案）
一、选择题
1、（ ）的结构设计使企业可以把精力集中在自己做得最好的业务上，而把其他业务活动外包给这方面做得最好的公司。
A．网络组织B．虚拟组织C．无边界组织D．项目型组织 2、（ ）不属于创业精神所主要强调的三个方面的主题。 A．对机会的追求B．创新C．增长D．拼搏
3、在工作设计上，通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展，增加工作的深度。这种方法是（ ）。
A．工作扩大化 B．工作丰富化 C．工作多元化 D．工作纵深化
4、在不确定情况下，除了有限信息的影响之外，另一个影响决策结果的因素是（ ）。 A．风险性 B．环境的复杂性 C．决策者心理定位 D．决策的时间压力
5、如果管理者非常重视组织成员的高满意度，则（ ）沟通网络是最有效的。 A．轮式 B．全通道式 C．小道消息D．链式
6、以下哪一种组织结构违背了“统一指挥”的组织原则？（ ） A．直线职能制 B．直线职能辅以参谋职能制 C．事业部制 D．矩阵制
7、以下哪一个不是激发组织创新力的因素？（ ）
A．结构因素 B．人力资源因素 C．技术因素 D．文化因素
8、关于计划的实际效果，许多管理学家都进行过仔细研究，其基本结论是（ ）。 A．制定正式计划的组织比不制定正式计划的组织绩效要好 B．制定正式计划的组织不一定就有好的绩效 C．制定正式计划会降低组织的灵活性 D．好的计划可以消除变化
9、企业选择产业中的一个或者一组细分市场，制定专门的战略向此市场提供产品或者服务，这是典型的（ ）。
A．增长型战略 B．别具一格战略 C．专一化战略 D．公司层战略
10、在组织设计中，用来描述组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束程度的变量或要素是（ ）。
A．工作专门化 B．正规化C．管理跨度D．部门化
二、名词解释
11、有限理性决策
12、工作专门化与部门化
13、管理学
14、强文化
15、组织发展
16、SWOT分析
17、跨职能团队
18、路径—目标理论
三、简答题
19、霍桑实验对管理史为何如此重要？
20、解释偏向、偏见、刻板印象和歧视之间的关系。
21、我们讨论过激流险滩变革观，指的是在一种情境下不可预测的变化是常规和预期中的，管理是一个持续的过程。你认为在这种情境下有可能建立和维持有效的标准和控制吗？请讨论。
22、影响组织设计的权变变量。
23、解释非正式（社会）网络在团队管理中发挥的作用。
24、简述项目管理过程。
四、辨析题
25、人力管理的第一步是人员招聘。
26、“对于非营利组织而言，竞争优势的概念与其在营利性组织中同等重要。”你是否同意这一观点？
27、合乎道德的管理主要是为了企业获利。
五、案例题
28、“如果能再给我一次机会，我会选择不挡别人的道儿，只去做好自己的本分。”这是2011年6月九头崖集团董事长任长旺在公司重回超市主业时发出的感慨，也是对其扩张历程的总结。
1993年10月，任长旺在河南平顶山开设了一个不足200平方米的“食品城”，并打出了“品种牌”和“服务牌”。国营商场等着人家送货，任长旺就东奔西走地进货；国营商场服务质量差，任长旺就强化营业员的服务意识，让当时的平顶山消费者第一次感觉到什么叫“上帝”，生意因此兴旺发达。到1999年，食品城已经发展到30多家连锁店，成为平顶山一枝独秀的龙头连锁企业。
1999年2月，任长旺兼并了濒临倒闭的平顶山康乐食品厂，开始生产月饼。2003年，公司收购平顶山啤酒总厂，开始生产啤酒。从连锁超市业出发，九头崖逐渐进入肉类加工、速冻食品、瓶装水、西饼烘焙等行业，成为一家跨行业、跨地区的集团公司。由于九头崖超市在平顶山市处于垄断地位，“超市”概念深入人心，许多当地人至今仍将九头崖当作超市，并执拗地沿用“食品城”这一称谓。
最初，九头崖收购的一些业务发展很快。2002年，九头崖的月饼销售收入达到3000万元，2006年位列全国第9。2007年，公司斥资1200万元在中央电视台打广告，在业内引起轰动。毕竟一家年销售收入只有6000万元左右的企业在央视做广告有些“疯狂”。然而，多元化之路一直坎坷不平。超市业务显然是九头崖集团中的“现金牛”，它产生的现金被不断地挤出来砸向速冻食品、啤酒、瓶装水等所谓“明星”业务，而明星还是没有出现。从2007年起，九头崖开始缩减业务。用任长旺的说法，就是“自砍四刀”后又“摘除八个毒瘤”。
