经营佐料之四十五
巧用参照物
案例背景
从1987年起，美国牙刷市场的趋势是高价品牌见胜。举世无敌的市场领先者复合牌牙刷在不断挖空心思改进产品，而贝斯特博士牙刷则位居每况愈下的低价牙刷行列，没有新产品可供推出，原有品牌的市场份额也不断被竞争对手蚕食。贝斯特博士一筹莫展。 突破口
随后贝斯特博士推出了一种技术上并不神奇的创意，即推出今天已十分有名的“摇摆式”牙刷。
刷牙效果当然未见改进。摇摆式牙刷的好处是保护齿龈。但这是消费者的一个重要需求吗？当时很少有消费者会担心牙刷会伤害齿龈（除非是有明显牙周病症状者）。市场推广该怎么做？
刚开始的市场推广困难重重。不过当贝斯特博士推出他拿手的“蕃茄类比法”时，情况为之一变。博士在电视广告中亲自表演，观众看到，蕃茄的柔软的皮(类比齿龈)如何在“普通”牙刷的不客气压力下破裂，并使蕃茄果肉绽出。惟有贝斯特博士的摇摆式牙刷可以除去这一弊端。
消费者被深深震撼了。于是“摇摆式”牙刷开始畅销市场。 辉煌业绩
这一广告宣传攻势在第一年使销量增长52%，两年之后则猛增154%。如今，贝斯特牙刷在“摇摆式”牙刷市场上独领风骚。 案例点评
消费行为通常是不理智的，只要一点点刺激，就足以让消费者改变他们的选择。
经营佐料之四十六
借助社会惩罚手段
案例背景
海飞丝（Head & Shoulders） 是一种去除头屑的特殊的洗发水，临床上已证实了它的效果。然而，几年前头屑对消费者并不算是什么大问题，只要头屑不是大块大块地散落在肩膀上就行。既然消费者对头屑不以为然，似乎就没有必要绘声绘色地向他宣传产品的优点。
突破口
那么该如何去刺激对去除头屑洗发液的需求呢？如何使消费者像消灭虱子或跳蚤那样坚决地去消灭头屑呢？销售部经理苦思无门。
在营销专家的建议下，销售经理决定借助社会惩罚手段。其原理是：假如消费者不能（很快地）解决他的问题，那你就把他所面对的重要的社会后果戏剧化。
于是，海飞丝的打出广告语：“你不会有第二次机会给人留下第一个印象”。此话听来悦耳，实际上暗藏杀机：谁要是不去消灭他的头屑，可能葬送一生的事业。在日本播放的电视广告上，一位豆蔻年华的戏剧专业女生在决定性的入学考试前夕遭到头屑的侵袭。“我的前途完了。”女生认命地说。这时候，海飞丝从天而降，拯救了她的职业生涯。也就是说，海飞丝不仅可以消灭头屑，还可以为人生指点迷津。因此，谁如果不去消灭头屑，那么社会上等着他的倒霉事情还多着呢。 结果
海飞丝不仅在日本销量大增，而且畅销全球市场，成为人们维护和拯救个人形象的救星。 点评
只要点中市场穴位，不愁赢得市场竞争。
经营佐料之四十七
多用几条腿走路
业界奇迹
1967年成立的台湾统一企业集团，30多年来，在总裁高清愿的帅领下，平均每年以35%以上的速度增长，成为台湾最大的综合食品企业。统一的成功，关键在于高清愿高度重视对渠道的建设。
成功措施
渠道是产品的“脚”。这就是统一人对渠道观言简意赅的表述。高清愿从长期观察中外食品行业竞争中悟出一个道理：“谁会卖，谁的事业才会成功\"。他说，“技术到处都有，只要花钱就买得到。我会做，你会做，大家都会做，问题是怎么卖出去”。因此，他高瞻远瞩，十分重视渠道的开拓，在开发上游食品制造业有成之后，就把发展的第二个战略目标选定在开拓通路上了，急速地向下游流通业进军。
1978年，统一与美国南方公司技术合作，在台湾设立了第一家便利商店。高清愿的愿望是以每2天新开一家的速度发展，到2000年全台湾达到2000家的目标。统一7-11便利商店，一般都设在商业区内，一年365天都是24小时营业，具有贴近消费者的地点优势，以消费能力日渐提高的青少年为主要服务对象。7-11掌握了繁忙的现代人对便利的渴求，提供即吃、即饮、即用的商品，取得了空前的成功。这种食品制造业与强劲零售贩卖网络的结合，堪称制造业和流通业结合的典范。据1990年的统计，每天进入每家7-11便利商店平均有1400人，每月进入统一7-11便利商店的顾客人次超过了台湾总人口2000万。
