京东商城发展模式

京东发展模式

还能轻多久

《管理学家》 ，2009年8月10日，作者：《管理学家》

PPG、VANCL、钻石小鸟、京东商城、携程、盛大文学、奇虎软件„„来，找一下规律，这些公司都有什么共同点？

回答之一，它们都是国内公司，都是新经济时代催生的产物，它们虽然来自不同行业，但都依托互联网平台和IT技术手段，将成本优势和服务创新进一步放大，是对传统商业模式的一次充满想像力的颠覆； 回答之二，它们都看清了产业链上自己所能切入的价值层面，以贴近市场的方式去聚集消费者，了解客户需求，再反向匹配资源；

回答之三，它们都试图通过流动的数据成为匹配资源的纽带，从而延伸了企业的边界，过来实现借资源杠杆增长，而非通过自主投资或者并购获得成长；

回答之四，它们都是从渠道切入产业链，试图做产业链中掌握核心价值层的企业。 尽管每一个答案都有所侧重，但都不妨碍它们成为破坏既有商业规则，以全新模式实现快速增长的“轻公司”。这个概念原创自李黎，她是国内知名杂志《IT经理世界》CIO版的主编。2007年6月，李黎在该杂志上发表《轻公司》一文，从此成名，而“轻公司”一词也迅速为国内业界所关注和讨论。原因无它，李黎发现并归纳的“轻公司”模式对中国新一代电子商务作了细致而又深入地分析，当她说出，无限靠近市场端，拥有强大的客户组织能力，通过互联网和IT技术，反向匹配上游产业链资源，在带动产业链高效联动的同时，以非资产方式快速成长的企业就是“轻公司”时，实际上，她为中国商业的未来书写了一种可能、指明了一种方向。 当然，“轻公司”都还很年轻，年轻到有其不可承受之重和冲动的惩罚——就像从默默无闻到万众宠爱再到昙花一现的PPG，它是李黎笔下典型的“轻公司”，但正所谓成也萧何，败也萧何，当初成就PPG的质量控制、供应链管理和消费者服务大部分外包的模式也最终让PPG四面楚歌、无力回天。从PPG身上，人们看到了“轻公司”模式令人振奋之余需要冷静反思的地方—没有工厂、没有工人、没有实体店，甚至没有销售人员，仅抓住产品设计和推广销售两端就能在短短几年实现传统企业需要毕十年之功才能达到的销量。然而，这只是“轻公司”光鲜的表象。潜藏在繁华背后的风险投资对赌协议、售后服务跟不上、竞争模式易复制、产品差异性小、消费者忠诚度低等问题都将是困扰和制约“轻公司”能否长效、有序发展的根本障碍。

事实上，“轻公司”的运营并非如外界所猜想的那样美好，很多时候，经营它就像是一场高风险的赌局，管理者一方面确信自己可以持续充分利用与消费者间的巨大信息不对称的情况下，打造成一个可存续的让人尊敬的品牌；另一方面，他们与风投签订的对赌协议，在很大程度上导致企业成败的关键完全在于扩张速度，而非一个企业自然成长的节奏。一旦其增长所高度依赖的营销攻势力度减弱，或是热钱的水龙头被关上，因疏忽产品质量和服务等核心环节而付出的代价，要远比他们预料中来得大。PPG的瞬间崛起又迅速陨落恰恰佐证着“轻公司”的经营逻辑—越轻越好，越快越好，是“轻公司”其实也是“快公司”。 李黎说，因为业界对“轻公司”毁誉参半，特别是PPG的大起大落更是令业界对“轻公司”们多了一丝迷茫，然而，不可否认的是更多的“轻公司”正在冉冉上升，它们挑战着业界对于“轻公司”的怀疑。于是我们需要在众多的公司中去发现，去思考，去辨别，而这个过程最终促成了李黎在写过《轻公司》报道之外，又写了一本同名的书。李黎对她的新著寄予厚望，她表示，这本书记录和诠释了她对“由互联网和信息技术引发的商业环境变革以及商业

