人力资源战略与规划

第一章 导 论

第一节 人力资源战略与规划的产生和发展

人力资源职能的转变 到 从 战略导向 (strategic orientation) 职能导向 (functional orientation) 顾客重点 (customer focus) 内部重点 (internal focus) 主动出击 (proactive aggression) 被动反应 (reactive response) 咨询者 (consultants) 行政管理 (administrative management) 受价值驱动 (value-driven) 受行动驱动 (activity-driven) 以有效性为重点 (effectiveness-focused) 以行动为重点 (activity-focused) 视野广阔 (broad vision) 视野狭小 (narrow vision) 思考非传统方法（non-conventional approach） 方法传统（conventional approach） 合作伙伴（partners） 互不信任（mutual distrust） 决策权力分散（decentralized decision-making） 决策权力集中（centralized decision-making） 解决问题型 （problem-solving） 行为型 （activity-based） 人力资源职能转变（以重要性排序）

第二节 人力资源战略与规划的概念 1、人力资源规划主要包括下列四个方面：

第一，现有人力资源状况的分析。 第二，人力资源需求预测。 第三，人力资源供给预测。 第四，制定人力资源规划方案。

企业进行人力资源规划的动因在于企业经营环境的动态性和企业自身的发展。社会环境对企业人力资源供给的影响，主要是通过市场对企业产品的需求和劳动力市场对企业的资源供给来进行的。

第三节 人力资源战略与规划的意义、作用和过程 1、人力资源战略与规划的意义; （1）有助于企业适应变化的环境

（2）有助于及时填补职位空缺 （3）有助于新员工尽快胜任工作 （4）有助于稳定生产

（5）有助于减少未来的不确定性 2、人力资源战略与规划的作用

一、人力资源战略与规划对企业战略方面的贡献 （1）帮助企业识别战略目标

（2）有助于创造战略目标实现的环境

（3）为企业战略目标的实现提供人力资源的保证

（4）提高员工工作生活质量

二、人力资源战略与规划对人力资源管理职能自身的贡献 （1）为人力资源部门的各项业务活动设定目标 （2）有利于人力资源部门资源的合理利用

（3）提高人力资源管理部门业务活动的工作质量 3、人力资源战略与规划的一般过程

企业战略

人力资源 人力资源存量分析 外部环境 人力资源制定人力资人力资源战略 供给预测 源规划方案 人力资源

内部环境 人力资源 需求预测 人力资源战略与规划的评价与控制

（1）环境分析 著名的SWOT 分析方法认为，对企业的优势、劣势、机会与威胁进行分析可以形成企业的战略 （2）制定人力资源战略

（3）进行人力资源供给和需求预测 （4）制定人力资源规划方案

（5）人力资源战略与规划的评价与控制

第二章 人力资源环境分析

第一节 人力资源环境分析概述

1、企业人力资源环境分析的对象一般可以内、外两个角度展开。企业外部环境分析

可以分为两个层次：宏观环境，包括政治、经济、社会文化和技术等几个发面；微观环境。企业内部环境由存在于组织内部并影响组织运行的因素构成，具体包括企业的战略、组织结构、企业文化等

2、企业人力资源环境分析一般分为三步： （1）尽可能详细列出影响环境变化的各种因素 （2）对上述环境因素进行分类

（3）把选择出来的各种影响环境变化的因素制成关系图 3、人力资源环境分析的原则

（1）客观性（2）全局性和重点突出性（3）系统性（4）未来性

第二节 人力资源环境分析的基本方法

1、PEST 宏观环境分析法

PEST 宏观环境分析法主要包括影响企业的四大类外部环境因素：

（1）政治的/法律的 （2）社会的 （3）技术的

2、SWOT分析法

3、对环境不确定性的分析和处理 4、波特的竞争环境五因素分析法

（1）现有竞争对手的威胁（2）潜在竞争对手的威胁（3）用户的砍价能力（4）供应商的砍价能力（5）替代品的威胁

替代品的威胁

供应商 竞争对手与竞争程度 用户 潜在加入者的威胁

第三节 人力资源外部环境分析

1、外部宏观环境 （1）政治法律环境（2）经济环境（3）劳动力市场（4）自然环境（5）科学技术环境（6）社会文化环境

2、外部微观环境 （1）国家的产业结构和产业政策（2）产业生命周期（3）产业的市场状况（4）进入与退出障碍

第四节 人力资源内部环境分析

1、企业现有的人力资源状况 2、企业的战略 3、企业文化 4、非正式组织 5、企业的其他部门 6、工会

第三章 人力资源战略

第二节 人力资源战略形成的影响因素 1、环境因素

2、组织因素

3、制度和法律因素 4、技术因素

第三节 人力资源战略的形成模式

1、人力资源战略的形成有两种路径，一种是理性规划法，另一种是循序渐进法 2、战略形成的理性规划法 人力资源战略形成的5P模式，即理念（philosophy）、政策（policy）、方案（programs）、实践（practices）、过程（processes）。

