PMC生产计划管理与物料控制

●什么是生产与物料控制（PMC）？

PMC代表Product Material Control的编写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：

PC：生产控制或生产管束（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的筹划与生产的进度控制。

MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料筹划、请购、物料调治、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。

●良好的生产与物控治理应该做到哪几点？

生产与物控是企业的总调治，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部分运转，PMC部分筹划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要创建良好的生产与物控治理，应做到：

1．创建制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作步伐）。

2．预测及制定较为公道的短、中、长期销售筹划。 3．对自身的生产能力负荷预先进行详细的阐发，并创建完善的资料。

4．生产前期做好完整的月销货筹划（生产总排程）和周生产筹划。

5．配合生产筹划做到良好的物料控制。

6．对生产进度及物料进度的实时跟进以及相同协调。 ●PMC治理做得差；容易造成什么现象？

PMC的筹划能力、控制能力及相同协调能力差，容易造成以下现象：

1．经常性的停工待料：因为生产无筹划或物料无筹划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。

2．生产上的一顿来一顿饥；因为经常停工待料，比及一来物料，交货期自然变短，生产时间不敷，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

3．物料筹划的禁绝或物料控制的不良，半制品或原质料不能衔接上，该来的不来，不应来的一大堆，造成货仓大量聚集质料和半制品，生产自然不顺畅。

4．生产筹划表仅起形式上的作用，生产筹划与实际生产脱节，筹划是一套，生产又是一套，生产筹划底子不起作用，徒具形式。

5．对销售预测禁绝或对产能阐发禁绝，不能针对产能进行公道摆设，没有空留余地，生产筹划的机动性不强，生产筹划变动频繁，紧急订单一多，生产筹划的执行就成了泡影。

6．筹划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，低落公司声誉。

7．生产经常紊乱，品质随着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产筹划的执行，造成恶性循环。

第二章 生产治理的组织结构与职能 第一节 生产治理人员的事情职责

●生产控制部分的作用有哪些？ 生产控制部分的作用主要是：

1．对销售部分接到的订单协调出一个较为公道的年度、季度、月度销货筹划。

2．对销售部分随意变动生产筹划、紧急加单或任意取消订单能进行适当的限制。

3．凭据产能负荷阐发资料，能制定出一个公道完善的生产筹划，对生产订单的起伏、生产筹划的变动有准备步伐，预留“备份步伐”。

4．能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度的督促。

5．当生产进度落后时，能实时主动地与有关部分商量对策，协商解决步伐，并采取行动加以调停。 ●生产控制部分的事情职能有哪些？

生产控制部分的事情职能主要有： 1． 协调销货筹划。 2． 制定生产筹划。 3． 控制生产筹划。 4． 督促物料进度。 5． 阐发产能负荷。 6． 生产数据统计。

7． 生产异常协调。

●生产控制主管的事情职责有哪些？

PC主管的事情职责主要有： 8． 综合协调销货筹划。 9． 综合调解生产各车间产能。 10． 生产筹划的制定与审查。

11． 对生产筹划的各项进度加以查抄。 12． 对生产筹划及生产进度的适当调解。 13． 物料进度的督促查抄。 14． 统计数据的阐发。 15． 部分间的相同与协调。 16． MRPII系统的推动与完善。 17． 部分员工的培训。

●生产控制主管助理的事情职责有哪此？

PC主管助理的事情职责主要有： 18． 部分有关文件的起草拟定。 19． 部分员工的培训实施。

20． MRPII系统的具体推动与完善。 21． 部分间一般事务的相同协调。 22． 主管不在时暂代主管职务。 ●生产筹划员的事情职责哪些？

生产筹划员（PC）的事情职责主要有： 23． 生产筹划的制定。

24． 产能的调解。 25． 生产进度的控制。

26． 生产筹划及生产进度的适当调解。 27． 物料进度的督促。 28． 统计数据的阐发。

29． 部分间有关事务的相同与协调。 30． MRPII系统的推动与完善。 ●生产控制统计员的事情职责有哪些？ PC统计员的事情职责主要有:

1． 生产进度的统计（主要事情）。 2． 产能阐发的统计。 3． 销货筹划的统计。 4． 生产筹划的统计。 5． 物料进度的统计。

6． 出货的统计以及其他有关的统计。 7． 种种统计图表的绘制。 ●生产控制文员的事情职责有哪些？

PC文员的事情职责主要有： 31． 文件的归类、保管与分发。 32． 文件的打印事情。 33． 种种数据的输入事情等。 生产治理人员的岗亭素质要求 ●.PC主管的岗亭素质要来有哪些？

PC主管的岗亭素质要求主要求有：

1.25~35岁,大学本科以上,英语六级,电脑应用熟练(盘算机专业优先)。

2.有3年以上PMC治理事情经验。

3.精通ISO9000体系，能熟练编写有关文件。 4.能推动与完善MRPII系统（能自行参加MRRII软件开发最佳）。

5.有良好的组织协调能力。

●生产控制主管助理的岗亭素质要求有哪些？ PC主管助理的岗亭素质要求主要有：

1.23~30岁，大专以上，英语四级，电脑应用熟练。 2.有2年以上PMC部分事情经验，熟悉PMC部分整体运作。

3.懂ISO9000品质体系，能编写有关文件。 4.懂MPRII系统，能对二次开发提出改进意见。 5.懂培训事情优先。

●生产筹划员的岗亭素质要求有哪些？ 生产筹划员（PC）的岗亭素质要求有：

1.23~30岁，大专以上，英语四级，电脑操纵熟练。 2．有2年以上，PMC部分事情经验，熟悉PMC整体运作，能独立体例公道的生产筹划。

3.懂ISO9000品质体系。 4.对MRPII系统有一定了解。

●生产控制统计员的岗亭素质要来有哪些？ PC统计员的岗亭素质要求有：

1.18~30岁，高中或中专以上，电脑操纵熟练，略懂英语。

2.有1年以上PMC或货食部分统计或仓管事情经验。 3.熟练掌握统计技能，懂种种图表绘制。 4.对ISO9000有一定了解。

●生力控制文员的岗亭素质要求有哪些？ PC文员的岗亭素质要求主要有：

1.女，18~28岁，高中或中专以上，电脑操纵熟练。 2.有PMC或货仓事情经验优先。 3.熟悉种种票据报表治理事情。

第三章 生产筹划与进度控制

●什么是生产能力？

生产能力(简称产能)是指生产设备在一起的时间内所能生产的产物数量,产能通常以标准产能和最大产能。

产能分为正常产能和最大产能。

最大产能：指生产设备所能产出的最大产量或所能摆设 的最高负荷量。

正常产能：指历年来生产设备的平均使用量。 超乎产能的事情负荷，将导致失信于主顾并且造成过高的在制品库存标准；反之，太少的事情负荷会造成高的产能差别，本钱上升。

●决定产能的步调有哪些？

1．决定毛产能：

假定所有的呆板每周事情7天，每天事情3班，每班8小时且没有任何停机时间，这是生产设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力。毛产能是个理论值，它是个理想值大概可以说是个标准参考值，作为以后盘算实际产能的基准。

决定1周毛产能

部 门 车床 铣床 磨床 装配 可 用 人员 总人数 10 8 12 6 可用 每天 天数 班数 7 7 7 7 3 3 3 3 每班 毛产能标 呆板数 体例 10 8 12 2 1 1 1 3 时数 准直接工时 8 8 8 8 1680 1344 2016 1008 以车床为例，可用车床有10台，每台配置车工1人，总人为10人。

