第一节 人力资源概述
1、 人力资源（Human Resource）概念的提出：现代意义上的： 入力资源\"概念则是由著名的管理 学家彼得.德鲁克（Peter F. Drucker）提出的。
2、 人力资源就是指一定范围内的人口总体所具有的劳动能力的总和，或者说是指能够推动社会 和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称。
3、 劳动力资源：劳动力是指人口中达到法定的劳动年龄，具有现实的劳动能力，并且参加社会 就业的那一部份人。（缺一不可） 劳动能力者。（判断）
4、 人力资源的特征：自有性、生物性、再生性、主动性、创造性、能动性、连续性、时效性、 高增值性。
5、 人类资源也具有再生性，它基于人口的再生产和劳动力的再生产，通过人口总体内个体的不 断更替和劳动力损耗 ------- 劳动力生产——►劳动力再次损耗——►劳动力再次生产”的过 程予以实现。
6、 人力资源区别于其他资源的最本质的特征在于它是
有意识的”。
其次它不包括尚未进入就业领域的学生、失业者以及丧失
第二节人力资源管理
1、 人力资源管理是对人力资源管理获取、整合、 保持、开发、控制与调整等方面所进行的计划、 组织、协调和控制等活动，即通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等各种技术与方法， 有效的运用人力资源来达成组织目标的活动，其实质就是对人的管理。 2、 人力资源管理的最终目标就是要实现组织的整体目标。
3、 人力资源管理的主体它包括人力资源管理者和被管理者两个方面。 4、 （一）传统的人事管理 事务式的管理方式，主要研究
传统人事管理是以 事”为中心，注重的是控制与管理人，属于行政 入的事”，是对静态的 事”的关注和管理。
现代人力资源管理源于英国的劳工管理，并经由美国 的人
5、 （二）现代人力资源管理的新特点
事管理演变而来。它以 入”为核心，不把人作为一种工具， 而是把人作为活的资源加以开发， 人力资源被提到战略高度。
6、 现在人力资源管理与传统人事管理的最根本的区别在于前者较后者更具有战略性、整体性和 未来性。更具有主动性、效益性、人本性。 7、 人力资源管理
以人为中心
人事管理
以事为中心
P10-11表1-2
第二章 人力资源战略
1、人力资源战略的层次：人力资源管理与组织战略相结合，一般有三个层次：组织最高战略决
策层、组织职能管理层、组织实务运作层。 2、 人力资源战略环境分析
外部环境分析（1）经济环境分析。（2）技术环境分析。（3）劳动力市场分析。（4） 化和法规分析。（5）自然因素分析。
内部环境分析（1）组织战略分析。（2）组织文化分析。（3）组织领导风格因素。（4）组织可能获 得的资源数量和质量的分析。 3、 组织基本战略
总成本领先战略、差异化战略、目标集中战略
社会文
4、 组织发展战略 集中战略、内部成长战略、合并和兼并战略
第三章 人力资源规划
1、 人力资源规划是一项系统的战略工程，它以组织发展战略为指导，以全面核查现有人力资源 状况。分析组织外部环境和内部条件为基础，以预测组织对人员的未来需求为切入点，内容包 括晋升规划，补充规则、培训开发规划、人员调配规划和工资规划等，基本涵盖了人力资源的 各项工作。在人力资源管理职能中，人力资源规划最具战略性和积极的应变性。人力资源规划 是人力资源开发与管理的起点和依据。 2、 人力资源规划的概念：人力资源规划是组织为了实现战略目标而进行的人力资源计划管理方 式。其任务是预测组织发展中人力资源供给与需求状况，并采取相应措施确保组织在需要的时 间和需要的岗位获得所需要的人选（包括数量、质量和结构）以实现组织人力资源的最佳配置， 最终使组织与员工的需要都得到满足。
3、 人力资源规划中被进一步细化的部分即为人力资源计划，即组织战略 ►人力资源（战略）规划 一►人力资源计划。
4、 人力资源的供需平衡是人力资源规划应解决的核心问题。
5、 人力资源的需求预测技术和供给预测技术则成为人力资源规划是否高效的关键所在。 6、 人力资源需求预测方法