2011年连续发生的“零供对峙事件”和“啤酒涉仿事件”更是将九头崖公司推向了舆论的风口浪尖。3月26日，平顶山数百家超市供货商聚集在九头崖超市门前催要货款，抗议九头崖强征“苛捐杂费”、恶意欠款，结果导致九头崖旗下部分门店停业一天。屋漏偏逢连夜雨，6月初，媒体披露某公司租赁九头崖啤酒生产线生产仿冒的“青岛啤酒”。虽然九头崖澄清了事实，但同时暴露出啤酒产能释放不足的事实。九头崖啤酒公司产能为10万吨，年度产量则约3万吨。这在时下“利润比刀薄”的啤酒行业，基本可判定为入不敷出。
九头崖希望借助自有渠道销售自有品牌产品，降低诸如进店费、店庆费等交易成本，但由于超市规模有限，节约的交易成本十分有限。同时，进行自主品牌销售，不可避免地影响与供应商乃至竞争对手的关系，企业经营变得更加复杂，运营成本反而增加。任长旺一度认为，如果做好一件事得100分，不如做两件能得70分的事情。但是，当多元化扩张遇到困境时，他承认“这种想法错了”。（中央财大2012年研）问题：
1．九头崖公司在扩张中出现了哪些问题？
2．自有品牌销售给九头崖与供应商、九头崖与其他超市的关系带来了哪些影响？ 3．九头崖的扩张采用了哪种类型的一体化发展战略？九头崖的案例对于中国其他流通企业实施该战略有哪些借鉴意义？
六、论述题
29、如何理解直觉决策？直觉主要有哪几种类型？
参考答案
一、选择题
1、【答案】B
【解析】A项，“网络组织”特指有一群地位平等的“节点”依靠共同目标或兴趣自发聚合起来的组织。B项，虚拟组织是以信息技术为支撑的人机一体化组织，其特征以现代通信技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，将产品外包，只留取自身擅长的业务，在形式上，没有固定的地理空间，也没有时间限制。C项，无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。D项，项目型组织是指那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织。企业将各项业务外包，就是一种虚拟组织。 2、【答案】D
【解析】创业精神是指在创业者的主观世界中，那些具有开创性的思想、观念、个性、意志、作风和品质等。包括以下三个方面的主题：① 对机会的追求，追求环境中尚未被人们注意的趋势和变化；②创新，包含了变革、革新、转换和引入新产品、新服务或新方式；③增长，不满足于停留在小规模上，希望企业能够尽可能的增长，员工拼命工作。
3、【答案】B
【解析】工作丰富化是指通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展。这种丰富化增加了工作深度，即员工对于自己工作的控制程度。在工作丰富化的基础上，工人在完成任务时应当拥有更大的自主权、独立性和责任感。 4、【答案】C
【解析】管理者都会面对不确定情况下的决策：①在不确定情况下，决策方案的选择受到决策者能够获得的有限信息的影响；②在不确定情况下，影响决策结果的另一个因素是决策者的心理定位。 5、【答案】B
【解析】A项，轮式沟通是指最初发信者直接将信息同步辐射式发送到最终受信者；B项，全通道式沟通是指所有沟通参与者之间穷尽所有沟通渠道的全方位沟通；C项，小道消息是指非经正式途径传播的消息； D项，链式沟通又称为直线型沟通，是指若干沟通参与者，从最初的发信者到最终的受信者，环环衔接，形成信息沟通的链条。组织成员的高满意建立在全方位的沟通方式之上，全面通道式沟通网络是最有效的。
6、【答案】D
【解析】统一指挥原则由法约尔提出，是指使组织能保持一条持续的职权线，每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。D项，矩阵制结构中，员工既要向所属职能部门经理报告，又要向所在项目小组的经理报告，即两位经理共享职权。因此矩阵型组织结构实际上是创设了一个双重指挥链，违背了统一指挥的组织原则。
7、【答案】C
【解析】创新是指产生创造的思想和将其转化为有用的产品、服务或经营方法的过程。激发组织创新力的因素包括：①结构因素。如有机式结构对创新有正面的影响；当一个组织的结构为源于工作和非工作的创造提供明确的支持时，雇员的表现会更具有创造性。②文化因素，包括：接受模棱两可；容忍不切实际；外部控制少；接受风险；容忍冲突；注重结果甚于手段；强调开放系统；正面反馈。③人力资源因素，包括：对员工的培训和发展的高度重视；给员工提供高工作保障；鼓励员工成为创造性的人员。 8、【答案】B
