注意事项：
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一、简答题〔每题10分，共70分〕
1、管理活动具有哪些基本职能?他们之间的关系是什么？
1. 计划职能
计划是指工作或行动之前预先拟定组织目标和行动方案的过程，包括调查研究、未来预测、目标和方案确实定、行动方案的制定和选择等过程。组织等其他一切工作都要围绕着计划所确定的目标和方案展开，所以说计划是管理的首要职能。 2. 组织职能
组织就是把管理要素按照计划提出的各项目标和任务的要求结合成为一个整体。组织工作是把计划变成行动的过程，为计划的实现提供资源保障，具体包括组织机构的设置、管理体制的建立、规章制度的制定、人员和其他资源的合理选择和配置等。 3. 领导职能
领导是指代理和指导群众去实现共同的组织目标的各种活动的整个过程。领导职能有两个要点：意识努力搞好组织的工作，而是努力满足组织成员的个人需要。只要公示做好这两方面的工作，才能有效的实现组织目标。领导工作的核心和难点是调动组织成员的积极性，她需要领导者运用科学的激励理论和合适的领导方式。 4. 控制职能
控制是检查、监督、确定组织活动的进展情况，纠正偏差，从而确保总的计划及组织目标得以实现的过程。控制不仅是对某时点以前的组织活动情况的检查和总结，而且可能要求某时点以后对组织的业务活动进行局部甚至全聚德调整，因此控制在整个管理活动在起着承上启下的作用。
上述四大职能是相互联系、相互制约的，其中计划是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的依据，组织、领导和控制职能是有效管理的重要环节和必要手段。
2、如果现在让你去分析一个组织的管理环境，你会从哪些方面进行分析？
管理环境：是指存在于组织内部和外部，对组织的运营方式和业绩具有现实及潜在影响的一系列因素和条件的集合。 根据环境因素存在于组织内部或者外部，管理环境可以分为外部环境〔组织环境〕和内部环境。 内部环境主要包括组织文化和物质环境；外部环境又分为一般环境和任务环境。 内部环境主要包括组织文化和物质环境。组织文化是指一个组织在长期的生存与发展过程中形成的一种具有特色的，为全体职工所认同的，并且对职工的行为产生约束力和激励力的价值系统。在组织文化中，核心内容是组织的价值观，它为组织职工提供了一种共同意识和日常行为的指导方针。从宏观上讲，组织文化是现代人类文化的一个重要组成部分；从微观上讲，它是组织成员在特定的环境下，共同认知、继承、更新和创造的基于共同的价值和信念所形成的团体精神。认识组织文化的构成以及各个部门之间的相互关系，是把握组织文化内在规律、主动地建设组织文化的前提。组织文化作为一个整体系统，其结构内容是以精神文化为核心的三个层次。组织文化的三个组成部分
相互依存、相互影响、相互作用，共同组成组织文化的整体。其中，精神层决定制度层，而制度层是精神层和物质层的中介，同时物质层和制度层是精神层的表达。 物质环境是指工作地点的空气、光线和照明、声音〔噪音和杂音〕、色彩等等，它对于职工的工作安全、工作心理和行为以及工作效率都有极大的影响。物理环境因素对组织设计提出了人本化的要求，防止物理环境中的消极性和破坏性因素，创造一种适应职工生理和心理要求的工作环境，这是实施有序而高效管理的基本保证。心理环境指的是组织内部的精神环境，对组织管理有着直接的影响。 外部环境又分为一般环境和任务环境。一般环境，包括自然环境和社会文化环境、社会经济和技术的发展水平、社会制度、人口等。它们对所有的社会组织都发生作用，但又不是全部因素都对某一组织发生直接作用。任务环境，它具体地与某一组织发生作用、直接影响组织的结构特点和活动方式。不同组织的具体环境各不相同。
在现代社会，组织环境的基本特征是变化速度加快，综合性的作用日益显著。
3、“无效的沟通主要是由信息发送者引起的”，你是否赞同这一观点?请说说你的看法。 赞同。无效沟通主要原因是由信息发送者没有充分的沟通前准备.作为主动方,他应该就沟通中可能出现的问题作为应对措施,比方：前期破冰、中期的引导和后期的引起共鸣都是他要提前根据不同的被沟通人要作为不同方案的.简单的理解就是,一件事情是否完成的好,事情本身是其次的,主要是做事的人,他的水平、方法等才是关键。如果信息发送者无法准确清晰地表达自己的观点，作为信息的接收者就没法理解并进行准确的反馈〔也就是回复〕，这就是无效的沟通。 无效沟通的因素主要有： 1、表达的障碍 2、倾听的障碍 3、反馈的障碍
造成无效沟通的原因有：
1、没有正确阐述信息。整理思路、组织信息、选择媒介、清晰发送。 2、给人以错误印象：外表、措辞、拖沓、迟到； 3、接受信息的障碍：判断、偏见、情绪； 4、没有选择合适的渠道。
4、结合领导生命周期理论，谈谈你对如何领导下属的看法。
领导生命周期理论〔situational leadership theory, SLT〕是由科曼首先提出，后由保罗·赫西和肯尼斯·布兰查德予以发展的领导生命周期理论，也称情景领导理论，这是一个重视下属的权变理论。赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。 赫西和布兰查德重视下属在领导效果方面的作用，是因为下属可以接纳或拒绝领导者的命令，领导者的领导效果经常取决于下属的行为和活动。然而这一问题的重要性却被许多的领导理论所无视或低估。赫西和布兰查德将成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。前者包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。后者指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们主要靠内部动机激励。 领导方式。领导的生命周期理论使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同：工作行为和关系行为。但是，赫西和布兰查德
