2011年自学考试 《人力资源开发与管理》（06093）科目重点整理
适合于：人力资源管理专业（020218）
第一章 人力资源开发与管理导论
1.人力资源是指能够推动组织进步和经济发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人的总和。
2.人力资源的特征：形成过程的时代性；开发对象的能动性；使用过程的时效性；开发过程的持续性；闲置过程的消耗性；组织过程的社会性。
3.人力资源开发与管理是采用科学的方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持合理比例，同时对企业员工的思想、心理和行为进行恰当诱导、控制和协调，充分发挥他们的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，从而最大限度地实现组织的目标。
4.人力资源开发与管理形成于20世纪初，美国泰罗。人事部门正式出现于20世纪20年代。
5.传统人事管理和人力资源开发与管理的差别：人力资源开发与管理的视野更宽阔；人力资源开发与管理的内容更为丰富；人力资源开发与管理更加注重开发人的潜能；人力资源开发与管理更具有系统性。总之，以往的人事管理者处在幕僚地位，只是为领导者提供建议，并不参与决策。随着人力资源开发与管理地位的提高，人力资源部门上升为具有决策职能的部门。工作人员的职能从简单地提供人员，到为人员设计安排合适的工作；从只管人，到管理人与工作的关系、人与人的关系、工作与工作的关系；从咨询到决策。
6.人力资源开发与管理的五项职能：获取（包括工作分析、人力资源规划、招聘、选拔与使用），
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保持(包括保持员工的工作积极性，保持健康安全的工作环境)，发展（包括员工培训、职业发展管理）,评价（工作评价、绩效考核、满意度调查）调整(人员调配系统、晋升系统）
7.人力资源开发与管理的目的：①为满足企业任务需要和发展要求；②吸引潜在的合格的应聘者；③留住符合需要的员工；④激励员工更好地工作；⑤保证员工安全和健康；⑥提高员工素质、知识和技能；⑦发掘员工的潜能；⑧使员工得到个人成长空间。
8.人力资源开发与管理的意义：提高生产率；提高工作生活质量；提高经济效益；符合法律条款。
9.影响人力资源开发与管理的内部环境因素：高层管理者的目标与价值观；企业战略；企业文化；企业的技术实力；企业的组织结构；企业的规模。影响人力资源开发与管理的外部环境因素：经济形势；人才市场动态；社会价值观；国内和国际的竞争对手。
10.21世纪人力资源开发的新趋势：人力资源开发的地位将发生根本变化；人力资源开发将成为全民的普遍观念；人力资源开发的价值将发生变化；重视人力资源开发的科学性（用进废退原则、量变质变原则、竞争发展原则、人事相宜促进原则）；人力资源开发的方式和手段多样化（信息化、网络化、数字化）；人力资源开发终身化；更加注重情商的开发；需要有时代性的高素质人才；科技人才资源的开发将成为人力资源开发的重点；人力资源开发服务业务将成为一项重要产业。21世纪人力资源管理的新趋势：人力资源管理成为企业战略规划及战略管理不可分割的组成部分；人力资源管理逐步具备为企业创造新价值的职能；人力资源管理工作人员地位的显著提高；企业内部人力资源管理虚拟化；人力资源管理逐渐柔性化、扁平化和复杂化。
11.人才资源是决定企业产品创新的重要因素，也是企业产品竞争力的决定因素。
12.人才资源开发就是根据人才的生理和心理特点，运用科学的方法，通过正规教育和培训，提高其素质和质量，使人才资源的潜能得以充分发挥。人才资源管理是指对人才资源进行有效规划、合理 2 / 27
配置、准确评估、适当激励，发挥人才的主观能动性，实现人尽其才，才尽其用。
13.人力资源开发与管理的内容按照系统论的思想可以分成六个子系统：需求测定确定系统；＆教育培训开发系统；＆激励保障支持系统；＆素质绩效评价系统；＆文化价值发展系统；＆管理信息辅助系统。十大子系统：战略与决策系统；招聘与选拔系统；教育培训与发展系统；绩效考核系统；使用与调整系统；薪资与福利管理系统；劳动关系处理系统；行为规范系统；诊断系统；管理信息系统。
14.保证人力资源开发与管理系统运行的机制标准：竞争机制，激励机制，职业生涯设计，评价体系，连续培训计划，技术创新机制，完善社会保障体系。
第二章 人力资源开发与管理战略系统
1.人力资源开发与管理战略是指企业为实现其经济发展、经营目标或经济规划，在人员管理、人员的选拔任用和调整、绩效考核和工资福利、人员的培训与发展和等诸多方面所制定并依此实施的全局性、长期性的思路和谋划。
2.人力资源开发与管理战略的特征：全局性，长远性，阶段性，稳定性，应变性。
3.人力资源的培训战略的基本内容：①确定企业人力资源培训的中长期目标，对未来发展所需人才的类型、数量、结构等做出总体规划；②培训方式的选择和确定实施计划。
4.人力资源使用战略的基本内容：根据企业发展的需要，制定各类人力资源的使用规划及考核制度；根据人力资源发展的特点和需要，调整各类人力资源使用方式和使用规划；根据培养人才的需要，制定企业组织管理方式的调整计划。
5.如何保证人力资源开发与管理战略的组织实施：建立组织体系，加强有关方面的相互配合；改
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革组织人力资源管理方面不利于人才成长和发挥作用的有关制度；根据实施效果与内外环境的变化，调整、充实企业的人力资源开发与管理战略规划及实施手段。
6.人力资源开发与管理的理念基础是人性假设。20世纪50年代，西方国家把人性的假设分为四种：经济人、自我实现的人、社会人和复杂人。美国心理学家麦克利兰提出X理论（经济人假设），Y理论（自我实现的人假设）
