DOI；10.3963/j.issn. 1006-8864.2017.02.010
戚搭搭王宏昌秦欢吴珊珊从雨佳袁兵名
关键词：互联网行业;纳什均衡;垄断;同质性;规模效应;财务风险
一、滴滴快的并购前:价格战疯狂烧钱
为了抢占市场份额，拥有S己的用户基础，滴滴打
给出价格补贴的力度以及带来的市场效应。
经计算，滴滴打车给予司机0.96元的价格补贴，
车和快的打车在进入市场初期就呈现出不相上下的势 缓和了 20.7万人•次的出行需求;快的打车给予司机头。2014—2015年初，滴滴打车和快的打车开始了价 0.87元/次的价格补贴，缓解了 7.5万人•次的出行需 格战，通过双向补贴司机和乘客，开始在打车车欠件市场
求。在这场价格战中，滴滴打车略胜快的打车，取得了
崭露头角并逐渐站稳脚跟。价格战愈演愈烈，疯狂烧 更好的市场反响。钱使得他们一度割据整个打车平台市场。研究滴滴打 车与快的打车在价格战中的竞争战略，并评价这些战 略对于二者在提升自身竞争力方面具有积极意义。
二、滴滴快的并购:合并的内在原因和夕卜在动力1.并购的内在原因
(1 )融资烧钱致财务结构失衡。以滴滴打车为例，
滴滴获 正是由于线上接单的高额补助，司#1开始对乘客的 在价格战前后获得多次巨额融资:2012年9月，2013年4 需求给予\"有选择的回应”。对于软件乘客来说，他们的 得金沙江创投投资的A轮投资200万美元；打车难现象被缓解，但是对于非软件用户来说则不然。
月，获取腾讯产业共臝基金B轮投资1 500万美元;2014
完成C轮1亿美元融资;2014年12月，获D轮 选择从出租车供给方展开研究。由于出租车供给 年1月，在高速迭代的资本模式下，以滴滴和快 直接受到打车软件公司价格补贴政策的影响，因此，问 投资7亿美元。再想通过融资来维持资金链进 题就归于打车软件公司价格补贴政策的市场效应研 的这样无休无止的烧钱，究。假定补贴前的出租车市场是一个完全竞争市场。
行扩张就会变得非常困难。而且，这样补贴带来的高
但是高估值本身 当然，这只是一种理想化处理。补贴后的市场由于出 GMV虽然会为两家公司带来高估值，尤其是在存在强大竞争对手的情况 现了价格差异和服务差异，则变成了不完全竞争市场。 就是一把双刃剑，结合行业公布数据和新闻报道数据，大致绘制出打车 下，如果两家公司继续这样的恶性竞争，既不符合投资 也会使得融资风险大增。所以，在双方都成 软件推出前后的出租车市场供给和需求的曲线，并可 人的利益，及时终止这种失衡的财 以计算出相应的均衡数量和均衡价格。通过对两个打 功占领一部分市场份额之后，车平台均衡值和差额的比较，就可以知道两个公司所
基金项目：国家级创新训练项目（201610378282)
务结构，转为战略合作是一个理智的选择。
(2)并购的规模经济效应。企业合并需要达到一 种收益与成本的权衡。像滴滴打车和快的打车这样提
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走
A+JMh*丨33
©行业管理
供同质产品或服务的企业进行合并，能够带来一定的 双方长期价格战,对用户和司机的心理预期产生了影 规模经济效应，规模经济带动平均成本的下降，这种成 响，因此，在价格战结束之后，滴滴打车和快的打车开 同时减少了对乘客端和司机端的 本节约效应进一步带来效率的提高。单位时间内效率 始对价格进行调整，奇怪的是，虽然减少了对司机端的补贴， 的提升，带来的就是商品或服务总价值的提升，而总价 补贴。但是，值的提升可以反作用于产品或服务，使得分配到每单 却仍然没有影响到司机的出勤效率和可调控车辆总 位的成本下降从而降低单位价格，并且可以扩大产品 数。这是因为滴滴打车和快的打车已经套牢了司机 或服务的人群基数。此外，对双方企业来说，合并可以 们，专职司机和部分兼职司机已经足够保证供给侧的 节约相当一部分交易费用和竞争投入，节约下来的资 服务输出。这种过剩的供给端和相当大的市场份额, 其 金可以用于企业业务领域的扩展和业务专业程度的提 一定程度上制约了打车软件平台的业务创新动力。升，进一步提高企业竞争力。