1988年，高清愿又与法国家乐福合作，分别出资35%与65%，把第一家超大型卖场引进台湾。统一对经营超大型卖场没有把握，因此决定完全交由法国家乐福经营，以快速占领市场。
到1991年，统一就拥有便利商店600家，面包店400家，遍布各地的自动贩卖机700台，以及与法商合资成立的超级商场家乐福，食品通路绵绵密密遍布了整个台湾。1995年，统一7一Eleven便利商店营业额达新台币240亿元，家乐福营业额达新台币180亿元，总计新台币420亿元，不仅远远地超过了统一食品制造业的新台币256亿元，而且一举超越了连续3年保持零售额第一的万客隆的营业额新台币200亿元，成为了台湾流通业销量第一霸主，高清愿再创了事业的新高峰。
案例点评
企业的成功，首先是战略上的成功。眼光是前提，创新是核心，胆略是保证。
经营佐料之四十八
快速实现规模化
案例背景
还在60年代，统一企业总裁高清愿就看到，随着国民收入的增加，食品的需求量必然会增长。因此，他果断从处于鼎盛时期的纺织业，毅然转到了完全陌生的食品业，选定了向食品工业进军的目标。统一的一个个食品厂，沿着台湾西部交通线建起来了，生意兴旺发达越做越大。什么都可以做，这就是统一新产品开发的方向。有人说，“统一除了棺材外，什么都做”。统一主要是生产量大、价低、实惠的大众食品，主要有方便面、冷冻食品、奶粉、果汁、乳品、食用油、肉品、酱油等系列产品，品种在500种以上，几乎是应有尽有。
成功策略
统一之所以37年来能以每年35%的速度增长，成为台湾最大的综合食品企业，一个重要原因是统一一直在贯彻快速规模化策略。具体包括以下三个方面： 奉行跟进主义。看到市场上哪个产品好卖，统一就马上大量生产哪个产品。这样投入少，见效快，风险小，不必经历产品初上市投石问路的摸黑期，是新产品开发成功的一条捷径。比如，统一的饮料，除了麦香红茶之外，没有哪一个是自己开发出来的，都是跟进同行业的先行者。而且，一做就要做大，做第一品牌。 坚持要有突破。他们绝对不做无法突破市面上现有产品的开发工作。统一的研究费用几乎没有预算，随用随取，是台湾企业研发支出偏高的一家。比如，1995年，“白兰氏开发鸡精”投入广告费新台币2.4亿元，成功地改变了消费者的饮食习惯，营业额一举上冲达新台币15亿元，整个市场比上年增长30%。白兰氏成功之后，统一就马上跟进，从国外进口浓缩鸡精，委托正和制药代工，推出“口味好喝，没有腥味”品质更好的鸡精，依靠统一旗下通路快速上架入市。
整合上下工序。统一原材料的买进卖出，不必经过市场交易，节省了大量的广告费、投标与销售的花费、税金、包装费。单是营业税每年就可以节省1100万美元。据台湾的一项调查证实，这种各事业部门垂直整合的经济效益高达86%。
案例点评
创新未必就一定要做别人没做过的事，做同一件事，只要比别人做好一点，就能大获全胜。
经营佐料之四十九
“绝对”创意
案例背景
伏特加酒诞生在公元14世纪的俄罗斯，今已跻身世界十大名酒行列。在人们的印象中，只有俄国制造的伏特加（Vodka）才是正宗的伏特加，圣彼得堡产的Stolichnaya牌伏特加更是一直雄居美国伏特加酒市场霸主地位。1978年当美国Carillon公司为进口代理瑞典产的绝对牌（Absolut）伏特加投资6.5万美元，进行一项专门的市场调查时，得出的结论是：绝对失败。人们指出，“绝对”的品牌名称太过噱头，瓶的形状也太丑陋，酒吧伙计认为它难以倒取，瓶颈太短，还批语这酒没有贴上类似其它品牌色彩丰富、花俏的贴纸。最后市场分析家的结论是：放弃这种产品。
突破口
然而，Carillon公司总裁Michel Roux却无法拒绝自己的直觉，他认为这种产品与消费者印象中的伏特加形象是如此的不同，也正是如此，以致于市场调研无法完整了解它。他果断地决定，放弃调查结果。他认为现在需要做的是用强劲的广告赋予品牌个性！于是，一场持久的关于“绝对”的创意诞生了。 Carillon决定在广告中避开“瑞典”（Sweden），而力攻“ABSOLUT”（绝对）这个具有双重意思的字眼。瑞典文“绝对”是品牌名称，英文“绝对”是绝对的、十足的、全然的意思。广告概念是揭示“绝对”牌与市场上其它品牌的差异点。这个概念也旨在把“绝对”牌捧为人们热衷的品牌，并使之成为成功和高级的象征。