7.如何树立企业理念：①企业宗旨和追求②核心价值观和能力③员工和用户④股东和合作者⑤社会责任和利润观⑥前瞻性观念
8.人力资源开发与管理的基本方针和主要政策表现在：人本思想，招聘，新老融合，用人，队伍建设，领导干部管理，举贤荐能，考核，潜能开发，激励，救挤与抚恤，文化认同，思想工作，解聘。
9.工作分析又称职务分析，是指对某特定工作岗位做出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。
10.职务分析的最基本单位，指关于某人做某事的具体描述，亦即安排一位员工所完成的一项具体工作。职位是指一个人要完成的一组任务。职务是指一级责任相似的职位，这些职位的性质、类别完全相同，完成工作所需条件也一样。职业是由具有共同特点的一级职务组成。职务说明是指通过与员工交谈、实地考察等方法，明确工作责任、工作范围及任职资格的过程。职务规范是指完成某一职务所应具备的、最低限度的能力、知识、学历、社会经历。
11工作分析的用途：①对组织结构设计的完善②人力资源规划的制定③人员的选拔与使用④培训计划的制定⑤绩效评估⑥职务评价。
12.工作分析的内容：①工作内容②工作手段③员工要求④工作绩效标准⑤职务背景⑥职务对人员
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的资格要求。
13.工作分析的方法：⑴工作实践法⑵关键事件法⑶标准问卷法。
14.职务说明书的内容：职务概况、职务说明、任职资格。
15.力资源规划是系统评价人力资源需求，确保必要时可以获得所需数量且具备相应技能的员工的过程。
16.力资源规划的作用：①任何企业的最高管理层在制定企业目标、任务及计划时都要考虑人力资源供给与需求。人力资源规划是企业目标、任务和规划的制定及实施的保证②促进技术及其它工作流程的变革③提高竞争优势④辅助其它人力资源政策的实施⑤改变人力资源队伍结构⑥按计划检查人力资源规划与方案的效果⑦适应国家法律和政府政策。
17.人力资源需求预测是根据能力水平和岗位要求确定所需员工的数量和类型。
18.需求预测：企业为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算。
19.人力资源需求预测的方法按时限可分为短期（不超过1年）、中期（1-5年）、长期（5年以上）。常用的方法有：现状预测法、经验预测法、微观集成法、德尔菲法、描述法、计算机模拟法、外推预测法、劳动生产率分析法、回归分析法和人员从例法。
20.①现状预测法是一种最简单的预测方法，适用于短期的预测，假定企业的员工总数与结构完全能适应预期的需求，管理者只需要安排适当的人员在适当的时间内去补缺即可，如替补晋升者和跳槽者的工作岗位。
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②经验预测法是根据以往的经验进行预测的方法，简便易行。
微观集成法是企业可根据本部门发展需要，预测将来某时期内对各种人员的需求量，人力资源的规划人员就可以把各部门的预测综合起来，形成总体预测方案，这种方法主要适用于企业的短期预测以及企业的生产和服务比较稳定的情况。
③德尔菲法也叫专家评估法，一般采用问卷调查或小组面谈的形式，听取专家们对未来有关因素趋向的分析意见和应采取的措施，并通过多次反复以达到在重大问题上取得较为一致的意见和看法。
④描述法是人力资源规划的制定者通过对企业在将来某一时期的可能目标和因素进行描述、分析和综合，预测人力资源需求量。
⑤计算机模拟法是人力资源需求预测中最为复杂的一种方法，是指在计算机中运用数学模型按描述法中假定的几种情况对人力资源需求进行模拟测试，并通过这种模拟测试确定人力资源需求的预测方案，这种方法适用于中长期预测。
⑥劳动生产率分析法是通过分析和预测劳动生产率，进而根据目标生产/服务量预测人力资源需求量的方法。
⑦人员比例法是根据已确定的各类人员之间、人员与设备之间、人员与产量之间的各种科学的比例关系来预测人力资源需求的一种方法。
21.供给预测：确定企业是否能够保证员工具有必要的能力以及员工来自何处的过程。
22.人力资源供给的内部来源：管理人才储备信息库；关键和重要岗位的继任计划；技能储备。技能储备是指有关企业中可能升入更高层次职位或转入同级别其它职位的非管理人员的供给信息。/外部
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供给：高等院校、职业学校、竞争对手、同行和求职者。
23.解决员工过剩的方法：限制雇佣、减少工作时间、提前退休、暂时解雇、裁员。
第三章 员工招聘与挑选系统
1.员工招聘与挑选：企业寻找、吸引那些有能力、又有兴趣到企业任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
2.员工招聘与挑选的原则：①保证被录用人员达到规定要求②公开原则③平等原则④考核竞争原则⑤全面原则⑥择优原则⑦量才原则⑧效率原则⑨确保重点原则。
3.员工招聘的依据：＆企业人事政策＆企业战略目标及经营发展计划＆人力资源现状分析＆“定岗定编定员”方案＆成员企业及职能部门人才需求计划＆持续发展所必需的人才储备及各类人才在市场上的紧缺程度。
4.员工招聘与挑选的程序：＆制定招聘计划＆落实招聘组织＆寻找、吸引求职者＆挑选录用员工＆检查、评估及反馈。
5.内部招聘的程序：发布招聘信息，应聘者报名，测试，确定聘用人选。外部招聘的程序：初选，面试，人力资源测评软件测试，笔试，其它测试，通过测试的应聘者相关证件进行核实。
6.员工内部调整的方法：管理人才和技能的储备、内部竞争上岗公告和自我推荐。
7.内部招聘的内容：内部招聘、考核、加大培训力度、复合型人才的培养。
8.员工内部招聘的优点：⑴相对于来自外面的求职者来说，内部员工通常需要较少的技能评估、
