施工项目是施工企业的基础。施工项目管理在整个公司财务工作中具有举足轻重的地位。。论文百事通只有发挥项目财务管理的作用，加强成本控制，强化财务监控，规避项目经营风险，才能使项目和公司在现有资源的条件下实现较好的经济目标。
1施工项目财务管理存在的问题
1.1资金分布广，管理难度较大
由于施工企业点多线长、高度分散，对资金管理提出了较高的要求，既要资金集中以提高使用效益，又要安排好各级各部门以及区域经营、工程项目的资金需求。这就要掌握一个度，搞好资金融通和调控。特别在目前市场经济不够完善的情况下，有的工程不能按时取得预收备料款、预收工程款，有的工程不能按时办理工程价款结算，有的工程质保金、尾工款拖欠达几年等，影响资金的筹集。资金积累不足，支付投标保证金数量大，占用时间长，新项目设备需求大，能动用资金有限，同时经济秩序不规范，信用意识未建立，投资渠道单一又影响了资金的运用。
1.2基础工作薄弱，责任成本核算任务较重
由于施工企业的成本计算基本上是定单法，几乎每个定单（合同)都不一样，且自然、地质、人文等条件也不同，各施工项目千差万别，像预算怎样分劈，责任成本怎样制定，过程怎样控制，结果怎样考核，都有一些新情况新问题。同时认识不足，重视不够，组织、制度不健全，各部门配合不好，基础工作薄弱，核算手段比较落后等都影响了责任成本核算的开展。
1.3涉及面广，清欠收款任务较重
新上项目多，完成投资大，业主扣留尾工款、质保金数额较大，支付投标担保、履约担保押金增多。由于市场经济不够完善，施工单位的合法权利得不到保证，计价不到位、结算滞后，拖欠工程款严重。
1.4财务管理跨度大，监督难度大
由于施工企业点多线长，高度分散，加上机构、项目人员精简，素质还不够高，信息手段不够先进，经济秩序不规范，经济活动情况复杂等加大了财务管理和监督的难度。
2加强施工项目财务管理的对策建议
2.1建立财务集中核算系统，提高财务管理的信息化水平
企业财务管理信息化的核心是运用现代信息技术，把先进的管理理念和方法引入到管理流程中，提高管理效率和水平，从而促进企业管理创新和各项管理工作的升级。施工企业的行业特点决定了施工企业流动性大、核算单位多且分散、财务管控难、信息不统
一、传递速度慢等客观情况，尤其在材料采购、消耗、成本核算等环节的财务信息时效性差，会计信息质量特别是信息的真实性方面问题突出，更需要对财务核算实施集中管理。通过财务集中核算系统的运用，实现多维管控目标：①同一会计核算单位各会计要素数据信息相互关联、全面；②单一业务模块信息数据自动汇总分析；③不同会计期间和业务期间数据可对比分析；④同时对不同单位间的数据也可进行比较分析。通过财务集中核算系统地运用实现会计数据与业务数据的集中、统一与规范，实现业务流程和会计处理流程的统一控制，最终实现全面提高企业的财务管理水平和企业管理水平。
2.2推行全面预算管理，构建成本控制网络
预算作为一种控制机制和制度化的程序，是实施财务管理的有效模式，一个健全的企业预算制度实际上是企业完善的法人治理结构的体现，预算制度完备是企业生产经营活动有序进行的重要保证，也是企业进行监督、控制、审计、考核的基本依据。对施工企业而言，更是如此。施工企业应改变目前财务预算形同虚设的状况，建立健全全面预算管理机制，对生产经营各个环节实施预算的编制、分析、考核制度，把生产经营活动中的资金收支纳入严格的预算管理程序之中。计算机网络技术的广泛运用，为全面预算和及时结算提供了可能。企业要以资产为纽带，实行分级预算，企业本级应侧重搞好投融资预算，以资本经营预算为主，实行资金的统一筹划，集中管理；下属核算单位要以生产经营预算为主，加强成本费用和资金流量预算。预算一经确定，即成为企业内部组织生产经营活动的法定依据，不得随意更改。
2.3加强资金管理，发挥资金效益
资金是项目生产经营的血液，是企业赖以生存和发展的必备条件。资金管理的好坏不仅是衡量一个项目财务管理水平的重要标志，而且直接影响项目的经营效益。项目资金管理的目标是提高资金使用效益，降低应收款项，保证资金的支付能力，为企业带来最大化的净现金流。工程项目部受公司委托承建项目，必须从自身承受能力和管理效益方面切实履行合同，不能接受业主垫资要求或大幅度降低工程造价要求。要养成“用业主的钱干业主的活”的习惯，加大工程进度款的催收力度，及时办理验工计价和财务拨款。项目部要承担起管好在建项目和通过追加索赔增收节支、创誉增效的双重责任，狠抓追加索赔和工程收尾结算，明确人员，落实责任。对分包单位及劳务作业层应严格验工计价和拨款的审批手续，不以任何借口推迟或提前计价。根据项目需要控制成本投入，是项目实现效益有效保证。项目进场时，不要盲目购置设备，应考虑购买与租赁相结合，既保证生产经营的需要，又避免资金大量沉淀在机械设备等固定资产上，加剧资金紧张的矛盾。新晨
2.4加强内部会计监督，防范项目差错和舞弊
我国会计法规定，单位负责人对本单位的会计工作和会计资料真实性、完整性负责。这项规定将单位负责人和会计监督本身紧密结合起来，为会计监督的顺利开展创造了良好条件。
