SCOR模型浅析

2023-07-24 来源：易榕旅网

第4卷第1期　　　　　长沙航空职业技术学院学报

CHANGSHAAERONAUTICALVOCATIONALANDTECHNICAL2004年3月

COLLEGEJOURNAL

Vol.4No.1

Mar.2004

SCOR模型浅析

陈志坚

(空军装备部航空工厂管理部,北京　100843)

　　摘要:本文介绍了供应链运作参考模型的产生及主要构成,与其它绩效考核体系的区别,以及

对于供应链管理的作用。

关键词:供应链;供应链管理;供应链运作参考模型中图分类号:F270.7　文献标识码:A　文章编号:1671-9654(2004)01-057-04

IntroductiontoSCOR

CHENZhi2jian

(TheEquipmentManagementDepartmentofChinaAirForce,Beijing100843)

　　Abstract:　Thearticleintroducestheconstructionofsupplychainoperationsreferencemodel,andthedifference

withothermodels,andtheroleinsupplychainmanagement.

　　Keywords:　Supplychain;supplychainmanagement;supplychainoperationsreferencemodel

　　一、供应链管理面临的挑战

1982年,Oliver和Webber开始使用SupplyChainManagement(SCM,供应链管理)这个术语,在其后的二十年间,SCM得到了广泛应用和快速发展。供应链描述了获取最上游原材料到产出最下游最终产品、直至交付给最终用户,并提供相应售后服务的全过程。

企业内部自身就可以形成供应链,但在更多的时候,供应链在到达最终用户前,业务活动需要多个企业的有效传递。为最终用户提供服务的整个增值链中的所有组织,通过物流、信息流和资金流形成价值链条。SCM对供应链所涉及的组织进行集成,对增值链涉及的物流、信息流、资金流进行协同,提供最有效最及时的最终产出和服务,满足用户需求,提高价值链整体竞争能力。

SCM从客户开始,到客户结束,包括供应和需求管理、原材料和零部件采购管理、各级产品的制造和装配管理、库存跟踪管理、定单管理、发送渠道分配、交付业务管理、售后服务和用户回溯管理等等。

SCM有利于提高企业管理的规范化、科学化水平,

但随着涉及的资源和环节的增加,SCM变得十分复

杂。如何才能对供应链本身进行有效管理,特别是进行及时有效的测评,从而实现供应链的流程高效,却不是一个简单的问题。

如果要在成本可控的条件下,更好地满足用户不断提升的期望值,首先就需要确认业务流程的哪些部分缺乏竞争力,哪些用户需求在流程中没有得到满足或者不可能得到更好地满足,然后才能根据测评结果,确定改进的目标、手段、途径,实现流程的改进和优化。这些工作的开展需要以绩效指标体系作支撑。

二、绩效指标体系的基本分类

绩效指标体系的种类多种多样,最基本的分为三类:属于财务指标的属性分类体系,追求投资回报率的指标体系,注重战略的指标体系。

(一)财务指标的属性分类体系

该类指标在传统企业中应用广泛,指标设计的出发点是面向经营者、贷款人以及投资方,重视企业

收稿日期:2004-01-08

作者简介:陈志坚(1969-),四川巴中人,空军装备部航空工厂管理部助理员。

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的价值,关注企业的偿债能力和盈利收益性,指标主要涉及成长性(如销售收入及收入增长率、附加价值及增长率、利润增长率)、收益性(如投资回报率、销售利润率、毛利率、期间费用率、价溢比)、效率性(劳动生产率、存货周转率、应收帐款平均回收期、流动资产周转率、现金周转期)、偿债性(资产负债率、流

动比率、速动比率)等四个方面。

(二)注重投资回报率的指标体系

以美国杜邦公司财务总监布朗提出的杜邦公式(TheDuPontSystem)为代表,该公式从评价企业权益净利率出发,逐层分解,对基本生产要素的使用、成本与费用的构成和企业风险进行评价。

图1　杜邦公式分析图

　　权益净利率反映公司所有者权益的投资报酬

率,决定于权益乘数、销售净利率和总资产周转率。三者的比率分别反映负债比率、盈利能力比率和资产管理比率。分解后,可以把权益净利率发生变化的原因具体化,定量说明经营管理中存在的问题,比单项指标能提供更明晰的信息。

权益乘数主要受资产负债率影响,负债比率越大,权益乘数越高,负债程度越高,可以带来较多杠杆利益,同时带来了更多风险。销售净利率可以分解为销售成本率、销售其它利润率和销售税金率。销售成本率还可延伸分解为毛利率和销售期间费用率,从而将销售利润率变动的原因定量地揭示出来,如售价太低,成本过高,还是费用过大。总资产周转率是反映运用资产以产生销售收入能力的指标,除从占用量上对资产的构成合理性进行分析外,还可以分析流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率等有关资产组成部分的使用效率,及时核查影响资产周转问题所在。