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较少的时间来做决定，能更快地开始工作⑵内部求职者熟悉企业的业务流程，磨合期会较短⑶内部求职者了解企业文化，会很快适应工作环境⑷一个内部人员的晋升会引起多个内部人员的晋升，以填补每个空位，使每一个想在企业有所作为的员工都能看到希望，并将为此而努力⑸使有能力的员工脱颖而出，员工的潜能最大程度地发挥出来⑹制定内部招聘增强了公司提供长期工作保障的形象，有助于人员的稳定降低了人才引进的风险程度。
9.外部招聘可满足的需求：⑴补充初级岗位⑵获取现有员工不具备的技术⑶获得能够提供新思想的并具有不同背景的员工。
10.外部招聘的来源：学校学生、其他公司的员工、失业者、老年人、军人、个体劳动者。外部招聘的方法：通过“熟人”介绍、从专业机构推荐、通过广告招聘、合作伙伴之间推荐、其它渠道。外部招聘的内容：招聘渠道（学校招聘、人才市场招聘、网上招聘、广告招聘、推荐）、招聘条件{基础素质（学习成绩/业绩、外语水平和计算机水平）、综合素质（逻辑分析能力、团队精神、创新精神、进取精神、品德、健康）}、广告和宣传。
11.员工招聘中公共关系方法的运用：⑴保持与专业机构媒体的联系及良好关系⑵塑造尊重知识、尊重人才的良好形象⑶宣传本企业的成就及发展前途⑷搞好对应聘者的接待⑸注意处理好与推荐人、未录用的应聘者的关系。
12.挑选：从一组求职者中选择最适合岗位要求的人的过程。
13.员工挑选的过程：初步面试，评价申请表和简历、选择测试（内容包括：认知能力测试、运动神经能力测试、业务知识及经验测试、工作样本测试、职业兴趣测试、个性测试），面试，个人证明材料检查和背景调查，选择决策，体检，录用求职者。
14.面试的内容：学习成绩或学术成就，工作经历，个人素质，人际关系能力，求职意向。面试常
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见的偏差：第一印象及晕轮效应、面试人支配与诱导、个人好恶及偏见、相对标准。
第四章 员工教育培训与发展系统
1.员工教育培训是指企业通过不同的培训方式促使员工在知识、技能、品德等方面不断改进和提高，保证员工能够按照预期的标准和水平完成所承担或将要承担的工作与任务，以及促进个人计划与职发展。
2.员工教育培训的原则：战略原则，理论联系实际、学以致用的原则，因人施教原则，全员培训和重点提高相结业合的原则，主动参与原则，注重投入产出原则。企业教育培训原则：人人受培训，人人是培训人；各单位一把手是培训第一责任人；用好、用足培训日；优先满足岗位工作需要；讲求效率，注重实用；重视员工潜能开发和企业长远发展。员工教育培训的过程：需求分析【HR开发的基础】、项目实施、效果评价三个阶段。
3.员工教育培训需求分析的层次：组织分析（目的是确定人力资源开发在整个组织范围内的需求）、工作分析（目的是确定培训与开发的内容，即达到所要求的工作绩效所必须掌握的东西）、个人分析。
4.员工教育培训的需求方法：工作职位分解法、任务分解法、错误分析法、成效评价法、员工调查表法、团体座谈法。
5.员工教育培训实施的内容：＆选定合适的培训项目、内容、方法＆科学合理地设计培训课程＆选择适当的培训场地与设施＆制定培训经费的预算并筹措资金＆制定适当的培训计划＆物色恰当的有水平的培训教师或指导者＆做好住宿、饮食等后勤保障工作。
6.员工教育培训的方法：现场培训、学徒培训、模拟培训、脱产培训（前四种适合工人）、案例式培训、经营管理策略模拟培训、讨论式培训、角色扮演培训、行为模仿培训、工作轮换培训、课堂教
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学培训、远程学习培训（后八种适合管理人员）。
7.员工教育培训的效果评价工作包括：后果评价、效果分析、项目评估。评价方法有：测试比较评价法、工作绩效评价法、工作态度考察评价法、工作标准对照评价法、同类员工比较评价法、参考主管或下属意见评价法。
8.员工职业发展对员工而言，现代员工都有从工作中得到成长、发展和满意感的愿望和要求，为了实现这种愿望和要求，他们不断地追求理想的职业，设计自己的职业目标和职业计划；对人力资源管理部门而言，对员工制定个人职业计划应重视和鼓励，并结合组织需求和发展，给员工以多方面的咨询和指导，还要创造条件帮助员工实现个人职业目标。
9.员工职业发展的意义：⑴有利于促进员工的成长和发展以及增加他们的满意感⑵员工职业发展是人才竞争中的有力举措。
10.员工职业计划的特征及主要内容：⑴职业探索性阶段：始于青年人刚涉足工作到25岁左右，这一时期的职业计划主要是通过探索选定适合自己的工作和单位。⑵立业与发展阶段：这一阶段一般在25-44岁之间，处于这一阶段的人主要关心的是在工作中的成长、发展或晋升。他们的成就感和晋升愿望特别强烈，因而工作的成就、发展和晋升对他们激励性最大。⑶职业中期阶段：这一阶段在45-58岁之间，处于这一阶段的员工，相对来说，对成就和发展的期望减弱，而维持或保住自己已有的地位和成就的愿望增强。⑷职业后期阶段：一般58岁以后，处于这一阶段的人准备退休，并希望适应退休后的环境而学习或培养自己某一方面的爱好。
11.职业计划制定的步骤：员工自我分析、组织对员工的评估、提供职业发展的信息、提供职业咨询。
12.组织对员工评估的渠道：从选择员工的过程中收集有关的信息资料；收集员工在目标工作岗位
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上表现的信息资料、绩效评估资料；通过心理测试和评价中心的方法做出评估。