更向前迈进了一步，他们认为每一维度有低有高，从而组成以下四种具体的领导风格。 四中领导方式领导生命周期理论：领导生命周期理论。 折叠命令型领导方式。〔高工作一低关系〕 在这种领导方式下，由领导者进行角色分类，并告知人们做什么，如何做、何时以及何地去完成不同的任务。它强调指导性行为，通常采用单向沟通方式。 折叠说服型领导方式。〔高工作一高关系〕 在这种领导方式下，领导者既提供指导性行为，又提供支持性行为。领导者除向下属布置任务外，还与下属共同商讨工作的进行，比较重视双向沟通。 折叠参与型领导方式。〔低工作一高关系〕 在这种领导方式下，领导者极少进行命令，而是与下属共同进行决策。领导者的主要作用就是促进工作的进行和沟通。 折叠授权型领导方式。〔低工作一低关系〕 在这种领导方式下，领导者几乎不提供指导或支持，通过授权鼓励下属自主做好工作。 第四阶段。这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。有效领导方式的选择方法：
·当下属成熟程度为第一阶段时，选择命令型领导方式。 ·当下属成熟程度为第二阶段时，选择说服型领导方式。 ·当下属成熟程度为第三阶段时，选择参与型领导方式。
当下属成熟程度为第四阶段时，选择授权型领导方式。 领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。
当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一阶段〔M1〕，需要得到具体而明确的指导；在第二阶段〔M2〕中，领导者需要采取高工作一高关系行为；高工作行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；对于在第三阶段〔M3〕中出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格可获最正确解决。最后，在第四阶段〔M4〕中，领导者不需要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。
5、何为控制？控制的过程包括哪些内容？
控制是对职工的活动进行监督,判定组织是否正朝着即定的目标健康地向前发展,并在必要的时候及时采取矫正措施.
1)事前控制。指组织在一项活动正式开始之前所进行的管理上的努力。它主要是对活动最终产出确实定和对资源投入的控制，其重点是防止组织所使用的资源在质和量上产生偏差。
(2)事中控制。在某项活动过程中进行的控制，管理者在现场对正在进行的活动始终给予指导和监督，以保证活动按规定的政策、程序和方法进行。
(3)事后控制。它发生在行动或任务结束之后。这是历史最悠久的控制类型，传统的控制方法几乎都属于此类。 控制是系统地设置标准，以此对照进程，必要时采取矫正措施，将工作纳入规划
和预定的轨道。管理控制是检查工作是否按既定的计划、标准、方法进行，假设有偏差，就要分析原因，发出指示，并做出改良，以确保组织目标的实现。
控制过程：
一、确定标准。标准是人们检查和衡量工作及其结果的标准。制定标准是进行控制的基础。确定控制对象、选择控制的重点、制定标准的方法。制定标准的方法有三种：统计分析法、工程测量法、经验估计法。标准应当明确。定量标准优于定性标准。标准应符合实际
二、衡量工作。衡量什么〔制定的标准所对应的因素，很大程度上决定了成员的的追求〕；如何衡量。亲自观察、分析报表资料、召开会议、听取汇报、抽样调查等是常用方法，在实践中可同时合用以相互补充，更符合实际。
三、分析衡量结果。计划或标准本身存在偏差；组织内部因素的变化；外部环境的影响等。具体分析。理智分析。一是要尽量建立客观的衡量方法，对绩效用定量的方法记录并评价，把定性的内容具体化；二是管理人员要从组织的角度来观察问题，防止个人的偏见和成见，特别是在绩效的衡量阶段；三是明确这些信息不是整人的证据以确保信息的可靠性，因为谁也不愿意提出对自己不利的证据。 四、纠正偏差。改良工作绩效；修订标准。
6、组织的一般环境包括那些？各自如何对管理产生影响？
组织的一般环境主要包括对组织管理产生影响的整治、经济、社会及科技等条件：。与具体环境相比，这些因素对组织运行的影响通常要小一些，单管理当局必须加以考虑。
1. 政治法律环境
政治因素是指社会政治形势和各种政治事件所构成的对组织系统的环境影响因素。整治环境对企业的影响特点是：
（1） 直接性。及国家政治环境直接影响着企业的经营状况。
（2） 难以预测性。对于企业来说，很难预测国家政治环境的变化趋势。
（3） 不可逆转性。整治环境因素一旦影响到企业，就睡是企业发生十分迅速和明显的变
化，而这一变化是企业驾驭不了的。
法律环境分析的因素主要有：
（1） 法律标准，特别是和企业经营密切相关的经济法律法规。