建立完善的内控制度，是会计监督工作的基本要求。内部控制贯穿与项目生产经营活动的各个方面，建立实物资产管理制度、资金使用审批制度、差旅费管理办法、员工借款管理规定、实物资产台账管理、主要材料辅助核算、合同的分类管理等。健全的内控制度是保证会计资料真实、合法、完整，提高会计工作质量的必要条件，也是加强会计人员相互制约和监督，避免和防止会计处理中发生差错及营私舞弊行为保证。
2.5完善项目会计委派制，强化财务的监督与控制
在全球经济一体化和信息化快速发展的经济环境下，财务共享服务作为财务职能的未来交付模式让越来越多的企业正在实施财务共享服务战略和规划自己的财务共享服务中心，用以促进财务职能转型、提升企业整体价值。鉴于此，《首席财务官》杂志携手ACCA北京代表处于2014年3月13日在大连星海假日酒店举办“财务共享服务发展”主题研讨会，与40多位大连地区集团公司财务共享部门负责人共同探讨财务共享服务中心的现状、未来发展趋势和财务共享服务人才培养等热点话题。
研讨会由ACCA全球财务外包与共享服务市场发展总监 Mr. David Hand首先向大家阐释了“全球财务共享服务行业发展现状与未来趋势”。。研讨会在热烈的讨论气氛和ACCA颁发“认可雇主计划证书”仪式中圆满结束。
大变局下的精益财务转型首站沈阳揭幕
以“大变局下的精益财务转型”为主题的2014’TOP CFO城市巡回论坛于2104年3月28日在沈阳国际皇冠假日酒店拉开首站帷幕。
[关键词] 财务共享中心；发展现状；创新
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 11. 019
[中图分类号] F232 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）11- 0041- 02
1 建立财务共享中心的必要性和现实意义
1.1 企业经营管理存在问题的客观要求
企业规模化、集团化后往往会遇到经营管理中的诸多问题，为了寻求突破企业集团不得不进行财务转型，而财务共享中心正是重要途径之一。一是集团化后分支机构增多，管理成本日趋增高的客观要求。在原有管理模式下相应配套的职能机构、管理人员必然会相应增多，其后果就是管理机构规模趋于庞大、管理成本不断增高。二是会计信息透明程度降低和总部控制能力减弱的客观要求。集团内各会计主体往往由于核算标准不尽相同而使得各主体之间财务数据的可比性受到影响，各会计主体由于处理速度的不同、数据较为分散、层层审批报告总部的流程较长，最终总部的管理和监督效率大打折扣。三是经营管理灵活程度降低的客观要求。集团化后各岗位员工往往是按照“标准”来被动化处理各自职责内的工作，其主动性难以有效发挥；集团管理职能复杂化后管理层要花费大量时间来处理诸多辅助职能工作，从而只有部分精力甚至无暇顾及企业的战略职能，最终企业集团战略愿景难以实现。
1.2 财务共享中心具有重要的现实意义
一是财务核算集中后实现财务处理标准化、流程化、规模化，大大提高了处理效率，并且实现了规模效益，降低了管理成本。比如永辉超市实施财务共享前和现在分别有200多和近400家门店，实施财务共享后和现在其财务人员分别为近500和430余人，实现了成本和效率双丰收。二是业务流、员工流、信息流实现集中化，从而有利于优化业务流程和实现流程再造，有利于专业人员的业务培训和专业技能的提高，有利于财务数据及时快速有效的处理和利用。三是便于总部监督与管理、分析与决策。各分支机构的财务信息统一审核，从而保证相关预算和支出在过程中得到监督和管理，总部得以及时分析和决策。四是有利于实施和完善企业战略规划，一方面财务共享中心使得管理层从繁重的辅助职能中脱离出来，从而集中精力投入到企业战略规划之中，为实现企业长远发展而努力；另一方面当企业新的分支机构建立之时，财务共享中心能够及时为其提供系统有效的职能服务。
2 我国财务共享中心发展现状
十多年来，伴随着企业电算化革新、信息技术高速发展，我国财务共享已经从概念期进入了高速发展阶段。本文基于我国转型背景，查阅安永2015年对中国53家企业、19个行业的财务共享中心的调查数据以及其他资料的搜集，从四个方面对我国财务共享中心发展现状进行了归纳和分析。
2.1 总体发展情况
近五年来财务共享中心得到快速发展，近44%的企业集团是自行建立的。第一，从服务子、分公司数量来看，83%为30家以上提供服务，可见大型规模企业比较倾向于建立共享中心。第二，从建立目的与实现价值来看，大部分企业是为了实现业务流程的规范化与标准化、加强集团的管控能力，从而实现规范管理、加强控制力、优化流程的首要价值，进而实现落实财务政策、节约财务成本等其他层次的价值。第三，从取得成功的因素来看，管理层的大力支持居首要地位，同时还需要标准的流程、科学的系统以及清晰的责任的辅助。第四，从面临的挑战来看，如何建立有效、科学的信息系统是企业面临的普遍挑战，而人员招聘则挑战最低。
2.2 中心布局与业务流程
首先，从选址来看，约有64%的财务共享中心所在地与总部地址一致，可见我国财务共享中心主要是附属于总部，依靠总部的资源和支持来实现中心的有效\作。其次，从布局来看，约有56%属于单一中心模式，部分企业还按照区域、流程或辅助设置多个中心，从而起到互为补充的作用。最后，从业务流程看，在纳入流程的18项业务中，费用报销、往来款项、总账、资金结算和财务报告是应用最广泛和最容易实现的业务流程。
2.3 员工构成与管理