(三)基于战略的指标体系

以罗伯特·卡普兰设计的平衡计分卡(BSC)为代表。作为一种战略绩效管理及评价工具,BSC主要注重企业的使命与战略,并以此为中心从四个方面来衡

量企业:财务方面重点考核投资回报率、经济增加值

和现金周转期。客户方面关注如何向客户提供所需的产品和服务,从而满足客户需要。从顾客满意度、顾客忠诚度和市场份额等方面衡量企业的表现。内部业务流程方面关注企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制。从质量、响应速度、成本、新产品开发周期、新产品达到盈亏平衡点的周期、新产品当年销售指标、新产品当前盈利指标等方面进行考核。企业学习、创新、成长方面主要考量员工满意度、员工流动性、信息系统有效性和关键员工的流动率等指标。平衡计分卡的“平衡”体现在三个关系上:一是短期与长期的平衡。要获取最大利润,就要依靠持续的成长和盈利,企业要合理调节长期行为与短期行为的关系,实现可持续发展。二是财务与非财务的平衡。两类四方面的指标要协调发展,共同改善。三是指标间的平衡。指标设置的权重没有偏向,四方面互为循环,构成整体,如果有所偏废,循环就发生了断裂,就会限制企业的发展。

三、SCOR模型

上述绩效考核体系各有所长,但是注重短期绩效的难以兼顾长期战略,关注长期战略的,却忽略了对流程绩效的考核,强调最终结果的,又没有对过程

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给予足够的重视。相对于上述绩效考核方法而言,基于流程的绩效考核体系更加具有稳定性、全面性和连续性,能够把业务流程重组(BusinessProcessReengineering,BPR)、标杆比较(Benchmarking,用行业内先进企业的管理效能作为参照标杆)和最佳实践分析(BestPracticesAnalysis,BPA)等集成到一个

(as-跨功能的框架中,不但描述业务流程的现状“),还可以评测今后的期望状态“(to-be”);能够is”

对同类企业的运作性能进行量化测评,进而建立基于最佳性能(best-in-class)的内部标杆目标;可以拟订瞄准最佳性能的管理措施和软件解决方案。业务流程参考模型通常包含对标准业务流程的标准描述、标准业务流程之间的关系框架、评测业务流程性能的标准尺度、产生最佳性能的管理措施、软件特性和功能的界定标准。通过这类模型可以比较全面、及时而且连续地实现描述、沟通、评测、管理和控制,并通过反复调校达到预定效果。SCOR模型就是此类模型的代表。

很多企业都遇到过类似问题:用户要求满足率越高越好,希望交付周期越短越好。为最大限度地满足用户要求,企业通常的做法就是依托大量的库存来提高响应速度。可是,大量的库存就意味着大量资金的囤积和挤占,意味着损耗的居高不下,意味着财务和管理成本的持续增加。这种对市场的响应只能是被动的、低效的、粗放的。能不能在持续追求用户高满意率和持续缩短交付周期的前提下库存降低并可控,甚至在以上两个方面都得到持续改善呢?上海某跨国公司2001年原材料及产成品库存高达4亿元,18个月后,该公司库存总量降低到4800万,由于库存资金挤占而造成的利息成本,以及过量库存造成的折旧报废损耗减少3000多万,交货水平明显改善。谜底就是实施了SCOR模型。美国的沃尔玛也是依靠SCOR模型超越对手,夺得世界500强头把交椅的。

1996年,由两个位于美国波士顿的咨询公司PittiglioRabinTodd&McGrath(PRTM)和AMRResearch(AMR)牵头,69家公司参与,成立了供应链协会(SCC)。SCC现在的成员已超过700个,包括制造商、分销商、零售商,在欧洲、日本、拉美、澳大利亚、新加坡设立了分会,具有广泛的跨行业的代表性。协会向所有对供应链管理理论和实践改进感兴

趣的组织和个人开放。该协会开发并于1996年11

月发布了供应链运作参考模型(SupplyChainOper2ationsReferencemodel,SCOR),2000年10月又升级至4.0版本。SCOR是一个优秀的业务流程参考模型,也是第一个标准的供应链流程参考模型,是用于供应链诊断的工具,可以帮助企业实现从基于职能管理到基于流程管理的转变。所有协会成员都可以在协会的网站(http://www.supply-chain.org/)下载SCOR模型。SCOR模型界定了五个基本的管理业务流程:计划(Plan)、资源(Source)、制造(Make)、交付(De2liver)、回溯(Return)(见图2),分属于四种不同的类型:计划(Plan)、执行(Exexute)、交付(Deliver)和使能(Enable)(见图3)。计划是安排预期资源以满足预期需求的业务流程,平衡一个计划期的总需求。要实现企业的战略目标,必须建立自己的计划体系,将自己作为核心企业,将上游企业的制造、配送、采购统统纳入其整个计划体系中。资源、制造、交付和回溯等业务流程都是执行类型的流程,这类流程由计划的或实际的需求触发,以改变产品的状态。它包括日程和顺序的安排、物料和服务的转换,以及产品的传输。值得一提的是,回溯不仅指退货,对航空维修业来说,还包括返工、交付后加改装、批量贯彻技术通报、外场技术支援和抢修,装备使用、维护信息及质量意见反馈等。