主观判断法 微观集成法 定性预测方法 工作研究法 人力资源需求预测方法 德尔菲法 回归分析法 定量预测方法 趋势预测法 比率预测法
―人力资源管理战 略 一
散点分析法 7、微观集成法可以分为 自上而下”和自下而上”两种方式。 8、德尔菲法又叫专家评估法。
9、 比率分析法是根据某种可变指标与所需人数之间的比例关系进行预测的方法。
10、 马尔科夫（Markov）预测法：马尔科夫法也称转换矩阵法，它是通过预测组织内部人员转移 来预测内部人员供给的方法。它根据组织以往各类人员之间的流动比率的概率来推断未来各类 人员数量的分布。该方法的前提是组织内部人员的转移是有规律的且其转移概率有一定的原则。
第四章 工作分析与设计
1、 泰勒的时间动作研究被认为是科学工作分析的起始。
2、 第一次世界大战期间，美国在军队中设立了人事分类委员会，实施工作分析。由此，工作分 析一词便开始使用。
3、 工作分析成为人力资源管理现代化的标志之一。
4、 工作分析的后继发展 德国工效学家罗莫特（ Walter Rohmert）经过几十年的工作分析和设计 研究后进一步加以总结归纳，提出了工作分析的工效学调查法，被管理学界公认为 的创始人。
5、 工作分析则是指运用一定的科学方法对工作信息进行收集与分析，进而对组织各个职务的设 置目的、性质、职责、权限和隶属关系、工作条件和工作环境、工作关系，以及承担该项工作 所需具备的资格条件等进行分析和研究，并制定出相关人力资源管理资料和文件的过程，其最 终产出表现为工作说明书。 6、 工作分析收集信息主要围绕两个方面进行。一是关于工作本身的描述（工作说明书） 工作岗位名称、直接上级、职责、联系等方面的内容；二是关于任职资格方面的内容（工作规 范），包括承担该工作需要的学历、经历、知识、技能等方面的内容。
7、 工作分析的最终产出为工作说明书，采用书面的方式系统地表达出工作描述和工作规范的内 容。 8、 工作分析最广泛的用途是用来建立甄选标准。
9、 工作分析的原则（一）目标明确原则 （二）分工协作原则 程合理原则 （五）责权分明原则
10、 规范的工作说明书应包含以下七个方面的要素：
表头格式、任职条件、工作要求、责任范围、管理结构、工作关系、操作技能 11、 工作分析的基本方法
定性方法：定性工作分析方法很多，常用的有四类：观察法、访谈法、工作日志法和问卷法 12、 观察法：是以工作分析人员通过对员工的正常状态进行直接观察而获取其在某一时 工作内容、形式和方法，并在此基础上通过比较、分析、汇总等方式来提取有效工作信息的方 法。
13、 工作日志法：也称现场工作日志法，是工作的承担者按照时间顺序详细记录在一段时间内 （一天、一个月或者一个工作周期）所从事的各项工作活动或任务，以及完成任务所需要的时 间的方法。 14、 航海日志、维修记录、特殊活动的记录片等都可归到此类。
期内的
（三）标准统一原则 （四） 流
，包括 工作分析
15、 问卷法的优点就在于可以在相对较短的时间内从大量的员工中获得所需要的信息。
16、 职位分析问卷法：又称PAQ法，它是一项基于计算机并以人为基础的系统性职位分析方法。 麦克考密克
17、 关键事件法：它是在二战中由约翰 .弗拉纳根（John Flanagan）开发的。
18、 管理职位描述问卷法：管理职位描述问卷法是由美国著名工作分析专家托纳及平托等人开 发的，是专门为管理职位而设计的一种结构化的工作分析方法。
19、 工作设计，是指为了有效的达到组织目标而采取与满足工作者个人需要的有关的工作内容、 工作职能和工作关系的设计。
20、 工作设计的基本方法 激励型工作设计方法、生物型工作设计方法、知觉运动型工作设计方 法。
21、 激励型工作设计方法即以人际关系主导的方法。根据人际关系哲学家提出的工作设计方法， 则包括工作丰富化、工作扩大化、工作个性化、工作轮换四个方面。
（多选题）
22、 工作丰富化，即对工作责任的垂直深化，可使员工有更多的机会获得一种成就感、认同感、 责任感。
23、 工作扩大化，即对工作范围的水平扩展，主要是扩大员工的工作范围，为员工提供更多的 工作种类。
24、 生物型工作设计法主要来源于人类工程学
（主要包括生理机械学、工业心理学、职业医学），