13.员工职业发展通道的类型：专业技术型与行政管理型；纵向型、横向型、核心型。专业技术型发展通道：是指生产、技术、销售、财会、人事、法律等职能性专业方向，发展的阶梯是技术职称的晋升及技术性成就认可与奖励等级的提高和物质待遇的改善。行政管理型发展通道：发展规律是一般先在基层职能部门任职，表现出才能和业绩后，才会获得提升。选择者最初的专业无关紧要，重要的是胜任管理工作所需的个人素质、思维能力与人际关系技巧。纵向型发展通道：即企业内职工个人职位等级的升降。在企业中，个人的职业发展绝大多数是沿着一定的等级通道得到一系列的提升和发展。横向型发展通道：即企业中各平行部门和单位之间个人职务的调动。核心型发展通道：即由企业外围逐步向企业内圈方向发展。当发生核心方向工作变动时，员工对企业情况就会了解得的更多，担负的责任也会更大，并且经常有机会参加重大问题的讨论和决策。
14.实施职业发展管理应注意的问题：①提高对职业发展管理的认识②个人职业发展与企业发展相结合③要积极提倡公开、平等的竞争④对处于职业发展不同阶段的员工给予不同的指导和关心。
第五章 员工绩效考核系统
1.员工绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。
2.员工绩效考核的内容：德、能、勤、绩和个性五方面。
3.员工绩效考核的原则：公开原则，客观、公正原则，多层次、多渠道、全方位考核的原则，经常化、制度化的原则。
4.员工绩效考核的程序：制定绩效考核计划、确定考核标准和方法、收集数据、分析评价和结果
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运用五个阶段。
5.考核标准主要采用绝对标准，绝对标准可分为业绩标准、行为标准、任职资格标准三大类。
6.数据收集的方法：生产记录法、定期抽查法、考勤记录法、项目评定法、减分抽查法、典型事例法、指导记录法。
7.员工绩效考核的作用：①绩效考核是员工提职、晋升的重要依据②绩效考订是员工岗位调配的依据＆绩效考核是确定合理劳动报酬的基础③绩效考核是确定人员开发对象、内容的重要指标④绩效考核是激励员工的重要手段。
8.员工绩效考核的方法：①业绩评定表，是一种被广泛采用的绩效考核方法，这种方法要求评价者在一个等级表上对各个评价指标进行判断。②工作标准法，把员工的工作与企业制定的工作标准（劳动定额）相对照，以确定员工绩效的方法。③强迫选择法，指评价者必须从描述员工在某一方面的工作表现的选项中选择一项对员工进行评价④排序法是一种把限定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法⑤硬性分布法是将限定范围内的员工按照某一概率分布划分到有限数量的几种类型上的一种绩效评价方法。⑦关键事件法是指那些对部门效益产生重大积极或消极影响的行为⑥叙述法指考核者以一篇简洁的记叙文的形式来描述员工的业绩⑧目标管理法是当前比较流行的一种绩效考核方法，基本程序为：管理者和员工联合制定考核期内要实现的工作目标，并为实现特定的目标制定员工所需达到的绩效水平；在考核期间，管理者和员工根据业务或环境变化修改或调整目标；管理者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因；管理者和员工共同制订下一考核期的工作目标和绩效目标。
9.员工绩效考核存在的问题：缺乏客观性；晕轮错误；严格/宽松错误；趋中误差；近期行为偏见；个人偏见；马太效应。
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10.绩效考核指标体系确定步骤：工作岗位分析；理论验证；进行指标分析，确定指标体系。
11.绩效考核指标体系的设计方法：＆问卷调查法，是设计者以书面形式，将项目和问题表示出来，分发给有关人员填写，收集、征求不同人员意见。＆个案研究法，就是通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行研究，来确定绩效考核指标和考核指标体系。＆访谈法是通过与各类人员，如被考核者的上级、人力资源部管理人员，通过对他们的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考核指标的依据。＆绩效指标图示法是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析，确定需考核的绩效指标。＆总结经验法，根据特定时期的用人政策和本单位的具体情况，以及考核单位所积累的经验来确定考核的指标，或者参照总结一些较为权威的绩效考核指标体系以及同行业绩效考核的经验，再结合本单位的情况以及考核目的来确定。＆多元分析法是通过因子分析和聚类分析等方法，从较多数量的初选指标中，找出关键性的指标以及某类岗位人员绩效的基本结构。
12.绩效考核设计标准的编制原则：定量要标准；内容要先进合理；绩效考核标准要针对不同的岗位及承担该岗位员工的特点而制定；文字应简洁、通俗。
第六章 员工使用与调整系统
1.员工使用的意义：①员工使用是人力资源管理的中心环节②员工使用的情况决定了企业人力资源管理活动的成败③员工使用对实现组织目标起着举足轻重的作用④合理使用员工，还有利于减少企业的“内耗”⑤合理使用员工有利于推进人力资源开发工作。
2.员工使用的内容：新员工的安置；干部选拔、任用；职务升降；员工调配；劳动组合；员工的退休、辞退管理。
3.员工使用的程序：任职资格确认；员工赋职；考核评价；人事调整。
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4.员工使用的方式：①委任制，是具有任免权的上级主管直接指定其下属员工的岗位，任命员工担任相应的职务。优点：程序简单、权力集中、指挥统一、效率高、节约时间。缺点：主管人员可能会因为个人的好恶而“任人惟亲”、结党营私；②选任制是由机构中的员工通过选举的方式来确定由谁担任何种职务。优点：能够较好地反映大多数人的意愿，可以增强员工的参与意识，调动员工积极性、培养员工的主人翁意识，缺点：这种制度不适宜在大的范围内选拔干部，如果选任制度不完善，不仅得不到员工的支持，相反还会遭到抵制或消极参与，使选任流于形式；③聘任制是用人单位运用招聘的形式确定任用对象，并与之订立劳动合同的员工使用方式。聘任制在合同期内比较稳定，便于管理，但其程序比较复杂；④考任制是企业通过公开考试来评价员工的知识和才能，并依据考试成绩优劣录取和任用各种人员，考试在测评员工专项技能时较为有效，但却很难反映员工的整体素质。