模式创新”的理解。

正如我们后来看到的，李黎在传统制造业、零售业、教育业、互联网业、公路货运业、出版业等众多行业领域中都觅得了“轻公司”的踪迹。也就是说，“轻公司”只是一种商业模式的称法，本身并不受制于行业的局限。李黎指出，“轻公司”并不仅仅局限于电子商务企业，而是传统企业和互联网的嫁接体，互联网和信息技术给了传统行业们以非资产手段组织资源的机会，使得过剩的中国制造有了资源优化配置、直接面向消费者的可能。就此而言，相对于之前以报道出现的《轻公司》，在本书中，李黎对其创造的“轻公司”一词也有了更为深刻的理解和更为完善地考究。

我们不妨这么来理解李黎所说的“轻”，它至少包含了以下几重意思：第一，它是一个经济学上保持低负债、高运营的学术概念；第二，一个对于企业来讲，如何发现自己内部流程中的轻基因的问题；第三，一个如何用自己的“轻重缓急”来实现与消费者需求对接的问题。所以，万万不可把“轻公司”简单地理解为依靠一根网线和一台电脑的电子商务模式的植入，其实它反而需要更为深厚的运营管理功力—把公司做小，把客户做大。

京东商城：“重剑无锋，大巧无工”

来源:商学院 时间： 2009-09-14 16:14 作者：马新莉 字体：大 中 小

做大与做强的关系就像鱼与熊掌，不可兼得。大多数的挑战者都会不计成本，通过低价等策略疯狂抢占市场——这对它们而言无异是争个鱼死网破的过程。规模真的比盈利更重要吗？它背后包含着哪些战略意义？

在高校工作的周依是中关村IT卖场的常客。这天他在鼎好商城看上了一款Netgear无线路由器，要价285元，最低砍到了230元，还是没买。回家上京东网上商城比价，已经成了他从去年以来的一个购物新习惯。特价，185元！而且现在满100元免运费，周依毫不犹豫地下了订单。

越来越多的消费者开始从传统卖场转战京东网上商城，“超级低价”的口碑传播像病毒一样疯狂提高着京东的知名度。这家在2004年初正式启动电子商务业务的公司，销售额从2006年的8000万元迅速增长到2008年的13.2亿元，每年保持300%以上的增长率。而2009年上半年，销售额已经超过去年全年。从2008年第二季度开始，惊动网上商城已超越当当网和卓越网成为国内B2C企业的销售冠军。苏宁国美们一直忙于跟对方的近身肉搏，一不留神发现突然冒出京东这个共同敌人，羽翼尚不丰满却招招逼人。中关村IT卖场在2008年经历了史上第一个寒冬，京东分走了他们一大杯羹。尽管售后问题缠身、毛利逼近极限、供货厂商施压，京东毕竟从群狼包围的网上零售业里杀出了一条血路来。今年他们的目标是销售额40亿，2010年更是放出豪言要达到100亿。

从创立到销售额突破100亿元，国美用了15年。京东凭什么这么快？

100亿以前，什么都是零

京东创始人刘强东以12000元起家，这样的故事在1998年的中关村每天都在上演，当时共患难的一众练摊兄弟们，到现在却只有他成了传奇。

2003年，因为非典，专卖IT产品的京东连锁实体店生意大受影响，京东网上论坛却悄悄火了起来，来自网络的订单成几何倍数增长。刘强东思前想后，最后决定“赌一把”，关闭了全国12个实体门店，专心做起了网上销售。京东商城绝大多数的产品价格都比实体零售店要便宜8%～15%甚至更多。“比大卖场便宜、都是正品行货而且带正规发票”，是对一般

数码产品消费者的致命诱惑，也成了京东营业额疯狂增长的招牌利器。

B2C曾经的领头羊当当、卓越，以及家电零售业现任龙头苏宁、国美都开始寝食难安。当当网联合总裁俞渝对媒体表示，卖书至少有20%、30%的毛利，京东的毛利率太低，几乎是平进平出，赔钱生意谁都会做。京东商城市场副总裁徐雷在接受《商学院》采访时则说：“我们的毛利润的确比较低，只有5%，但相对费用率也很低。其实做零售行业，不在乎毛利有多少，毛利高的，费用率也高，没有例外，这是商业规律。”正是由于当年斩钉截铁地砍掉了实体店，才使得京东商城能够减少运营成本，从而降低费用率。这方面的优势是诸如苏宁和国美这样的传统卖场所不能比拟的。