按每周事情7天，每天3班，每班8小时，10人周毛产能标准工时为10*7*3*8=1680工时。

2．决定筹划产能：

此盘算基于每周的事情无数，每台呆板排定的班数和每班的事情时数。这是算完产能的进一步修正，但仍不敷以代表有效产出的实际产能。

决定1周毛产能

部 门 车床 铣床 磨床 装配 可 用 人员 总人数 10 8 12 6 可用 每天 天数 班数 5 5 5 5 2 2 2 2 每班 筹划产能标 时数 准直接工时 10 10 10 10 1000 800 1200 600 呆板数 体例 10 8 12 2 1 1 1 3 实际上呆板每周筹划开5天，每天2班，每班开10小时，因此筹划产能标准工时为10*5*2*10=1000工时。

3．决定有效（可用）的产能：

有效产能是以筹划产能为底子，减去因停机和良率所造成标准工时损失。良率损失，包罗可制止和不可制止的报废品的直接工时。

决定1周有效产能

部 门 车床 铣床 磨床 装配 筹划标 准工时 1000 800 1200 600 事情时间 目标百分比 80% 95% 85% 90% 良 率 百分比 90% 80% 90% 85% 有效产能标准 直接工时 720 608 918 459

呆板生产有呆板查验、保养、待料等时间，实际的事情时间达不

到筹划时间，且生产的产物有不良品，因此有效产能标准直接工时为100*80%*90%＝720工时

●产能阐发主要针对哪几个方面？ 产能的阐发主要针对以下几个方面：

1.做何种机型以及此机型的制造流程。 2.制程中使用的呆板设备（设备负荷能力）。 3.产物的总标准时间，每个制程的标准时间 4.质料的准备前置时间。

5.生产线及堆栈所需要的场合巨细（园地负荷能力）。 ● 人力负荷如何进行阐发？

1．依据筹划产量、标准工时盘算所需总工时。 标准工时 筹划产量 需要工时 零件一 5分钟 1800人 150小时 零件二 10分钟 1200个 200小时 零件三 12分钟 600个 120小时 零件四 8分钟 3600个 480小时 2．设定每周事情6天，每天事情时间为10小时，则其人员需求为：总需工时/（每人每天事情时间*每月事情日）*（1+时间宽松率）

时间宽松率=1-事情时间目标百分比（假设为90%） 人员需求=470/（10*6）*（1+10%）=80.6人 ●呆板负荷如何进行阐发？

1.对呆板进行分类：

如车床、铣床、磨床、冲床、钻床、啤机、折弯机、波

峰焊机、端子机等等。

2.盘算每种呆板的产能负荷：

例：啤机每6秒成型1次，每次出8个（1出8模）， 即每分钟成型10次 每分钟生产80PCS

每天作业时间=24小时=1440分钟 事情时间目标百分比=10% 总啤机数=10台 开机率=90%

则10台机24小时总产能

=每分钟生产量*每天作业时间/（1+时间宽松率）*呆板台数*开机率

=80*14405/（1+10%）*10*90% =942545

即10台啤机24小时总产能为942545PCS。

3．盘算出生产筹划期间，每种呆板的每日应生产数。 每种呆板设备的总筹划生产数/筹划生产日=每日应生产数

4.比力现有呆板设备生产负荷和产能调解：

每日应生产数小于此呆板总产能者，生产筹划可执行；每日应生产数大于此种呆板总产能者，需要进行产能调解（加班、增补呆板或外协等）。 ●短期的生产能力如何调解？

当出现临时的加单，生产数量有较大的变动，人力负荷与呆

板负荷均较为沉重时，调解的要领有：

1.加班、两班制或三班制，呆板增加开机的台数、开机时间。

2.培训员工的熟练操纵水平，增加临时性的工人。 3.一些利润较低或制程较为简单的可以发外包。

第二节 销售与生产筹划

●缺乏良好的销售筹划会产生什么不良结果？ 缺乏良好的销售筹划可能会产生以下结果：

1.因销售筹划不完善,因此质料、零件的购买数量、购买时间禁绝确，质料购备时间的延长，造成交货期的延长。

2.因销售筹划禁绝确，呆板设备在调试等方面未有充实的准备。产能无法在短时间内提升。

3.销售筹划淡季、旺季预测的禁绝确，造成人员招聘的无筹划，因此时间而大量招人，时而大量裁人，严重影响生产效率及产物品质，且对公司人心造成严重影响。 ●月出货筹划与月生产筹划应如何协调？