5.员工使用的原则：人事相符原则；权责利一致原则；德才兼备、任人惟贤原则；用人所长、容人所短原则；兴趣引导原则；优化组合原则。
6.员工调整又称人事调整，是人力资源管理的重要手段，通过调整，整个企业的人事结构可达到合理优化，并保持动态形式；通过调整，人尽其才，才尽其用，每个人的才智可得到充分发挥，从而实现企业目标。
7.员工调整的原本原则：依法调整的原则；有利于生产经营的原则；适才适用的原则；内外并重的原则。
8.员工调整的要求：建立、健全员工调整规章制度；拥有健全的员工调整资料；员工调整后的结果评价。
9.员工调整制度的内容包括：说明员工调整的依据；说明员工调整的审核权限；说明员工调整的程序；说明相应移交手续的规定；说明员工调整的方法。
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10.员工调整包括调职和解职两方面，内容有：晋升、降职、停薪留职、辞职、免职（辞退）、退休、离休等。
11.晋升是指企业员工由原来的职位上升到另一较高的职位。晋升的功能：可以保持人与事的科学结合；可以激发员工积极学习、努力工作，不断提高的自己的素质和能力；可以保证企业员工队伍保持活力。晋升的种类：职务晋升、职等晋升、职务职等晋升、资格晋升。按照组织各职位的性质，设立管理监督职、专门职、专任职、综合职等四个职系。企业员工晋升的方法主要有：主管人评定法、配对比较法、升等考试法、评价中心法、综合法。实现晋升的主要措施：职位分类制度、任期目标责任制、考核制度。
12.降职的原因：因组织结构调整而精简工作人员；不能胜任本职工作，调任其它工作又没有空缺；按照员工要求；按照奖惩条例。
13.停薪留职是指在某些情况下企业停止付给固定员工薪酬而保留其职务。
14.辞职对企业的影响：员工因能力或健康状况不能胜任工作，要求辞职时，可以减少企业负担；辞职人数保持在正常范围内，可以促进企业吸收新生力量，保持员工队伍正常的新陈代谢；辞职人数超过正常范围，特别是骨干工人、专业技术人员、管理人员提出辞职，会严重影响企业正常的生产运营，对企业的发展极为不利。个人辞职的原因：个人原因、报酬原因、管理原因。
15.员工流动又称人才流动，是指人才在所服务的地区、部门、单位发生变化或转移的现象。
16.人才管理是指以企业的人才为对象的管理活动，内容包括：尽量准确地识别、选拔人才；按客观规律的要求合理地配置、使用人才；为人才充分发挥用创造良好的内外部条件，支持他们创造性的工作；对人才进行科学的组织，使他们产生强大的协作力，共同完成企业的各项任务；采取各种措施保护人才，并设法使他们保持旺盛的创新精神和创造能力。
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17.人才识别的方法有：观察法、标准参照法、情景模拟法。
18.人才考评是指对一定系统中人才的品德、学识、智力、成绩以及健康状况进行考察和评价。考评内容包括：对被考评者的客观评介与认识；对被考评者的基本能力的鉴定；对被考评者的工作绩效进行评价。
19.人才流动管理的内容：①建立人才流动管理机制，具体措施：建立利益驱动机制；建立信息跟踪机制；建立人才动员机制；建立队伍更新机制。②采取多种形式，广招人才资源，具体措施：招聘引才；借智引才；成果转化引才；引“资”引才。＆强化激励，改善环境，增强对人才的的凝聚力与吸引力，具体措施：创造成才机遇；加大奖励力度；完善社会保障制度。
20.人才保护的措施：树立尊重知识、尊重人才的观念；搞好人才保护工作还要求企业懂得爱护人才；要逐步改善工作条件，为那些勤奋工作的人们创造一个轻松、舒适的工作环境，使他们能更有效率地工作。
第七章 员工激励系统
1.员工激励体系包括薪酬激励，包括工资（年薪、股票期权等）、福利、保险、配车制度等；舞台激励，是给员工充分的发展空间，培养员工主人翁精神，使员工把企业作为人生舞台。内容包括：内部竞争上岗、职业计划与发展、创造良好的工作氛围、使工作内容多样化、培养吸引力和挑战性等内容。威慑激励，是对激励的约束和补充，主要是员工奖惩管理。
2.员工激励是在企业人力资源主管与其他管理者的管理过程中，采用激励的理论和方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，以此引起他们心理状态的变化，达到激发动机，引起行为的目的，使员工的每一种内在的动力，朝着所期望的组织目标做出持久的努力，再通过正反两方面的强化，对行为加以控制和调节。
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3.员工激励的特征：有明确的被激励的对象，即被激励的人；通过激励使企业员工产生从事某种活动的内在愿望和动机，而产生这种动机的原因是需要；企业员工被激励的动机强弱，即积极性是看不见、听不到的，只能从观察由这种积极性所推动而表现出来的行为和工作绩效上判断。
4.员工激励的一般理论：＆内容性激励理论，又称为需要激励理论，要研究的是究竟何种需要激励着人们努力工作。包括需要层次理论、ERG理论、双因素理论、权力合群和成就需要理论。＆过程性激励理论，研究激励理论的整个谁知过程及这种认知过程是如何与积极的行为相关联的，包括：期望理论、归因理论和公平理论。＆强化理论，认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素，即当人做出某种行为后，若出现了所希望的结果，这种结果就会成为促进行为的强化物。