【解析】在计划与绩效的关系方面，迄今为止进行了大量的研究。虽然对组织绩效的研究表明，制定计划的组织对绩效的影响通常是积极的，但是不能说，有正式计划的组织总是比那些没有正式计划的组织绩效更好。从这些研究中，得到的基本结论有：①一般来说，正式的计划工作通常带来较高的绩效、较高的资产回报率，以及其他积极的财务结果。②计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大。③某些对正式计划工作的研究表明，正式计划并不必然地导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的。政府、法规、强有力的工会，通常限制了管理者的选择并削弱了计划对组织绩效的影响。 ④计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响，一般组织要改进它的绩效，至少需要四年期的系统性的正式计划工作。
9、【答案】C
【解析】专一化战略是指在狭窄的细分市场上寻求成本领先优势（成本专一化）或差别化优势（差别专一化）。也就是说，管理当局选择产业中的一个或一组细分市场，制定专门化的战略向此细分市场提供与众不同的服务，其目标是占领这个市场。 10、【答案】B
【解析】正规化是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。高度正规化的组织有明确的职位说明和许多的规则条例，对工作过程制定明确的程序；另一方面，如果组织正规化程度比较低，工作行为就相对非结构化，员工对如何做他们的工作拥有较大的自主权。
二、名词解释
11、答：有限理性是指管理者受到个人信息处理能力的限制，理性地作出决策。在有限理性条件下，管理者作出令人满意的决定，他们接受“足够好”的策略。管理者的决策受到组织的文化、内部政策、权力考虑以及承诺升级现象的强烈影响。承诺升级是指不断加强对一个决策的承诺，尽管有证据表明这个决策可能是错误的。 12、答：（1）工作专门化
工作专门化是指把工作活动划分为各项单独的工作任务，个体员工“专门”从事一项活动中的某一部分而不是整项活动以提高工作产出。工作专门化高效地利用了员工所拥有的各项技能，有助于使员工变得更加高效。工作专门化在刚开始被引入时，能够带来生产率的大幅度提高，但超过了某种程度之后，由于劳动分工所造成的人的非经济性（厌倦、疲劳、压力、低生产率、糟糕的质量、频繁旷工和高离职率）会超过原有的经济优势，工作专门化将不再带来生产率的提高。
（2）部门化在决定工作任务由谁来完成之后，一些共同的工作活动需要组合在一起，使得工作可以一种协调一体化的方式完成。工作岗位组合到一起的方式称为部门化。部门化有两种流行趋势：第一种趋势是顾客部门化。争取顾客和留住顾客对于企业的成功至关重要，而顾客部门化强调了监控和回应顾客需求的变化，因此会对争取和留住顾客产生积极的作用。第二种趋势是跨职能团队。即由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。当工作任务变得日益复杂并需要各种技能才能完成时，越来越多的组织会采用跨职能团队的方式。
13、答：管理学是以各种管理工作中普遍的管理原理和方法作为研究对象，采用归纳法、试验法、演绎法为研究方法的一门学科。管理学的价值主要体现在：①管理的普遍性，即各种类型和规模的组织、任何组织层级、任何组织工作领域、任何地方的组织都需要管理；②工作的现实，要么成为管理者，要么成为被管理者；③作为管理者的奖励（例如创造工作环境来帮助人们在工作中发挥最佳能力，支持和鼓励他人，帮助他人在工作中找到意义和成就感，等等）和挑战（完成困难的工作，与各种各样的人打交道）。 14、答：强文化是指在组织或企业中强烈坚持并广泛共享基本价值观念的文化。一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的强烈程度。雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。
（1）
