中国移动市级公司销售部的绩效管理

作者：吴 昔 左琳琳

来源：《中外企业家·下半月》 2014年第2期

吴 昔 左琳琳

（佳木斯大学经济管理学院，黑龙江 佳木斯 154007）

摘 要：笔者以中国移动市级公司销售部的绩效管理为研究对象，详细分析了企业绩效管理中存在的问题，并提出了强化企业绩效管理的策略。

关键词：中国移动；销售部；绩效管理

中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2014）06-0108-02

一、中国移动市级公司销售部门业务情况

（一）市场观念淡薄

中国移动市级公司的垄断性质决定了其对于市场观念和意识的淡薄。也就是说，中国移动市级公司的管理人员以及工作人员在自身的经营活动中，并没有危机意识，对市场的需求和变化的把握并不准确，更不用说具备相应的竞争意识。这样导致的直接后果是在具体的工作过程中，中国移动市级公司的产品的销售日趋困难，产品供求关系的不平衡等问题。

（二）销售人员整体素质较低

由于销售管理观念的落后，导致中国移动市级公司在对销售部门进行人员配置时，并没有进行严格的专业素质和能力的筛选。这样导致的直接后果就是销售人员的综合素质较差，不能够满足中国移动市级公司的销售需求，致使中国移动市级公司的产品销售陷入困境。

（三）服务手段落后

在我国，移动通信产业处于一种行业垄断地位，导致其销售手段较为落后，且有关管理人员并不注重对销售工作的投入和管理。这种情况下，中国移动市级公司所提供的服务也就相对较差，通常表现为基础服务设施的落后以及管理手段和方式的陈旧，不仅不能及时有效的解决用户的问题，还会影响企业形象。

二、绩效管理存在的问题

（一）绩效考核指标设置不合理

在使用关键绩效指标上，要求评价指标的数量多少要合适，一般控制在6 个左右为宜，因为考核指标过多既增加考核的难度，又无法突出重点；考核指标过少则会使每个指标的权重过大，使员工过于关注于这一两个关键指标而忽视其他重要指标。中国移动市级公司销售人员的工作业绩中关键绩效指标仅有销售目标达成率和客户开发率，均偏重于业务的工作结果，缺乏现阶段企业市场策略中应该考核的项目，如销售增长率、销售回款、销售费用的控制等，另外也缺乏一些过程性指标的考核。这种关键绩效指标的设置易产生重结果轻过程的现象，易使销售人员产生急功近利的做法，不能促使个人业绩持续性提高。

（二）未建立良好的绩效沟通机制

绩效指标的设定来自何处，如何设置的目标，上级如何对自己考核的，考核的结果怎样，一些被考核者弄不清楚。在绩效指标的分解上成为自上而下的形式，而没用员工的讨论和参与，中国移动市级公司的员工成为被动接受指标的承受者。中国移动市级公司缺少绩效面谈环节，考核的结果不公布，不告知，只有被考核者在发放薪酬时感觉到有问题时，才会被问到后给与答案。人力资源并不能告知被评价者打分的真实原因，仅能推到部门主管那，由主管进行例行性解释。在员工工作过程发现问题后，缺乏针对性的辅导和解决，不能心平气和地给员工分析出现问题的原因、易产生的不良后果及如何弥补或下一步如何再避免出现同类的问题，多以告知下次不能再犯、责怪或以罚款了事。

（三）绩效考核评价结果没有被充分利用

中国移动市级公司仅把绩效考核的结果与员工的绩效工资、留用和解聘相挂钩，并没有与员工的个人发展计划、组织的绩效改进、员工的培训等其他人力资源工作相衔接，形成为了考核而考核，使绩效考核没能发挥出应有的作用。另外，中国移动市级公司现行的评价周期也存在着不合理现象，没有按照员工所处层级来确定不同的评价周期。