；员工学历本科学历占到了75%，说明随着高等教育的发展，本科生成为用人首选。其次，从员工招聘和培训看，总部负责的占50%，中心自己负责或专设人事部门负责的占41%；同时，94%的财务共享中心未与高校建立招聘或其他合作关系。最后，从员工激励来看，主要集中在岗位晋升、国内轮岗和荣誉称号评选等方面；从员工考核来看，主要是围绕工作效率、业务质量和客户满意程度等方面。
2.4 运营与绩效管理
首先，评价财务共享中心与员工考核相呼应，主要围绕业务效率、客户满意程度以及业务质量展开。其次，从绩效考核看，66%企业每月进行考核，根据考核结果及时改进、自我修正，并且有30%建立了客户服务部门，从而不断优化服务、提高质量。最后，大部分财务共享中心认为其是成本中心和服务部门，66%的共享中心由总部负责成本，同时61%的共享中心并未对外进行服务输出，但正在向商业化方向转变。
3 我国财务共享中心发展与创新展望
3.1 加快技术革新，顺应时代变化
第一，依托大数据、云计算，提高企业财务数据分析和应用能力。企业集团化后，其财务数据规模会愈加庞大、结构会变得愈加复杂。因此处理效率以及信息安全等问题是大数据时代企业面临的挑战。但是企业应积极利用云计算等互联网技术以实现技术革新，进而实现自身价值的突破和数据处理分析及应用能力的提高。第二，变革财务共享中心信息系统，广泛提高企业运营效率。财务共享中心应重点加强传统费用控制系统向支付管理、作业共享、质量管理、绩效管理的多维功能发展；着重有效保证影像系统实现会计档案电子化以提高审批效率、强化风险管控、提高员工作业效率、降低实物管理风险；通过银企互联实现资金管理交易的平台化，进而实现资金划拨自动化、相关凭证自动化、对账自动化、项目划分自动化等功能，有效把控资金支付风险。
3.2 加快思维变革，创新管理理念
伴随财务共享和财务转型的到来，传统财务管理思维很难应对未来发展的考验，因此从管理模式、思维模式上要加以改变，实现财务共享中心的转型升级。第一，创新科学管理，改变固有的成本效率思维。不应过度追求提升效率和质量，应该重视员工主观能动性的提升，把对员工的人文关怀、职业发展激励与企业的价值目标、质量效率相互结合，从而能够使员工迸发活力，实现企业绩效的提高。第二，刚柔并济，实现财务共享中心的灵活性。企业财务服务面临的需求日渐多样化，因此过度强调专业化分工、单一作业标准、高效率的刚性管理可能会过犹不及，刚柔并济可以实现员工一人多能、质量控制由事后转为事前和事中控制，提升企业应对不确定性挑战的能力。
3.3 由成本中心向利润中心发展
目前我国财务共享中心很少有采用内部和外部经营相结合的方式进行运营的，这导致的现实问题就是其成本基本上是由集团总部承担。因此如何使其成为企业集团的利润创造中心也是财务共享中心未来发展的重要方向之一。首先，企业集团需要完善财务共享中心的运营机制，在积累运营经验的同时完善成本核算系统，完善财务服务计价、协议等流程，从而形成工作高效、同业低成本的核心实力。其次，如果要走向市场，员工的业务能力以及管理人员的能力将面临更高的要求，要提高专业知识和管理能力，还需要营销能力和客户维系能力。最后，由于独立建立财务共享中心需要较高的投入，没有达到一定规模化的企业如果勉强运营和维持将很可能面临成本无法弥补甚至亏损的风险。因此，这对于业务成熟的企业集团财务共享中心而言是重要的盈利机会，通过进行财务服务共享可以实现双赢的局面。
主要参考文献
[1]费春勇，顾治国.财务共享中心IT系统解决方案研究[J].中国管理信息化，2011，14（18）：31-33.
关键词：财务管理；互联网+；现状分析；创新策略
1“互联网+”时代企业财务管理现状分析
。
1.1企业财务管理共享率低
所谓“共享率”，在企业财务管理内部范畴中可理解为“财务信息流转效率”，在外部可理解为“财务信息更新效率”。事实上，企业财务管理共享率低的弊端是一个“相对性”现象，在传统市场经济环境中，由于整个市场内部的微观经济主体（企业、个人、组织等）之间信息流动性较弱，单个企业的财务管理行为能够跟上“整体节奏”即可，但在“互联网+”时代，同一个供应链上、中、下游的企业中，个别单位进行“互联网+财务管理”的改革之后，整体节奏就会发生“连锁反应”，这就要求全部企业给予充分配合，才能保障该供应链在市场经济环境中的稳定性——否则，上中下游企业会不断割裂合作关系，寻求一种新的“信息平衡”；此外，“共享率低”的问题还要考虑一种情况，就是伴随着互联网经济、现代物流、电商平台等兴起，传统的“物资流”、“产品流”优势已经让位于“经济流”、“信息流”，企业与供应商、市场、消费者之间的关系更加密切，进一步凸显出了企业财务管理共享率低的现象。
1.2企业财务管理时空局限
传统的企业财务管理主要发生在“企业管理”范畴，在时间、空间方面有着客观性局限，企业财务人员管理工作与财务信息应用需求方面有着一定的隔阂，这样即便企业财务管理在“企业内部”有着较高的效率、质量，但超越企业管理范畴之外，其应用价值就会大幅度缩水。而“互联网+”代表的经济新业态，在互联网、财务软件、终端智能设备等支持下，完全可以打破时间、空间局限，这样无形中就提高了财务信息的实用价值，例如，企业领导、管理人员等可以进行远程查账；但就现状而言，我国大部分企业（尤其是中小型企业中）都未能意识到企业财务管理的时空局限，相关工作都需要在物理手段下展开。