强文化比弱文化对员工的影响更大，在许多组织中，尤其是强文化的组织，
其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并塑造着该组织的个性以及组织成员的工作方式。强文化组织中的雇员比弱文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些。而拥有强文化的组织也在利用招聘的作用力和社会化的行为来实现对雇员的承诺。
（2） （3）
强文化与组织绩效是紧密关联的，可以预防任何绩效下降的可能。其缺点
在于，可能会妨碍员工进行新的尝试，特别是在快速变革阶段。
强文化对管理者管理方式的启示是：当组织文化变得更强时，它将对管理
者的行为即他们计划、组织、领导和控制的方式产生更大的影响。
15、答：组织发展（organizational development，OD），是指根据组织内外环境的变化，为了改进组织效能，解决本身的问题，并达到组织的目标，运用管理科学和行为科学的知识，有计划地改善和更新企业组织的过程。组织发展是在组织理论的指导下，用来描述那些聚焦于组织的成员及工作中人际关系的性质和质量的变革方式。着重改善和更新人的行为、人际关系、组织文化、组织结构及组织管理方式，从而达到提高企业组织的活力和效能的目的。
16、答：SWOT分析方法是一种战略分析方法，它是用来确定企业本身的优势和劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合的分析方法。
（1）SWOT
分析包含外部分析和内部分析。外部分析即对组织外部环境进行分析评估，
发现环境中的机会和威胁；内部分析即对企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。
（2）SWOT分析中，S代表strength（优势），W代表weakness（弱
势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）。其中，S、W 是内部因素；O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
（3）SWOT分析后，就要利用分析结果制定合适的战略，战略要达成以下目标：①利
用组织的优势和外部机遇；②阻止或避免组织的外部威胁；③弥补关键劣势。
17、答：跨职能团队是由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。其团队成员聚集到一起以解决那些对他们各自的职能领域有影响的共同问题。理想状态下，用以分割职能的人为界限将会消失，团队将聚焦于为实现组织目标而共同努力。
18、答：路径—目标理论是罗伯特•豪斯发展的一种领导权变理论。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。“路径—目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵守的路径。根据路径—目标理论，领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉，还是作为未来满足的手段。
三、简答题
19、答：霍桑实验是1924—1932年在美国芝加哥郊外的西方电器公司霍桑工厂中进行的。霍桑工厂具有完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人仍然有很强的不满情绪，生产效率很低。为了探究原因，美国国家研究委员会组织了一个包括多方面专家的研究小组进驻霍桑工厂，进行试验。该实验主要分为四个阶段：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访问交谈和对接线板接线工作室的研究。
（1）霍桑实验的主要结论①梅奥提出，工人是“社会人”，即职工不单纯追求经济收
入，还有社会方面和心理方面的需求，如同后来的马斯洛指出的一样，需求是多层次、多方面的。因此，必须首先从社会心理方面来鼓励工人提高劳动生产率。
②正式组织中存在着“非正式组织”。梅奥认为企业中不仅存在“正式组织”，还存在人们在共同劳动中形成的非正式团体，他们有自己的规范、情感和倾向，并且左右着团体内每个成员的行为。“非正式组织”对组织既有利，也有弊。
