【关键词】 服务中心； 企业集团； 成本投入； 核心业务竞争力
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2016）05-0021-03
一、引言
财务共享服务中心作为一种新型的财务管理模式，把一个企业集团内部共用的财务职能集中起来，向各个业务单元及部门提供标准化的财务服务。理论上，财务共享服务中心统一业务流程，聚焦核心业务，能够提高服务质量和运营效率，降低成本，提高核心竞争力，是财务管理的发展趋势。事实上，由美国福特公司第一个建立财务共享服务中心以来，越来越多的企业集团加入这一行列，根据英国注册会计师协会调查，迄今为止已有超过80%的世界500强企业建立了财务共享服务中心。财务共享服务中心在我国也得到迅速的发展，安永华明2015年的调查结果显示，目前已建立财务共享服务企业中，五年前建立的占调查企业的22%，而近五年内成立的服务中心则高达调查企业数量的78%。
有关财务共享服务中心的研究主要集中在财务共享服务中心的现状分析或运营模式的探索性的研究，采用案例研究或规范研究方法，而对于财务共享服务中心的应用效果的研究较少。。研究发现，财务共享服务中心的建立显著地降低企业集团的成本，促进核心业务的发展。财务共享服务中心作为未来，在企业管理和发展中起到积极的作用，但是目前多数企业并未建立财务共享服务中心，或大部分财务共享服务中心仍处于日常重复性业务的整合集中为主的基本模式阶段，有必要继续探索或发展适合企业集团发展的财务共享服务模式，以此来提高财务共享服务中心的运行效率。
二、相关理论与文献
。Robert et al.（1993）、Moller（1997）、Schulman et al.（1999）的研究曾定义过财务共享服务中心。国际财务共享服务管理协会（IFFS）也针对财务共享服务作出权威性的定义：财务共享服务就是以信息技术为依托，以流程化来处理财务业务，其目的是优化组织内部结构、降低企业的运营成本、规范财务业务流程、提升流程效率，并从市场的内部和外部等不同角度给客户提供专业的生产服务的管理模式。
跨国公司财务共享服务中心产生以来，不断发展，主要演变出四种模式：基本模式、市场模式、高级市场模式以及独立经营模式（图1）。最初，财务共享服务中心只是进行基本财务事务的处理，慢慢发展成一个运作与控制分离的职能部门，最后发展为独立经营模式，一个独立的盈利组织。从只为内部客户服务，到同时向外部客户出售自己的财务共享服务；从降低企业的运作成本到为企业创造利润，随着共享服务组织不断发展进步，逐渐走向成熟，他们提供了优质的服务、丰富的服务内容和服务形式，以便内外部客户选择。
此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedric et al.（2003）、Fahy（1999）等研究指出财务共享服务中心能够整合资源、降低成本、提升效率、提高核心竞争力、最终提升企业价值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究财务共享服务中心的关键因素，战略规划、信息系统、业务流程规划、组织结构设计等是影响财务共享服务模式实施的关键因素。
我国的相关研究相对较少。李辉（2008）、周春梅（2012）、张娜（2012）分别以山东网通、云南盐化、中国电信为例，分析财务共享服务中心的背景、意义、方案。吴其霆（2009）主要分析了中国移动公司的省级财务管理模式，明确了财务部门面临转型的需要，中国移动通过一体化管理，依托网络服务平台，应对战略转型，详述了其从财务集中管理向财务共享转变的过程。段培阳（2009）总结归纳了成功建立财务共享服务中心的企业，并对他们进行了分析，力求为我国企业建立财务共享服务中心寻找最佳的方案。李耀峰（2012）研究财务共享服务中心本土化，通过对国内外理论的研究，结合我国的现状分析了财务共享服务中心在我国建立过程中遇到的问题，最后总结在本土化过程中如何进行模式选择。陈虎和李颖（2011）在进行了大量问卷调查的基础上得出了财务共享服务中心建立的关键因素包括流程管理、人员管理、信息系统支持等。赵晓玲和丘云琳（2014）以中兴通讯为例，研究并得出财务共享中心给企业集团带来效益的结论。
综上，国内外学者从财务共享服务中心的定义、特点、关键要素、设计思路、运营模式、优劣势分析等角度进行较多的研究，提供相关的理论指导和案例借鉴，但是对财务共享服务中心的运行效果的研究较少，有必要进行实证分析，验证理论并推动理论的发展。