2.并购的外在压力
实，在高峰期，交通拥堵反而严重。这是由于基于用户 单方面一个地理坐标发生的需求去调度运力是不能够
在恶劣天气，平台为了赚钱，司机几乎没有选 (1)市场陷入囚徒困境。价格战发动之前，原出 解决的。
在这种情况 租车市场中各大打车软件平台蠢蠢欲动，早期打车软 择权。这其实已经形成了一种互害关系，件平台的市场份额对于各个打车软件公司来说是极为
下，缓解交通拥堵，真正优化出租车资源配置，顺风车
(3 )新竞争者进入。2014年2月Uber进入中国，
重要的。此时的市场可以理解为一个\"囚徒困境”，（补 比专车更加有效。贴，补贴)作为这场博弈的纳什均衡解也是双方选择的
神州 结果，这对于个人来说是最好的结果，但是对于集体来 随后开始在中国市场逐渐站稳脚跟。除此之外，这些竞争者虽然在价格 说，却并不是最好的结果。很明显，在个人利益与集体 专车等打车平台也崭露头角，利益相冲突的时候，滴滴打车和快的打车选择了个人 战期间并没有参与，市场份额也绝对无法跟滴滴和快 利益，为了抢占市场份额，由此拉开了价格战的帷幕。
的抗衡，但是当滴滴快的因为融资烧钱两败俱伤的时
这些竞争者已经悄无声息地建立起自己的客户群， 经过一番价格战，淘汰了部分无力承担高额补贴的企 候，并且已经 业，滴滴打车和快的打车近乎割据中国打车软件平台， 特别是Uber中国通过打造自己的特色业务，成为市场中举足轻重的角色。
选择疯狂烧钱是滴滴打车和快的打车之间博弈的 纳什均衡解，一旦一方发动补贴，另一方就会同样反
做好了充分的宣传以及推广。如果滴滴打车和快的打 车不尽快结束价格战并且调整自己的战略，就很可能 由于价格回升丧失大量对价格敏感的用户群体，继而
为了不让双方轰轰烈烈的价格战的 击，最终受益人是消费者。这一现象很类似于博弈论 一蹶不振。因此，也为了更好地抵御新竞争者、 中的“娱蚣博弈悖论”，在竞争中双方都预见到最终背 成果被后继者渔翁得利，进行企业的战略合作是当下 叛的人将获得最高的收益,出于利益驱使，双方都相信 保持住自己的市场份额，先下手为强，通过逆推可以发现,在最初接触后，先选 经济环境下最好的选择。择的人就会选择背叛，其逻辑图如图1所示。
第1次选择
第2次选择
第3次选择
第4次选择
(4 ) C2C的自然淘汰。滴滴打车和快的打车是典 第5次选择
型的C2C商业模式下的互联网企 业。本质上，其供给侧是大量冗余 的,远远供大于求，几乎是为了满足 用户的体验需求来进行服务输出。
第10次选择
但是，对于司机端来说，这种商业模 式是有害的，特别是那些专车司机 每天必须承担固定的运营成本，如 果没有派单，那么司机将独g承受
A背叛B背叛A背叛B背叛A背叛B背叛A背叛B背叛A背叛B背叛(1,1) (〇,3)(2,2) (1,4)(3,3) (2,5)
(4,4) (3,6)
(5,5) (4,7)
第6次选择第7次选择第8次选择第9次选择
A背叛B背叛A背叛B背叛A背叛B背叛A背叛B背叛A背叛B背叛(6,6) (5,8)
(7,7) (6,9)(8,8) (7,10)(9,9) (8,11)(10,10X9,12)
图1依据博弈论建立的逻辑图
(2)恶性竞争制约生命力。互联网企业本身就是 这些损失。而且打车软件平台利用信息优势，实质上 创新主导型的，创新是企业的生命力所在。由于竞争
34 I走A会此膂理2017年第2期总第342期
已经控制了专职司机们，不再是协同合作，而是近似于
行业管理s
一种雇佣关系。在这种供需不平衡的条件下，涨价是 里云域名服务品牌。
可预期的，进而引发需求的萎缩,对价格敏感性高的用 户会呈现出断崖式流失。因此，滴滴快的合并后发挥
2.互联网企业并购动因分析
(1 )大数据资源的争夺。互联网企业的高速发展