③新的领导方式在于提高职工的满意度。梅奥认为，管理者的目的在于使人们为实现组织的共同目标而合作。为了实现合作，必须发展一种新的领导方式。在这种新的领导方式下，管理者必须一方面为满足成员物质的、经济的需要而进行生产和分配物质资料，即发挥技
术性技能；另一方面，为实现满足成员精神需要的目标，而确保成员间的自发性合作，使每个人获得心理的满足，即发挥社会性技能。
（2）霍桑实验对管理实践的意义
①梅奥主持的霍桑实验，是管理史上最具划时代意义的事件，它推翻了从泰勒以来把人看作“经济人”的假设，为管理学开辟了一个新的领域，即开始重视人、研究人的行为。 ②霍桑实验使人际关系的研究逐渐闻名于世，使梅奥成为了行为科学的先驱，使管理学从此进入了行为科学的新时代。
③霍桑实验说明，领导者在具体的领导活动中，一定要注重畅通的宣泄渠道，努力营造一种使人们既生动活泼、又心情舒畅的良好气氛，切莫堵塞言路。 综上所述，霍桑研究在管理史上非常重要。
20、答：偏向是指对特定观点和观念的趋向性或偏好。它通常被看作“一边倒”的观点。个人偏向通常导致人们对人或事有先入为主的观点，这种先入为主的观点可能导致所有不正确的判断和态度。个人偏向对人们看待和应对多样性的方式的影响主要体现在：
（1） （2） （3）
偏见。个人偏向的结果之一可能是对一个人或一群人的偏见，即预先持有
的观念、看法或判断。
刻板印象。偏见的主要原因是刻板印象，即基于自己对某人所属群体的看
法来判断这个人。然而，需注意并非所有的刻板印象都是错误的。
歧视。即某人将自己的偏见通过行为施加给偏见对象。偏见和刻板印象都
可以导致某人以不公平的方式对待特定群体的成员。歧视的类型主要有：歧视政策或行为、性骚扰、愚弄和侮辱、排斥和粗鲁。有意或无意的歧视都可能对员工造成严重的负面影响，管理者需要强有力地开展工作以消除不平等的歧视。
21、答：激流险滩的变革观点认为，管理者面临着不断的变化，需要面对各种无序状态，这些管理者被迫在以前从未参加过的博弈中扮演角色，而博弈遵循的规则也完全在对局进展过程中来确定。我认为，在这样的环境中，组织更加需要建立相对有效的标准，进行有效的控制。但是，随着组织所处境况的变化，需要持续对控制标准和控制系统作适当的调整，不能一成不变。
（1）有效的控制都遵循一定的原则，具有相对稳定性。企业经常使用的控制标准包括时间标准、生产率标准、消耗标准、质量标准和行为标准。控制系统的建立一般遵循以下原则：
①目的性。针对不同组织、不同层次、不同性质的工作以及不同对象，控制的目的都不一样。
②及时性。控制系统应能及时发现并纠正偏差，尽量减少发现偏差与纠正偏差之间的时滞。 ③灵活性。控制系统应具有适应变化的灵活性，即使面临计划的变动，出现了未预见到的情况或者计划全盘错误的情况，也能发挥它的作用。 ④经济性。是否进行控制，控制到什么程度，都应该考虑到费用问题，费用要同控制结果所产生的经济效益相比较，比较结果有利时才实行控制。
⑤全局观念。进行控制时，要从组织的整体利益出发，但同时要考虑到各部门或个别局部的利益，把整体利益与各个局部利益协调一致，这样才能使控制得以顺利进行。 企业控制系统一般是根据上述几类标准和建立控制系统的原则来建立的，控制系统具有相对的稳定性，这样一来，即使组织所处的环境发生了变化，也并不会影响组织控制系统的构架和各个控制环节功能的发挥。
（2）情境的变化要求控制标准和整个系统的适当调整。管理的权变观点表明，任何管理工作都要随实际情况的变化而变化，没有“放之四海而皆准”的标准，处于急流险滩环境中的控制标准更是如此。环境的变化必然导致组织计划的相应调整，而计划是控制标准确立的主要依据。计划的变化必然导致控制标准随之作相应的变化。控制标准的产生既源于组织内部，也受到组织外部因素的影响。
综上所述，在变化的环境中，组织是需要并且能够实现相对有效的控制的，但这要求管理者要对变化的环境作出快速的反应，并及时对控制标准和系统作适当的调整。现代社会的管理者必须时刻准备对他们在工作领域中面临的变革实行有效的控制和管理。 22、答：影响组织设计的权变变量有：
（1）战略与结构
一个组织的结构应该能够促进组织目标的实现。阿尔弗雷德·钱德勒通过研究发现，公司战略的变化会导致组织结构的变化以支持该战略。同时也有研究表明，某些结构设计最适合某些特定的组织战略。例如，当一个组织追求有意义的独特创新时，有机式组织的灵活性和信息的自由流动性非常奏效。而当公司希望严格控制成本时，机械式组织的高效性、稳定性和严格控制十分有效。