三、研究设计
。。根据这23家已建立财务共享服务中心的企业，按照同行业同规模的标准选取23家未建立财务共享服务中心的企业为配对样本。本文的总样本为46家企业，368个企业年（Firm Year）。。
COSTi，t=α+β1FSSCi，t+β2SIZEi，t
+β3GROWTHi，t+ε
MOPi，t=α+β1FSSCi，t+β2SIZEi，t+ε
其中，
COSTi，t：i企业t年的成本投入，通过运营成本（管理费用加销售费用）除以营业收入和主营业务成本除以主营业务收入两种计算方式计量，分别用COST1和COST2表示；
MOPi，t：i企业t年的主营业务利润占总利润的比重；
FSSCi，t：i企业t年实施财务共享服务中心，取值1，否则，取值0；
SIZEi，t：i企业t年末总资产的自然对数；
GROWTHi，t：i企业t年的资产增长率。
利用以上回归模型，进行横向分析和纵向分析：（1）通过已建立财务共享服务中心和未建立财务共享服务中心的企业，即整体样本，分析财务共享服务中心的建立与否对企业集团成本的投入和核心业务利润的影响；（2）针对已建立财务共享服务中心的企业，分析财务共享服务建立前后对于企业集团成本的投入和核心业务利润的影响。
四、实证分析结果
表1列示样本的描述性统计结果，由于建立财务共享服务中心的企业和未建立财务共享中心的企业按1：1比例提取，而建立财务共享服务中心的企业在建立前期取值0，FSSC的中位数为0，平均值为0.500。样本公司的营运成本（COST1）和主营业务成本（COST2）平均值为0.336和0.725。核心业务比重（MOP）的平均值为6.684，大于其中位数1.613，分布正倾斜，反映部分企业核心业务比重大，推高整体平均值。
表2表示财务共享服务中心的建立对于企业集团成本投入的影响。其中，Penal A是以财务共享服务中心的建立与否为标准，解释变量FSSC取值1和0，进行横向分析，检验建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入是否低于未建立的企业集团。统计分析结果表示，当营运成本投入（COST1）为因变量时FSSC的回归系数为-0.037，在5%的水平上显著；当主营业务成本投入（COST2）为因变量时FSSC的回归系数反映为-1.233，在1%水平上显著，反映建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入显著低于未建立的企业集团。Penal B是以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立前后的成本投入的变化，因此，解释变量FSSC在财务共享服务中心建立后取值1，建立前取值0。统计分析结果反映，不管是以COST1为因变量还是以COST2为因变量，FSSC的回归系数均为显著的负数，反映财务共享服务中心的建立带来企业集团成本投入的减少。
表3是财务共享服务中心对于企业核心业务发展的影响的检验结果，其中，第一列表示财务共享服务中心建立企业与未建立企业的横向分析结果，第二列为以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立后企业核心业务利润比重的变化。根据统计结果，横向分析和纵向分析时，FSSC为回归系数分别为3.553和3.136，并且1%水平上显著，反映财务共享服务中心建立显著提高核心业务利润占总利润的比重，财务共享服务中心有利于企业集中精力提高企业的核心竞争力。
本文通过实证分析方法检验财务共享服务中心的应用效果，研究发现财务共享服务中心节省企业集团的成本投入，提高核心业务利润比重。本文的研究结论与财务共享服务中心的建立目的和理念相一致，给企业集团带来积极正面的影响。在经济全球化和企业的集团化发展过程中，财务共享服务中心具有很大的发展前景，但是财务共享服务中心在我国的起步较晚，目前多数企业集团的财务共享服务中心处于费用管理、应收应付款流程整合阶段或仅充当成本中心角色，属于财务共享服务中心的基本模式。为了提高财务共享服务中心运行效率，为企业集团发展提供更高效的服务，需要积极探索更加完善的财务共享服务中心的运作模式，与企业管理诸多领域相融合，构建更科学更适用的财务共享服务中心。
【参考文献】
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[12] 吴其霆.中国移动省级财务集团管理模式的创新与应用[D].厦门大学硕士学位论文，2009.