1.3企业财务管理形式低效
“互联网+”背景下的企业财务管理改革，一个基本的特征就是在传统企业财务管理模式上进行“＋互联网”改造，例如构造现代化的办公条件，实现“远程办公”、“无纸办公”、“在线签署”等，而就目前企业信息化建设水平来看，完全可以满足“技术层面需求”。所欠缺的是，企业财务管理形式依然沿用传统特色，并为构建契合“互联网+财务管理”的有效形式，在制度、人员、途径、方法等方面均比较欠缺。
2“互联网+”时代企业财务管理现状解读
客观上，“互联网+”时代对于传统企业管理造成的影响是全面性、颠覆性的，以上所列举的“现状分析”仅仅是较为突出的表现，对于不同规模、不同行业的企业均有适应性。。
2.1“互联网+”时代企业财务管理面临的挑战
第一，企业财务管理主要职能面临的挑战。“互联网+”是一种极具创新性的“融合思维”，“互联网+财务管理”的模式不仅意味着互联网技术优势融入到企业财务管理之中，也意味着企业传统财务管理思维、方法、理念的全面颠覆。传统经济社会中，企业财务管理主要职能是为企业自身提供经济信息、数据服务，而在“互联网+”时代中这一情况发生了变化，财务人员的工作不再是单纯地整理、统计，更多情况下需要直接面对瞬息万变的市场经济环境，从大数据中挖掘与企业相关的经济数据，确保自身财务状态与市场环境保持同步性、实时性、针对性。同时，还要加强对数据的审核、监管、预测等，为企业战略决策提供合理依据；客观上，这就对财务管理人员的大数据挖掘能力提出了挑战，在原有职能基础上，需要不断提高对“互联网+”思想方法的转化能力。第二，企业财务管理服务对象面临的挑战。如前文所述，“互联网+”是一种全新的生产力，在宏观的互联网经济环境中，企业所面对的不再是单一客户、而是整个市场，且企业产品、服务与消费者之间的距离空前缩小，相对应的企业财务管理职能需要适应多方面对象的需求——既包括微观经济学之间的互动（如合作企业、竞争对手、潜在客户等），也包括对国民经济宏观决策的支持（如地方政府部门、审计部门、税务部门等），尤其重要的是，企业自身面临的竞争要素也在不断增加，对于财务管理信息的支持需求更加旺盛；在职能评价上，企业财务管理人员不仅要做到数据精准，还要兼顾信息实效性、数据共享性，以及财务管理与企业管理其他方面的密切配合。第三，企业财务管理工作内容面临的挑战。在“互联网+”时代，互联网技术不仅改变了人们的生产、生活方式，同时也将整个社会打造成了“互联网经济空间”——特别是在移动互联网技术成熟之后，人们真正打破了空间、时间的局限性，随时随地可利用网络进行社会经济活动。相对应的，由此所产生的经济数据也不断脱离传统纸媒，企业财务管理过程中所形成的预算、结算、核算等内容，可以便捷地在不同终端传输利用。客观上，企业财务管理工作内容也面临着数字化、网络化、信息化的挑战，“电算化”将全面迈向“网络化”层次，企业财务管理人员需要掌握财务软件、互联网大数据、云计算、智能分析平台等综合工具的应用，由此他们面对的工作内容不再是单纯的“定量统计”，而是更加复杂的“定性关系”，即从复杂的信息、数据中进行分析预测，为企业提供最佳的解决方案。
2.2“互联网+”时代企业财务管理获取的机遇
对于“互联网+”时代的企业财务管理而言，“挑战”和“机遇”属于同一问题的两个方面，关键取决于财务管理工作中如何对待，尤其是对于“互联网”这一信息技术产物，强调“负面影响”则表现为对传统企业财务管理的严重冲击，而强调“正面影响”则能够为企业财务管理提供优质的创新力；。第一，“互联网+”时代为企业财务管理信息化建设提供了充分条件。相对而言，从“人工化”财务管理模式到“电算化”财务管理模式的发展是一个飞跃，而从“电算化”财务管理模式向“信息化”财务管理模式发展也是一个飞跃——“信息化”意味着企业财务管理的重心放在“信息流”层面，与“电算化”相比，超越了对计算机、财务软件等工具的依赖，更为强调全面信息化架构的建设。但很显然，在整个市场经济环境中“信息化”水平相对落后的情况下，企业不可能在财务管理信息化建设方面“独善其身”，唯有进入“互联网+”时代之后，所有参与市场经济活动的要素（企业、政府、组织、个人等）都朝向“信息化”发展，这样才能形成企业财务管理信息化的“生态性空间”；当前，以云计算技术、智能技术、大数据技术、物联网技术等为基础的互联网经济体系已经初见雏形，国家顶层设计中也对互联网经济提供了充分的支持，处于这样一个宏观格局中，企业财务管理具备信息化建设的良好机遇。第二，“互联网+”时代为企业财务管理系统化转型提供了支持依据。围绕着企业信息化建设，企业财务管理改进过程中大多将重心放在“设备升级”上，表面上看极大地提高了企业财务管理效率、质量，但本质上仍然属于对信息化设备的“工具属性”应用，并为从根本上与“传统财务”区分开。在“互联网+”时代中，用于支撑企业财务管理信息化建设的资源已经不局限于“设备”层面，而是从固有业务模式层面展开系统转化，具体表现在三个方面：其一，企业财务管理从“秋后算账”转向“事前预测”。