（2）规模与结构
一个组织的规模会影响它的结构。大型组织（一般是指拥有超过2000名员工的组织）通常比小型组织更加专门化、部门化、集权化和拥有更多的规章制度。但是，一旦一个组织成长到超过某一规模之后，规模对于结构的影响将会减小。
（3）技术与结构
每一个组织都在使用某种形式的技术将投入转化成产出。组织所采用的技术会影响它的结构。组织是否会调整其结构以适应采用的技术，取决于它们用以将投入转换为产出采用的技术的常规化程度。一般来说，组织采用的技术越常规化，组织结构会变得越机械化，而采用了更加非常规化技术的组织则更加有可能实行有机式的结构。
（4）环境不确定性与结构
一些组织面临着不确定性程度很低的简单稳定环境；也有一些组织面临着不确定性程度很高的动态复杂环境。管理者试图通过调整组织结构来降低环境不确定性对组织的影响。在简单稳定的环境中，机械式组织可能更加有效。不确定性程度越高，组织越是需要有机式设计所具备的灵活性。
23、答：管理者有必要了解工作群体的社会网络和社会关系。因为一个群体中的非正式社会关系既可能有帮助，也可能阻碍该群体效率的提高。
（1）关于社会网络的研究表明，当人们为完成某项工作需要帮助时，他们更愿意选择
一位友好的同事，更甚于一位更有能力的同事。
（2）那些人际相互关联度更高的团队能够更好地实现目标，并且更乐于聚在一起。 （3）组织正逐渐意识到了解团体内的社会网络所带来的实际效益。
24、答：项目是一次性的具有明确的开始和结束时间的一组活动。项目管理是在预算范围内使某个项目的活动按照有关规定准时完成的过程。项目管理的具体内容包括：
（1）定义目标。项目管理的过程首先要明确定义项目的目标。
（2）确定所需的活动和资源。定义活动目标以后，管理者需要确定该项目的所有活动
以及从事这些活动所需的各种资源。
（3）确定各项活动的顺序。活动的完成顺序需要确定下来。
（4）估计活动所需的时间。要对所有活动排程，估计每项活动所需的时间。
（5）确定项目的完成日期。估计活动所需时间后，可以利用每项活动所需的时间估计
来确定总体的项目进度和完成日期。（6）与目标进行对照。确定项目的完成日期后，管理者要将项目进度与该项目的目标进行对照，并作出必要的调整。
（7）确定额外的资源需求。将项目进度与目标进行对比后，如果发现该项目的完成时间太长，那么项目经理可能会把更多资源分配给关键活动，以使它们能够更快速地完成。
四、辨析题
25、答：这种观点是错误的。人力管理的第一步是编制人力资源规划。人力资源管理过程的第一阶段包括三项任务：人力资源规划、招聘和解聘、甄选。其中，人力资源规划是管理者用来保证正确数量、类型的合格人员在正确时间处于正确位置的一个过程。通过规划，组织能够避免突如其来的人员短缺和人员过剩。人力资源规划包含以下两个步骤：
（1）评估当前的人力资源
①管理者在开始人力资源规划之前，通常会对当前员工的情况进行统一整理。这种整理通常包括员工各方面的信息，比如姓名、受教育程度、所接受的培训、工作经历、所掌握的语言、特殊能力以及专业技能等。 ②工作分析是当前评估的一个重要组成部分，它是定义工作及从事该工作所需行为的评估。利用从工作分析中得到的信息，管理者可以制定或修订工作说明书和工作规范。
a．工作说明书或职位说明书一般是描述工作内容、工作环境和工作条件的书面声明。 b．工作规范描述的是任职者成功开展某项工作所必须拥有的最低任职资格。它确定了有效开展工作所必须具备的知识、技能和态度。
（2）满足未来的人力资源需求
未来人力资源需求的确定依赖于组织的使命、目标和战略。组织对员工的需求来源于产品或服务的需求。在对当前的能力和未来的需求进行评估之后，管理者能够估计组织中人员匹配不足或过剩的领域。
26、答：我同意这种观点。非营利组织是指不以营利为目的、不从事营利性活动的组织。从非营利组织收入的来源来看，如果组织收入的大部分来自外界的捐赠，就称之为“赞助型”组织，如红十字会、敬老院等；如果组织通过销售产品或服务为自己筹集绝大部分资金，则称为“商业型”组织，如医院、学校等。对于非营利组织而言，竞争优势的概念与其在营利性组织中同等重要。具体分析如下：
（1）
竞争无处不在。现代社会是充满竞争的社会，对于营利组织来说，竞争不