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战略财务――财务管理
1.优秀的财务人员向战略财务转型
传统财务会计人才中优秀的财务人员是指管理知识储备深厚，既掌握财务会计实务，又懂得战略规划、对财务管理以及其他经济类业务具有深入研究；实务经验比较丰富，精于预算管理、绩效评价、资本运作等，可作为公司战略财务人才培养，主要从事财务管理工作的人才。
2.以财务管理为核心的战略财务职能
战略财务主要承担财务管理的核心职能，包括体系构建与维护、资本管理、资源配置、决策支持和价值管理等，立足集团公司层面，主要发挥财务指导性作用。
3.战略财务人员的知识和技能要求
战略财务人员应该围绕企业价值评估战略方案，纵观企业全局，结合行业发展趋势，规划有限的财务资源，为实现战略目标提出建设性意见。
战略财务人员必须具有一定的战略思想与宽阔的视野，在知识结构上，除了要具备财务分析、财务预测、成本、预算、风险管理和绩效管理等专业知识，更多地需要具备财务体系设计与维护、投融资规划、资本管理、战略管理、价值管理能力，具备人际关系管理技能等。
共享财务――财务会计
1.普通财务人员的转型
普通财务人员长期在一线从事财务基础工作，可通过培训，选拔到财务共享中心从事财务会计工作，作为公司共享财务人才培养。。
2.以财务会计为核心的共享财务职能
共享财务主要承担财务会计的核心职能，按照企业会计准则，服务协议和标准操作流程完成会计核算、交易处理、资金结算、报表编制、报送财务信息等财务会计工作，发挥财务执行和财务监督职能。
3.共享财务人员的知识和技能要求
向财务共享服务中心转型为共享财务人员，具体可以分为三类，即：财务操作人员、关键技术人员和运营管理人员。
财务操作人员是财务共享服务中心的直接生产者。财务操作人员只需要按已有的标准流程，进行各类财务操作。对于财务共享中心的财务操作人员，其专业技能和基本素质的要求并不太高。关键技术人员是财务共享服务中心的核心员工。技术人员应该既是财务信息化、标准化、流程优化的行家里手，又是成本控制、绩效管理和内部风险管理的专家，在财务共享服务中心具有难以替代的作用。运营管理人员主要负责财务共享服务中心的日常运营管理。其不仅需要具备财务会计基础，深入了解其管理的业务特点，还需要具备项目团队沟通、协调、组织等综合技能。传统财务人员可以通过学习新知识、参加培训、进修等方式融入财务共享中心，逐步积累经验，实现转型。
业务财务――管理会计
1.复合型财务人员向业务财务转型
开展财务共享服务后，以核算为主的财务会计集中到共享中心，只需要少数财务人员就可以完成，剩余的大部分财务人员需要向业务前端转型，尤其在业务与财务融合的各关键环节，需要培养业务财务人才，设置对应的管理会计岗位。
2.以管理会计为核心的业务财务职能
业务财务的主要职能是在公司长期战略目标指引下，深入业务前端，针对企业研发、供应、生产和营销等各环节进行财务分析、预测、规划、监控、激励和评价等，加快财务与业务的融合，为管理者提供财务与非财务信息，着眼于企业短期目标的实现。
关键词:集团财务共享;资源整合
一、财务共享服务的产生
全球化的经济发展趋势加剧了企业间的竞争，很多大型集团公司、跨国企业间的竞争形式逐渐由单一的价值链之间的竞争向价值网络竞争的转变，这就要求集团企业要以集团整体利益为出发点，综合考虑业务成本，以期在协调局部成本收益的基础上，实现集团整体利益最大化的目的。财务共享服务中心给集团企业提供了解决这一问题的方法，财务共享服务通过将易于标准化的营运业务进行整合、流程再造，以提高管理效率、压缩成本、提升服务水平，很好地解决了目前大型的集团企业财务组织重复繁多以及效率整体低下的问题，为大型集团企业进一步优化现有资源配置提供了可能。
二、财务共享服务在企业中的应用
目前，财务共享服务中心更多的作为独立的机构进行管理，对所有成员企业采用相同的标准作业流程，废除多余的步骤和流程，对采集的信息进行精致加工，输出高质量的财务数据，并消除了由于地域分散、集团部门独立的规则造成的信息死角。可以说，财务共享服务中心是集团企业的财务服务平台，是各成员企业的会计业务运作中心、财务数据中心以及服务中心，能够有效地支撑集团制度的标准化、流程的科学化和精简化，实现降低成本、提高效率、强化集团内部控制的目标。
三、财务共享服务中心的重要意义