SCOR模型包括6个基本章节:引言、计划、资源、制造、交付和术语表。计划和执行(资源、制造、

交付)章节是模型的核心,而术语表则提供在模型中使用的标准流程和尺度的术语列表。计划、资源、制造和交付章节有着类似的结构。开始都有一张图表,用可视的方式展示业务流程单元、它们之间的关系,以及与每个业务流程密切相关的输入和输出。图表后所附的文字表格,确定了业务流程单元的标准名称、标志、标准定义、与此业务流程单元相关的性能属性、与性能属性相关的评测尺度、与此业务流程相关的最佳措施和特征等。

SCOR模型主要由供应链管理流程的一般定义、对应于这些流程的性能指标基准、供应链最佳实施的描述和选择供应链软件产品的信息四部分组成。模型分三个层次,向下延伸可以有第四、五、六等更详细的具有企业微观特色的流程描述层次,但

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不包括在模型中。模型的第一层定义了五个基本流程,企业可通过对第一层的分析,根据供应链运作性能指标进行决策。这些指标主要有:交付性能(按时或提前完成定单/计划的比率)、发运速度(成品库接到定单规定时间内发运的比率)、完成定单性能(定单完成提前期)、全部定单完成率(供应链响应时间)、生产的柔性、供应链管理总成本、增值生产率、保修返修成本、资金周转时间、存货供应天数、资金周转次数。企业很难实现所有性能指标的最优,却可以依据自身核心竞争力和供应链的微观特色,合理选择指标。

模型的第二层属于配置层,按照计划、执行、交付、使能分类,由26种核心流程类型组成不同分类体系。企业可根据需要,选用与构建供应链相适应的流程类型,构建供应链后,再根据流程特点选择模型第二层中定义的标准流程元素描述供应链。所有流程元素都附有综合定义、循环周期、成本、服务、质量、资金的性能属性、相关的评测尺度,以及软件特性要求。

前期,而等级较低的则只能承诺较长的提前期,这样

就避免了物资和生产部门迫于市场压力出现业务活动无序状态。企业根据订单等级特点构架供应链,并与标杆企业比较,查找差距,及时进行业务流程的优化和重组,在最优流程基础上实现流程作业的合理化、高效化。

SCOR为供应链改进提供一个集成的、启发式的方法模型,它的主要功能是提供一组理解供应链和快速建模的工具,提供一组评价供应链的工具,发布供应链的最佳实践典范及其指标,作为跟随目标,提供评价企业外部供应链性能的手段,提供实现最佳实践的软件工具。虽然SCOR并不干涉具体SCM的算法模型,但它建立了SCM系统的整体框架和过程的细节,可以度量SCM软件的性能和应用企业的实施效果,与缺少评价标准和流程绩效考核体系的MRP、ERP相比,SCOR是一个进步。

SCOR本身就是一种先进的管理改进方法论。该模型可以用于建立ERP、CRM、精益制造或其它管理思想的标准模型、实施方法、基准和评估标准。对于军队保障性企业而言,近年在装备维修保障能力建设过程中,饱受零备件供应制约之苦,成本高昂,周期控制难度增大,企业运营难以形成规模经济,应对和解决的途径可能不少,但是当务之急应该是构建科学的供应链,逐步实现管理的规范化,计划的正规化,通过供应链整合资源,理顺渠道,实现流

图2　基本业务流程图

程优化,在供应链初步成型后,伴随供应链的完善和

管理深化,同步引入SCOR模型,使供应链运转之初就实现科学测评、高效监控,对流程绩效进行实时测评,为企业核心竞争力的培育提供依据。

参考文献:

[1]　黄卫伟1基于流程的绩效考核体系方法论

[Z]1中国人民大学博士生管理学前沿课授课讲义,2003.[2]　卢山1如何选择物流与供应链系统[N]1中国计算机报,2002.[3]　姜铁虎,丁叔1供应链运作参考模型(SCOR)

若干问题解答[EB]1www.amteam.org,2003.

图3　流程分类示意图

从横向来讲,SCOR认为任何企业的内部活动

都可以划分为计划、资源、制造、交付和回溯五项;从纵向来看,企业活动都能够根据产品的不同特征进行分类。可理解为,企业对客户订单根据其要求的特殊性划分等级,等级高的可以承诺较短的交付提

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