Carillon公司制作了500多张平面广告，表现总是千变万化，“大胆借势，巧妙传名”，广告运作的主题多达12类之多——绝对的产品、物品、城市、艺术、节日、口味、服装设计、主题艺术、欧洲城市、影片与文学、时事新闻等等，广告一经播出，在当地无一例外引起轰动。例如：“绝对的洛杉矶”播出后，许多美国城市争相效仿，要求Carillon公司为自己的城市制作相同主题的广告片。同时，广告将所要传达的产品意念，与受众心目中具有重要地位的“名物”融为一体，不断散发出历史和文化的永恒魅力。
脱颖而出
1980年，绝对牌在美国还是一个微不足道的品牌，每年销售不过1.2万箱，而现在已暴增至300万箱。目前它在美国市场上的占有率为65%，名列第一，成为进口伏特加酒市场的领导品牌。
案例点评
消费者购买“绝对牌”而非别的酒，不是因为口味，而是因为绝对牌“所说的话”！
经营佐料之五十
柯达和富士的中国之战
案例背景
柯达公司是目前全世界最大感光材料生产厂商，创办于1880年，至今占据着世界感光业的霸主地位，占世界市场的42%左右。富士则是二战后才成立，直到80年代才有影响力，占据世界第二位。两家公司在中国市场的竞争一直都是非常激烈的，体现在产品上就是针锋相对的，两家产品结构几乎完全一样。 策略之战
柯达在中国市场的基本目标，是保持其在专业、医疗产品上的绝对优势，力争在民用产品上打败富士，以达到对中国市场的占领。在销售渠道策略上，柯达在多数产品上都采用垂直型营销系统，采用较短的销售渠道：中国设厂—区域分销—零售商。到1997年5月，柯达先后兼并了汕头公元胶卷厂和福建福达胶卷厂，从而直接在中国生产胶卷。这样，胶卷从出厂到到达最终消费者，经过的渠道很短。而在渠道宽度上，柯达选择的经销商数量并不多，其特点是经销商专业化，不同类型的产品由不同专业公司代理。在广州，柯达的民用、专业、磁记录和医疗产品分别由相关行业专业性很强的公司代理。而在民用产品零售点上，则主要集中在两方面：一是柯达专卖店，一是百货大楼的摄影器材部。柯达在中国的很多大城市直接设立办事处，办事处市场部按不同产品设立不同产品部，负责所在区城的产品相关工作。由于系统线路短，从产品出厂到到达最终消费者，在整个市场后勤管理上，柯达公司都进行了有效的管理。
富士在中国的目标是保持胶卷上的领先优势，以此为基础，扩大其他产品的市场占有率。具体分销策略中，富士在多数产品中也采用垂直型营销系统，但在销售渠道的长度上，富士与柯达明显不同，采用较长的销售渠道：日本厂家—中港澳总代理—中国区域代理—主要城市代理—零售商。富士在中国销售的产品，绝大多数产品都从日本原地生产。在经销商选择上，也与柯达不同。富士的中港澳总代理—香港富士摄影器材有限公司，是其在中国、香港、澳门的独家经销，而在中国的区域分销上，除医疗产品等少数产品，因为专业性很强而由专业医疗公司代理，其他产品并没有像柯达那样严格按不同产品选择专业代理商，多数一家公司经销。富士采用这种方式，在总体上可以节省资源，但不足之处亦显而易见，那就是自己不能完全把握一切工作，与中国各级经销商的联系不够紧密，难于控制。 竞争结果
柯达除了在100度胶卷上市场占有率不如富士外，其他所有产品的市场占有率均远远高于富士。
案例点评
富士的失败在于销售渠道较长，这在客观上有两方面负面影响，一方面是产品公司对产品不能很好控制，给伪冒产品有机可乘；另一方面，几种不同类型的产品由同一经销商负责，经销商可能只法重畅销的产品，而对相对不畅销的产品支持不够。富士的教训，足以引起中国企业的反思。
经营佐料之五十一
立体营销取市场
不俗业绩
自从1995年4月在广州开业以来，安利（中国）公司日用品公司在中国市场的发展已整整有5年的时间。在这5年中，安利作为一家直销企业，依靠其独特的营销战略和经营理念，结合中国国情，走出了一条健康向上的发展之路。安利（中国）在1998—1999财政年度销售额为6.7亿元，公司开始脱离亏损，业绩稳步上扬，同时公司产品和形象也日益被广大消费者和社会接受和赞同。那么，安利（中国）对中国市场采用的究竟是怎样的营销战略？这些营销战略又是如何实施的？