企业间的平台效应，走出C2C模式，将企业引导向更 是大数据时代的产物，数据资源的抢占是互联网企业 为健康的发展方式。
竞争的杀手锏。为了争夺大数据资源，互联网企业之 间可能会选择企业合并，力求整合双方的数据资源，完 善业务流程并开发新领域。数据战争的愈演愈烈，极
三、互联网行业的发展趋势1.互联网企业并购的特点
(1 )被并购方业务潜在规模大。对于并购方来说， 大程度上刺激了互联网企业对于大数据资源的需求，进行企业并购通常是看中被并购企业的业务资产良好 或者具有较大的潜在价值，预期并购后的协同效应能 够带来可观的经济利益;对于被并购方来说，进行企业 并购往往是由于该企业自身处于初创时期，需要创业 投资的支持来发展壮大自己的团队，所以，借助于相对 成熟的企业的资金实力与技术实力，可以有效避免被 过早淘汰的结局。
(2 )员工流动性大。据2016年互联网行业人才 流动报告统计（如图2所示），互联网行业人才流失率 远高于行业平均。互联网行业一直都是人才流动性非 常大的一个行业，因此，在这种行业环境下，如何维持企业团队的稳定性和忠诚度是至关重要的。
20.00%
口行业平均E互联网行业
图2 2002—2007年互联网行业和行业平均人才流失率
(3)并购业务间联系紧密。虽然多元化战略可以 有效地分散企业的经营风险，但是从过去的企业并购 案例中可以看出，相关业务领域间的并购成功率较高。 这是由于并购前双方的核心业务关联性强，在业务合 作或业务交易中有过多次接触，可以很好地认识到彼 此的优势和短板，以及技术、人员等方面的诸多需求，
而且关联性强的企业进行并购更能够产生协同效应， 节约交易费用，抢占市场份额。例如，阿里巴巴收购中 国万网，这在客户群上有很强的互补性，而在合并之前
其业务也是有很多合作，阿里巴巴的互联网主机服务 业务主要由中国万网提供。通过业务上的战略合作及 资源整合，最终成立阿里云公司，而中国万网则成为阿
很多企业并购也应运而生。
以阿里巴巴集团的诸多案 例为例，2010年阿里巴巴收购一达通公司，获得了大 量小企业进出口交易数据，这是阿里巴巴打入小企业 外贸市场的窗口。通过对小企业进出口交易数据的分 析，阿里巴巴在小微企业贷款平台上占据了有利地位， 继而建立了完善的阿里金融内控体系。充分挖掘数据 资源，可以更大程度地满足用户的个性化需求,而用户
依赖度和忠诚度一旦养成，就可以创造出更加具有发 展前景的全新商业模式。(2)完善互联网移动端业务。根据《互联网网络 发展状况统计报告X如图3所示）,手机网民已经增长 至6.56亿，占网民总数7亿的92.5%,自2012年开始， 手机网民占网民总数的比重持续上升。由此可见，互 联网移动端已经成为互联网企业产品推广的重大市 场。因此，互联网企业并购对于双方完善自己的移动 端业务,起到优势互补、取长补短的作用。
100.00%90.00%80.00%
70.00%60.00%50.00%40.00%30.00%20.00%10.00%
0.00%
^手机网民规模—手机网民占比
图3 2012年6月一2016年6月手机网民规模及占比(3)推广支付端。现如今，移动支付已经远远超
过互联网支付(如图4、图6所示）,成为人们生活中使 用频率最高的虚拟支付手段。三大互联网集团都发展 了各自的移动支付端，而且在自己其他业务平台上推
广自己的移动支付手段。从图5和图7来看，阿里巴 巴集团旗下的支付宝目前占据的市场份额最大，为 43.39%，其次为腾讯集团开发的财付通，为16.95%。
2017年第2期总第342期走
it合*着《 I 35
S
行业管理
16.00%14.00%12.00%
10.00%
500004000030000
20000
支付宝来的企业文化的冲突，并
购后企业人力资源的整合
银联商务
也就成了并购风险的一个
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8.00%
6.00%
[付天下预警点。首先，是知识和技
夂#
10000