。可以说财务共享服务的最根本目标即在于降低集团企业的成本。通过建设财务共享服务中心，集团企业可以不必为每个区域、分支机构全员配置岗位及人员，从而实现在集团总业务量不变的前提下削减业务人员的目的。同时，在建立财务共享服务中心后，许多的财务业务得以细化、标准化、乃至得到简化，流程简化后的效益提高也是降低成本的有效途径。第二，能够提高服务质量和效率。财务共享服务中心的建立使得集团能够对基础财务工作集中化，工作效率和质量得以提升。在财务共享服务中心下，各项职能实施的政策制度、工作流程和质量标准完全统一，同时也给集团企业进行风险控制提供了方便。通过财务共享服务使原散落在各单位独自处理的业务整合规范，对经办人的要求统一，财务处理的口径和尺度统一，促进效率提升;此外，通过绩效管理、服务管理等方式对财务共享服务中心的运营状况实施监测，以提高财务共享服务的质量。第三，能够促进企业核心业务的发展。财务共享服务中心的建立一方面可以为集团企业内部业务单位和外部客户提供后台支持，各部门则专注核心业务，提高顾客的满意度。此外，强大的财务共享服务中心能够大大节省重复性工作的时间，可以释放出更多的财务人员参与到集团企业的战略财务层面以及深入到业务财务层面。战略财务工作可以参与集团企业的战略制定和推进，进行预算资源管理以及绩效控制，为集团的经营决策层提供全公司的经营信息分析;业务财务工作则强调深入业务一线，与业务单位紧密合作，参与公司价值链各环节的价值创造，通过这两种方式促进财务职能的转型，最终推动企业整体价值的提升。第四，加速企业的标准化进程。建设财务共享服务中心之前，企业的财务操作流程是由各分部的采购、生产、分销、市场、销售各环节的单独核算，各分部的资源分配情况不同，业务操作标准不同;通过建立财务共享服务中心，能够将财务工作从各部门中抽离出来，从集团层面整合资源形成财务共享服务中心。当然，财务共享服务中心通过业务流程的统一、管理制度的统一、数据口径的统一的方式实现企业的标准化，并可以以此为经验为其他领域实现标准化提供重要的指导。第五，增强企业规模扩大的潜力。集团企业通过将财务工作进行集中规模化处理，建立财务共享服务中心有利于集团企业更快地建立新业务，不必为新建企业设立财务部门，直接将新建企业接入集团企业财务共享服务中心即可实现新建企业的财务职能支撑。可以想象，在此基础上的企业必然拥有足够的灵活性，增强企业规模扩张的能力。在新建企业进入新市场时，可以将自身的财务职能交予所在区域的财务共享服务中心，最大程度地减少在新市场中的投入，为集团企业的扩张留有很大余地。第六，利于收购兼并的实施。企业在进行收购和兼并企业时，财务共享服务中心的设立会给该收购带来便利，一方面体现在财务共享服务中心的设立一定程度上即是企业资源的一次整合，为企业合并收购提供一定的经验;另一方面体现在财务共享服务中心将企业的财务活动进行整合，在兼并收购时只需将核心业务整合即可，后台的财务等活动并不需要进行再次整合。
四、建设财务共享服务中心应注意的问题
建设财务共享服务中心能够给带来极大的好处，提升集团的运营效率，降低集团的综合成本，提高了财务信息产生的速度，财务报告可以做到实施和同步相一致。不难发现，企业的规模越大，地域越分散，财务共享服务中心的优势即越发明显。。将财务共享服务中心作为集团层面的财务共享平台，才是建设财务共享服务中心的根本意义所在，我们发现其给企业带来的巨大效益要建立在财务共享服务中心的绝对地位之上统筹配置财务资源才能够实现。同时，对于集团自身的财务人员方面，财务共享服务中心很有可能造成财务人员成为单纯的数据处理员的局面，脱离集团企业的实际业务，因此，在建设财务共享服务中心时，要注重战略财务与业务财务的有机结合，在结合业务财务的价值创造目标发挥战略财务的决策支持职能。
五、总结
财务共享服务中心的建立，将集团企业的财务工作得以流程再造、技术资源整合，实现集团财务工作的有效精简和剥离，以一种新型的管理方式给企业带来巨大的改变。财务共享服务中心的出现提高了财务组织在集团企业中的地位，其在集团组织中不仅仅是一个会计处理中心，而是逐渐成为集团企业的数据中心、经营决策支持中心，相信集团企业在财务共享的浪潮中能够受益，真正实现财务管理职能的价值发挥，帮助集团企业获得更大的竞争力。
单位:辽宁大学商学院
参考文献:
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［3］刘汉进，方阳．基于内部资源整合的企业共享服务述评［J］．管理学报，2012(10)，62－68
关键词：财务共享；保险集团
一、财务共享服务中心的概念
财务共享服务中心是一种新的企业集中式管理模式，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。目的是通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。从操作层面而言，财务共享服务是通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并由共享服务中心统一对其进行处理，达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的的作业管理模式。
二、财务共享服务中心优势
