某房地产集团战略分析

——07营销2班 廖翔 学号：2007093217

一．万科集团的相关简介

1.万科集团简介

万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。

2.万科的愿景

成为中国房地产行业领跑者

• 不断钻研专业技术，提高国人的居住水平； • ·永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务； • ·展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表； • ·快速稳健发展我们的业务，实现规模效应； • ·提高效率，实现业内一流的盈利水准；

·树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业； ·拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇； ·以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象； ·为投资者提供理想的回报；

二.万科集团的核心竞争力及背景分析

2002年，中国房地产走完第一个十年，在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长，去年更是爆出新闻：公司业务增长近８０％，单一公司产量已交付１１７万平方米，销售额突破50亿，这不仅创下了万科历史上的新纪录，而且在中国上市房地产企业中排名第一，在传媒所报导的房地产企业中也是第一。所以，冯仑提出：“学习万科好榜样”。 NO1完整科学的职业经理人文化

万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。大家知道，万科很早就解决了产权问题，也很早股份化，又很早上市。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化），万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。

NO2 通过减法形成准确的公司战略市场热点不断变换，万科近１０年来却始终只讲两个字：“减法”——这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。一个人要有成就，坚定、坚强、毅力是第一位的，这种伟大忍耐的力量源泉就是伟

大的理想，而伟大的理想就是他的人生战略。所谓先有“坚忍不拔之志”，方可蓄积“坚忍不拔之力”。办公司、做企业同样如此。如果不对自己“是什么？为什么？做什么？怎么做？做多少？和谁做？何时做？”等一系列问题做出明确的判断，形成准确的公司战略，就难免脚跟不稳，缺少定力，薄积乱发。

NO3万科的成功是美国模式的成功

我国地域辽阔，未来房地产领域的竞争趋势和市场化走向更像美国而不是香港。因此，未雨绸缪，改弦易张，尽早将注意力转到美国模式，即走一条极度专业化的道路，是房地产企业在中国的制胜之道。万科的成功其实就是美国模式的成功。万科目前将专业化不仅理解为将主业集中到房地产，更在实践中将所有产品简化为城乡接合部、面向新兴白领的成片居住社区。如今万科生产房子就像沃尔玛开店一样，已经形成大规模复制的能力。美国的可口可乐公司单靠卖可乐可以成为世界第一，今日中国的万科单靠卖一种“小白领”住宅也可以成为产量世界领先的公司。

三.万科集团的内部分析

1.万科的优势 ①品牌

——顾客和潜在顾客对万科品牌的评价都较高

——品牌知名度很高，调查发现万科被很多人很所知道。（下附调查表）

➢ 品牌知名度——楼盘知名度：上海

楼盘 第一提及(Q1) 提示前提及(Q1) 提示后提及(Q3)

% % % 万科城市花园 18 40 87

中远两湾城 8 18 46 虹桥新城 7 16 40 上海万里城 4 15 35 大华公园世家 2 8 29 海天花园 4 11 28 四季园 6 10 23 东方巴黎 2 4 23 东方曼哈顿 - 4 20 菊园 5 7 14 明日星城 2 6 14 圣约翰名邸 - 3 14 天安花园 4 7 13

②企业文化

——主要有四点：

1.客户是我们永远的伙伴 2.人才是万科的资本 3. “阳光照亮的体制” 4.持续的增长和领跑

③创新组织结构

——组织结构要根据战略的变化而变化。万科根据整个项目的生命周期才设立组织结构。 产品线 运营线

管理线 监控线

这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门的任务，每一个过程都得到高度关注。

图1

④研究开发能力

万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。如今,标准住宅的4 个版本基本成型,已经有超过12 个部品实现了工厂化的生产装配,在住宅性能标准方面的创新超过60 项.通过创新研究部的努力,万科有几十项专利正在申报.万科产品的创新主要体现在人性化的细节处理上，让业主能在万科开发的房产中享受生活。这也是万科高度关注客户的体现。 王石说：“当下的生产方式，大家都差不多；万科只是管理比较透明。但我理解的核心竞争力，就是科研、研发以及专利的申请。”所以万科现在努力地在做研发这一块。

⑤经营管理模式 1）经营专业化 2）住宅市场主流化 3) 财务政策积极化 4）产业结构合理化

2.万科的一些劣势

 重视顾客，文化建设，但对员工关注不够，员工满意度不是很高。

 各城市顾客的评价不一。而在万科住户中，深圳的万科住户对万科的满意程度最高，而北京的万科住户对万科的满意程度最差，从而推荐率也最差。

说明在某些城市万科的住房，服务等有待提高。

员工管理满意度

0非常好(5)7102030405060比较好(4)54一般(3)34比较差(2)4非常差(1)0图2 争对万图3

肯定会(5)可能会(4)不能肯定(3)