运用这种方法的目的是：以人体工作的方式为中心来对物理工作环境进行结构性安排，从而将 工人的身体紧张程度降低到最小。
25、 生物型工作设计方法所关注的是人的身体能力和身体局限，而知觉运动型工作设计方法所 关注的则是人类的心理能力和心里局限。
第五章
1、 招聘的渠道与方法
员工招聘与选拔
内部招聘的方法主要包括晋升、工作调换、工作轮换与内部人员重新聘用等。
外部招聘渠道可以分为员工推荐、广告、猎头公司、职业介绍机构、校园招聘与网络招聘等。
2、 招聘广告的设计应力求达到 \"AIDA'原则：吸引注意（Attention ）、激发兴趣（Interest）、创造 愿望（Desire）和促使行动（Action ）。
3、 猎头公司专门为雇主搜寻和推荐高级管理人才和关键技术人员。 4、 招聘的原则
按需招聘原则、公平竞争原则、公开透明原则、发展潜力原则、重点招聘原则 5、 分析招聘效果的指标
（1）应聘率
应聘率除可反映申请人的数量外，同时也可以反映劳动力市场的供求情况和
空缺职位的吸引力。
(2)
录用率 是衡量招聘质量的一个指标，录用率越低，表明被录用人员素质越高。
(3) 人均招聘成本=总经费/录用人数 员工选拔
1、 选拔测试原则主要分为三个方面：一是补偿性原则；二是多元底线原则；三是多元底线补偿 原则。 2、 人员选拔标准：信度、效度、适用性与效用。 3、 人员选拔的方法
书面材料审阅法、笔试、面试、心理测试、管理评价中心技术
4、 非结构化面试。这种面试是主考官和应聘者进行的一种开放式的、任意的谈话。 5、 非结构化面试最大的特点是灵活性较强，主考官可以针对某一问题深入询问。 6、 结构化面试。面试结构(结果)具有可比性，有利于人才选拔。
7、 压力面试。目的是了解应聘者承受压力、控制情绪的能力，以及应聘者的应变能力和解决紧 急问题的能力。
8、 行为面试的要点是：使用过去的行为预测未来的行为；识别关键性的工作要求；探测行为样 本。在面试时，考官常常问一些这样的问题：
告诉我你上次那份工作中最有成就的一件事，你
是怎样开始创意的，你是怎样实施并最终完成任务的？你又是怎样处理你遇到的棘手问题的 9、 面试包括：结构化面试、非结构化面试、压力面试、行为描述面试、情境面试、小组面试。 10、 晕轮效应，也称为联想效应。它是指应聘者在某些方面的突出表现使主考官印象深刻，并 认为应聘者相关的其他方面也非常出色。比如应聘者能言善辩，主考官就片面认为他在领导、 管理等其他方面也必然是干练之才，因而造成对应聘者的错误评价。
11、 刻板效应，主考官根据某人所在的团体知觉为基础看待应聘者。比如看见穿牛仔裤的就认 为是思想开放，认为大学生总是很激进等等。这种程序化的思想往往会影响主考官客观、准确 地评价应聘者。 12心理测试
所谓心理测试，是指在控制的情景下向应聘者提供一组标准化达标刺激以所引
起的反应为代表行为的样本，从而对其个人行为作出评价。
13、 心理测试具体包括下列内容：智力测试、身体能力测试、特殊能力测试、成就测试、个性 测试。 14、 管理评价中心技术
评价中心技术采用的模拟情境测试包括公文处理、无领导小组讨论、 角色扮
演、工作抽样测试、谈话技巧等。
第六章 员工培训与发展
1、 所为员工培训，就是指组织为实现自身和员工个人的发展目标，有计划、有系统的为员工提 供学习机会或训练，使之提高与工作相关的知识、技能、能力以及态度等素质，以适应并胜任 职位工作的战略性人力资本投资活动。 。
2、 员工培训的特点：目的性、战略性、计划性、系统性、多样性 3、 员工培训的构成要素
员工培训活动必须根据合理培训原则开展，同时也具备一系列基本要素：如受训学员、培训教 材、培训条件、培训师资、培训活动、培训主题等。
4、 员工培训的流程：员工培训的整体流程一般分为培训需求分析、培训目标设置、培训计划 设计、培训
实施以及培训评估五个阶段。
5、 培训需求分析：它既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因 而成为培训活动的首要环节。
