制造部经理 关键业绩指标 综合合格率 交货及时率 生产计划完成率 单位变动制造费用控制 本部门管理费用控制率 成品交货合格率 物料消耗控制 设备完好率 管理指标 管理制度及工作流程的执行 生产计划编制 生产安全控制 生产质量控制 现场6S管理 生产质量原因返修 绩效管理制度执行 部门预算 说明 1. 违反公司管理制度及工作流程，扣1分/次； 2. 违反公司管理制度及工作流程，且给公司造成损失，直接责任扣5分及以上，间接责任扣2～5分 及时编制本车间周、日生产计划，若延误扣2～5分/日 凡发生生产安全事故根据造成损失大小扣10分以上/次 凡发生质量事故根据造成损失大小每次扣10分以上 现场未按6S进行管理，扣2～5分/次 发生因生产质量原因引起的成品返修，根据损失额扣5～10分/次 绩效管理制度执行不严格，对下级的考核不公正、不客观，扣2～5分/次 按公司规定按时提交本部门预算相关数据，若不及时扣1～2分/日 因工作原因被公司同事或客户投诉，经查实，视情节轻重，扣2～5分/次 凡提出合理化建议被采纳在部门中实施的可酌情加2～5分/次，在公司实施的加5～10分/次 工作效率非常高，有创新或有突出表现时，加1～5分/次，包括但不限于下列情形： 1． 产品质量连续提高 2． 生产计划完成好 评价人 分管领导 分管领导 分管领导 分管领导 分管领导 分管领导 行政人事部 分管领导 分管领导 分管领导 业绩管理小组 定义 实际合格率/综合合格率计划值 本期交货及时率/本期交货计划及时率 实际月度完成数量/月度计划完成数量 权重 10% 20% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 数据来源 质量部 制造部 制造部 总经理 财务部 财务部 质量部 采控部 分管领导 计划工作完成情况 （实际完成计划工作项数/计划项数）×100 计划单位变动制造费用/实际单位变动制造费用 实际低于预算时，得100分； 实际超出预算时，[1-(实际～预算)/预算]×100 本期成品交货合格率/本期成品交货计划合格率 物料消耗低于定额时，得100分； 实际超出定额时，[1－(实际－定额)/定额]×100 设备完好数量/设备总数 上级交办的其它工作 没有及时完成或上级对完成情况不满意扣1～5分/次 内部客户满意度 合理化建议 奖励项目 业绩管理小组 车间主管 关键业绩指标 产量计划完成率 交货及时率 产品综合合格率 6S评价 物料消耗控制 管理指标 管理制度及工作流程的执行 生产计划编制 生产安全控制 生产管理制度与作业程序规范 车间设备管理 生产信息管理 上级交办的其它工作 内部客户满意度 员工培训 合理化建议
说明 1. 违反公司管理制度及工作流程，扣1分/次； 2. 违反公司管理制度及工作流程，且给公司造成损失，直接责任扣5分及以上，间接责任扣2～5分 及时编制本车间周、日生产计划，若延误扣2～5分/日 凡发生生产安全事故根据造成损失大小每次扣10分以上 发现本车间工人未按生产管理制度与作业程序规范操作扣2～5分/次 按公司规定定期组织实施车间设备维护保养，若发现未按规定实施扣2～5分/次 及时准确统计本车间生产数据，并按公司规定上报，若延误扣2～5分/日，出现数据错误扣2～5分/处 没有及时完成或上级对完成情况不满意扣1～5分/次 因工作原因被公司同事或客户投诉，经查实，视情节轻重，扣2～5分/次 积极组织及实施员工培训，取得良好效果，加2～5分/次 凡提出合理化建议被采纳在部门中实施的可酌情加2～5分/次，在公司实施的加5～10分/次 评价人 制造部经理 定义 产品实际产量/产品计划产量 本期交货及时率/本期交货计划及时率 