显而易见，传统企业财务管理职能主要是对企业经济数据进行整理、汇总，至于财务数据对企业战略发展有何价值，并不是财务部门所要考虑的内容，加上技术的局限性，企业财务管理发挥作用的主要方式是“定损”，即在事后对损失做出工具和评估，而“互联网+”时代中，大量针对数据预测的高新技术投入运用，不仅有效地缩短了企业财务管理周期，同时也将其功能全面转向“事前预测”，例如通过大数据的分析，可以从历史数据中找出规律，并预期未来一段时期内企业所面临的市场风险，在此基础上围绕着如何规避、化解做出决策；其二，企业财务管理从“静态分析”转向“动态跟踪”。所谓“静态”，是指企业财务管理在传统思维、工具、方法之下，只能对清晰而获取的数据进行处理，而“互联网+”时代，财务部门不仅可以更密切地与企业内部职能部门发生关系，也直接面向整个市场环境，对待一类经济数据或一定区域市场变化，可以展开持续的“动态跟踪”，并以财务形式反馈给企业高层；其三，企业财务管理从“局部控制”转向“全局控制”。从企业管理角度来说，“财务管理”是贯穿于企业所有部门的行为，无论资金流入、流出都要由财务管理行为进行控制，传统模式下财务管理主要采用局部控制的手段，例如针对“生产部门”、“营销部门”、“技术部门”等制定针对性的财务报表，而在“互联网+”时代中，财务管理有能力对全部要素进行整合，加强各部门之间经济数据的衔接，由此实现对“全局”的控制力。第三，“互联网+”时代为企业财务管理人员综合素养提升提供保障。整体上，我国企业现代化制度创立周期较短、互联网经济起步较晚，但在整体发展速度上却远超过发达国家，经过改革开放40年的飞速进步，市场经济环境下的现代化产业模式已经日渐成熟，而与此极不对称的却是“人才培养”——相对而言，人才相对于产业发展的速度较慢、培养周期较长，这导致大部分企业中“互联网+”意识、思维、能力的人才较少；在“互联网+”时代中，企业财务人员面临的不仅是本专业的提升挑战，也要面对全社会“互联网+”经济业态的影响，这有利于自身不断丰富知识结构、加强专业化关联，从而整体上提升综合素养。
3“互联网+”时代企业财务管理现状创新
3.1以“财务共享”为切入点，构造企业新型价值链条
企业作为参与市场竞争活动、以谋求经济利益最大化的组织，在任何时代、任何情况下对于“财务信息”都是高度敏感的，尤其是涉及到自身商务机密的内容，往往都讳莫如深。然而，在互联网经济时代背景下，企业财务所构造的“价值链”与企业经营所构造的“供应链”、“产业链”一样，都面临着必然开放的趋势。究其原因，现代企业在市场中的属性，已经不再是“合作”、“竞争”两种非此即彼的关系，更多情况下是需要谋求双赢、多赢的局面。由此，企业财务共享可以有效打破不同企业之间的隔阂，依据“信息流”的便捷性优势，不断压缩彼此之间管理成本、提高管理效率、增强管理水平，进一步推动各企业之间的财务管理标准化、规范化、严谨化建设——一旦企业之间“财务信息”为基础构造的价值链条得以形成，则有助于企业之间合作流程、业务模式等实现重构，强化彼此之间的“战略关系”。以“财务共享”为切入点构建的企业新型价值链条，在具体实施中并不意味着企业彼此之间财务信息的“无条件公开”，而是指各企业财务部门在工作流程、方法上形成高度协同性，这样可以对整个价值链进行长远规划、确保企业在一切有利条件下实现经济增值。但现阶段，“价值链条”的构建还存在一定的阻力，也可以说，能否实现企业之间“财务共享”，取决于企业是否具有牢固的战略性关系，所以现阶段能够实现财务共享并构建新型价值链条的企业，大多存在于“母公司”与“子公司”之间，此外一些大型国有、民营企业之间，由于存在良好的合作信誉及市场需求，也能够形成财务共享的局面，例如我国信息通信产业中的“翘楚”华为公司，早在2011年就和海外诸多企业构建了财务共享中心，对于自身的全球化竞争起到了很好的推动作用。
3.2以财务信息化管理为基础，构造在线财务服务模式
立足我国如火如荼的互联网经济趋势，目前出现的“循环经济”、“共享经济”、“知识经济”等概念，其本质上都可以归纳为“平台经济”——即企业之间的合作、竞争都是围绕着“互联网+”平台展开的。由此，针对企业财务管理的改革也势必需要契合“互联网+”平台化的需求——前文中，针对“母公司”和“子公司”、以及大型国有及民营企业而言，建立“财务共享”的核心条件，在于各方均有良好的财务能力保障，而对于我国大多数中小型企业而言，要满足新型价值链的构建，却大多缺乏高质量的信任基础。在这种情况下，以企业财务信息化管理为基础、谋求“在线财务服务”（Saas平台：Software-as-a-Service）的系统就应运而生了，例如国内外著名的SAP、8Manage、金蝶等。近年来随着我国财务软件市场的蓬勃发展，针对中小企业提供“定制版”的Saas平台产品也越来越多，此类软件只需要企业之间安装客户端、建立关联，即可针对“公共财务数据”进行处理。在线财务服务模式的优势是十分明显的，它可以看作是专门针对中小企业开发的一种“财务共享”平台。。其次，在线财务服务模式提供与本地化财务管理同样的功能，但在形式上、途径上更加丰富和便捷，例如记账、报账、纳税等，企业之间也可以灵活地传送财务报告。再次，在线财务服务平台可以满足与物联网终端的有效连接。企业增加相关接口、终端信息收集设备，可以在不需要财务人员干预的情况下，自动形成相关财务数据，例如在系统平台上加入“物流”，企业按月、按季度、按年的物流成本均可以自动纳入到核算范围之内。最后，在线财务服务平台可以满足财务数据的规范化，在同一平台上所呈现的数据形成统一格式，方便流转与应用，同时也能够很好地确保数据丢失、损坏。