限于物料、人力、呆板等种种原因，销售部分的月出贷筹划与PC部分的月生产筹划往往不可能完全一致的，PC部分可能凭据人力负荷、呆板负荷、物料进度、工艺、情况等因素对筹划进行适当的调解与摆设，最大限度地使生产筹划即满足生产的需求，又能切合客户的要求。出货筹划与生产筹划协调的方面主要有：

1.出哪些订单：当订单数量凌驾生产能力时，凭据轻重

缓急协调出哪些订单。

2.出哪些客户的订货：哪些是重点客户，哪些是一般客户，哪些客户可以协调。

3.出哪些产物：纵观全局，选择出哪些产物最有利。 4.产物的数量：产物数量出多少有利于生产的摆设。 5.总数量是多少。

6.凭据以往的情况，保存适当的时间余地，以利于紧急加单用。

●周出货筹划与生产筹划如何协调？

周生产筹划是生产的具体执行筹划，其准确性应非常高，不然，无充裕的时间进行修正和调解，周生产筹划应在月生产筹划和周出货筹划底子上进行充实协调，应考虑到以下因素：

1.人力负荷是否可以充实支持，不能的话，加班、倒班是否可以解决。

2.呆板设备是否准备好，其产能是否能到达预定产能，若人力或呆板无法到达，发外包是否可以解决。

3.物料是否已到位，未到位是否完全有掌握在规定的时间到位。

4.工艺流程是否有问题，有问题能否在规定时间内解决。 5.情况是否适合生产产物情况的要求。 ●生产筹划的作用有哪些？

通常生产筹划都是预先做好下月、下周的生产筹划，由

于事先摆设好了的事情进度，在此各部分可以很容易控制生产成效。早在生产筹划排程定案前,就将所有可能预期会产生的问题解决掉了，因此可以节省时间并淘汰本钱。生产筹划主要有以下作用：