5.需要层次理论是由马斯洛提出的动机理论，该理论将人的需要分为五个层次，包括：生理需要、安全需要、归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
6.ERG理论，奥尔德弗提出，认为人的需要分为三类：生存、关系和成长的需要。双因素理论，美国心理学家赫兹伯格提出的理论。权力合群和成就需要理论，哈佛大学心理学家麦克利兰提出，把人的需要分为权力、合群和成就需要三类。
7.期望理论，由维可多.弗罗姆提出，动机激励水平＝效价（效果的可能性）*期望（效果的价值）。归因理论主要从心理活动的归因、行为的归因和对人们未来行为的预测三方面来推论。公平理论认为，人不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己报酬的相对报酬，即自己与他人的工作和报酬上的相对关系。当人们在依据自己的能力、努力、经验、教育背景来衡量自身现状时，若感到不公平，就会产生不平衡的心理紧张感，并会采取措施恢复平衡，实现公平。
8.员工激励的作用：＆激励在实现企业目标中的作用：吸引人才；协调个人目标与企业目标的催化剂；塑造良好企业文化。＆能提高员工素质和工作绩效：最大程度地激发潜力；激发创造性和革新精神；提高员工素质的有效途径。
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9.员工激励的原则：目标结合原则；物质激励与精神激励相结合的原则；外激与内激相结合的原则。正激与负激相结合的原则；按需激励原则；民主公正原则。
10.常用的员工激励手段：理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励、任务激励、组织激励、制度激励、环境激励、物质利益激励、荣誉激励、绩效信息激励。
11.现行工资制度三种形式：技术等级工资制、职务等级工资制、结构工资制。现行工资形式：计时工资、计件工资、奖金或津贴。
12.福利制度类型：经济性福利、非经济福利、工作环境保障。
13.企业工资制度设计的步骤：企业付酬原则与策略的拟定；职务设计与分析；职务评价；工资结构设计；工资状况调查和数据收集；工资管理制度的管理和控制。
14.职务评价方法：⑴排序定级法：又称排级法，是最原始也是最简单的方法，通常是以职务说明为基础，把全企业的所有职务通过逐一配对比较，按各职务对企业的相对价值或重要性，排出顺序以确定职务的高低。
⑵标尺套级法，又称套级法，指预先指定一套供参照的等级标准，即标尺，然后再将待定级的职务与之相对照，从而确定该职务的相应级别。
⑶标尺评分法，简称评分法，又称记点法，是运用得最广泛的职务评价法，先开发出一套可供比较评价标准的尺度，它不是对各待评职务做总体评价，而是找出这些职务中共同包含的“付酬因素”，这些因素反映了企业对职务占有者的要求。
⑷因素比较法，在企业中找出若干有代表性的关键职务作为职务评价时的参照物进行评价比较。
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15.如何对工资制度进行管理与控制：⑴使员工关心、信任并接受工资制度，尤其是职务评价的结果。
⑵工资应当及时调整，但必须分清两类不同性质的调整：奖励性的调整和生活指数调整。
⑶工资设计中的成本控制。员工定薪方法有三种：下行法，即按劳动力市场状况，先确定本企业第一把手的工资，再据此逐级向下定薪。上行法，先给基层管理类职务定薪，然后逐级向上确定。预算法，先确定工资总额预算，各级干部与员工的定额必须控制在此总额范围之内。
⑷工资支付形式的透明度。
16.奖励，指在行为发生以后给予某种刺激，当这种刺激具有维持或增强行为倾向的效果时，称为奖励。
17.奖励的种类：嘉奖、记功、记大功；奖金；奖状、奖牌、奖章；晋级加薪；调升职务；选送深造；表扬。
18.奖励的原则：实事求是的原则；及时适度的原则；公平公正的原则；讲求效应的原则。
19.奖励的技巧：增强奖励的针对性；提高奖励的灵活性；选择奖励的时机。
20.惩罚，在行为发生以后给予某种刺激，当这种刺激具有减弱或阻止行为倾向的效果时，就将此刺激称为惩罚。
21.惩罚的种类：口头批评；记过、记大过；降级；取消特殊的权利与利益；罚款；停职检查；降调职务；辞退；开除；移送法办。
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23.惩罚的原则：应当明确什么该受惩罚的行为；必须明确惩罚是对事不对人，应当寓教于惩；应当弄清事实真相；应当建立相应的规章制度，预防在先。
24.惩罚的艺术：因人而异；尽量采取私下批评；惩罚应当即时迅速；不要在受惩者的下属面前进行批评。
25.惩罚的不同方式：⑴触动式：措辞比较尖锐，语调相当激烈，主要适用于具有惰性心理、依赖心理和试探心理较强的员工。
⑵渐进式：这种方式注意层次，逐步深入，而不是将所有的批评内容一下子全面铺开。这种方式适用于自尊心较强的员工。
⑶商讨式：这种方式比较缓和，以商讨的方式把批评信息传递给被批评者。适用于反应速度快、脾气暴躁而情绪又易被言语激怒的员工。
⑷提醒式，这种方式以暗示为主，通过提醒与启发来触动对方，这种方式适用于敏感、疑心较重的员工。
⑸即时式，指当场、当时、当事地进行批评，这种方式针对那些自我防卫心理强烈，不肯轻易承认自己的过错，常常在事后矢口否认，或搪塞掩饰，甚至转嫁于人的员工。
⑹参照式：这种方式是借助他人、他事的客观形象，运用对比方式烘托出批评内容，使被批评者感受到客观上的压力，认识到自身的缺点错误，适用于那些善于自我反醒的人。
⑺发问式，这种方式以提问为主，把要批评的事用提问方式表现出来，适用于各方面都比较成熟的员工。
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26.惩罚失败的原因：缺乏明确的惩罚制度；客户依据不充分；惩罚过重或过轻；偏见行为与缺乏公正；方式不当。
第八章 员工劳动关系处理系统