6、 培训需求分析的层次：一般分为三个层次进行：一是组织分析，着重于确定培训在整个阻值 范围内的需求；二是人员分析，就是确定哪些人需要进行培训；三是任务分析，就是试图确定 培训的内容，即员工完成任务、达到令人满意的工作绩效所必须掌握的知识技能。
7、 常用的培训模式： 独自办学培训模式、联合型培训模式、全面委托型培训模式、国际合作 型培训模式、学习型组织”培训模式 8、 学习型组织”培训模式。
以美国学者彼得 圣吉(Peter Senge)提出的 五项修炼”为基本原则。
五项修炼”是指：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考
9、 评估培训效果有四个基本环节：反应、学习、行为迁移和结果，即评估培训项目促进受训员 工学习的程度，影响受训员工工作行为的程度以及影响组织基本绩效的程度。
10、 职业生涯规划也称职业规划，就是指一个人对一生的各阶段所从事的工作、职务或职业发 展道路进行的设计或计划。
11、 .职业生涯规划具有以下几方面特点：个人性、完整性、相关性、条件性、满意性。 12、 .霍兰德的人职匹配理论
实际型--研究型--艺术型--社会型--企业型--传统型 霍兰德用六边形简明的描述了六种类型之间的关系。 13、 帕森斯的特质因素理论
美国波士顿大学教授帕森斯与］1909年在其〈〈选择一个职业》的著作中提出了人与职业相匹配是 职业选择的焦点的观点并阐述了这一经典理论。 14、 施恩的 职业锚”理论
15、 职业锚理论是由美国著名的职业指导专家 16、 雇员个人及其职业锚不是固定不变的。
17、 施恩提出了以下五种类型的职业锚：技术或功能型职业锚、管理型职业锚、创造型职业锚、 自主与独立型职业锚、安全型职业锚。
18、 影响职业生涯规划的因素：需求、性格、兴趣、能力、社会环境
E.H.施恩教授提出的。
第七章 绩效管理
1、绩效(Performance),也称业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一活动所产生的成绩 和效果。它一般包括两个方面：一方面是指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率、
工作产生的效益或者利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质。因此， 绩效既包
括静态的结果内容，也包括动态的过程的内容。
2、 绩效管理：就是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程。 3、 绩效管理的特点：系统性（首要特点） 、目标性、强调沟通与指导、重视过程 4、 设定关键绩效指标时需要考虑以下几个因素：
质量：结果产生或者履行的效果； 数量：在一定的时间内完成的工作数量 成本：支出的金钱和导致的费用； 时间安排：所要求的期限和时间表；
关系：关系相处的效果，服务对象或客户的满意程度。
5、 与预期目标相比较的评价方法：
1954年，德鲁克（P.Druker）在〈〈管理的实践》一书中，
首先提出了 目标管理和自我控制”的主张。
6、 目标管理法把实际工作绩效与预期目标相比较进行评价，是普遍使用的一种绩效评价方法。
7、 目标管理法的假设是：绩效衡量过程中的主观因素可以忽略不计，工作结果是一个人为组织 做出贡献的全面客观的衡量。
8、 当绩效评估的目的是区分不同员工
绩效的时候，使用个体间比较的绩效评估方法是最适合 的。
9、 360度的基本内涵：360度绩效评价方法是由被评价人的上级、同级人员、下级和（或）内 部客户、外部客户以及被评价者本人担任评价者，从各自不同角度对被评价者进行全方位的评 价，再通过反馈程序将评价效果反馈给被评价者，以达到改善被评价者工作行为、提高工作绩 效的目的。
10、 360度的优点：（1）比较公平公正（2）减少了考核结果的偏差（3）以利于组织成员之间的 沟通 11、 360度是一种多元来源反馈，它可以来自于内部和外部不同的信息来源，主要是包括直接上 级、同级人员、直接下属和自我评价和外部客户等五个方面。