成功策略
安利公司40年来在全球实行以直销为主的市场营销模式。进入中国后，1998年7月开始以自开店铺兼雇营业代表的方式经营。转型后新的经营方式省去了传统日化企业与顾客间的层层代理商与大、中、小批发商的多个环节，直接由专卖店一个环节来代替；对产品的宣传推广也由传统企业的媒介广告转向营业代表的人力推广和顾客的口碑宣传。
在顾客由认识产品、了解产品、购买产品、得到产品的整个环节中营业代表起到了关键性的作用，建立起一支依法经营和守规发展的营业代表队伍是公司生存的命脉，也是安利成功的支柱。因此安利尽其所能地为营销队伍提供最有利的发展条件和最有力的业务支援，促进营业代表队伍的快速、健康发展，安利所有的市场营销策略都是围绕着营业代表而展开的。 由于安利产品的浓缩特性，需要营业代表提供服务进行个性化的讲解、示范，因此公司在中国市场新产品引进和城市营运网点设立方面，充分考虑到营业代表和消费者的接受能力，采取步步为营、稳打稳扎的营销策略。产品推出也采取渐近策略，考虑到对营业代表的培训和市场的接受能力，目前安利每月推出1—2种新产品，至今安利已在中国市场销售4大类70多种产品。
由于营业代表遍布全国，人数众多，为了及时、有效地对营业代表进行业务指导，安利公司每月赠送营业代表一份《安利新姿》月刊，以便营业代表了解最新的公司动态、产品信息。安利（中国）公司还会在设立营业网点的城市每月至少举行一次安利业务大会，对营业代表进行业务培训或产品介绍，协助营业代表开展工作。
案例点评
安利（中国）业务迅猛发展的一个最重要因素就是营业代表与公司之间是紧密的合作伙伴关系，这种特殊的关系充分调动起了营业代表的积极性。营业代表会尽最大可能提高自己的业绩，创建自己的营销网络，同样公司也会根据营业代表的业绩给予应得的报酬与奖励，双方通过合作产生双赢局面。
案例模式值得许多中国企业学习和借鉴。
经营佐料之五十二
逆流而动
案例背景
美国辉瑞制药公司在80年代还是一家名不见经传、经营萎靡不振的公司，但现在已成为美国第二大制药公司：1998年股票市值达到1350亿美元，已悄然逼近第一大制药公司默克集团的1630亿美元，并大有赶超之势。1998年4月，该公司推出治疗阳萎药物Viagra（中文俗称“伟哥”），更是一鸣惊人，1999年Viagra销售额达到16亿美元，2000年预计将超过20亿。
成功策略
辉瑞何以能创造一个又一个奇迹？他们的回答是永无休止的创新。
辉瑞在美国500家大公司中，被列为产品系列最丰富的企业之一，更被华尔街的股票分析师们看作是最具创新的头号公司。除了“伟哥”外，“活洛喜”（Norvasc）是目前美国最畅销的治疗高血压药物，该药1998年的销售额为22亿美元；抗抑郁药“Zoloft”的销售额达18亿美元；“特络凡”抗生素（Trovan）不久前已获得FDA批准，该药可用于14种传染病治疗；该公司还计划在今年内推出治疗精神分裂症、心律不齐和偏头痛的重要药物。辉瑞公司同时宣称，它们还有60多种药物已进入早期研制阶段，将用于治疗糖尿病和焦虑症等多种病症。 与产品创新同样重要的是其独特的营销策略。
辉瑞利用自己强大的营销队伍和网络，一直在积极发展合作伙伴关系充实其产品内涵。制药行业中许多希望能推出自己拳头产品的小公司，都渴望与辉瑞公司联手合作，辉瑞把这种合作关系作为企业发展战略的一部分。
这种被许多同行嗤之以鼻的做法，却为辉瑞带来难以想象的收益。
1997年，辉瑞公司与兰伯特公司联合推出降胆固醇药“Lipitor”，一举创下Lipitor在美国药品行业中当年销售额的最高记录，达到9.65亿美元。辉瑞还协同推出了第一种用于抵销早老年性痴呆病症的重要药品Aricept，该药为日本一家制药公司研制生产，此药上市后即成为欧美许多国家医疗机构治疗早老年性痴呆病的主要药物。1998年3月，辉瑞公司获得授权共同推销美国西尔制药公司的新药“喜来波”（Celebra），该药是美国十多年来首次推出的治疗关节炎新药。辉瑞从这三笔交易中获得的收益将超过“伟哥”每年高达20亿美元的销售额。
