中国企业跨国经营本土化战略探索

中国企业跨国经营本土化战略探索

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（武汉理工大学

池韵佳

武汉

经济学院，湖北430048）

摘要：近年来，随着经济全球化的迅猛发展，世界知名跨国公司纷纷大力推行本土化的经营战略，提高国际竞争力和在当地的持续发展能力，实现海外投资利益的最大化。可以说，当地化战略已经成为跨国公司实施其全球战略而采取的必要策略之一。在全球化发展的今天我国企业有了更多地进入国际市场的机会，也必将面临如何通过海外市场本土化以提升国际竞争力的问题。本文就我国企业本土化过程中出现的一些问题展开分析，并依据世界大型跨国公司的成功经验对我国企业实施“走出去”战略提出了一些意见和建议。

续与发展，更多的是来自企业内部机制的积极转换，是跨国公司积极作适应性转变的一种重要体现。

从发达国家的跨国公司的经验来看，企业本土化战略主要涵盖了以下几个主要方面：

①产品品牌本土化。业走出去跨国经营，需要将产品品牌打

出去，不仅要创出国际品牌，还要使品牌在跨国经营中“本土化”。

关键词：本土化；文化差异成本；“走出去”战略

②人力资源本土化。人的本土化是最根本最深刻的本土化，

需要足够的勇气和胆量。许多跨国公司认为，本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解当地消费者的需求，更能帮助企业将其一流的科学技术及其成功的经验扎根于当地文化，为其在当地的发展奠定基础。

所谓本土化战略，就是指企业在海外经营时，从战略全局的角度来规划运营海外企业的人员、组织管理、资本、产品、技术等各个层面，使之适应本土的社会、文化、法律、宗教、政策等惯例，使企业的一切经营管理融人到本土的社会中去。它是我国企业海外经营成功的关键所在，是企业国际化的微观基础。是企业在人员、生产、销售和研发几个重要方面实现国际化转变的必由之路，是企业发展成跨国公司，顺利进入全球化经营阶段，在全球范围内配置和使用资源，并最终在全球范围内实现企业利润的最大化的基础。我国企业只有顺应国际形势发展的需要，转变经营方式和经营思路，走“本土化”经营的道路，才能在国际竞争中稳操胜券。而只有做到本土化经营，我国企业跨国经营才能称得上是真正的“走出去”。

一、本土化战略的提出及其内涵

“本土化”战略是20世纪90年代跨国公司在“无国籍化”经营战略基础上的发展。80年代，伴随着当时地区经济一体化浪潮，来自不同国家或地区的跨国公司，在它们的海外投资过程中，如果带有更多来自母国的政治、经济与文化色彩，很容易受到东道国的排斥、疑忌和限制。当跨国公司在发展中国家投资时，这种现象表现得尤为突出。为了推动刚刚起步的经济全球化浪潮，并从中获得更高的经济利益，跨国公司积极倡导无国界限制和“无国籍化”。经过十多年的发展，跨国公司更明确提出了“本土化”发展战略。它们在产品品牌、人力资源、资本运作、产品制造、研究开发、企业文化等方面大力实施“本土化”战略。在经营中使自己的品牌“本土化”，与客户建立伙伴关系，并把自己成功的经验与别人分享，从而获得合作伙伴的认同。提高了自身产品的知名度，从而在当地获得长期的成功打下良好的基础。可以说，“本土化”战略是跨国公司“无国籍化”经营战略的延续与发展。只不过这种延

③营销方式本土化。企业进行跨国经营最大的困扰是没有自

己的产品营销渠道。从跨国公司营销经验来看，当前，生产企业与经销商之间已由单纯的利益关系上升为品牌共创、成功共享的战略伙伴关系。企业跨国经营要取得成功，必须在营销方式上实现本土化。

④研究开发本土化。在研究和开发方面,跨国公司不仅把先

进技术带入目标国,而且十分重视与当地研发机构和人员加强合作,积极推进技术研发的本地化,摩托罗拉、诺基亚、微软、大众汽车等跨国公司在中国市场的成功,无疑也得益于其坚持实行的技术研发本土化的策略。

二、我国企业在“走出去”战略中实施本土化存在的问题

①对营销方式本土化缺乏相应的研究。企业进行跨国经营最

大困扰是没有自己的营销渠道，外国企业要在异国市场参与竞争，就必须解决营销手段的适地性。而要在异国市场解决营销手段的适地性，就离不开对异国市场消费文化的了解和把握，为此，在管理人员本土化建设方面就要比其他外国竞争企业要更开放和大胆。而我国企业在实施本土化战略时长期缺乏现代企业制度，以行政领导的方式依靠对人的管理来经营和控制海外子公司，担心一旦本土化水平过高母公司会失去对海外分支机构的控制，同时也导致资产上的流失。因此无法与国际通行的本土化做法接轨，不能按照所在国市场经济的规章制度和运作方式规范操作，没有适应市场需求的营销之道。