与传统的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为：
1.运作成本降低，工作效率提高。财务共享服务中心对业务流程进行标准化管理，消除了多余的协调和重复性作业，每项业务的工作时长降低，有效地提高了工作效率，间接地降低了成本。同时，在企业整体业务量保持不变的情况下，运用财务共享信息平台，可以减少财务人员和中间管理层的数量，降低了企业的人工成本。通过资源整合，财务共享服务中心将对资源进行更有效的分配，避免了在传统的分散处理模式下资源闲置的现象。根据埃森哲公司（Accenture）在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。
2.财务管理水平与执行力提高。财务共享服务中心在执行集团的相关制度、业务流程、核算口径等方面更加客观、规范，不同子公司的财务信息更具有可比性，通过建立财务共享服务中心，可以对所有子公司采用统一的业务流程和业务标准，废除繁冗的步骤和流程。同时，财务共享服务中心拥有相关子公司财务数据和财务指标，并具有一定的流程审批权限，可以实时地对各子公司进行数据整合，出具相关财务报表，进行异地实时管理。
3.提升核心竞争力，降低运营风险。由于子公司的财务信息统一由财务共享服务中心处理，可以使企业的管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来，将更多精力集中在公司的核心业务上，从而更好的为公司创造价值，由于财务共享中心汇聚更多高素质财务管理方面的专业人员，对国家相关法规政策理解更到位，更能防御监管风险。
4.强化集团管控，落实力度更强。在分散式财务管理模式下，各子公司财务管理政策“本地化”现象严重，集团的财务决策在执行过程难以有效贯彻执行。而在实施财务共享后，所有子公司的业务处理对集团彻底透明，同时，共享服务中心以其高度的执行力和标准的财务流程有效地提升了集团财务管控力度，更能落实集团相关措施的执行，加速集团整体战略的实现。
当然，建立财务共享中心也有不利之处，包括人员更替率的提高、税务风险加大、财务与业务部门的分隔。把分散的财务部门重新整合，必然带来人员流失和安置，这一点恐怕难以规避；而将财务部缩至统一中心地点，则会使财务的触角同时回缩，进而与业务部门间产生沟通问题，这点则可以在交流渠道、频率上设法改进。
三、保险集团建立财务共享服务中心的条件
较其它的集团企业相比，保险集团经过这几年的信息化建设和财务集中管理推行，基本上具备建立财务共享服务中心的条件。一是组织结构规模化，保险公司的层级一般是在总公司下设省级分公司、中心支公司、营销服务部等机构，分支机构众多，遍布全国；二是业务类型规范化，保险公司经营相对单一，且同一集团也要分业经营，人寿险和财产险分开，有些集团还将健康险和养老险分出来，管理更细化，但业务达已成一定的规模；三是财务制度标准化，保险公司分支机构的财务事务基本上能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理；四是财务人员集中化，目前大部分的保险总公司已集中了部分财务管理事务，日常核算等事务也集中到了省级分公司财务部处理，并要求进一步强化分支机构管控；五是财务管理流程化，保险公司对风险管理的要求较高，且追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行；六是财务管理网络化，保险公司有较成熟的信息网络技术系统支持，且目前部分业务集中到总公司管理，这样为财务共享服务中心的建立储备了一些基本的条件。
四、保险集团公司如何建立财务共享服务中心
财务共享服务中心模式有效运行需要强大的信息系统、充足的人才支持和完善的财务制度作为支撑。
1.整合信息系统资源，加强安全性建设。财务共享服务中心模式下，远程财务流程需要建立强大的网络系统，需要强大的企业信息系统IT平台。保险公司的系统较多，包括核心业务系统、管理会计系统、资金管理系统、预算系统、费用控制系统、OA系统、稽核系统等，但部分还没有实现各信息系统的对接及业务集成和数据共享。只有通过全面信息化建设，加强粘合性及安全性建设，才能为财务共享中心的建立提供强大的支持。。共享服务的模式是在信息技术支持下的管理变革，只有利用现代的IT技术，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。
2.培训引进并举，提供人力支持。共享服务中心作为一类企业内包中心，首先，财务共享中心支持集团型企业流程运作的功能定位要求，服务于共享中心的工作人员既要深刻了解该集团型企业所在行业的运转模式，又要通晓大型集团企业内部复杂的管理运作流程；其次，财务共享中心专注于提供财务会计专业模块服务的特征决定，服务于共享中心的工作人员既要具备专业的相关财务知识储备，又要熟练掌握企业的管理信息化操作系统。 集团要通过有计划、系统地培训储备和广纳人才，保证共享中心的人员素质达到运作要求。