产品实际合格率/目标合格率 现场管理，以《6S评价表》评价 物料消耗低于定额时，得100分； 实际超出定额时，[1－(实际－定额) /定额] ×100 权重 40& 20% 30% 10% 10% 数据来源 制造部 商务部 质量部 制造部 制造部 制造部经理 制造部经理 制造部经理 制造部经理 制造部经理 制造部经理 制造部经理 业绩管理小组 业绩管理小组 设备主管 关键业绩指标 上级满意度 设备完好率 维修及时率 设备故障停机时间 维修费用控制 管理指标 管理制度及工作流程的执行 设备易损件验收 设备维修安全控制 设备维修及时 设备维修达标 三级保养制度执行情况 关键设备备件 电的维护 非标产品的加工 设备维护保养计划执行 上级交办的其它工作 内部客户满意度 合理化建议
说明 1. 违反公司管理制度及工作流程，扣1分/次； 2. 违反公司管理制度及工作流程，且给公司造成损失，直接责任扣5分及以上，间接责任扣2～5分 若因验收不严造成公司损失，根据金额大小扣2～5分/次 凡在设备维修过程中或因设备维修不善造成安全事故，依造成损失大小扣5～10分/次 因设备维修不及时造成延误生产依损失大小扣5～10分/次 设备维修未达标的扣除5～10分/次 未按设备保养制度开展设备保养工作，扣5～10分/次 1. 关键设备备件维修不及时扣2～5分/日 2. 未按规定准备关键设备备件扣2～5分/次 因维护不善造成公司电路事故或停电，影响生产进度扣5～10分/次 1. 非标产品加工不及时扣2～5分/日 2. 非标产品加工不合格扣2～5分/次 未严格依照设备维护保养计划执行，工作缺失或不到位，扣2～5分/项 没有及时完成或上级对完成情况不满意扣1～5分/次 因工作原因被公司同事或客户投诉，经查实，视情节轻重，扣2～5分/次 凡提出合理化建议被采纳在部门中实施的可酌情加2～5分/次，在公司实施的加5～10分/次 评价人 制造部经理 定义 参见《上级满意度评分表》 设备完好数量/设备总数 及时完成的维修数/维修总数量 设备故障计划停机时间/设备维修、维护停机时间 实际低于预算时，得100分； 实际超出预算时，[1-(实际－预算)/预算]×100 权重 30% 40% 10% 10% 10％ 数据来源 制造部经理 制造部经理 制造部经理 制造部经理 财务部 制造部经理 制造部经理 制造部经理 制造部经理 制造部经理 制造部经理 制造部经理 制造部经理 制造部经理 制造部经理 制造部经理 业绩管理小组 机电维修工 关键业绩指标 上级满意度 管理指标 管理制度及工作流程的执行 设备档案建立 设备操作手册编制 设备维修及时 设备维修达标 电的维护 三级保养制度执行情况 上级交办的其它工作 内部客户满意度 合理化建议
说明 1. 违反公司管理制度及工作流程，扣1分/次； 2. 违反公司管理制度及工作流程，且给公司造成损失，直接责任扣5分及以上，间接责任扣2～5分 按设备管理制度建立设备电气部分的管理档案，若发现档案不齐或错误扣2～5分/次 编制设备电气部分的操作手册，若发现操作手册不齐或错误扣2～5分/次 因设备维修不及时造成延误生产依损失大小扣5～10分/次 设备维修未达标的扣除5～10分/次 因维护不善造成公司电路事故或停电，影响生产进度扣5～10分/次 未按设备保养制度开展设备保养工作，扣5～10分/次 没有及时完成或上级对完成情况不满意扣1～5分/次 因工作原因被公司同事或客户投诉，经查实，视情节轻重，扣2～5分/次 凡提出合理化建议被采纳在部门中实施的可酌情加2～5分/次，在公司实施的加5～10分/次 评价人 设备主管 定义 参见《上级满意度评分表》 权重 100% 数据来源 设备主管 设备主管 设备主管 设备主管 设备主管 制造部经理 制造部经理 设备主管 设备主管 业绩管理小组 设备维修工 关键业绩指标 上级满意度 管理指标 管理制度及工作流程的执行 工装制作 非标产品的加工 设备维修及时 设备维修达标 三级保养制度执行情况 上级交办的其它工作 内部客户满意度 合理化建议