1.可以很容易看出各部分与每一呆板的事情负荷。 2.呆板时数都是预告摆设好的，因此可以一目了然，心中有数。

3.制造部分的组长、领班可利用所列出的事情标准。 4.周生产筹划更可进一步剖析成日筹划，以供下层生产治理人员控制。

5.可明显看出呆板凌驾负荷或呆板使用率偏低，以便作适当的调解。

●生产的类型可分哪几种？ 生产的类型有两种：

1.求筹划型(BTN型)：是销售部分凭据产物、市场状况以往销售业绩、增长速度、销售要领等做销售预测，凭据此预测来设定最低的制品存量，而有筹划进行生产的一种类型。

2.订单生产型(BTN型)：是不进行的销售预测，接到客户的订单后即摆设生产的一种类型。

●.糯米筹划型与订单生产型的优缺点有哪些？

1.需求筹划型的优点有：

◆备有一定存货，可预防旺季时的产能不敷。

◆准备较为充实，因此在人力、呆板、物料上有良好的筹划。

◆因能提早准备，交货能实时。

◆能调治淡旺季的人力需求，人员较为稳定，产物品质有保障。

2.需求筹划型的缺点有：一旦销售预测不是很准确，容易造成制品浪费。

3.订单生产型的优点有：凭据订单摆设，人力、呆板、物料上不会造成大的浪费。

4.订单生产型的缺点有：

◆人力、呆板、质料准备不充实，容易延误交期。 ◆容易造成旺季时的产能不敷。

◆容易造成人力需求上的大起大落，影响员工的稳定性和产物品质。

单位 流程 主顾

销售部分

工程部分

筹划部分

物料阐发与请购 生产筹划 设 计 担当订单 下达订单 物控部分

采购部分

供给商 物料仓

生产部分 制品仓 制品仓

●订单生产型(BTO)企业的生产运作流程 ●周生产筹划决定后应做哪些方面的准备？

周生产筹划方案决定后，应在以下几方面有所准备：

1.人员：人力负荷是否公道,人员是否切合需求数量。 2.呆板：呆板是否够用，其产能是否很快提升，有无其他异常问题。

3.工模、夹、治具：是否准备充实，其品质是否良好。 4.物料：物料是否准备充实，来准备充实的是否确定能定时归位，其品质是否有异常。

5.生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。

制 造 制品入库 制品发货 收发料 送货 物料采购 6.品质控制：品质控制要领、规程是否准备，各控制点是否准备妥当。

7.培训：人员的培训是否到位，是否能熟悉本岗亭的操纵,速度如何，是否会影响生产效率。 ●生产杂乱的原因有哪些?

许多公司有生产杂乱的现象，如客户天天催货，筹划部分频频变动出发筹划，生产部分时而待料，时而通宵加班，品质老是上不去，生产效率极低下等，主要原因是：

1.销售部分没有时行销售预测，没有制定适当的销售筹划。

2.销售部分没有对订单进行评审，没有凭据企业的生产能力接单，大量超额担当订单。

3.生产部分没有进行完善的产能阐发。

4.筹划部分的生产筹划与销售部分的销售筹划差别步。 5.物料筹划与生产筹划不能协调同步进行。 6.物料进度经常延迟或品质经常不良。.

7.要害性呆板设备保养不善，经常有妨碍，修理时间太长。.

8.生产历程中品质不稳定,频频出现返工或返修。 9.生产进度控制欠好,不能与生产筹划同步。

10.紧急加单或临时取消订单太多，生产筹划变动频繁。 11.实际生产能力未到达预定的标准生产能力。 ●生产命令单的作用的哪些?

生产命令单的作用主要有：

1.制造部分：为生产部分提供生产依据,协助生产部分主管分派事情并控制产物制造。

2.财务部分：提供用料情况给本钱管帐部分作为本钱盘算的依据。

3.质料堆栈：作为领用质料多少的依据。 4.制品堆栈；作为制品入库的依据。

5.筹划部分：作为生产筹划部分控制生产进度的依据。 ●生产排期应注意什么原则？

生产筹划排程的摆设应注意以下原则；

1.交货期先后原则；交期越短，交货时间越紧急，越应摆设在最早时间生产。

2.客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视.如有的公司凭据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的报酬，B类次之，C类更欢。

3.产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半制品生产线与制品生产线的生产速度应相同，呆板负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。

4.工艺流程原则：工序越多的产物，制造时间愈长，应重点予以存眷。 ●日程筹划如何摆设？

从接到订单到制品出货中间所需的时间，可以摆设成

一个日程筹划进度表，凭据差别的进度进行适当的调治，它主要包罗以下几个方面：

1.产物设计需要的时间(有的已提前设计好则不必考虑) 2.接到订单到物料阐发需要的时间。 3.采购物料需要的时间。 4.物料运输需要的时间。

5.物料进货查验需要的时间(包罗期待处理惩罚宽裕的时间)。

6.生产需要的时间。

7.制品完成到出货准备时间。 ●完整的生产排程系统应具备哪些特性？

一个完备的生产排程系统,通常具备以下特性： 1.应简单明了，从最高治理者到下层治理人员都能了解和使用。

2.通过适当努力,目标可以告竣.目标不至于太松，也不会太严，排程表有适当宽裕时间可应付一些意料之外的事情。

3.能提供使用者可靠的资料，使用人员可以完全信任其正确性，并可据此决定问题产生时，如何适当协调。

4.能实时显示排程偏差给有关的治理人员，使其难作须要的修正，因为偏差是排程不能到达预期目标的最主要原因，所以产生后必须受到治理人员的重视。时间通常很紧迫而重要，必须严格控制。