案例点评
真正的成功从来都不是偶然的，它需要超前的眼光、创新的意识和持之以恒的努力。
经营佐料之五十三
国际化与本土化
案例背景
雀巢咖啡如今已在全球100多个国家中销售，每年的消耗量为17亿杯，年销售额达l10亿瑞士法郎。1994年底，雀巢被美国《金融世界》杂志评选为全球第三大价值最高的品牌，价值高达l15．49亿美元，仅次于可口可乐和万宝路。
成功之道
雀巢咖啡的奇迹是怎么创造出来的？ 这首先得益于其成功的品牌传播策略。 从消费者的角度看，国际品牌应该意味着一位旅行者在每个国家都能找到同样的产品组成、同样的类型。但事实上，雀巢咖啡这一品牌到处是一样的，标签上的图案也可能是一样的，但产品的类型，实际的组成和口味在各国却是不同的。雀巢咖啡有100多个品种，它们的口味根据各国消费者的嗜好而改变。 就食品而言，遵循统一的国际策略是不可行的，因为世界各地消费者有着明显差别的口味要求。雀巢的各地公司能够最好地做出分析，判断公司在食品方面的各种产品如何适应当地的口味习惯和偏好，并兼顾到各国与食品相关的法规。采取根据各地的口味和偏好而生产产品的策略获得了极大成功。
雀巢咖啡由总部对生产工艺、品牌、质量控制及主要原材料作出了严格的规定，而各国分公司的主管有权根据当地的要求决定每种产品的最终形成。这意味着公司既要保持全面分散经营的方针，又要追求更大的一致性。为了达到这样的双重目的，必然要求保持一种微妙的平衡。这是国际性经营和当地国家经营之间的平衡，也是国际传播和当地国家传播之间的平衡。
为了实现这种平衡，雀巢总部提出了三个重要的文件，内容涉及公司品牌的营销战略及产品呈现的细节，为确保雀巢咖啡品牌的国际性发挥了巨大作用： 标签化标准：对标签设计组成的各种元素做出了明确规定。如雀巢咖啡的标识、字体和所使用的颜色，以及各个细节相互间的比例关系。
包装设计手册：提出了使用标准的各种不同方式，例如包装使用的材料及包装的形式。
品牌化战略：包括了雀巢产品的营销原则、背景和战略品牌的主要特性的一些细节。这些主要特性包括：品牌个性；期望形象；与品牌联系的公司；其它两个文件涉及的视觉特征；以及品牌使用的开发。
案例点评
公司业务在快速扩展过程中，如何最大限度满足当地消费者的实际需要，又确保公司品牌的统一性，雀巢咖啡的成功经验值得借鉴。
经营佐料之五十四
味道好极了！
案例背景
1938年4月，雀巢公司开发的世上最早的速溶咖啡诞生了。然而，雀巢咖啡在诞生之初，曾因过分强调其工艺上的突破带来的便利性（速溶）而一度使销售产生危机。原因在于，当时许多家庭主妇不愿意接受这种让人觉得自己因为“偷懒”而使用的产品，这表明自己不够贤慧。随着时代的进步，妇女的解放，速溶咖啡这种既方便又能保持原味的优势终究大放了光彩。
然而当这种优势由于省时省力机器的逐步推广而被削弱时，再过分强调这种便利性显然不会有效了。怎么办？
突破口
雀巢经过深入的市场分析，决定将宣传重点转向表现产品的纯度、良好的口感和浓郁的芳香。各国的分公司都采用了产品导向的广告，强调雀巢咖啡是“真正的咖啡”。
当人们逐渐认可“咖啡就是雀巢咖啡”后，雀巢咖啡宣传的重点转变为生活型态导向，广告尤其注重与当地年轻人的生活型态相吻合。例如，在英国的广告中，雀巢金牌咖啡扮演了在一对恋人浪漫的爱情故事中一个促进他们感情发展的角色。70年代在日本，“了解差异性的男人”的广告运动表达这样的概念：“雀巢金牌咖啡所具有的高格调形象，是经过磨炼后的‘了解差异性的男人’所创造出来的”。广告营造了“雀巢咖啡让忙于工作的日本男人享受到刹那的丰富感”的气氛，至今让许多日本人印象深刻。