1.1995年1月1日起，我国开始实施《中华人民共和国劳动法》
2.劳动者享有的权利：劳动权；民主管理权；休息权；劳动报酬权；劳动保护权；职业培训权；社会保险；劳动争议提请处理权。劳动者承担的义务：按质、按量完成生产任务和工作任务；学习政治、文化、科学、技术和业务知识；遵守劳动纪律和规章制度；保守国家和企业的秘密。
3.用人单位的权利：依法录用、调动和辞退职工；决定企业的机构设置；任免企业的行政干部；制定工资、报酬和福利方案；依法奖惩职工。承担的义务：依法录用、分配、安排职工的工作；保障工会和职代会行使其职权；按职工的劳动质量、数量支付劳动报酬；加强对职工思想、文化和业务的教育、培训；改善劳动条件，搞好劳动保护和环境保护
4.劳动关系的法律特征：劳动关系是在现实劳动过程中发生的关系，与劳动者有着直接的联系；劳动关系的双方当事人，一方是劳动者，一方是提供生产资料的企业；劳动关系的一方劳动者要成为另一方所在单位的成员，并遵守单位的内部劳动规则。
5.劳动关系是劳动者与所在单位之间在劳动过程中发生的关系，劳动关系的基本内容包括：劳动者与用人单位之间在工作时间、休息时间、劳动报酬，劳动安全卫生、劳动纪律与奖惩，劳动保险、职业培训等方面形成的关系。
6.正确处理与不断改善劳动关系的意义：保障企业与员工的互择权，可以实现生产要素优化配置；保障企业的正当权益，可以调动各方面的积极性；改善企业内部劳动关系，可以维护安定团结，确保
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企业改革和转换经营机制的顺利进行。
7.改善劳动关系的途径：完善立法；发挥企业工会组织的作用；培训主管人员；提高员工的工作、生活质量，这是改善劳动关系的根本途径；鼓励员工参与民主管理。
8.劳动合同又称“劳动契约”或“劳动协议”，是劳动者与企业之间为实现劳动过程，明确相互权利义务而达成的协议。它是劳动关系契约化的具体形式。
9.劳动合同的内容：劳动合同期限；工作内容；劳动保护和劳动条件；劳动报酬；劳动纪律；劳动合同终止条件；违反劳动合同的责任。
10.劳动合同变更和订立应遵循的原则：平等自愿原则；协商一致原则；不得违反法律、法规的原则，即合法原则。
11.无效合同：违反法律、法规的劳动合同（合同主体不合法、合同内容不合法）；采取欺诈、威胁等手段订立的劳动合同。
12.劳动合同的解除是指当事人双方提前终止劳动合同的法律效力，解除双方的权利和义务关系。
13.劳动合同的分类及适用范围：＆企业录用的正式员工，签订《劳动合同书》＆外聘人员录用后一周内即应签订《外聘协议书》＆临时用工人员录用后一周内签订《临时工协议》＆经警录用后一周内签订《经警协议书》。
14.劳动争议也叫劳动纠纷，是指劳动关系当事人之间因劳动的权利发生分歧而引起的争议。广义上的劳动争议包括因执行劳动法或履行劳动合同、集体合同的规定而引起的争议和因制定或变更劳动条件而产生的争议；狭义上的劳动争议仅指因执行劳动法或履行劳动合同、集体合同的规定而引起的
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争议。
15.劳动争议的类型：录用争议；调动争议；劳动合同争议；劳动报酬争议；劳动保护争议；劳动保险争议；处罚争议。
16.劳动争议处理的原则：调解和及时处理原则；依法处理原则；平等公正原则。
17.提出仲裁要求的一方应当自劳动争议发生之日起60日内向劳动争议仲裁委员会提出书面申请。
18.解决劳动争议的途径和方法：通过劳动争议调解委员会进行调解；通过劳动争议仲裁委员会进行裁决；通过人民法院处理劳动争议。
19.劳动争议仲裁应遵循的三个原则：调解原则；及时、迅速原则；一次裁决原则。
20.劳动争议仲裁的步骤：受理案件阶段；调查取证阶段；调解阶段；裁决阶段；执行阶段。
第九章 员工行为规范系统
1.员工行为规范的内容：仪表仪容；工作纪律；工作程序；待人接物；环境与安全；个人修养。
2.基本工作原则：独立地、创造性地开展工作；各部门、各单位、各岗位之间必须团结协作、积极配合；任何人都必须受到监督与控制；下级必须坚决服从上级指挥，对上级负责；上级对下级可以越级检查；上级管理者必须指导、监督、检查各项工作；下级对上级可以越级申诉，不可以越级报告。
3.品德修养“十要十不要”：要热爱祖国，不要崇洋媚外；要遵纪守法，不要明知故犯；要尊老爱幼，不要恃强凌弱；要爱护公物，不要故意破坏；要文明礼貌，不要脏话连篇；要勤俭节约，不要
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铺张浪费；要宽厚大方，不要斤斤计较；要高雅娱乐，不要参与赌博；要家庭和睦，不要吵嘴打架；要邻里融洽，不要称霸一方。
4.文化修养的六种方法：正确认识自我，寻找不足之处，不要满足于知识贫乏的现状；认真参加文化补习和各种学习，努力提高文化水平；工休时间多读书、看报、听广播、看电视、扩大知识面；积极参加公司组织的各种文化体育活动和其它高雅娱乐；多跟文化层次高的人交朋友、善于从交往中获益；培养广泛的兴趣爱好。
5.提高业务修养的七条途径：向书本学习；向实践学习；向优点学习；向问题学习；向昨天学习；向目标学习；向老师学习。
6.领导干部应具备决策能力、管理能力、操作能力和承受能力。领导干部的主要工作：计划、组织、控制、激励、协调、文化和制度。领导干部工作要求：＆领导方式：形成模范、树立威信；＆胸怀：站高望远、把握全局、开放与交流；＆工作负责：尽职尽责、逐步规范、开拓进取；＆协作：领导就是服务、服从上级但不盲从、对同事关心支持帮助、树立成就观念但不居功自傲、把全局利益放在第一位集体利益放在第二位，个人利益放在第三位。＆学习：向书本学习、向别人学习、向实践学习、向老师学习、利用各种信息渠道。＆善于创新：发现和解决问题、持续改进、敢想敢干＆选人用人：扬长避短、指导支持和控制、举贤荐能、培养接班人＆抓大促小