5.必须具备相当的弹性，以便变动而又不会中断破坏原

先排程。

●.生产排程包罗哪些要素？

所有的生产排程系统都有一些共通的要素。不管生产筹划系统是由人工摆设照旧由电脑设计，都必须包罗：

1.事情部分(车间、线、组、拉、呆板)的种类与名称。 2.按从零件到制品的制造顺序。 3.制造产物所需要的时间。 ●.什么是前置时间,它包罗哪些要素？

前置时间就是总的制造时间，它主要包罗：

1. 操纵时间(包罗呆板操纵时间,装配时间等) 2. 设置时间。

3. 期待时间(期待加工的时间)。 4. 延误时间(呆板产生问题)。

5. 期待时间(完成操纵、期待运往下一操纵的时间)。 6. 搬运时间。

●.生产筹划控制步伐：

1.为使本公司的产能摆设有所依据,满足客户订单品质及交期要求,以包管本公司有履行合约的能力,低落库存、本钱，提高生产效率。

2.范畴：适用于本公司所有生产产物的生产筹划控制。 3.界说：

3.1《生产筹划表》《制造通知单》：指由PC部分签发作

为通知生产的依据。

3.2《制程标识单》：指由生产筹划部分签发，范例批量和记录制作流程的票据。

4.职责 4.1销售部

4.1.1销售主管：担当客户订单，组织评审及审核,重要订单之协调。

4.1.2销售业务员:担当客户订单，对订单进行评审，协调订单变动事宜。.

4.2PMC部。

4.2.1生产筹划主管：卖力生产筹划摆设，生产进度控制及督导生产筹划治理作业的执行。

4.2.2生产筹划员：卖力生产指示与生产筹划治理及生产进度控制的执行，且卖力出货作业的执行。

4. 3采购部；卖力生产物料的采购及交期进度的控制。 4.4货仓部：卖力物料收发等作业。

4.5PIE部：卖力物料料号的编订和生产控制及品质控制。 4.6制造部：卖力领用质料、生产进度控制及品质控制。 5.作业流程：

5.1吸收订单：销售部业务人员按《订单评审步伐》规定暂时担当客户订单，填写《主顾订货单》，经主管审核后交给PMC部分人员。

5.2生产负荷评估：

5.2.1PMC部分人员凭据《主顾订货单》做生产筹划账目。生产筹划主管凭据《生产能力负荷表》上所显示的生产能力，组织进行生产能力负荷评估。

5.2.2如评估确认生产能力无问题者,生产筹划员、物控员与货仓人员确认物料是否可以满足生产，如不能满足者，填写《物料请购筹划表》通知采购人员。

5.2.3采购人员凭据《物料请购筹划表》询问有关厂商是否能满足交期，得到较为肯定的复兴后，将结果回馈给物控人员，由物控员开出请购单，采购人员凭据《采购控制步伐》进行采购作业。