3.梳理标准流程，确保规范操作。财务共享服务中心对报账流程、审批权限、财务会计档案管理、报账工作考核办法等方面需要明确规定，确保有章可循，规范操作。规范财务作业标准与流程，通过有效整合，最好把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，通过IT平台来做到事前提示、事中控制、事后评价，强化内部控制、降低风险、提高效率，实现协同业务、集中管理，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。
五、结束语
由于财务共享服务中心解决了集团企业所面临的共同问题，在为集团企业提高效率、优化运营的同时，让子公司专注于核心业务的拓展。近年来，保险集团在业务上调结构提高品质的同时，管理上在如何去做统一运营、集中作业和后援中心等内部资源合理配置方面做了大量工作，目的是提升保险公司对客户的服务和全面管理。财务管理只有把工作重心转到高价值的决策支持上来，才能更好实现财务职能，满足企业战略、组织的需要，使企业价值最大化。
参考文献：
这似乎正是一个“机器吃人”的信息化时代版本。会计、审计人员已经是过时、落伍了的吗？现在的他们是否只有坐等被淘汰这一条羊肠路？
“危”与“机”共生
受经济下行和企业转型升级的影响，国内也存在削减基础会计人员岗位的现象，但目前专门针对财务人员的裁减还不多见。但这并不意味着财务人员的职业危机就不存在。由于国内财会人员数量庞大，在企业中所占比例偏高。随着技术的革新和管理的升级，人才结构逐渐发生变化，处在核算岗位的基础会计人员确实面临被替代和裁减的风险。
会计基础工作将逐渐集中化、共享化、无纸化，这些会计工作的发展趋势必将导致会计基础工作岗位的大幅削减，甚至某些类别的会计基础工作会逐渐消亡。据保守估计，财务共享中心的建设会导致50%以上的会计基础岗位消失。出于节约社会资源、保护人类居住环境、压缩企业经营成本的目的，我国当前正在大力推广电子发票和电子会计档案，待全面推广以后，有专家预计会有90%左右的相关会计基础岗位消失，涉及会计资料的录入、审核、打印、装订、保管等工作。
而目前，国内财务人员属于典型的金字塔式结构，顶层人员较少。而企业对高层次会计人员的需求很大，这需要会计人员不断更新知识、提高技能。
“跨界”寻求突破
会计信息化时代的到来，是一场会计生产力的变革，也引发了生产关系的调整。新兴技术的发展和企业管理的升级对会计人的能力和素质提出了新的要求。
当前，跨界已经成为一种趋势，可以帮助会计人员拓宽职业路径，让传统会计人进阶成能够不断适应外部环境的复合型人才。复合型财会人才在熟练掌握财务理论和实务的同时，还应精通与财务相关的某一或多个领域的专业知识，对本职工作所涉及的方方面面要具有很强的应变和处置能力，能够在以财会领域为中心的较大范围内驾驭自如。
伴随会计工作的逐步信息化，会计信息系统的建设、会计数据的处理、企业国际化进程中的会计工作都受到更多青睐，这将是会计基础工作人员职业转型后的待选岗位。
以大数据为代表的诸多技术领域变革正在快速地重塑会计和审计行业。各种财务数据中隐藏着深刻的“故事”，而要将这些“故事”变为可利用的信息则必须由高素质的人才完成。会计从业人员可以花费更少时间用于记账和梳理电子表格，用更多时间来汲取相关知识、培养有价值的见解，在摆脱自身职业危机的同时，主动、有预见性地帮助企业防范风险、克服障碍。
管理会计提供转型空间
处于低层次的基础核算岗位的会计人应该借助推行管理会计的契机，向管理会计转型。这是目前财务人员转型的重要方向。每个行业和企业对管理会计的需求是不同的，这种差异化使得管理会计具有很强的个性化，为广大财务会计人员转型提供了舞台和空间。
调查显示，在发达国家中，90%以上的财务人士目前从事着管理会计工作，他们70%以上的时间用于做决策性的工作。而国内企业超过85%的财务人士担任财务会计（核算会计）职务，他们大部分时间是用于记录与核算，充当着“账房先生”的角色。
[关键词] 医院信息系统;发展趋势；对策
[中图分类号]R197.32 [文献标识码]B [文章编号]1673-7210（2008）08（c）-139-03
21世纪世界进入信息化时代,现代科学管理水平与信息化程度的关系日益密切,如何在提高医疗水平、改善服务质量的同时，改革传统的经营模式，构筑医院信息资源战略，获取医院非物质的经济增长是医院管理者必须考虑的一个重大课题。信息系统建设是医院现代化建设的客观要求,也是医院管理水平的重要标志，更重要的是成为了医院的核心竞争能力之一，成为医院持续性发展的一个重要组成部份。医院的市场竞争、业务的发展、人员素质的提高、技术更新和管理水平的提高都离不开医院信息系统。国内各级医院近几年在完成基础设施的大规模改建后，投资重点转向内涵式发展，加强信息化建设成了当前一个重要目标。因此, 强化医院信息系统是不言而喻的, 而正确认识医院信息系统的发展趋势就十分必要了。