与毛利率同样重要的是周转率。2005年，京东的库存周转期为18天，2008年降低到12.1天，国美、苏宁则在50天左右。

以京东的竞价水平，或许将来还会有较大的提升空间，而这也是他们将来盈利的主要来源之一。但是京东真的已经实现盈利了吗？长江商学院副院长滕斌圣教授的一个学生是做IT产品分销的，京东的笔记本电脑正是从他那里进货，京东网上的销售价格是他自己绝对不可能卖出的。比对一下进货价格，京东几乎无钱可赚，很难想象这么可怜的一点价差里京东会有任何的盈利空间。

如果一直赔钱赚吆喝，卖到100亿又如何？

在京东人眼里，100亿是道坎，其本身的象征意义显然更为重大。“京东即便卖到上百亿，只要一天不盈利，也仍然是个小公司”，徐雷说，“电子商务有一个特点，两头好左，中间很难。比如今天投100万卖点小东西，有间房子做库存，找个朋友做网站，肯定能赚到钱。规模大到亚马逊那种程度也能赚钱，但京东此时的情况是最痛苦的。中国B2C行业一定有实现盈利的企业，但是中国成规模的B2C企业却没有一家盈利的。。京东目前靠风险投资快速发展，其实今年个别月份我们已经开始盈利，但是没有实际意义。实现销售100亿之后，我们才有可能实现全年盈利，没有营业额就什么都没有。”

“京东商城号称明年要销售100亿，我觉得目前的这个冲量策略还是对的。”滕斌圣评价说，“过早地去追求盈利其实是一个错误的战略。就像亚马逊在美国的发展，最早也是积累客户，扩大规模。现在京东手上最厉害的法宝也就是价格，如果这个优势有所放松，显然它的成长就会大打折扣。”

不管电子商务也好，传统卖场也好，从商业角度看，要盈利都只有两个方面可以做文章：一个是竞价，另一个是内在成本。京东的费用率比国美和苏宁要低得多，所以京东在成本方面优势尚存。“而不像苏宁总裁孙为民说的那样，苏宁和国美可以靠一个规模优势抵消掉京东的产品优势。”滕斌圣说。按照目前京东的管理水平，其费用率还有降低的空间。

除了控制成本降低费用率，要盈利最主要的还是把规模做大。“哪怕费用率保持在现在的水平，如果规模真的能够达到100亿，那盈利能力自然就提高了。”滕斌圣说。另外，一旦规模达到一定层次，与厂商的竞价能力就得到了质的飞跃——按照波特的理论，竞价能力完全取决于销货能力或者规模。“国美苏宁这样的模式也是一开始拼命跑，全力要把规模做大，在自己这边加大筹码，才能够逐渐把厂商压得喘不过气来。京东的规模还远远没有达到足够有发言权，所以现在基本拿不到总代，只能向一级经销商进货，受制于人，否则它的盈利空间还可以更大。”

市场规模最大化，也正是目前是京东最大的目标。在徐雷看来，100亿的规模不光代表竞价能力将有提高，费用率大大降低，而且整体能力增强以后，京东可能会更多样的收入方式：“未来京东可以销售广告，可以销售数据，也可以做新型媒体，一切都有可能，就看你敢不敢想。”

按现在平均每单800元计算，销售额100亿元意味着京东每天要卖出30万单以上，这样庞大的规模起码在眼下还很难想象，也很难断言京东是否能在明年心想事成。为了这个对

国内所有B2C企业来说都很宏远的目标，京东决心将原本并不高的费用率努力地一降再降。而在公司内部，严格的成本控制一直在大力提倡和推行，每天多余的纸箱都会卖掉换钱，员工领用新笔时必须先交回旧笔。

另外，做3C专卖店还是百货大楼？在经过反复考量和商讨之后，京东在去年底低调上线了日用百货类商品，在网站页面上并没着力推荐，用刘强东的话说：“不想买的看不到，想买的话绝对很全。”他们与投资人达成一致的是，三年内仍然主做3C，三年后往综合类商品发展。尽管业内对这种垂直类还是综合类的路径争执不休，京东还是按自己的节奏谨慎地迈出了第一步。