5.2.4如评估的结果会影响订单交期者，生产筹划人员应通知销售部分人员与客户协商，客户同意后，即可正式将订单担当。

5.3摆设生产筹划：

5.3.1生产筹划员凭据《主顾订货清单》的接单状况，依产能负荷预排4周内的《月生产筹划表》，以作为生产摆设的开端依据。

5.3.2生产筹划人员每周应更新《月生产筹划表》的资料，作为生产进度控制的依据。

5.3.3生产筹划人员依《月生产筹划表》排出具体的《周生产筹划表》，作为生产执行的依据。

5.4生产指示：

5.4.1生产筹划人员应将《周生产筹划表》与《制造通知

单》（发联），经生产筹划主管批准后，一联交制造部分准备预料，一联交货仓部分进行备料，一联交物控员做账，一联交财务部分，一联自留存档。

5.4.2生产筹划员同时填写《制程标识单》，交PLE部分确认制程条件后分发制造部分摆设生产。

5.5领发料:制造部分物料人员接到《制造通知单》后，在规定的时间，与货仓人员相同协调后，由货仓人员送往制造车间指定所在，一齐清点物料。

5.6生产:制造部分应按《周生产筹划表》的数量及交期跟催生产进度。

5.7品质、交期、数量确认：

5.7.1生产筹划员应按《周生产筹划表》的数量及交期跟催生产进度。

5.7.2如生产历程中发明进度落后或有品质异常情况,将影响订单交期或数量时,PMC部主管应协调各有关部分主管进行协商处理惩罚,当交期最终不能切合订单要求时,应出具联络单给销售部分,述明原因,销售人员按《订单评审步伐》有关规定与客户重新协商变动交期。

5.8入库和出货：

5.8.1完成生产后,由品管部人员验收,包装入库。 5.8.2在无异常的情况下,报关人员和船务人员凭据筹划自行治理报关手续和船运联络事宜。

5.8.3如须出货者,由生产筹划员开出《出货通知单》及

《出货排柜表》，通知货仓和品管部分相关人员治理出货作业，有关作业参照《制品包装出货控制步伐》。

6.流程图：

生产负荷评估

是否接受 担当订单 生产筹划摆设

是否够物料

生产指示

领发料

品质交期数量确认

能否交期数量请购与采购 物料验收入库 生 产 入库和出货

7.参考文件。

7.1《订单评审步伐》。 7.2《采购控制步伐》。 7.3《制程控制步伐》。

7.4《制品包装出货控制步伐》。 8.使用表单。 8.1《主顾订货单》。 8.2《生产能力负荷表》。

8.3《物料清购筹划表》。 8.4《主顾订货单》。 8.5《月生产筹划表》。 8.6《周生产筹划表》。 8.7《制造通知单》。 8.8《制程标识单》。 8.9《出货通知单》。 8.10《出货排柜表》。 ●造成企业外加工的原因有哪些？

企业外发加工的情况非常普遍，外发加工的原因也许多，主要有：

1.呆板不敷，造成设备生产能力不敷。

2.技能力量不敷，一些高标准、高品质要求的订单在现

有技能条件下难以满足，只有外发加工。

3.自制本钱过高，不合算，外发给加工本钱较低的企业。 4.交期过紧，公司订单又太多，外发加工以满足交期要求。

第三节 生产进度控制

●生产进度落后时应采取什么步伐?