【关键词】 企业间财务共享； 供应链； 信息共享激励参数； 利益分配机制
【中图分类号】 F275 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2016）19-0035-05
2013年3月，英国民间会计组织ACCA与德勤管理咨询的调研成果《中国企业财务共享服务现状与展望》显示：中国近半数的集团企业已实施财务共享模式，年销售额超过30亿美元的中国企业中超过70%采用了财务共享服务[ 1 ]。2014年11月，财政部的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》也鼓励大型企业充分利用信息和专业分工优势，建立财务共享服务中心，积极推动会计职能转变[ 2 ]。由此可见，财务共享的理念正被国家大力提倡，被企业广泛采用。目前，学术界对财务共享进行了较多的研究，主要涉及优势作用、风险及控制、中心选址、关键影响因素、绩效评价等方面。然而，以往的研究仅限于企业内部，将企业视为封闭的系统，并没有将共享的视角延伸到整个供应链层面。供应链管理理念谋求供应链整体的最优化，强调合作共赢，追求综合收益，因此从供应链角度出发考虑财务共享问题很有必要。
一、供应链企业间财务共享的可行性分析
（一）财务观念的革新
传统的财务观念强调对财务资源和信息的严格保密，成本管控也仅限于企业内部，忽略了与外部企业的协同，忽略了对供应商、客户等其他供应链成员企业成本的分析和控制。。杨舟和刘汉进（2005）[ 3 ]提炼出虚拟共享的概念，将原先发生在企业内部的共享服务范围扩展到企业联盟层次，企业可以共享合作伙伴的信息系统。张鸣等（2006）[ 4 ]认为在激烈的市场竞争中，任何企业都很难仅凭借自身的优势来维持竞争力。胡继灵（2007）[ 5 ]指出企业需要彼此不断交换信息、资金、物质乃至人员。张华平（2011）[ 6 ]指出任何企业都需要与供应链上的其他企业进行信息共享，才能够满足战略管理的财务信息需求。陈纬（2015）[ 7 ]认为共享服务令资源配置更加优化，从而使供应链的财务价值整合功能变得可行。当下，新的财务观念倡导企业将成本管控的工作重心从内部最优化转移到跨企业的优化上，倡导组织间的协同、联动管理。故探索在供应链企业间建立高质量、高效率的财务共享和信息传递机制正是顺势而为。
（二）信息技术的进步
云计算技术的发展引发了企业财务信息化的创新性变革。何瑛（2013）[ 8 ]指出，在云计算和移动互联网的发展背景下，已经出现了把财务共享服务送入云端、实施财务云服务的迫切需求。高艳君（2014）[ 9 ]指出，我国部分企业已经成功将财务共享服务送入云端，如移动的“大云”、联通的“互联云”等。程平和万家盛（2015）[ 10 ]指出财务共享中心接入云平台后，通过大数据采集、存储、挖掘，人们获取数据的过程将极大简化。在云计算技术背景下，通过建造云数据库，供应链成员企业间可以便利地实现财务资源、信息的共享而不会受到硬件的束缚，也不用考虑中心选址问题。另外，以云计算技术为基础的数据库不存在信息量、访问量激增而导致的拥堵问题。所以，建立供应链企业间财务共享机制在技术上是可行的。
（三）供应链企业间财务共享的优势
鉴于财务观念的革新和信息技术的进步，广大企业可以将财务共享的视角延伸到整个供应链，在更高层次上进行宏观制度设计，促进供应链成员企业盈利信息，成本费用信息，预算信息及采购、库存、生产、销售等财务资源和信息的大共享。供应链企业间进行财务共享有利于构建并完善包括供应商、客户等供应链成员企业在内的新型财务流程，提升企业的动态财务能力；有利于向企业内部和供应链上的信息使用者提供决策有用的财务资源、信息，减少搜寻信息的交易成本；有利于增强企业管理者对内外部环境的预见性及掌控力，实现JIT式的库存管理，降低库存成本。狄为（2010）[ 11 ]认为供应链企业间互相披露成本信息，利润相互可见，可以有效降低组织间的隐藏成本。刘峥和徐琪（2013）[ 12 ]指出与非合作博弈相比，在合作博弈中，制造商和零售商通过降低零售价格、提高销量可以增加系统的利润，实现供应链成员的共赢。通过供应链企业间财务共享，各成员企业可以在资源互补的基础上实现有效协同，最终实现单个企业以及整个供应链效益的增加。并且，原先神秘的成本信息，现在可以互相利用，供应链成员企业间的互信度得以提升。
二、供应链企业间财务共享模型的构建
张华平（2011）[ 6 ]在构建基于供应链的战略管理会计业务流程再造中，提出首先要进行组织再造，即成立一个会计协调委员会，举行定期或不定期会议。这样各方才能够充分沟通、商讨相关事宜，企业间的会计业务流程再造工作才能得到有力推进。本文借鉴这一理念，构建供应链企业间财务共享的模型如图1所示。