雀巢咖啡在中国的宣传战略可分为两个阶段。80年代早期，首先以“味道好极了”的朴实口号作面市介绍，劝说国人也品品西方的“茶道”。那时候，对于许多年轻人，与其说他们是品尝雀巢咖啡，还不如说他们是在悄悄体验一种渐渐流行开来的西方文化。“味道好极了”的运动持续了很多年。尽管其间广告片的创意翻新过很多次，但口号一直末变。它几乎成了80年代每个广告人津津乐道的成功范例。
最近，雀巢咖啡投放了新版的系列电视广告，主题是“好的开始”。广告以长辈对小辈的关怀与支持为情感纽带，以刚刚走上工作岗位的年轻人为主角等，表达雀巢咖啡帮助他们减轻工作压力，增强接受挑战的信心。
辉煌业绩
如今雀巢咖啡全球年销售额达l10亿瑞士法郎。1994年底雀巢被选为全球第三大价值最高的品牌，价值高达l15．49亿美元，仅次于可口可乐和万宝路。
案例点评
雀巢咖啡的成功在于，它为世界各地的人们创造了一种相同的生活方式。
经营佐料之五十五
绿茵场外的世界杯
案例背景
1998年4月以前，乐华品牌在全国还默默无闻。但短短的一两个月内，其知名度却得到极大的提高，销售量节节上升，成为1998年激烈竞争的彩电市场的一匹黑马。 一夜成名
乐华品牌神气般崛起靠的是什么？是人人爱不释手的世界杯。
1998年夏季，法国世界杯32支足坛劲旅捉对厮杀期间，乐华公司准备举行一场声势浩大的宣传促销活动。
4月23日，广州乐华电子销售有限公司在北京举行新闻发布会，向社会宣布在世界杯期间斥巨资举办“乐华电器世界杯百万大奖赛”活动，用32万元寻找“中国最有价值的球迷”，即谁能猜中32强的名次，谁就能获得32万元大奖。消息传出，引起新闻界强烈反响：中央电视台、《光明日报》、《中国青年报》、《解放军报》等20多家大型媒体均作了报道。新闻报道既是很好的活动炒作手段，更是绝好的品牌推广机会。“乐华电器世界杯竞猜百万大奖赛”从活动开始前，到活动进行直至活动结束，前前后后的新闻稿件有近300篇。在整个世界杯期间，各大媒体都可以见到“乐华竞猜”的消息。消费者在关注竞猜的同时，不知不觉中接受着乐华的价值灌输。
在新闻媒体热衷报道的推波助澜之下，广大球迷积极参与了“乐华电器世界杯竞猜百万大奖赛”活动，参与竞猜者超过一千万人次，乐华百万竞猜成了1998年夏天的一个流行话题，一举成名。
世界杯结束，赛场的风云变幻，结果没有一个球迷能完全猜中比赛的名次，头奖32万元最终无人获得。乐华又出高招，再次制造“新闻热点”，决定把这笔钱无偿捐献，并向全社会征集捐赠方案，全国各大媒体同时出现乐华的大标题广告：“32万巨奖遭遇克星，结局由你裁定。”球迷及各界人士的热情再次被激起，各类建议信件如雪片般飞向乐华公司，乐华再次扬名。
案例点评
“乐华电器世界杯竞猜百万大奖赛”再次让我们领略到了“事件营销”的巨大魅力。四年一度的世界杯，广大的球迷不单单只想面对一台电视机去观看赛事，他们更渴望去评价、去思考、去参与，他们需要一个舞台来满足这种渴望。“乐华电器世界杯竞猜百万大奖赛”恰恰就是提供了这样一种舞台，使得他们能够尽情发挥，而且发挥得好还能获得意外惊喜。乐华能够为参与竞猜活动的消费者提供利益，而且精心策划、组织实施了该活动，其获得巨大成功也就不足为奇了。
经营佐料之五十六
每个消费者都是天才
案例背景
父母总是担心孩子们爱吃“垃圾”食物会对他们的健康不利，可是怎样让自己的孩子喜欢吃健康的食品、喝营养混和液却是个大难题。“速体健”牌营养液在马来西亚却轻松解决了父母们的问题。他们如何做到？ 突破口
速体健（适合5岁以上儿童及成人）和幼儿速体健（适合1至4岁幼儿）都是营养补给品，但两者既不是最便宜，也不是最让人感到兴奋的儿童饮料。为了克服市场的排斥性，公司成立了“速体健天才小子俱乐部”。俱乐部很机灵地用了“天才”这个字，非常吸引小孩的家长，尤其是在传统教育观念深入人心的东南亚。俱乐部花了很多精力在幼儿园、小学的营养教育课程上，还设计出两个卡通人物，一个是苏西（susy），另一个是吉诺（Gens），作为俱乐部的吉祥物，来吸引小朋友。