三、完善绩效管理的策略

（一）改进绩效考核指标

绩效考核指标的设置应考虑到不同职务、不同岗位的差别，不能简单化、模式化，实施绩效管理的一个首要问题就是让每个员工都有明确的目标即员工角色定位。很显然，中国移动市级公司需要不同的部门、不同的员工按照一定的组织形式和流程分工协作才能实现公司的经营指标。应该根据不同的级别和岗位设置针对性关键考核指标。例如，销售人员应抓住销售额，销售增长率、市场开发率、回款率等关键指标；研发人员的关键考核指标是开发产品的完成率，开发产品成果转化率、产品成本控制、产品技术稳定性等。另外，还要考虑设置绩效指标的层次性，由于总经理、副总、经理、班组长等不同级别承担的责任和范围的不同，职位越高，绩效考核指标越倾向于最终目标，职位越低越倾向于过程考核。如销售部副总主要考核销售额指标，但对于区域经理、销售人员，不但要考核销售额指标还要考虑客户的开发、回款率和费用率的维护等。因此，在绩效关键指标的权重上中国移动市级公司应根据层次、级别和岗位等情况分别设置不同的权重。

（二）改进绩效沟通

绩效考核的过程是将员工的工作业绩转变为工作能力的过程。中国移动市级公司要清楚地知道绩效考核的目的不是为了考核而考核，而是通过考核企业发现问题、解决问题，调整和平衡内部的资源，以便发挥更大、更好的作用和效益，即考核是使企业找出一段时间内的问题进行集中有效的处理。绩效考核的记录由人力资源部门保存并建立考核档案；同时，考核结果要于绩效考核后的一个月内通知被考核者。考核结果的公开体现了绩效管理工作的民主化、科学化。考核后绩效面谈是绩效反馈环节中一个很重要的方式。通过绩效面谈，使员工及时了解自己在整个绩效考核周期中的表现，使员工可以及时总结经验和教训，以便在下一个绩效考核周期中改进和提升；同时，通过面谈，容易消除隔阂，便于就评价的结果使员工易于接受，而这些结果以后应用到薪酬、奖金分配、培训、晋升等人力资源其他的相关职能中时员工才不会出现抵触情绪。

由于实际过程中中国移动市级公司绩效考核存在的一些诸如平均趋势、极端现象、晕轮现象、近因误差及暗示效果等误区，可能会出现个别员工对绩效评价的结果不认同的现象。这时，中国移动市级公司的人力资源部门应该考虑处理考核申诉，认真听取申诉人的意见，对申诉的

问题进行核对并及时把处理的结果告知员工，尤其是牵涉到员工个人问题时，需要拿出员工本人信息的证据。

（三）充分利用绩效评价结果

1. 制定员工绩效改进计划

中国移动市级公司的绩效评价结果不能仅仅应留在纸面上，因为考核本身不是目的，要把考核落地。绩效面谈结束后，应对双方的观点进行总结，分析绩效评价结果诊断员工存在的绩效问题，找到产生这些问题的原因，制定出一个有效的员工绩效改进计划。

2. 绩效评价结果与人力资源管理职能的结合

绩效管理不仅能提高员工和企业的效率，绩效评价结果还可以为员工的晋升、调岗和解聘提供依据。中国移动市级公司的绩效评价结果除了与员工切身利益的绩效工资相挂钩，还要考虑到以下几个方面的作用。

（1）了解员工，稳定员工队伍

通过绩效考评和绩效面谈，中国移动市级公司的管理者可以定义员工有着更深入地认识和分析，便于及时了解员工的动向，稳定员工的队伍。

（2）为人力资源培训提供针对性

通过对员工绩效考核评价，中国移动市级公司的人力资源和主管可以发现员工在实际工作中的欠缺，了解整体员工的优势和劣势，知道员工在培训和发展方面不同的渴望和需求，有利于中国移动市级公司的人力资源部门制定针对性的开发和培训方案，有利于主管在实际管理过程中加强解释、示范、辅导以提升下属更好的掌握工作技能。

（3）为以后人员的招聘和筛选提供依据

由于中国移动市级公司在招聘和筛选过程中，通常都采用绩效考评结果作为员工实际绩效水平的替代，因而绩效评价结果被人力资源当成重要的效标，为以后人员的招聘和筛选提供重要的依据。

四、结语

绩效考评的结果要和中国移动市级公司的人力资源管理的职能相结合，运用到实际的招聘、培训、薪资、人事职务调整、员工职业规划等方面中去，充分发挥绩效考评的决策依据作用，不断为中国移动市级公司的人力资源提供保障。

参考文献：

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[2] 段磊．绩效管理如何求实效[J]．北大商业评论，2012（11）：80-85.

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[5] 韩建明．浅析我国民营企业的绩效管理[J]．生产力研究，2011（21）：215-217.

（责任编辑：孙伟明）