说明 1. 违反公司管理制度及工作流程，扣1分/次； 2. 违反公司管理制度及工作流程，且给公司造成损失，直接责任扣5分及以上，间接责任扣2～5分 按要求制作公司所需的部分工装，若延误扣2～5分/日 1. 非标产品加工不及时扣2～5分/日 2. 非标产品加工不合格扣2～5分/次 因设备维修不及时造成延误生产依损失大小扣5～10分/次 设备维修未达标的扣除5～10分/次 未按设备保养制度开展设备保养工作，扣5～10分/次 没有及时完成或上级对完成情况不满意扣1～5分/次 因工作原因被公司同事或客户投诉，经查实，视情节轻重，扣2～5分/次 凡提出合理化建议被采纳在部门中实施的可酌情加2～5分/次，在公司实施的加5～10分/次 评价人 设备主管 定义 参见《上级满意度评分表》 权重 100% 数据来源 设备主管 设备主管 制造部经理 设备主管 设备主管 制造部经理 设备主管 设备主管 业绩管理小组 现场技术工程师 关键业绩指标 上级满意度 管理指标 管理制度及工作流程的执行 技术管理 技术问题处理 工艺操作规程执行检查 数据泄密 说明 1. 违反公司管理制度及工作流程，扣1分/次； 2. 违反公司管理制度及工作流程，且给公司造成损失，直接责任扣5分及以上，间接责任扣2～5分 出现产品技术问题扣2～5分/次； 未能及时针对生产工程中出现的技术、质量、成本等问题作出相应技术改善方案扣2～5分/次 对生产过程中的工艺操作规程执行情况监督检查不力每次扣2～5分/次 对公司的技术数据泄密扣10分以上/次 监督员工按公司技术资料管理相关规定妥善保管现场技术图纸资料，若经抽查发现图纸资料管理与公司规定不符，扣2～5分/次，若因管理不善造成图纸资料遗失扣5－10分/次，资料外泄扣10分以上/份 监督现场工艺纪律的执行，及时处理现场质量问题，若因监督不力引起现场质量事故扣5－10分/次，若处理现场质量问题不及时扣2～5分/小时 没有及时完成或上级对完成情况不满意扣1～5分/次 因工作原因被公司同事或客户投诉，经查实，视情节轻重，扣2～5分/次 凡提出合理化建议被采纳在部门中实施的可酌情加2～5分/次，在公司实施的加5～10分/次 评价人 制造部经理 制造部经理 制造部经理 制造部经理 制造部经理 定义 参见《上级满意度评分表》 权重 100% 数据来源 制造部经理 图纸资料管理 制造部经理 质量问题 上级交办的其它工作 内部客户满意度 合理化建议
制造部经理 制造部经理 制造部经理 业绩管理小组 生产调度 关键业绩指标 产量计划完成率 交货及时率 物料消耗 上级满意度 管理指标 管理制度及工作流程的执行 说明 1. 违反公司管理制度及工作流程，扣1分/次； 2. 违反公司管理制度及工作流程，且给公司造成损失，直接责任扣5分及以上，间接责任扣2～5分 及时协调与处理各车间、班组出现的生产异常情况，解决生产矛盾，若因工作不力影响生产进度，扣2～5分/次 凡发生生产安全事故根据造成损失大小每次扣10分以上 每月及时准确统计核算车间各班组工资，并在次月2日前将薪酬报表提交财务部审核，若造成延误扣2～5分/日，出现错误数据扣2～5分/个 领取与发放各车间办公用品、劳保用品等，若出现重要办公物品丢失、人为损坏，根据物品损坏的严重程度和价值，酌情扣5～10分/次 组织、筹备生产调度会等生产会议，若因工作不力造成会议延误，扣2～5分/小时 