广告宣传的诉求重点是“速体健等于头脑聪明”。但是对小朋友而言，正如大家所知晓的，孩子们通常不喜欢被迫去做那些别人说对他们有益的事。因此，针对儿童，速体健这种产品必须和“好玩”紧密地结合在一起。速体健的广告词就是最佳说明：“我是速体健天才小子俱乐部的一员，边玩耍边学习，成长乐趣无穷，快来和我们一起享受美好时光，还有苏西与吉诺相伴，好玩好玩真好玩，快来快来快快来，你也是一个小天才！”公司配合产品定位，还重新设计出俱乐部标志，强调出天才这个字眼。
为了扩大产品知名度，公司在马来西亚当地电视台开办一个教育性节目“这样一个天才”。节目开了刚过四星期，这档节目就成为6—14岁观众群中收视率第一的节目，所有的报纸都报导了这则消息，等于又免费获得了宣传。各地的小观众纷纷来电要求参加录像、模仿“苏西”与“吉诺”跳舞，他们一遍又一遍地唱着“这样一个天才”的广告歌。节目播出期间，每个月的俱乐部会员人数增长率都超过了两倍，父母来电询问如何为他们的孩子入会提供方便，并透露出他们的小孩自从看了电视节目后，已经改喝速体健了。在报纸上刊登举办一个为期一个月的“谁是速体健小天才”的竞赛活动；在学校有计划地开展“我是速体健小天才”的课余活动和写作计划，优胜者将获“小天才”称号和优厚奖学金。 成功
俱乐部的成功运作，不仅极大地提高了“速体健“的销量，而且使公司树立了非常良好的公众形象，为公司在马来西亚市场不断取得成功提供了源源不断的动力。
案例点评
非常巧妙的创意，彻底改变消费者习惯，让他们欲罢不能！
经营佐料之五十七
梅开二度
案例背景
北京同仁堂是中药行业闻名遐迩的老字号，中药业的第一品牌，创建于清康熙八年（公元1669年），创始人乐显扬。 清雍正元年（公元1723年）同仁堂开始供奉御药房用药，享受皇封特权，历经八代皇帝，长达一百八十八年。
然而到八十年代，同仁堂与国内众多老字号一样面临严重的经营问题：顽固守旧，企业组织形式老化，不适应时代的要求；产品种类单一，无法满足消费者需求；资金紧张，“巧妇难为无米之炊”，没有资金是无法积聚品牌资产等。
守着“金字招牌”却困难重重，怎么办？
成功策略
富于时代意识的同仁堂决策层通过一些创新，很好的解决了问题：
1992年中国北京同仁堂集团公司组建成立，1997年国务院确定20家大型企业集团为现代化企业制度试点单位同仁堂作为全国唯一一家中医药企业名列其中。1997年由集团公司六家绩优企业组建成立北京同仁堂股份有限公司，这标志着同仁堂在现代化企业制度的进程中迈出重要步伐。
以客为导向一直是同仁堂的信条，多年以来同仁堂抱着“同修仁德，济世养生”的堂训，不断开发新品种，已经拥有了乌鸡白凤丸、牛黄清心丸、大活络丹、安宫牛黄丸等许多优秀的药品， 并且涉及营养保健品、药膳餐饮、化妆品、医药机械并提供有关的技术咨询、技术服务等等。这些都适应了患者的需求，所以才能获得发展。
1997年7月，北京同仁堂股份有限公司股票在上证所成功上市，共募集可用资金34248.56万元。2000年3月，以北京同仁堂股份有限公司为主要发起人，联合集团公司及其他六家有相当实力的发起人共同组建成立了北京同仁堂科技发展股份有限公司。同年10月，在香港联交所创业板上市，募集资金23878.4万港元。这些资金在同仁堂的发展中起到了巨大的作用。从同仁堂以及其它成功老字号的经验可以看出集团化、股份制和特许连锁制等是解决老字号资金问题的有效途径。
辉煌业绩
北京同仁堂股份有限公司2000年实现主营业务收入10.24亿元，净利润1.46亿元。北京同仁堂科技发展股份有限公司也取得了很好的业绩。300多年的老字号又焕发了勃勃的生机。
案例点评
只要经营思维上不断创新求变，老企业同样可以焕发无限生机。
经营佐料之五十八
以人为本
案例背景
OTC药品中竞争最激烈的莫过于感冒药了。 据调查，抗感冒药物销售额约占药品零售总额的34%，是销售额比例最大的一类药品。其中一个显著特点是，消费者用药趋向于名牌产品，排名靠前的几个品牌（主要是西药）无论销量还是销售额都占据了相当大的市场份额。 因此，作为二线品牌和中成药的苦甘冲剂，要想在感冒药的竞争中赢得消费者的青睐，真是难上加难。 杀出黑马