财务方面的劣势

 存货周转率近年来连续下降 2005年为0.54% 2006年为0.47% 2007年为0.41%

2008年上半年为0.17%

 速动比率和流动比率连续两年降低  资产负债率连续三年升高

可能不会(2)肯定不会(1)下面是根据万科一些公开的信息作出的一些行业的分析，主要从机会与威胁两个方面分析。

表1 万科的机会与威胁分析 一．机会（opportunity）分析 竞潜在

上海，深圳，北京用户推荐率 100%354513 1580%

60%

5657 40%

20% 2518 0%

计海合上221515103412353419249545657584628291628户圳京户手住深北住科购房者 ⒈收入逐年增加 2.中国属于发展中国家，房地产行业属于增长型行业，发展空间大。 3.中国人口数量庞大，对商品房青睐。 4.住房贷款环境相对轻松，有能力买商品房的人数在上升。 5. 随着市场的日益成熟，消费者的房地产开发商品牌意识必将逐步提高 6. 万科以软性服务方面著称，也迎合了中高档房产消费者的需求 7. 万科品牌形象十分丰富，为进一步塑造和强化品牌也创造了条件 8.沿海地带很多还有的地方有待开发，商机无限。 二．威胁（threats）分析 1.与中国海外在品牌方面竞争性太强，两者无论在功能性及形象性属性方面都具有较高的雷同性。 2.万科品牌形象没有完全在不同的消费者群中完全保持一致，在品牌的一贯性仍有不足。 3.万科品牌形象十分丰富，但也同样带来品牌缺乏核心的问题 4. 合生创展、富力地产、雅居乐地产等一些竞争对手发展也比较迅速，保持持久竞争力必须拥有自己的特色。 5.中高档房地产市场上消费者对开发商的品牌意识逐渐加强，对产品的设计要求也有所提高，这一方必须加大对科研的投入，以满足日益时尚的消费者的口味。 6宏观上，.08的金融危机对全国房地产业造成巨大的打击，许多竞争对手都以降价促销。 7.自然灾害的可能性（如地震，洪水等） 8.生产成本的增加以及全球因金融危机造成的普遍购买力下降。 9.政府法规一些变化。 3.给万科的一些建议  关心企业内部员工，注意给员工创建一个竞争与和谐并存的内部环境，给员工创造一个“满意的家”

 加大对各大城市（特别是一些满意度不高的城市）的售后服务以及一些增值服务，努力提高顾客的满意度

 实施积极的财政政策

 多与政府协商、合作，努力创造双赢的局面

四.万科的外部环境分析

万科集团外部环境分析的五力模型： 1.供应商的议价能力 就万科来说，该企业目前是大陆房地产行业的龙头企业，企业规模大，盈利能力较强。因此，在供应商方面来说，不管是批地，还是购买建材，万科都据有相对主动的地位。另外，现在整个经济的供过于求的现状也决定了供应商的议价能力较弱，这对万科来说是比较有利的。

2．购买者议价能力

购房者的经济收入状况 购房者的心理预期

国家政策对购房者的影响，从而使购房者的行为进一步影响到楼市

部分炒房团的行为对楼价的影响 小结：

建筑这个产品，是一个交易金额巨大却又几乎是人人必需的一个产品。所以，每当购买者需要购买的时候都会极之谨慎又小心。他们在购买这个产品的时候往往都会进行深思熟虑，然后再观望一段时间，时刻关注价格的变动情况，最后才做出购买行为的。因此，在建筑这个行业，购买者的的议价力量对这个行业的影响还是很大的。

3.潜在的进入者分析

潜在的进入者能否进入，主要取决于行业进入的壁垒，通常包括：规模经济、产品差别化、资金的需求、转换成本、分销渠道、技术优势和政策因素。

综上：万科集团在房地产行业中，其竞争优势非常明显，一般潜在进入者对万科不会造成很大的威胁，而且万科在资金以及在融资以及价格各方面的优势，对潜在进入者造成威胁。

4.万科房产的替代品分析

1） 经济适用房 2） 廉价出租房 3） 业主团购地皮 4） 自建家园

结论：经济适用房，廉价租赁房，业主自建房对万科的冲击比较小，不是很好的替代品。

5.万科-房地产行业间的竞争

2007年9月16日，国务院发展研究中心、建设部政策研究中心等部门共同发布了《中国房地产企业竞争力研究报告》。报告认为，房地产企业核心竞争力包括跨地区发展竞争力、资源占有与规模化竞争力、品牌竞争力及融资竞争力。其中，万科地产多项指标拔得头筹。

 最具跨区发展竞争力的房地产企业：万科、绿城集团、招商局地产；

 具有较强资源占有与规模竞争力的房地产企业：万科、中海地产、新世界地产；  最具融资竞争力的房地产企业：新世界地产、中海地产、万科；  最具品牌竞争力的房地产企业：万科、富力地产、中海地产

报告指出我国房地产行业领先的企业包括万科、北京首开、合生创展、富力地产、中海地产、新世界中国地产、上实地产等。

再从纳税排行榜》第一名。而在《中国企业集团纳税五百强排行榜》中，万科位列第49位。其纳税增幅达到119%，超过其营业收入98.3%和净利润110.8%的增幅。 保利、碧桂园、绿地紧方面分析，万科集团以纳税总额53.1亿元位列《中国企业集团房地产行业纳税十强随万科之后。中国保利集团公司排名79位，纳税29.3亿；碧桂园控股有限公司排名96位，纳税23.2亿；上海绿地(集团)有限公司排名100位，纳税21.2亿。万科远远抛离其竞争对手。

与竞争对手纷纷转向商业地产不同,万科执着地坚持着住宅开发的发展方向,而其竞争对手们投入商业地产的力量越大,在住宅开发市场上被万科拉大的距离就越远，万科作为房地产行业领头羊的优势益加明显，公司体现出了财务相对稳健、资产周转加快、战略坚定不变和拿地短板改善的四大特点。这就是万科成功的原因之一。

五.总结

万科作为国内最成功的发地产企业，它的企业战略管理值得我们借鉴与学习，