结构与流程的再造[期刊论文]-东北大学学报（社会科学版）2005,7(2)

1.张莹莹 G商业银行对公信贷业务流程改善分析[学位论文]硕士 20112.姜曼 我国商业银行授信业务内部控制环境研究[学位论文]硕士 2010

3.杨超 高星级酒店系统化再造研究[学位论文]硕士 2009

引用本文格式：郑飞 我国商业银行组织结构再造研究[学位论文]硕士 2008