言而喻，对于非营利组织来说，竞争同样存在。尤其是对于“商业型”的组织，医院和医院之间、学校和学校之间，他们为了给自己筹集绝大部分资金，需要相互之间展开竞争。非营利组织除了相互之间竞争以外，还不可避免地要和营利性组织竞争，例如公立医院要和一些私家诊所进行竞争，国家邮政要和一些速递公司竞争等。此外，“赞助型”组织之间也存在一定程度的竞争，人们会在两个同类型的组织之间进行比较，一般会向那些管理相对良好的组织进行捐赠，这就要求这些非营利组织用心管理，建立优势，从而争取更多的赞助。
（2）
现如今，战略管理已经超出了营利企业的范围，进入到政府机构、医院以
及其他的非营利组织中。例如，当美国邮政服务组织发现它正处于与隔夜包裹递送公司、电子邮政服务以及私人邮递服务激烈竞争的环境中时，它的首席执行官利用战略管理来确定重要的问题和设计适当的战略措施，这些措施包括普遍应用自粘的邮票以及一种电子邮戳来为电子邮件的信息做保单。而进行战略管理的一个重要组成部分就是建立企业的竞争优势。
27、答：这种观点是错误的。企业是一个以营利为目的的社会经济组织。合乎道德的管理并不主要是为了使企业获利，而是为了使企业获得一种长期的社会效益和经济利益。具体原因如下：
（1）合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且把其视
作组织的一项责任。
（2）合乎道德的管理不仅应从组织自身角度看问题，更应从社会整体角度看问题。有
时，企业为了社会整体的利益，甚至不惜在短期内牺牲自身的利益。
（3）合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，能妥善处理组织与利益相
关者的关系，也能妥善处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。合乎道德的管理者深知，组织与利益相关者是相互依存的。
（4）合乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的。组织行为的目的是为了人。 （5）合乎道德的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。
（6）合乎道德的管理具有自律的特征。有时，社会舆论和内心信念能唤醒人们的良知
和羞耻感、内疚感，从而对其行为进行自我调节。
（7）合乎道德的管理以组织的价值观为行为导向。组织的价值观不是个人价值观的简
单汇总，而是组织所推崇的并为全体（或大多数）成员所认同的价值观。
综上所述，合乎道德的管理部分目的是为了企业获利，而不是主要为了企业获利。
五、案例题
28、1．九头崖公司在扩张过程中至少出现了如下几个方面的问题：
（1）盲目实行综合多样化发展战略，进入自己不熟悉的业务领域。
1999年2月，任长旺兼并了濒临倒闭的平顶山康乐食品厂，开始生产月饼。2003年，公司收购平顶山啤酒总厂，开始生产啤酒。从连锁超市业出发，九头崖逐渐进入肉类加工、速冻食品、瓶装水、西饼烘焙等行业，成为一家跨行业、跨地区的集团公司。但由于“超市”概念深入人心，而新扩张的业务与公司原有业务关联度不高，公司并没有成功打破原有的市场定位，许多当地人至今仍将九头崖当作超市，这致使扩张之路比较艰辛。
（2）与九头崖公司实力不相匹配的巨额广告费支出。对于一家年销售收入只有6000万
元左右的企业斥资1200万元在中央电视台打广告有些“疯狂”。巨额的广告费支出显然不能换来销售量的明显提升，也没有使所谓的“明星”业务为公司创造出更多的利润，反而成为公司的负担。
（3）没有专注于把“现金牛”业务做大做强，而是发展并不擅长的所谓“明星”业务。
超市业务显然是九头崖集团中的“现金牛”，它产生的现金被不断地挤出来砸向速冻食品、啤酒、瓶装水等所谓“明星”业务，但是公司始终没有找准“明星业务”的发展道路，明星还是没有出现。
（4）长期不平等的运营关系，导致公司与超市供应商的关系严重恶
化。九头崖公司没有维护好与供应商的关系，拖欠供应商货款、征收额外费用。2011年3月26日发生的“零供对峙事件”，平顶山数百家超市供货商聚集在九头崖超市门前催要货款，抗议九头崖强征“苛捐杂费”、恶意欠款，结果导致九头崖旗下部分门店停业一天。而现代企业的发展要求与供应商建立长期合作的关系，这样才有助于企业的长远发展。