12、 关键绩效指标（Key Performance Indicators, KPI ）是衡量组织战略实施效果的关键指标，其 中目的是建立一种机制，将组织战略转化为内部过程和活动，以不断增强组织的核心竞争力和 持续地取得高效益。
13、 关键绩效指标的内涵：关键绩效指标是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 键绩效指标是用于评价被评价者绩效的可量化的或可行为化的指标体系。它必须是可量化的，
如果难以量化，也必须是可以行为化的。如果可量化和可行为化这两个特征都无法满足，那就 不能称之为关键绩效指标。
14、 KPI可以按其评价实施主体分为组织级
KPI、部门级KPI和具体岗位KPI （或个人级 KPI）。
关
15、 组织级KPI的建立方法：组织级 KPI的建立方法常用的有：标杆基准法、成功关键要点分 析法和目标分解法三种。
16、 岗位关键绩效指标建立的方法：制定具体岗位的绩效指标时，一般从两方面进行考虑：对 结果的关注和对过程行为的关注。
17、 平衡记分卡：它是由哈佛大学的卡普兰（ R.S.Kaplan）教授和来自波士顿的顾问诺顿
（D.P.Norton）两个人共同开发。它促使高层管理人员从财务、客户、内部流程和学习或成长四 个角度平衡定义组织的战略
18、 平衡记分卡的运作基本程序：以平衡计分卡为基础建立绩效评估体系，一般需要经由四个 基本程序：建立愿景、沟通、业务规划、反馈与学习。
第八章 薪酬设计与管理
1、 薪酬的概念：所谓薪酬（compensation），是指员工因为雇佣关系存在而从雇主那里获得的所 有各种形式的直接和间接的经济收入，包括基本工资、奖金、加班加点工资、津贴、利润分享、 股票期权、养老金、住房补贴、失业保险、医疗保险、带薪假期等。
2、 薪酬的分类：第一个纬度是基于薪酬是否以金钱的形式表现出来或者是否能够以金钱来衡量， 可分为经济性薪酬和非经济性薪酬；第二个纬度是基于薪酬对员工所产生的激励是一种外在强 化，还是一种内在的心理满足来衡量，可分为内在薪酬和外在薪酬。
3、 影响薪酬的因素：影响组织薪酬的因素很多，基本上可以分为三大类：外在环境因素、组织 内在因素与个体自身因素。
4、 外在环境因素包括政府的法律和法规、劳动力市场状况、地狱的影响、人力资源供求状况等 5、 组织内在因素包括一个单位所在的行业、发展的阶段、组织的文化以及组织的经营状况的等 6、 个人因素包括员工的工作技能、工作量、岗位及职务差别等方面 7、 薪酬管理的原则：（1）公平性原则 合法性原则
8、 岗位薪酬制度：也称岗位工资制、职位薪酬制）
，是按照员工所处的岗位为基础进行薪酬给 予的
（2）竞争性原则 （3）激励性原则 （4）经济性原则 （5）
薪酬制度。它以员工承担岗位的责任轻重、劳动强度大小和劳动条件好坏等内容规定薪酬 标准。 9、 绩效薪酬制度：计件工资制、提成制都是完全的绩效薪酬。 10、 基本的薪酬模型比较
P186-187表8-2
高弹性薪酬模型 调和性薪酬模型 高稳定性薪酬模型 特点 绩效薪酬是主要组成 部分，基本薪酬等所占 比例很低。 绩效薪酬与基本薪酬各 占一定的比例 基本薪酬所占比例很高， 绩效薪 酬等所占比例很低。 优点 激励性很强，与与员工 的业绩紧密联系。 对员工有激励性，也有 安全感 员工收入波动很小，员工有很强 的安全感。 缺点 员工收入波动很大， 缺
须合理进行设计。 缺乏激励功能，容易导致员工懒 惰。 乏安全感和保障。 11、 薪酬系统的设计对内应具有公平性，对外应具有竞争性。
12、 对内具有公平性的问题要通过工作评价等工作的进行来解决，对外具有竞争性的问题则通 过薪酬调查等工作的进行来解决。
13、 薪酬设计主要有以下六个基本程序（1）确定组织薪酬原则和策略
进行工作评价
（2）进行工作分析（3）
（4）市场薪酬调查 （5）确立薪酬制度结构 （6）薪酬制度的实施与修正
1.集体性 2.均等
14、 员工福利的特点：福利作为组织报酬的一种重要形式，主要有以下特点： 性 3.补偿性
15、 强制性福利又称为法定福利，是国家通过立法来墙纸实施的员工福利政策，主要有社会保 险和休假制度两个类别。