在模型构建过程中，笔者认为需要建立一个协调委员会，负责召集供应链成员企业高管以商讨确定各自财务资源、信息的共享范围，努力实现包括非财务信息、定性信息、不确定性信息在内的尽可能多的资源共享。协调委员会负责制定和统一财务数据标准，解决因不同企业采用不同ERP软件而导致的数据信息在采集、处理、存储和传递过程中格式不统一、转化成本高等问题；负责对信息使用者从中央数据库中提取信息的行为进行授权（授权的规则会被嵌入到有关程序中），并对供应链成员企业的义务履行进行监督；负责对供应链成员企业的利润进行调控与再分配。同时，也由协调委员会负责建设、维护以云计算技术为基础的中央数据库。在模型中，供应链成员企业（供应商、制造商、批发商、零售商、最终客户）分别借助云技术将财务资源、信息输入到各自的小型数据库云端A、B、C、D、E中，并最终集成到中央数据库。信息使用者向中央数据库发出获取信息的请求后，授权规则的程序运行，并返回数据。
三、考虑信息共享激励参数的Shapley模型
供应链企业间财务共享之初，各成员企业在软硬件上进行投资，需要花费较大成本。Lee（1997）[ 13 ]研究指出，在零售商与供应商的信息共享中，两者的获利程度是不等的，其中零售商获益较少，如果缺乏协调机制对新增利润进行再分配，供应链下游企业将缺乏共享的积极性。。如果合作利润少于不合作时的利润，那么企业将会选择不合作。所以如何把整个供应链利润公平、合理地分配给各成员企业就显得格外重要，这关系到供应链联盟的效率与稳定，也会影响供应链企业间财务共享这种跨组织制度的实施效果与寿命长短。只有建立一套合理的利益分配机制才能激励各成员企业务实合作，避免联盟的瓦解与制度的失效。
（一）基本Shapley模型
Shapley值法是由学者Shapley L.S.在1953年提出的解决N人合作博弈问题的一种数学方法，此方法在解决合作各方利益分配时有着广阔的前景。当N人从事某项经济活动时，其中若干人组合的每一种合作形式都能得到一定效益。当彼此之间的利益活动非对抗时，合作人数的增加不会引起效益的减少，这样N人的集体合作就会产生最大效益。Shapley值法就是分配这个最大效益的一种方案[ 14 ]。
Shapley值模型必须满足有效性、对称性、可加性、零局中人等公理。
（二）信息共享激励参数的Shapley模型
在供应链企业间财务共享的模型架构下，成员企业上传财务资源、信息到中央数据仓库中用于共享，信息使用者即本企业各部门或其他供应链成员企业通过相关口令来获取信息，协调委员会扮演组织协调的角色。但是潜在问题也很明显：一方面，每个企业的共享范围由协调委员会确立，另有相关契约进行约束，但执行情况还是取决于企业的自觉性。故相关企业存在“搭便车”的动机――信息共享较少甚至达不到契约要求，或者不当利用供应链上下游企业的财务资源、信息，采取一些自利行为，这最终会损害供应链联盟的整体利益，也会使不信任的情绪弥漫。另一方面，供应链下游企业在财务资源、信息共享中获利偏少，收益激励性不强，积极性不高，所以，如何改良以Shapley模型为基础的利益分配制度，满足各方利益诉求，激励供应链成员企业都能积极参与财务资源、信息共享就显得格外重要。
四、案例分析
假设某供应链上四个成员企业A、B、C、D，企业间可以不联盟或任意进行联盟，不同的联盟状态获得对应的利润。假设A、B、C、D四个企业通过财务资源、信息共享为供应链创造的利润为2、3、4、0，四个企业事前商定的激励参数为25%，伴随着信息共享而来的风险因子分别为4、4.5、6.5、0。根据上述介绍的带有信息共享的激励参数Shapley模型计算利益分配方案。合作联盟的获利指数如表1―表5所示。
从案例中可以看出，调整前的总利润为∑Фi（V）=3.66+2+2.17+2.16=9.99≈10，调整后的总利润为∑Фi（V'）=3.66+2.06+2.37+1.90=9.99≈10。可以看出，调整前后的总利润是相等的，只是组成结构发生了变动，其中B、C由于积极的信息共享而分得了利润奖励，相反D分得的利润被调控缩减，A的利润基本无变化。这样可起到激励各成员企业进行积极信息共享的效果，使其在共享范围上满足协调委员会商定的契约要求，在质量上提供对信息使用者决策有用的信息。
通过案例可以看出，在需要较高程度的财务资源、信息共享的供应链企业间财务共享实践中，信息共享程度是度量利益分配的一项重要指标，在利益分配机制中引入信息共享激励参数，有利于制定更为科学合理的利益分配政策，确保这种组织间制度更长久稳定地运行下去。
五、结论
本文提出了供应链企业间财务共享的理念，对其可行性进行了分析，并借鉴战略管理会计业务流程构建了模型。运用Shapley值法构建出一套利益分配机制，引入信息共享激励参数来进行改良，以激励供应链各成员企业特别是下游企业积极参与共享，并辅以案例进行说明。
【参考文献】
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[9] 高艳君.嵌入云计算的企业财务流程再造研究[J].会计之友，2014（3）：40-42.
[10] 程平，万家盛.大数据时代财务共享服务中心云平台的构建及其应用研究[J].商业会计，2015（8）：20-22.
[11] 狄为.基于组织间成本管理的开放式会计运用研究[J].商业时代，2010（34）：67-68.
[12] 刘峥，徐琪.“快时尚”服装产业供应链利益分配机制探索：以合作博弈为视角[J].河北经贸大学学报，2013（4）：76-80.