1医院信息系统的发展趋势
随着医学信息技术对现代社会和人类健康产生的深远影响，医院信息化必将对人群疾病的监控和预防、各级医院的管理与改革、病人的诊断治疗和自我保健等导致划时代的革命。。国际上医院信息系统的应用也正在向纵深发展，综合起来， HIS呈现如下发展趋势：
1.1由以医院管理为中心的医院管理信息系统向以病人健康为中心、多系统整合的健康信息系统发展
“以病人为中心”是医院管理倡导的理念，落实到信息系统上就是要最大程度地为医生护士提供服务，提高他们为病人服务的效率和工作质量。另一方面，病人信息是医院的基础信息，医疗和经济管理信息大多从病人信息派生得到。目前，以病人信息为中心的健康信息系统建立及临床应用正在逐步地展开，医院信息化应用主体开始向门诊医生和住院服务人员转移。当前，国际上已经将HIS系统、外科信息系统、医疗保险系统、医疗设备系统等多系统集成，整合成健康信息系统并应用于临床，取得了很好的成效[2，3]。作为健康信息系统的核心，电子健康（（e－Health）档案系统可以让医生随时随地通过网络获取病人信息，专家可以通过电子健康档案系统很方便的看到病人的具体信息，对诊断提供建议，当人员流动时，在其他医疗机构也可以很方便的获取到这个人的具体的健康信息。另外，随着以病人为中心的管理模式逐渐被广泛接受，智能卡将在医药卫生系统广泛应用，付费、查询、保健、急救医疗等领域都将出现智能卡的使用[4]。
1.2由以医院为中心向区域化、全球化发展。
医院信息化发展要经历医院信息系统（HIS）阶段、临床管理信息系统（CIS）阶段、局域医疗卫生服务（GMIS）阶段三个阶段[1]。区域卫生信息化的目标是建立统一的健康信息平台，实现对区域内居民所有信息的规范和整合。区域内所有医疗服务单位，可以共享使用其服务对象在不同机构和地点的相关信息。由Brigham＆Women’s、Massachusetts General Hospital等六所医院联合组建的美国东北部最大的集成HIS系统，网上在线连接着达3万台以上的工作站，其中包括为近500万病人提供服务的24000名医疗提供者使用的计算机[5]。欧洲各国医院信息系统也实现了区域性的计算机网络。区域卫生信息化建设也将是今后我国十年卫生信息化建设的必然结果。
1.3使用HIS数据由为医院服务向为公共卫生服务[6，7]
医院作为公共卫生系统的一个部分, 是最重要的医疗卫生资源, 是最早感知突发公共卫生事件的神经末梢。当某一不明原因疾病或者职业中毒事件发生时, 医院始终参与突发事件处理与医疗求治的全过程, 掌握着第一手病人的临床资料。HIS系统可以及时、准确地收集到常规的急诊和住院病人个案的信息,因此扩大医院信息系统的应用范围, 建设医院突发公共卫生事件监测、预警系统, 将防范突发公共卫生事件与实施医疗救治紧密结合，实现信息的标准化和互相联通, 有利于公共卫生服务。公共卫生机构也可以通过对各种医疗活动记录和患者健康状态变化信息的监测，掌握疾病变化规律，及时采取应对和干预措施。
1.4新技术的广泛应用，病历电子化、远程医疗等成为可能
1.4.1远程医疗随着无线通信技术在临床的应用的飞速发展，以及信息高速公路计划的实施,建设远程医疗网络也是发展趋势。远程医疗使所有人能享用信息, 自由、便利、快捷的获取多种多样的信息服务，并在任何时间和地点通过声音、数据和图像相互传递信息，极大提高了医疗服务质量的水平。远程医疗将改变现有的诊疗模式、服务方式和医患关系。各国十分重视远程医疗服务，欧洲委员会第五个框架计划实施的重点，就是放在支持信息化远程医疗保健应用与服务技术的进一步发展与研究上。英国加大投入发展电子病历、网上预约、网上处方，以及用数字图像取代X光片，使远程病情咨询成为可能[8]。
1.4.2电子病历计算机技术和通讯设施的发展为电子病历奠定了基础。信息技术发展较快的美、日等国对电子病历(Computer Based Record,CPR)已研究多年，美国政府正式宣布，作为政府一项工程正式启动实施。电子病历是实现病历记录计算机化, 是HIS发展的重要目标之一[9]。相对传统病历而言，CPR不但存储方便，特别是使用效率得到前所未有的提高。CPR不仅包括病人全部的临床信息, 而且还包括丰富的医学知识与联机服务,能够为病人提供全方位医学诊断和咨询。。 对医疗质量、病历“克隆”、病历易于删改等方面引起的法律责任的担忧。未来中国医院电子病历的发展需要技术开发的支持以及类似美国HIPAA 法律的保护[11]。
2我国医院信息系统存在的主要问题