16、 社会保险主要包括：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险 17、 休假制度：法定休假日、带薪年休假
第九章 员工激励与沟通
1、 激励的基本涵义：所谓激励（ movtivating ），就是指为了特定目的而去影响人们的内在需要或 动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。
2、 激励的过程与实质：激励的目的是实现员工个人的目标和组织的目标，也就是满足员工和组 织的双方需求，激励的实质就是识别能使员工产生积极行为的强烈动机，通过影响使员工产生 此动机的需求或欲望，以达到引导人的行为的目的，它实际上是一种对人的行为的强化工程。 3、 激励理论划分 P206-207表9-1
需要层次理论（马斯洛，A.Maslow ）; ERG理论（奥尔德弗，C.P.Alderfer）; 内容型 双因素理论（赫兹伯格， McClelland ） 公平理论（亚当斯， J.S.Adama）;期望理论（弗鲁姆， VictorH.Vroom ）; 过程型 行为改造型 目标设置理论（洛克。 Edwin Locker） 强化理论（行为修正理论，斯金纳， B.F.skinner） F.Herzberg）;成就需要理论（麦克二利， 激励过程模式理论（波特，Porter;另勒，Lawler）;综合激励模式理论（蒙 综合激励性
斯，Rober.House） 4、 奥尔德弗的ERG理论：ERG理论（ERG theory）是美国耶鲁大学教授奥尔德弗
（C.P.Alderfer
） 于1969年提出的。他在对工人进行大量调查研究的基础上，把人的需要分为三个层次，从低到 高依次是生存需求、关系需求和发展需求。 5、 麦克利兰的成就需要理论。
麦克利兰认为，具有高度成就需要的人对于组织和国家都有重要的作用。
6、期望理论（expectancy theory）是美国耶鲁大学教授、心理学家弗鲁姆（ V.Vroom ）于1964 年在其著作〈〈工作与激励》一书中提出的。这一理论
可以用以公式表示：激励力量（ M ）=效价（V） *期望值（E）
7、 亚当斯公平理论 ：是美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）于20世纪60年代提出的，主要讨 论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。
8、在一个人产生，如不公平感时，他可能会采取以下措施，以消除不公平感、恢复心理平衡： （1）改变工作投入，例如减少努力； （2）改变所获结果，例如要求增加奖励； 务，如离职；（4）加以心理调解，例如不公平是暂时的，以后可以解决； 点，例如把自己与不同的同事做比较；
（3）退出工作任
（5）改变比较的参照
（6）设法改变他人的投入或奖励量。
9、罗克的目标设置理论（1）目标特征 （2）目标承诺和自我效能感 10、 行为改造型 一一斯金纳的强化理论
它以操作反射理论为基础
强化理论是从人的行为与客观环境的相互联系中去寻找改造人的方法，它强调通过控制激励人 的外部环境中的人的行为在目标和行为结果的奖惩来影响和改变人的行为。 11、 强化的类型主要分为以下几种： 1.正强化 12、 组织中的沟通障碍主要来自于以下几种因素：
2.负强化
3惩罚 4衰减
1.人的障碍 2.组织因素3.信息和渠道因素
第十章 企业文化
1、 企业文化就是以先进文化为主导的各种文化要素与文化因素在组织中的反应。
2、 企业文化可以分为以下几个层次的基本内容：核心层、制度层、实体层、发展层、感觉层。 3、 核心层：所谓核心层指的是企业的企业精神、理念、观念、远景、使命与核心目标、宗旨、 领导与管理风格，核心是价值观。
4、 发展层主要是指由企业的理念形象、视觉形象、行为形象、辅助形象等因素构成的企业的整 体形象及其不断地升华提高；企业文化管理；企业发展历史记录和文化大事记等。
5、 企业文化管理的重点：主要是文化变革、文化强化、变革管理与文化多元管理（跨文化管理） 四个方面。
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