没有及时完成或上级对完成情况不满意扣1～5分/次 因工作原因被公司同事或客户投诉，经查实，视情节轻重，扣2～5分/次 凡提出合理化建议被采纳在部门中实施的可酌情加2～5分/次，在公司实施的加5～10分/次 评价人 制造部经理 定义 产品实际产量/产品计划产量 本期交货及时率/本期交货计划及时率 物料消耗低于定额时，得100分； 实际超出定额时，[1－(实际－定额)/定额]×100 参见《上级满意度评分表》 权重 40% 30% 10% 20% 数据来源 制造部 商务部 制造部经理 制造部经理 生产管理 制造部经理 生产安全控制 制造部经理 劳资管理 制造部经理 办公用品管理 制造部经理 生产会议事务 上级交办的其它工作 内部客户满意度 合理化建议
制造部经理 制造部经理 制造部经理 业绩管理小组 信息统计 关键业绩指标 上级满意度 管理指标 管理制度及工作流程的执行 说明 1. 违反公司管理制度及工作流程，扣1分/次； 2. 违反公司管理制度及工作流程，且给公司造成损失，直接责任扣5分及以上，间接责任扣2～5分 及时、准确统计制造部产品原材料消耗、物耗、能耗以及生产进度，次日上午10点前提交前日生产报表，每周一上午10点前提交上一周生产报表，每月2日上午10点前提交上一月生产报表，若延误扣2～5分/小时，出现错误数据扣2～5分/个 跟催样品计划令的执行进度，并联系快递公司及时准确寄送样品，若因工作不力造成样品计划令延误扣2～5分/日 统一归档管理制造部对内、对外文件资料、车间文件、报表等生产类档案，若因管理混乱造成档案遗失扣2～5分/次 没有及时完成或上级对完成情况不满意扣1～5分/次 因工作原因被公司同事或客户投诉，经查实，视情节轻重，扣2～5分/次 凡提出合理化建议被采纳在部门中实施的可酌情加2～5分/次，在公司实施的加5～10分/次 评价人 制造部经理 定义 参见《上级满意度评分表》 权重 100% 数据来源 制造部经理 生产数据统计 制造部经理 样品计划令跟催 制造部经理 档案管理 上级交办的其它工作 内部客户满意度 合理化建议
制造部经理 制造部经理 制造部经理 业绩管理小组 生产班组长 关键业绩指标 产量计划完成率 交货及时率 产品综合合格率 物料消耗控制 6S 管理指标 管理制度及工作流程的执行 生产安全控制 生产管理制度与作业程序规范 计件工资统计 上级交办的其它工作 内部客户满意度 员工培训 合理化建议 说明 1. 违反公司管理制度及工作流程，扣1分/次； 2. 违反公司管理制度及工作流程，且给公司造成损失，直接责任扣5分及以上，间接责任扣2～5分 凡发生生产安全事故根据造成损失大小每次扣10分以上 发现工人未按生产管理制度与作业程序规范操作扣2～5分/次 对工人的产品件数统计数据不准确或错误扣2～5分/个 没有及时完成或上级对完成情况不满意扣1～5分/次 因工作原因被公司同事或客户投诉，经查实，视情节轻重，扣2～5分/次 积极组织及实施员工培训，取得良好效果，加2～5分/次 凡提出合理化建议被采纳在部门中实施的可酌情加2～5分/次，在公司实施的加5～10分/次 评价人 车间主管 定义 产品实际产量/产品计划产量 本期交货及时率/本期交货计划及时率 产品实际合格率/目标合格率 权重 20% 20% 40% 数据来源 制造部 商务部 质量部 采控部 质量部 物料消耗低于定额时，得100分； 10% 实际超出定额时，[1－(实际－定额)/定额]×100 现场管理，以《6S评价表》评价 10% 车间主管 车间主管 车间主管 车间主管 车间主管 业绩管理小组 业绩管理小组
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