第十章 员工诊断系统
1.企业人力资源管理诊断，是管理咨询人员通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实际状况和管理效果进行调查评估、分析人力资源管理工作性质、特点和存在的问题，提出合理的改革方案，以使企业人力资源管理工作达到“人”与“事”的动态适应性目的的一种顾问服务活动。
2.诊断的内容：＆人力资源管理政策和人力资源管理组织诊断：企业有无明确的人力资源管理方
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针、政策；人力资源管理组织是否适应企业特点和规范；企业员工是否了解企业人力资源管理方针、政策；人力资源管理制度是否健全；人力资源管理部门与其他部门上下左右关系是否协调、融洽，沟通是否有效。＆人力资源管理考核诊断：人力资源管理考核是晋升、奖惩、培训等人力资源管理工作的依据，其诊断要点为有无完整的考核制度和严格的考核规程；人力资源管理记录是否完整、实事求是；人力资源管理考核的方法、程序是否适应不同考核目的和不同考核对象；人力资源管理考核结果是否具有权威性、是否被有效适用。＆人才教育培训诊断：人才培训是否在职务分析基础上进行；人才培训是否与能力开发有机结合；人才培训的重要作用是否被重视；人才培训的方式、方法、内容、设施及实施时间是否有效；对培训效果和培训成本是否有较完整的评价、反馈体系。＆工资诊断：工资总额诊断；工资体系诊断；工资、奖金激励结果诊断。＆人员调配、适用诊断：人员任用是否有计划按职务要求进行；对新进员工如何管理、评价；能否做到因事择人，人适其职；对能力不适合者如何处置；是否实行能力晋升制度。＆人际关系诊断要点：企业经营目标是否得到员工支持；是否经常进行员工意见调查；各部门、各职务之间权责分割是否明确、协调；员工参与管理状况如何。
3.诊断程序：诊断申请，情报的收集，情报分析，问题提出分析，编制诊断报告，实施。
4.诊断的方法：实地观察，面谈，调查问卷法，统计分析法，图像描绘法，德尔菲法。
5.诊断的注意事项：＆明确人力资源管理诊断的根本目的在于充分发挥企业员工的积析性、创造力和潜能，以及改善人力资源管理效果，提高企业组织效率。＆分析人力资源管理部门与企业各职能部门的密切联系。＆人力资源管理诊断应与培训工作结合起来，以提高企业人力资源管理部门工作人员的素质。
6.组织诊断的环节：＆经营业绩分析，是指以优良企业业绩标准为尺度衡量实际业绩，确定是否存在问题。＆管理作业分析：是指用科学管理的要求对计划、组织、激励、协调、控制等管理作业进行分析，确定是否存在问题。＆组织质量分析：是指用优良组织的标准作为尺度，衡量本企业或本部门的体制是否存在问题。＆体制缺陷分析，是指用组织原则检验本企业体制，以找出根本问题所在。
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＆组织对策研究，是指根据体制缺陷，决定采用组织手段中的一种或数种。
7.组织诊断信息的收集方法：查阅资料，问卷，个案分析，访谈，座谈，参加会议。
8.从组织结构图中可获得的信息：部门设置，指挥关系，管理层次，部门规模，各部门人员比例，管理跨度。
9.人员外流的原因：待遇太低；组织气候；发展机会。
10.人员流动率=（第一次就职人数-中途离职人数）/第一次就职人数，员工离职率＝一年离职人数/员工总数
11.公司人力资源管理诊断是关于公司人力资源管理工作的现状评估、发展规划、优化方案设计等一种智力服务。公司人力资源包括：工人、学徒、工程技术人员、管理人员、服务人员。
12.公司人力资源管理诊断的内容：人力资源管理方针和人力资源管理组织的诊断；人力资源管理考核诊断；能力开发与教育训练诊断；工资诊断；人际关系诊断。
13.诊断的基本方法:量表调查法，问卷调查法，人力资源功能测试法（要素包括：素质结构、智力结构、能力结构、绩效结构）、个案分析法。
14.高质量工作的特征：工作是有趣的、挑战性的，并且是负责的；工作人员得到公平的酬劳，并承认他们所做的贡献；工作场所是清洁的、明亮的、安静的、安全的；监督是最低限度的，但需要时是可以使用的；影响员工工作的决策应由他们参与制定；提供必要的生活福利。
15.人力资源功能正常发挥的标志：认真执行政府有关人力资源管理的方针、政策和国家法律等规
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定，公司人力资源管理政策必须与政府政策相一致；人力资源管理人员的配备，应由懂得政策、熟悉业务、具有人力资源管理知识的人员担当，并按工作需要配齐管理人员；要明确各级人力资源管理人员的职责范围、工作目标、明确必须具备的原则性、民主性、纪律性、求实精神和劝说能力；要有科学的方法激励人的积极性和创造性，并在公司内设有研究人力资源管理的组织和专业人员；人力资源管理必须体现员工是公司主人的原则；人力资源招聘要有计划，分配要合理，考评有制度、晋升按规定；重视能力开发，教育培训有效，人力资源流动合理；工作环境适合，福利待遇合理，分配比例恰当；编制定员合适，职位安置和资格制度健全。
第十一章 结论
1.人才资源开发与管理的机制：选人、用人、育人、留人。
2.企业人才资源开发与管理的策略：彻底转变和更新人才观念（树立人才资源是第一资源的意识；真正树立“以人为本的管理思想”；确立“能力本位”的核心价值观）；实施战略性人力资源管理（调整与完善人力资源管理体制和制度，明晰人力资源工作流程；变“战术性”人力资源管理为“战略性”人力资源管理；加强绩效考核管理，有效实施激励体系）；建立企业人才资源成长机制；建立企业高素质人才资源开发机制；走“产学研”联合之路，构筑专家支撑系统。
3.企业人才：是指群众中最先进、最精华的那一部分，是企业最受重视的宝贵财富。
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