②对品牌本土化缺乏认知度。全球品牌本土化是经济全球

化、生产全球化的反映与体现。面对全球品牌欲凭资本、技术、管

2011年5月SpecialZoneEconomy特区经济239

理等优势在中国市场取得主拉权,加快本土化的趋势,国内企业必须采取能发挥自身优势的发展战略,才能在国内市场竞争中取得主动权。然而，综观我国绝大多数外经企业的经营现状，由于在营销上仍然未能实现真正意义上的本土化，应该说仍然处于游击战的初级阶段。在营销中对于客户的重视不够，没有认识到客户在品牌塑造中的重要性。同时也缺少与异国合作伙伴的经验交流分享，不能得到更多人的认同，同时在资产上市时相应的宣传力度不够，导致在国际市场上缺乏自己的品牌核心竞争力，因此很难实现品牌的本土化。

中，因此，这种品牌的影响力必然要通过品牌文化的本土化，才能被本地消费者日渐认认同和接受。在品牌本土化方面，国外企业的一些做法值得中国企业借鉴。“sprite”原是可口可乐公司的一个品牌，但是如果直译成中文就是“魔鬼”、“小妖精”，显然不能给消费者留下良好的印象。而本土化后的品牌“雪碧”意为纯洁、清凉，再加上家喻户晓的中国体育明星的广告推广，市场的反应自然是十分热烈。

③经营管理本土化。生产的本土化也要求了经营管理的本土

化。只有实现经营管理的本土化，才能想当地市场之所想，急当地消费者之所急，真正贴近当地市场，才能因地制宜地制定适合与当地其他企业竞争的战略部署。万向集团在美国的销售中心就充分做到了经营管理本土化，该中心除了一名董事长是中国人以外，其余人员全是在美国相关企业有过多年工作经验的美国人，企业的运营方式完全采用美国同行业的通行做法，因此万向集团才能在经营管理上胜人一筹。

③对人力资源现状缺乏深入的了解。尽管我国有全球最为庞

大的劳动力大军，但无论是在发达国家还是在发展中国家开展外经业务，我国劳动力已经不具备竞争优势。我国劳动力进入第三世界国家市场并无劳动力价格方面的优势，因为大多数第三世界国家的劳动力价格远远低于我国劳动力价格，且我国普通劳动力的语言能力及在国外生活的适应能力都相对较低。在发达国家，由于其重视本国劳动就业，国民福利的程度远高于第二世界国家，大多数采取工作许可、签证类别等软壁垒限制国外普通劳动力的进入，而以我国普通劳动力的素质也很难以在这些国家具有竞争优势。然而我国企业却没有更进一步的开发和利用当地人力资源，提高劳动者素质增强企业的竞争优势。

④努力实现海外上市，实现资金本土化，提升品牌。跨国企

业热衷于海外上市，一方面，可以实现资金本土化；另一方面，可以获得公众的认同，实现与当地社会的融合，也会加速企业本土化步伐。我国企业的一些海外上市公司却只是出于海外融资的考虑，没有积极利用其上市的契机打开知名度，乘势“走出去”，进而实施本土化。在海外投资的中国企业应借上市之东风，实施本土化战略，加强与当地的融合，实现长远发展。

④企业文化差异明显。正如美国《国际商业周刊》曾有文写

道：“不同的语言、文化和价值都被国际商业的基本原理融合在一起，其结果是提高了生产力，创造了财富。”我国对外公司在跨国经营中，面临的最大挑战在于如何进行跨文化管理减少跨文化冲突，将自己的文化理念融入当地。由于文化背景、价值观念的不同，往往出现当地员工对企业价值观和经营理念认同上的差异，对企业的经营管理产生不利的影响。缺少必要的跨文化培训活动，没有根据环境的要求和战略的需要建立起共同的企业文化，实现企业文化的本土化。

三、中国企业跨国经营本土化战略对策

⑤加强文化交流，建立当地企业文化。中国跨国企业在实施

本土化战略时，建立适合当地的企业文化是很重要的，既要有本企业特色，又要符合当地文化习惯，不能够把国内的企业文化和做法照搬到国外。企业文化是否合适，关系到子公司能不能融入当地社会的主流文化，能不能吸引并且利用当地的人才，尤其是高素质人才，甚至还关系到当地居民和市场对于该企业及其产品认同与否的重要问题。宝洁、联合利华、诺基亚等跨国公司的经验之一就是以其对中国文化的深入理解取得了广泛的认同。可见，适应当地文化，建立本企业的特色氛围是企业顺利实现本土化的重要一环。

①积极制订和完善相关的法律法规和双边协定。一些发达国

家为了鼓励和保护本国对外投资，制定了较完整的法律制度。如美国有“对外投资保证制度”；德国有《对外经济法》。我国也急需专门制定和建立一部相关法律，如《海外投资法》或《海外投资保险法》，鼓励和保护我国企业本土化、国际化，使我国的海外投资能够有法可依。同时，我国政府应在WTO的规则体系下，加快和世界各国签订双边或多边投资保护协定，为中国企业走出去提供良好的环境。同时加强政府间贸易磋商，减少贸易壁垒为我国跨国企业本土化创造良好的发展环境，促进发展国外市场。

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参考文献：

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②品牌本土化。品牌本土化是企业及其商品能否被消费者认

同的关键。品牌是企业与市场良性互动关系建立后积累的信誉，因而品牌具有非常强的区域性。由于跨国公司的产品、服务和技术特点都需要通过品牌的影响力扩展渗透到人们的经济生活活

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