就在这种市场形势之下，2001-2002这个冬季，在药品竞争激烈的济南市场上，苦甘冲剂却成了引人注目的黑马：不仅在横向比较上战果卓著，销量超过了以往占绝对优势的各大知名品牌，而且纵向比较也成绩斐然，与上年度同期相比，零售终端销量平均上升了69%，是济南感冒药品牌中上升幅度最大的。
他们是怎么做的呢？ 成功策略
苦甘冲剂是青岛国风药业公司出品冲剂类感冒药，如何使在2001-2002这个冬季取得济南市场销量的突破，从而带动山东全省市场的销量提升一直是困扰公司管理层的难题。
困难没有把他们吓倒。通过对产品及市场进行分析，他们得出结论：苦甘冲剂最大的优势是纯中药制剂，服用安全可靠且药力发挥持久彻底，更讲究治本，没有毒副作用；劣势是与其他知名品牌相比，没有央视等重要媒体的广告支持。因此适宜开展“地面攻击战”，其中争夺药店渠道十分关键；今年冬季预测将有流感传播，因此加强与消费者的沟通，让他们感受到被关爱，就成了提升销量的决定因素。
经过精心策划，苦甘冲剂率先打响了济南“流感阻击战”的第一枪——“感冒药大换季”活动全面开展。 从11月4日开始，活动轮流在济南四个广场举行，活动内容非常简单：只要持任何品牌的感冒药空盒3个或苦甘冲剂的空盒2个，就可以换取苦甘冲剂1盒。活动现场有医学专家提供免费健康咨询。在活动之前，媒体广告与户外横幅、招贴、入户传单造足了声势，三部活动咨询电话一直处在热线状态。活动引起巨大社会反响，每天有几千人来参加，苦甘冲剂一炮打响。 乘胜追击，公司又陆续推出了“关爱出租车司机”、“关爱老年人健康”、“关注儿童用药安全”等主题活动，不断细分，层层推进。选择特殊群体报以真诚关怀，从而引发消费者的强烈的情感共鸣，有力地促进了终端的销售。 快速增长
经过两个月的努力，苦甘冲剂终端销售量比上年同期上升了93%，同时把许多知名大品牌远远地抛在了身后，许多药店出现了苦甘冲剂销量占所有感冒药销量一半以上的喜人局面。 案例点评
以一种特别的方式与消费者进行感情沟通，整个营销策略体现了以人为本的思想。
经营佐料之五十九
城市包围农村
案例背景
一直以来康佳彩电似乎只重视城市市场的开拓而忽视了农村市场，以至于康佳多年来一直徘徊在彩电市场老二的位置，下不来也上不去。可是近年城市市场的日渐饱和，迫使康佳开始把目光转移到农村。 面对一个陌生的市场，该如何下手？ 成功策略
开拓农村市场，康佳是双眼盯着市场，双手做着促销，一举一动都体现出谋划的深远和细密，其策略主要体现在“三下乡”上：
电影下乡。1998年8月，河南、浙江、山东、湖南、湖北、河北、山西、陕西的众乡村里，演绎了一次空前大放映活动，每省近百个放映队深入农村，实施康佳“千村万场送电影下乡”活动。放映的影片是农民爱看的新故事片，只是现场悬挂了精美的康佳条幅，放映前加放了5分钟康佳广告，同时观众能够得到一些关于康佳的宣传资料及购机优惠卡，一轮放下来，村民有口皆碑。
彩电下乡。1998年9月，以中原为辐射点，全国各地众多县城开展了形式各异的康佳产品展示会，一月之间康佳经销点星罗棋布。展示会开展买康佳彩电，送货上门，送电视机罩，送电视柜等活动，使县乡居民大开眼界。
科技下乡。没有村民的脱贫，企业就不可能得到真正意义上的发展。为把科技带到广阔的农村去，康佳在全国省城、县城举办家电维修班2000多次，现场举办短期家电维修班，严格考核，合格者可获得康佳家电维修证书，既帮助村民们脱贫致富，又可解决产品维修的保障。
三下乡的“诗情画意”令人津津乐道，而“枪林弹雨\"般促销更具强劲扩张力，康佳开拓农村市场的策略获得了丰厚回报。
再创奇迹
从国家统计局中治康经济咨询有限公司对全国600家商场进行监测的零售量统计数据来看，1998年7月~11月康佳市场占有率连续五个月雄踞第一，且l-11月累计零售占有率也一举跃居榜首，其市场推进策略成为商界佳话。从老二上升到老大，农村市场的贡献功不可没。
案例点评
一个成功的市场开拓策略，必须有具备创新、超前两个基本特征，创新才能引起轰动，超前才能喝到头啖汤。
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