（一）传统财务人员转型的原因
现阶段，财务人员主要提供企业一段时期的营收、利润、成本等信息为企业的经营提供决策参考，但这些信息都是现有甚至过去很长时间形成的结果，可能和现实情况已经有所脱节。企业根据这些陈旧数据来为企业的未来做决策，信息参考价值并不大。我国准则明确要求企业的会计信息应该具备相关性和可靠性等信息质量要求，但由于在实践中很难同时兼顾相关性和可靠性，在实务操作中，当两者发生冲突时，企业往往以牺牲相关性为代价，选择了可靠性。因此，现阶段企业完全仅仅依赖传统的财务信息来为公司的日常业务活动做出正确的决策和预测。在这种情况下，许多企业已经开始出现了管理会计和财务管理人员，专门从事企业融资投资和其他金融活动。虽然这些人员和相应职位的出现，可以在一定程度上弥补传统财务信息的不足，也在一定程度上可以为公司的决策提供支持，但它也增加了企业的管理成本。另外传统的会计人员、管理会计、财务管理人员在他们的工作中有跨领域的项目，造成了企业不必要的资源浪费。。
（二）财务共享模式下的企业会计
在财务共享模型下，企业会计可分为战略会计，共享会计和业务会计。其中，战略会计更侧重于制定中长期业务计划。共享会计侧重于传统会计的工作职能和信息化的相结合，要求财务人员不仅要具备传统会计的业务能力，还应掌握信息化的技术手段。业务会计更注重实现企业的短期业务目标，结合企业的实际业务运作，利用数量和利润分析，以及基于活动的成本法的管理知识，为公司未来较短时间内的业务进行服务。 。 他们在内部做出相关决策时使用战略会计和企业会计提供的信息。
二、 财务共享模式下企业会计的展望
（一）传统会计向战略会计转型
在财务共享的形式下，企业会计的转变可以分为战略会计，共享会计和业务会计三个方面。未来企业的发展和壮大离不开战略会计的参与，战略会计的主要职责就是在公司战略层面会计运用自身的专业知识对企业提出基于财务方面的长远规划。战略会计对企业的职称主要体现为一是财务长远决策，高级财务人员从繁琐的会计业务和基础的财务工作中解放出来， 根据经济形势的发展和经营转型，做出相应的财务决策。二是财务管理控制，财务人员要根据制定的财务决策，相应的管理和维护资产管理、资本运作、预算绩效等体系结构。三是财务分析评价，对于企业的经营情况进行、业绩、利润、投入产出比等进行数据的统计和分析，为企业战略提供基础的数据支撑。
（二）传统会计向共享会计转型
财务共享时代的到来，使得财务人员也要与时俱进，同步提升自身，部分财务人员可以根据自身条件等因素向共享财务人员做转变。共享中心的财务人员主要的工作虽然与传统财务有一定的相似性，但本质上有很大的区别。主要体现在：现代大型企业都在积极推进财务共享中心的建设，必然需要一大批综合素质过关的共享财务人员，共享财务人员和现在传统财务最相似之处就是会计的审核工作，这项工作需要与传统公司会计师的工作相同的要求，即填写和审查凭证，编制财务报表，进行资产检查等。但是，会计标准可以通过设定审计标准来标准化。除此之外，共享财务人员还应具备一定的信息化技术手段，掌握审批要点等专业知识，与传统财务人员相比，共享财务人员必须努力成为复合型财务人员。
（三） 传统会计向业务会计转型
在财务共享的形式下，除战略会计和共享会计外，财务人员也可以选择成为一名业务会计。在财务共享的形式中，公司需要的不仅仅是掌握基本会计职业素养的财务人员，财务人员还应了解公司的基本运营现状，对于公司业务、管理等方面要有所认识，能深入一线业务部门，深度参与企业的业务活动与管理流程， 学习业务的操作规范等，根据运营的情况制定或者审核财务要点，然后通过自身的财务专业知识和对企业业务、管理等的基本认识， 为公司提供有关业务流程转换，产品制造和其他决策的可靠信息。
三、 基于共享模式下财务人员转型的建议
财务共享利于集团的层面的统一管理，提高工作效率，降低交易处理成本，同时还能统一标准、统一流程，它对财务人员的标准化也有很大帮助。 但是，在构建财务共享方面存在一定的风险，主要存在风险的应对措施如下：
在财务共享的大趋势下，财务人员的转型势在必行，职业生命周期与财务人员的转型密切相关。这不仅关系到财务人员自身，而且和企业的发展也密不可分。为了尽快适应时代的变化，保证企业的稳定发展，财务人员的转型迫在眉睫。 企业必须强化企业财务人员的日常培养，注重财务人员转型的相关学习。因此，企业要制定相应的培养计划，根据企业的实际情况对财务人员进行因材施教的再教育工作，通过物质奖励、精神鼓励、政策宣讲等方面激励财务人员的学习热情，努力在相对较短时间中转变财务人员的传统观念，最终发掘财务人员的主观能动性，使之自身对财务转型积极配合和努力适应。另外，企业还可以通过定期授课等形式丰富财务人员的知识基础，提高各方面的能力。
（二）正确定位定位现有财务人员，保证人尽其能
公司需要根据现有的知识结构和学习潜力准确定位现有财务人员，并以财务共享的形式将其部署到各个岗位。并坚持公平公正的原则，即现有的财务人员通过培训和学习不能满足新岗位的要求，并应与财务人员终止劳动合同。 并从公司外部招聘合适的人才，但在此过程中，企业也应该制定相应的解聘福利等制度，防止群体事件的发生影像公司的形象和正常的工作开展，尽力避免抵触情绪，便于对财务工作转型的推广和保护员工的合法权益。在对现有财务人员重新定位的过程中，要尽可能全面了解员工的工作状态，充分考虑员工的诉求，让财务人员自己客观地评估其实际能力和潜在发展。企业将基于对现有财务人员的重新评估和综合考量，对财务人员进行重新定位和安置。在外部招聘过程中，要注重公平、公正、公开的原则择优录取，要充分了解应聘人员的工作履历、奖惩情况等基本信息，可以通过有竞争力的薪资水平、对企业文化高度认可的企业氛围吸引高素质的、复合型的新型财务人员。
四、 结语
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