2015Q2 2015Q3 2015Q4 2016Q1 2016Q2
4.00%
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术资源
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动风险，并购
后对于人员重组的不适，
0.00%
^
80000
7000060000500004000030000
20000
■宝付支付 ■其他
容易引发矛盾，继而引起 员工离职人才流失。其次， 不同班组间的员工合作可 能存在间隙，降低了整个 团队的凝聚力。最后，并购 后的企业对于新吸收的员 工的技术资历了解不够充 分，容易造成工作效率的 降低和团队的不确定性。
3.警惕客户数据整合风险
交易规模—环比增长率
图4互联网支付交易规模变化
35.00%30.00%25.00%
图5互联网支付手段占比
■支付宝 ■财付通 ■拉卡拉 联动优势 ■涟连支付 ■平安付 ■银联 ■易宝 ■快钱 ■百度钱包 ■其他
20.00%15.00%
10.00%
10000
2015Q2 2015Q3 2015Q4 2016Q1 2016Q2
5.00%
0.00%
M交易规模—环比增长率
图6移动端支付交易规模变化图7移动端支付手段占比
由此可见，支付端的推广也是壮大互联网企业整体规 互联网企业并购，如果不能对这些相关客户资源
模的重点，互联网企业并购可以增加支付手段的宣传 进行有效的整合，那么并购后的目标就不能够实现，整 力度，也极大地方便了用户进行支付。
个集团并购后没有形成统一的终端账号体系平台，很
(4)提升IPO估值。互联网企业之间以参股或控 大程度上会削弱集团整体的竞争实力。例如，阿里巴 股的形式进行的合并，可以控制诸多细分市场的入口， 巴收购投资的企业，目前看来几乎没有可以直接用淘 大大提高合并后的企业的市场竞争力，便于获得更多 宝或者是天猫就能顺利登录使用的，阿里巴巴集团控 的融资，也就相应地提高了 IPO估值。以滴滴快的合 股的高德地图里面的打车业务功能，接入的却是腾讯 并为例，合并后滴滴出行的估值一路走高，根据日前艾 集团的滴滴打车，这种整合中存在的风险是阿里巴巴 瑞咨询发布的《中国独角兽企业估值榜》可知，滴滴出
整个集团都面临着像百度在PC段收购投资去哪儿网
行以276亿美元的高估值位列第三。而同行业其他打 的尴尬一样，不能从终端账户和数据上进行整合，只有 车软件的估值，则远低于滴滴出行，分别为Uber中国 从流量变现上盈利，与集团g身的主营业务没有协同 估值70亿美元，神州专车估值44.2亿美元，嘀嗒拼车 作用。估值6.7亿美兀。
4.警惕控制权转移风险
以股权置换支付方式来进行收购活动时容易受到 控制权外流的风险，如阿里收购雅虎就是这种办法，阿
四、关于互联网企业并购的建议1. 警惕过高估值的财务风险
企业并购前的估值可能基于不同的衡量标准，标 里巴巴得到雅虎中国100%的资产，雅虎在股权整体稀 准的差异很可能导致并购过程中双方的高估或低估， 释之后也得到了阿里巴巴39%的股权，在这次并购股 而这些估值的差异又会对并购后企业的战略决策、资 权置换的过程中，阿里巴巴集团置换了过大比重股权， 源整合等多方面造成影响。因此，警惕过高估值的财 使管理层的控制权向外转移，雅虎由此就得到了相应 务风险，有助于并购后的企业稳定健康的发展。
2. 警惕人力资源整合风险
的话语权。此外，日本软银集团持股29.3%，这样一来 阿里原来的管理层仅仅持股比例仅为31.7%，失去了
互联网企业的人才流动性极大，这对于一个企业 绝对和相对控股优势，变成了第二大股东。（作者单 创造优秀的员工团队是很大的挑战，加之企业并购带
位:安徽财经大学会计学院）籲
36丨走A合*蓍理2017年第2期总第342期
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