（5）“啤酒涉仿事件”暴露出啤酒生产入不敷出的状况。2011年6月初发生了“啤酒
涉仿事件”。媒体披露某公司租赁九头崖啤酒生产线生产仿冒的“青岛啤酒”。虽然九头崖澄清了事实，但同时暴露出啤酒产能释放不足的事实。九头崖啤酒公司产能为10万吨，年度产量则约3万吨。这在时下“利润比刀薄”的啤酒行业，基本可判定为入不敷出。
（6）自主品牌销售策略收效甚微且影响与供应商之间的关系。九头崖希望借助自有渠
道销售自有品牌产品，降低诸如进店费、店庆费等交易成本，但由于超市规模有限，节约的交易成本十分有限。同时，进行自主品牌销售，不可避免地影响与供应商乃至竞争对手的关系，企业经营变得更加复杂，运营成本反而增加。
（7）领导者经营理念的错误直接导致战略决策中的失误。任长旺一度认为，如果做好
一件事得100分，不如做两件能得70分的事情。但是，公司在多元化扩张的过程中困境重重，最后被迫缩减业务。公司业务扩张后的一系列后果表明领导者盲目向自己不熟悉的领域扩张的决策是错误的。
2．（1）自有品牌销售给九头崖与供应商的关系带来的影响：九头崖试图通过自有渠道销售自有品牌产品，降低原来送货到超市上架销售的诸如进店费、店庆费等的交易成本，势必使供应商的业务量缩减，导致供应商利润下降，影响与供应商长久以来建立的良好合作关系。
（2）自有品牌销售给九头崖与其他超市的关系带来的影响：九头崖试图通过自有渠道销售自有品牌产品，势必减少原来向各超市发送的货品供应量和品种，给超市生产经营造成不便，试图降低原本向超市缴纳的费用，与合作超市产生矛盾；同时，自有销售渠道与其他超市形成竞争对手，导致企业经营环境更加复杂，势必增加运营成本。
3．（1）一体化发展战略是指企业利用与现有业务有直接联系的市场机会寻求发展的战略。与企业现有业务有直接联系的有供应商、销售商和竞争者三个方面，由此一体化发展战略也可以划分为后向一体化、前向一体化和水平一体化三种：
①后向一体化，指企业向其供应商系统发展，实现供产一体化的战略。企业实施这一战略，一方面可以利用其供应商系统出现的市场机会，另一方面可以有效避免供应商系统对企业经营的制约。
②前向一体化，指企业向其销售商系统发展，实现产销一体化的战略。如果企业的销售商系统具有企业可以利用的市场机会，或销售商系统对企业的发展构成制约，企业就可以通过实施这一战略，确保企业发展。
③水平一体化，指企业向其竞争者的方向发展，以实现对竞争的控制的战略。企业实施这一战略可以通过兼并或新建、扩建同类企业，达到提高企业竞争地位的目的。
九头崖企业通过自有渠道销售自有品牌产品的销售路径选择，不仅影响了供应商的发展，也与销售商——超市形成了对立的局面。同时，生产月饼、啤酒、矿泉水等跨领域、跨地区的业务扩张，无形中增加了企业的竞争对手。综上所述，九头崖企业采取了后向一体化、前向一体化、水平一体化相结合的一体化策略。
（2）九头崖的案例对于中国其他流通企业实施该战略有如下几个方面的借鉴意义： ①在专注、不断发展壮大“现金牛”业务的同时，经过系统的考查与论证，再尝试发展其他业务、拓展业务领域范围；
②采取科学的群体决策策略，而不是让企业随着领导者个人意愿而发展； ③企业领导与管理方式创新要建立在对市场经营环境的充分认知与分析之上； ④与供应商、销售商等合作伙伴形成良性的运营合作关系至关重要；
⑤严格企业的各项资产管理制度，在经营性租出本公司的资产时明确规定租出资产的用途。
六、论述题
29、答：（1）直觉决策是指不经下意识的考虑而形成的对于某种方案所作出的决策，它是基于决策者的经验以及积累所作出的判断。无论是理性决策还是有限理性决策，直觉决策都可以与之相辅相成：一个经历过类似问题或情况的管理者，往往可以凭借以往经验在获得的信息有限时就迅速行动。在决策时具有强烈感觉和情感的个体，实际上实现了更高水平的决策绩效，尤其是当他们在制定决策能够理解自己的感受时。
（2）管理者可以凭借以下五种直觉来帮助进行决策： ①基于经验的决策——管理者根据其过去的经验制定决策。
②影响发动的决策——根据感觉或情绪制定的决策。
③基于认知的决策——管理者根据技能、知识和训练制定决策。
④潜意识的心理过程的决策——管理者运用潜意识的信息帮助其制定决策。 ⑤基于价值观和道德的决策——管理者根据道德价值观或文化制定决策。
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