1.增加人力或设备：

◆增加瓶颈工序的人力与设备。 ◆招聘临时工。

2.延长事情时间：延长事情时间,进行双班制或三班制. 3.改造制造流程：生产技能人员设计一些夹、治具，改进制程提高效率。

4.外发加工：将一些订单进行外发加工。

5.协调出货筹划：由销售部分与客户协调，适当延迟交货期。

6.淘汰紧急加单：在进度落后的情况下，尽情淘汰紧急加单。

●进度控制的步调有哪些？ 进度控制的步调有：

1.销售部分凭据筹划部分提供的产能负荷资料，作为担当订单的依据，超出负荷需与筹划部分协商。

2.销售部分担当订单后，筹划部分与销售部分协调一个公道的销货筹划。

3.凭据销货筹划，筹划部分摆设出月、周生产筹划。 4.物料控制人员凭据生产筹划、BOM及库存状况阐发物料需求，并提出请购筹划。

5.采购部分凭据请购筹划和请购单进行订货，并制定采购进货进度表。

6.物控人员和采购人员凭据采购进度筹划实时进行跟催。

7.查验人员按规程查验物料，有异常情况在规定的时间内处理惩罚完毕。

8.货仓在生产前实时备好生产物料，遇有异常实时反馈给物控人员。

9.制造部分按筹划控制产能，并将生产进度不绝反馈给筹划部分人员。

●进度控制可分为哪几方面？ 进度控制可分为以下几方面：

1.事务进度控制：从接到客户订单后，进行销货筹划的协调、生产筹划的编排、物料的阐发、物料的访购、物料的订购等事务进度控制。

2.采购进度控制：接到物料控制部分人员的访购单后，进行供给商选择、比价、议价、采购、跟催等采购进度控制（包罗外发加工的进度控制）。

3.进货查验进度控制：物料进厂后进行查验与试验，遇有异常情况在限定的时间内完成。

4.生产进度控制：生产时的进度，由制造部分治理人员不时反馈给筹划部分人员，用以适当调解进度。 ●常用进度控制事情有哪些？ 常用的进度控制东西有：

1.种种图表：采购方面的物料进度、生产上的进度、出货的进度等可绘制折线图、柱状图等图表在看板上，可随时掌握各方面的进度，加以控制。

2.种种报表：如利用生产日报表、周报表、月报表可对日、周、月的生产进度进行掌握，以便更好的加以控制；利用采购进度控制表对采购进度加以控制，以控制好物料的进度。

3.种种进度控制箱：如采购跟催箱，按日期分成卫格，将当天要跟催的事务放入当天的格中，按目跟催，生产进度控制同样也可使用这种要领。

4.电脑系统：如有的公司创建起MRP/ERP电脑系统，能自动生产种种进度控制的表格和图表，如采购进度表、生产进度表等，对付进度控制就更为方便了。

生产控制的票据与报表

生产进度异常阐发表

日期 1 2 装配课 包装课 合计 人数 工时 产量 人数 工时 产量 人数 工时 产量 每工时 产量 累计生 产数量 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

生产进度控制表

订单 号码 客户 产物名 订单 筹划 实 际 产 量 名称 称编号 数量 产量 一 二 三 四 五 六 日 累 计 制表人 日期

生产筹划排程表

订单 号码 客户 代码 主品名 订单 生产 交期 称编号 数量 部分 交期 一 二 三 四 五 六 日 库存

生产日报表

部分： 日期： 生产 单号 人员记录

制表人

应到人数 请假人数 请出人数 调人入数 新进人数 加班人数 离职人员 产物名 名及编号 预定 产量 本日产量 累订产量 泯灭工时 半制品 预 实 定 际 预 实 定 际 本 累 本昨日 计 日 日 停工记录 异常情况陈诉 生产进度异常阐发表

更 改 原 因 日期 生产批数 变动批数 人员 设备 待料 订单变动 效率低 放假 摆设不当 其他 不敷 妨碍 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 合计 说 明

生产产异常处理惩罚表

部分 编号 产物名称 完成日期 预定 日期 订单号码 异常原因 具体原因阐发 拟定处理惩罚对策 实际 流程 异常 工程 其问题 他 停电 机器妨碍 待原料 等原料 等物人力 质量异常 料 不敷 批示

生产治理部分意见 制造命令单

生产部分 生产单号 产物名称 产物规格 生产日期 产物编号 生产数量 料号 品名 规格 单位 单机用量 标准用量 SPARE 备注 制造 要领 完成日期 移交单位

生产筹划主管 生产筹划员 生产线进度跟踪表

部分 制造一课 制造二课 摘要 预定实际累计预定实际累计品名 差额 品名 差额 日期 产量 产量 差额 产量 产量 差额 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 制表

交期交量变动通知单

通知部分 日期

订单号码 制造单号 品名规格 变动交期 生产数量 接单日期 预定交期 交期变动原因 □ 船期 □ 人员不敷 □ L/C □ 制造异常 □ 原物料延误 □ 机器妨碍 □ 其他（请说明）： 修正项目 部 门 原订单数量 变动数量 交量变动原因 □ 订单取消 □ 产能不敷 □ 转下次生产 □ 品质问题 □ 其他（请说明） 说 明 PMC主管 PMC 业务