（2） 国家司法、执法机关，与企业关系较为密切的行政执法机关，还有一些临时性的行
政执法机关。
（3） 企业的法律意识。企业的法律意识是法律观、法律感和法律思想的总称，是企业对
法律制度的认识和评价。企业的法律意识最终都会物化为一定性质的法律行为，并造成一定的行为后果，从而构成每个企业不得不面对的法律环境。
（4） 国际法所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境
2经济环境
管理的经济环境石质社会整体的经济发展形势和景气状况，它一般从资金来源、人员共计、市场需求等方面影响着组织的投入和产出，从而制约着管理活动的进行。
管理的经济环境主要有社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策四个要素构成。 企业的经济环境分析就要对以上的各个要素进行分析，运用各种指标，以准确分析宏观经济环境对企业的影响，从而制定出正确的企业经营战略。 3. 社会文化环境
社会文化环境包括一个国家或地区的社会性质、人们共享的价值观、人口状况、教育程度、风俗习惯、宗教信仰等各个方面。从影响企业占率制定的角度来看，社会文化环境可分解为文化、人口两个方面。人口因素对企业占率的制定有重大影响。文化环境对企业的影响是间接地、潜在的和持久的，文化的基本要素包括哲学、宗教、语言文字和文学艺术等，他们共同构筑成文化系统，对企业文化有重大的影响。 4.科技环境
企业的科技环境指的是企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现实。科技环境对组织及其管理产生的全面而深刻的影响具体表现在一下几个方面：
（1） 科技环境从劳动力，劳动资料和劳动对象三个方面影响着企业组织的劳动生产力，二劳动生
产力的高低则直接决定这企业组织的经济发展速度和效益。
（2） 科技的变化和新发展会影响和改变组织的运行方式和管理方式。
（3） 在科技的大变革环境中，管理者随时会面临着各种新的问题，随时要准备迎接各种挑战。 （4） 新技术的频繁问世对企业组织决策能力提出了更高的要求，采用最新技术是企业组织的重要
竞争手段。
7、你沟通中存在哪些障碍，你觉得应该如何去克服？
一、沟通要有明确的目的性
管理者在沟通前应检查沟通的目的。首先要对沟通内容有正确、清晰的理解，制定符合实际的信息沟通计划；还应该认清这次沟通的意义所在，比方通过这次沟通能够收获什么。重要的沟通最好事先征求他人的意见，每次沟通要解决什么问题，到达什么目的，沟通者和被沟通者都应该清楚。此外沟通不仅仅是下达命令，宣布政策和规定，而且是为了统一思想，协调行动。
管理者在与职工沟通时，要考虑信息对职工有无价值。因为有价值的信息才会引起职工的兴趣，使他们产生共鸣，这样才能使沟通产生预期的效果。。 二、沟通要有诚意，要取得信任并与被沟通者建立感情
沟通双方的感情会影响沟通的效果。要进行有效的沟通，管理者应防止以自己的职务、地位、身份为基础进行沟通，不能因身为管理者就独断专权，不能以自己在公司中的地位，给职工制造一种紧张的气氛。
三、设计固定畅通的沟通渠道，形成沟通常规
如果没有明确的沟通渠道，企业就必然呈现自发的无组织状态，以致别人提供的信息并不需要，而需要的信息又无法提供，效能下降。
二、案例分析题〔30分〕
比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。
多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。
2009年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。
据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过l万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重问题是，在维持
原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。
公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。 思考：1、比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？
比特丽公司可以在分权方面做得更好。现在的比特丽公司分权程度非常高，各下属分公司基本上是分而治之，这样的管理架构使得组织十分松散，总部也缺乏控制力。在市场竞争日趋激烈的今天，组织需要形成整体的力量，这好比拳头打出去比每一根手指更有力。比特丽公司需要平衡集权与分权，只有在现在的基础上适度集权才能形成更大的整体合力。
2、你对德姆的激励方法有何看法？
德姆的激励方法可能难以到达理想的结果，微薄的奖励起不到足够的激励作用。要取得更好的激励效果，可以从两方面改良，一是提高物质的额度，这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用；二是物质奖励和精神奖励相结合，奖励能否起到激励作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定，物质奖励和精神奖励结合起来才能发挥最大的作用
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