it部门人员的绩效考核指标
绩效考核制度在很多的公司都有制定,大多数企业IT部门的领导都在烦恼如何实行绩效考核为好。下面为您精心推荐了it部门的绩效考核指标体系,希望对您有所帮助。
it部门绩效考核指标
障碍历时,按件考核。就是一个障碍从发生到解决的时长,根据障碍所影响设备的重要性,将障碍分等级处理,等级越高的障碍,其历时指标就越短。这是考核障碍解决及时性的一个关键量化指标,可以很大程度上促进员工处理障碍的紧迫感。
设备运行的故障率,按月考核。规定各种设备每月甚至每年出现故障的次数,超过规定的故障率就要扣分,这个指标可以促进员工加强日常对设备的维护和检查,把一些故障杜绝在萌芽状态,从而减少故障的出现,这也是提升IT部门工作效率的一个关键指标。
服务满意度,由接受服务的部门来打分。根据解决问题的能力、态度、及时性等来确定,这考验的是员工服务意识,沟通能力等多方面素质。
根据公司实际情况,按月制定好部门的阶段性主要工作目标,并将阶段性目标分解到个人,按月考核落实。部门的目标是公司目标的组成部分,完成好这些目标是对其他部门的支撑,只要深入分析自身的工作特点,还是可以发掘一些能量化的指标,这是绩效考核的基础。
企业绩效考核的影响因素
1.绩效考核定位模糊
所谓考核的定位问题,其实质就是通过绩效考核要解决什么问题,绩效考核工作的管理目标是什么。在现实应用中,许多企业考核定位存在的问题,主要表现在绩效管理体系中考核定位模糊、缺乏明确的目的或对考核目的定位过于狭窄,或者为了考核而考核,使考核流于形式;或者只是为了奖金分配而进行,考核制度甚至等同于奖金分配制度,非常明确地规定某项工作未完成要扣多少钱等惩罚性措施,罚多奖少,使得员工的注意力都集中在如何避免犯“规”被罚,而不是如何努力提高工作绩效上。更严重的'是在某些企业甚至出现员工尽可能少做事的现象,因为做得多,犯“规”的几率就大,也就意味着被罚的几率大。所以,没有人愿意承担那些对于企业非常重要、但容易犯“规”的工作。加上考核方法不完善、考核结果不准确,势必造成员工对考核的抵触。
2.绩效指标缺乏科学性
选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的,也是比较难于解决的问题。在实践中,很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况,另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等,不同专业的管理线独立管理着一套指标,可谓是做到了面面俱到。然而,对如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性,并与绩效计射相结合却考虑不周;而且作为绩效管理,应该主要抓住关键业绩指标,将员工的行为引向组织的目标方向,太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度,影响
对员工行为的引导作用。
3.绩效考核的主观性
健全的人事考评制度就是通过对员工过去一段时间内工作的评价,判断其潜在发展能力,并作为对员工奖惩的依据,但在实践中,评估的正确性往往受人为因素影响面产生偏差,常见的如;晕轮偏差,即以偏概全,“部分印象影响全体”;类己效应,对那些和自己的某一方面(种族、籍贯、性别、学历、专业、母校、志趣、业余爱好等)相类似的人有偏爱而给予较有利的评估;趋中效应,硬套。两头小,中间大”的一般性规律,不从事实出发,或由于没仔细考察下级的表现而不愿给出“最优”与最劣”的极端评语,干脆来个平均主义,一视同仁,都评个“中等”;近因效应,不久前发生的、时间较近的事件印象较深,认为这便是具有代表性的典型事件或行为,当作被评者的一般特征,较久远的事则忘记了或忽略。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性,其结果势必影响考绩的可信度与有效度。
4.绩效考核缺乏沟通与反馈机制
绩效评价被当作。机密”和人事考评的不公开性,加重了职工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感,降低了考评对职工指导教育的作用。在许多企业中员工对绩效管理制度缺少了解,许多员工反映不知道公司的考核是怎样进行的,考核指标是如何提出来的,考核结果是什么,考核结果究竟有什么用处等等,至于自己在工作中存在哪些问题,而这些问题又是由什么原因造成的,应该如何改进等就更无从得知了。
企业绩效考核失败的原因
1、由于没有与企业战略和目标相结合,或是企业根本没有明确的目标和战略。企业没有层层将企业层面的目标分解到部门、再从部门将目标分解到个人,然后进行实施与监控。战略管理包括四个基本组成部分:环境分析、战略的制定、战略的实施和测评与监控。绩效管理即是战略过程中测评与监控的最重要的构成要素。 因此没有基于战略的绩效考核犹如没有源头的河流,最后必定是要干枯的。
2、由于没有与业务运作结合,业务部门视绩效考核为额外负担,甚至抵制绩效考核。业务部门的经理们不参与绩效指标的提炼,不与员工共同设定员工的绩效目标,没有业绩辅导,没有考核面谈,只是非常被动地填写由人力资源部设计的考核表格而已。人力资源部与业务部门没有形成伙伴关系,人力资源管理仅仅局限在人力资源部,人力资源管理没有成为每个管理者的工作责任。
3、由于没有高绩效的企业文化理念,常见的一种现象是企业高层不参与绩效考核,似乎绩效考核只针对员工的,给员工进行强制末位淘汰用或只是发奖金用的。企业高层管理必须高度重视和推动绩效理念在企业中的全面渗透,进行组织的氛围建设,形成一种文化,最终提升组织的绩效。
目前中国大多数的企业其管理尚在粗放阶段,没有规范或规范的制度仅仅是文件而已。在公司层面没有目标与战略,在员工层面没有明确的岗位说明书,在业务运作层面没有规范和有效的流程,在这种粗放的管理阶段,急于求成地引入流行的“末位淘汰制”等最时髦的绩效考核方法,结果不了了之,或等以后流行什么考核方法,再改用新流行的考
核方法。
真正有效的绩效考核一定要抓住上述提到的三个核心问题,即一定要基于企业的战略目标、与业务运作紧密结合并建立高绩效的文化理念。这里我们要强调一点,绩效考核一定要从高层开始,没有高层参与,只针对中层和员工的绩效考核体系不可能真正的成功。
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