自力更生，少制于人

京东总部在中关村一栋不起眼的四层小楼里，而且最近并没有另觅新址的打算。只是因为业务急剧扩张，京东商城计划把二楼整层租下来变成京东的独立办公地。

与苏宁斥巨资引进IBM的信息系统不同，京东从一开始就打算自己起锅搭灶。刘强东是写程序出身，笃信自己写的系统既安全又好用，这个行业发展太快，系统更新太频繁，与其受制于人，不如把主动权都握在自己手里。当初在风投那里，京东自创的这套信息系统得到了非常高的估价，这令刘强东始料未及。

但是自己开发系统的工作量非常巨大。比如京东为改进配送环节，进行了一个小创新，客户可以在网上跟踪订单信息，除了可以看到货物在配送过程中的每一个环节，还可以查到配送员的姓名和电话。虽然只是一个小改进，研发成本却很高，投入的精力很大。原来业务量小的时候，只需要一个库房，现在业务量越来越大，商品库存也达到了海量存储，京东已经根据体积和价值将所有商品分成ABC三类，这三类都是不同的管理方式，需要不同的信息系统支持，以后还会继续出现D类货、E类货，如果有食品和化妆品，那时库房的管理方式又不一样，而现在写系统程序的时候，是不可能事先都写好的。在京东人看来，这也是自创系统的灵活性所在，买成套成熟的系统，不能解决这些随机应变的问题。

但随着订单量的急剧增加，现有的信息系统依然不能满足业务增长的要求。目前京东商城正在做着一项浩大的改造工程，刘强东决心用一年半到两年的时间来改善后台系统。

除此之外，在2009年底一度成为瓶颈的物流在今年也得到了改善，2009年初京东投入2000万元成立了“上海圆迈快递公司，旨在大幅提高上海及华东地区乃至全国的配送速度及服务质量，陆续在天津、南京、苏州、杭州等二十多座城市建立自有配送站。最终，配送站将覆盖全国200座城市，都将由自建快递公司提供物流配送服务，能够面对面地服务客户。

跟发货速度紧密相关的另一个大问题是仓储，京东同样选择自己动手。现在的仓库位于北京、上海、广州三地，去年因为赶上汶川地震，成都的仓库被迫缓建，目前正重新启动。8月15日北京仓库搬家，库房总面积由现在的三个库20000平方米增加到30000平方米。

在京东人的心里，将来可能出现这样一种欣欣向荣的景象：除了四个主力大库（北、上、广及待建的成都库房），未来还会有很多小库房，存放重量在十公斤以上的商品，主要涉及大家电、复印机等商品。在全国建立15-20个分仓，每隔600-800公里就建立一个库房，直接给定单用户进行配送，这样的效率最高，成本也最低。这在2010年也许就会实现。

从国内B2C企业的仓储现状看，现代化管理的水平肯定不及美国亚马逊，但是亚马逊中国的库房现代化程度，跟美国比差很多，亚马逊美国总部人员在视察其中国库房后建议说，还是多用点人吧，人力便宜，设备太贵。京东在具体的库房管理上就想了很多“土办法”，看上去不是高科技，实际却很好用。比如取货员拿着20个客户面单去库房拿货，面单要跟货物的条形码对起来，因为成本太高，条形码不可能直接打到面单上，取货员要一一按编号去对，一天几万个订单，导致效率极低。后来他们想出一个主意，面单和条形码上都各贴上图形标识，圆的对圆的，三角对三角，效率大大提高，成本还很低。但是随着业务量再增大下去，这个办法很快即将失效，京东又得去开拓新办法。

还有一点之前并不为媒体所关注，京东在人员每年增长100%的同时，并没有忘记自己培养人才的尝试。京东的管理培训生计划今年已是第三届了，应届毕业生进入京东后，在半年的时间里深入到每个部门以及公司流程中的各个环节，了解、熟悉、学习公司运作六尘以及管理经验。此后，公司将会根据“管理实习生”的特长、能力以及个人意愿分配到各个部门定岗工作。经过2-3年的重点培养，成为公司的中层管理人员。

有人曾给京东一个评语——“重剑无锋，大巧无工”，徐雷觉得特别贴切，说京东是把重剑，但是没有刀锋，看上去精致，但其实好像没有做工，特别粗糙。真正的危机和风险都来自于内部管理，现在的京东，已经没有回头路可走。