目前，我国卫生系统的信息化正围绕着公共卫生信息系统、医院信息系统和社区卫生信息化三条主线稳步推进，医院信息化一直是卫生信息化的重要组成部分[12]。但由于我国医院信息化进程起步较晚，相比医院信息化比较完善的国家而言，还存在多种缺陷与诸多问题。
2.1应用水平低
目前在我国医院得到广泛应用的系统绝大多数属于面向管理的信息系统，在层次、标准和观念上都与国外存在着极大的差距。据2005年卫生部信息化领导小组办公室与卫生部统计信息中心统计，目前我国85％的医院信息系统是以财务核算为中心的管理信息系统“MIS”、10%的医院在开始探索建立以医生工作站为核心临床信息系统“CIS”、5%的医院正在探索建立PACS系统[13]。
2.2使用标准不规范
尽管HIS不可能只有一个模式，但是信息交换与共享要求HIS的代码必须有一个统一的标准。由于对医疗信息系统理解和认识上的局限性，目前国内很多医院往往根据各自的情况发展相应的医疗信息系统，大多是闭门造车，各自为阵，导致医疗信息编码缺乏统一的标准，难于集成，重复开发率高，不能适应整个数字化医院建设的需要[14]。全国至今也仍未成立医院信息化标准组织，医院与医院之间的信息一般无法直接交换或共享，形成一个个单独的信息孤岛。
2.3重视程度不够
医院领导思想观念滞后于信息化要求，对于HIS带来的崭新的观念、崭新的运作方式往往认识和准备不足，投入也不大。在发达国家，是否拥有功能完整的医疗信息系统已成为衡量一个医院是否具有良好形象和先进水平的重要标志，从美国等发达国家来看，信息化投入占整个医疗卫生总花费的2％~4％[10]，而我国还远远没达到这个比例。每年我国医疗卫生总花费是4 000亿元，而信息化投入只有（4~5）亿元[15]。此外，建设医疗信息系统涉及到权利、工作量、利益的再分配问题，也成为建设医疗信息系统的内在阻力。加之重硬轻软现象普遍存在，缺乏对软件知识价值的认可，多种原因使我国医院信息化发展迟缓。
2.4缺乏复合型人才
医院计算机应用成功的关键在于人才，HIS是涉及计算机技术与医院管理等多学科的边缘科学，随着计算机技术的快速发展及其在医院应用程度的深入和应用形式的细分和多样化，医院迫切需要既熟悉医院各个业务环节，又熟练掌握最新计算机专业技术和医院业务管理的各类专业型复合型人才。而目前我国这类人才匮乏，加之体制问题造成信息部门的地位普遍不高，信息人员待遇偏低，信息化人员编制至今没有明确。不少医院把信息管理技术人员作为后勤人员来对待，其薪酬明显要低于医务人员，与IT公司技术人员相差尤为悬殊，在获得技术职称、继续教育方面也有很多不便。致使大量人才外流，不能吸引高水平技术人员。
3对策研究
3.1制定标准规范
标准化是阻碍目前我国医院信息系统发展的主要因素。不同机构、不同部门之间实现信息共享的难点也是卫生信息标准的开发、应用和统一。缺乏标准规范是造成HIS的大量的低水平重复开发、难以移植推广、数据难以共享等问题的主要原因。电子病历和远程医疗的发展更需要加强医院信息标准化的建设。通过对卫生信息标准的研究和推动，可以极大降低信息化建设成本，推进区域卫生信息化的快速发展。信息标准化的建设需要发挥政府的权威性，制定相应的标准规范和建立国家标准代码体系。
3.2整合医院信息系统
随着医疗资源趋向区域一体化，医院间的合作日益增加，系统互联与信息共享的瓶颈已经逐渐成为制约信息化发展的关键。医院信息系统进行系统整合时，不仅要考虑医院内部的门急诊、病区和各医技部门之间的互联互通和信息共享的需求，还应该满足城镇社区医疗服务和农村合作医疗服务方面的要求。接口模式的规范。无论是医院内部还是医院之间，都迫切需要更新的技术来实现规模互联，减少信息孤岛，有效集成现代数字医疗设备。
3.3加强信息化工作领导
HIS的建设决不亚于医院任何一项重大的建设工程，其涉及范围大，影响深远，需要领导重视，全员的参与。只有从领导思想上重视，从行政组织上得到保证，从资金技术上予以落实，才能得以迅速平稳地进展。医院领导层必须把握机遇，大胆创新，勇于改革，坚持不懈地推进HIS的建设发展，实现医院数字化、网络化和现代化，达到提升医院整体实力的目标。
3.4调整人力资源政策
要采用灵活的人力资源政策。在经济全球化背景下，人才资源出现全球优化配置的新动向。医院信息技术管理人员属于复合型高知识型员工，医院人力资源管理要形成具有竞争优势的用人制度、公平而有效的薪酬制度以及能够吸引人、留住人、激励人的机制。采用更灵活的人力资源政策对应信息技术管理高级人才市场的多变性和外部环境的不确定性。
3.5加大人员培训
目前卫生行业急需开展系统化、理论化、实践化的计算机人才培训工作。医疗信息系统开发的技术人员的水平，尤其是学科带头人，决定了医疗信息系统的水平。应该将培训工作作为卫生行业信息化时代的一项长期的基础工作，为计算机在医院的应用创造良好的应用基础和环境。
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