第四节 人力资源战略的构成

1、人力资源战略管理的双重角色，即适合人力资源系统以满足企业发展战略的需要，又要建立人力资源系统以确保灵活地应对各种战略需求。

2、人力资源战略管理的根本作用在于推动组织去适应竞争性环境。

第五节 人力资源战略的分类

1、关注点不同的四类人力资源战略

西方的人力资源战略可以归为四大类：利用战略、聚集战略、促进战略和投资战略。 人力资源战略 利用战略 聚集战略 促进战略 投资战略 重点关注 怎样利用好每一个人，更多的是从挖掘现有人才的角度去思考问题 通过现有人员进行人才的积累 企业对个人投资，促进其成长 企业对员工身上大量地投入，同时对员工的期望和要求也非常高，即相互投资 2、实施条件不同的三类人力资源战略

西方人力资源战略可以分为三种模式：以美国为代表的劳动契约型、以日本为代表的

资源开发型和权变模式。

名称 定义 整个人力资源管理体系建立在以雇佣关系为基础的契约之上，企业与员工的关系完全是一种合同关系，或者说是一种契约关系，一切制度都以这个契约前提 通过个人能力的积累达到提高整体实力的目标 特点 实施条件 以美国为代表的劳动契约型 特别强调个人能力，不管过去和未来，只管签约合作的这一段时间，因此晋升特别快 整个社会的劳动雇佣体系是自由的 以日本为代表的资源开发型，也叫资历主义 稳步晋升，终身雇佣制 劳动力市场非常发达。雇主有充分的选择余地，劳动力供大于求 权变模式 把能力跟资历结合起来 以上两种类型的结合 文化必须是个人主义的。因为合同是针对个人签订的 3、企业生命周期不同阶段的人力资源战略 （1）创业期的人力资源战略

人才使用的特点是高低配置，即高级人才低位使用。

这一时期人力资源战略的核心是：充分发挥创始人的人格魅力、创造力和影响力，主

义使用“外脑”，向他人学习，向外单位学习；在工作中发现一批技术型和管理型的人才，为以后企业向规范化、制度化方向发展打下坚实的基础；促进人才组织化，帮助员工设计自己的职业生涯。

（2）成长期的人力资源战略

其表现是低级人才高位使用。这一时期人力资源战略的核心是完善组织结构，加强组织建设和人才培养，大量吸纳高级人才，让员工从事具有挑战性的工作，丰富工作的内容，

承担更多的责任，根据市场法则确定员工与企业双方的权利，义务和利益关系；企业与员工建立共同愿景，在共同愿景的基础上就核心价值观达成一致；员工对企业的心理期望与企业对员工的心理期望达成默契，在员工与企业间建立信任与承诺关系，实现员工的自我发展和管理。

3、成熟期的人力资源战略

人力资源方面出现高高配置，即高级人才高位使用，这一时期人力资源战略的核心是激励企业的灵活性，具体措施是：建立“学习型组织“，提供企业发展远景规划，建立人力资源储备库，采取比竞争对手更优秀的人才垄断战略；组织职位设计分析，明确人员职责；加强针对性培训，解决老员工知识老化问题；激励手段多样化、吸引、保留企业所需人才；制定关键人力资源“长名单”（即企业在关键职位上制定的两三个层级的后备接替人名单），以防止关键人力资源跳槽或突发事件的发生。

4、衰退期的人力资源战略

企业的人力资源是低低配置，即低级人才低位使用，人力资源战略的核心是人才转型，对员工后期发展给予知道，在新的领域进行人才招聘和培训，实现企业的二次创业。

第四章 企业战略与人力资源战略 第一节 企业战略

1、战略管理理论分为三个阶段，即古典战略管理理论、以产业分析为基础的竞争战略理论和以资源为基础的核心竞争力理论。

安德鲁斯的SWOT分析模型 内部优点（S）：如在管理、经内部因素 营、财务管理、研究开发等方面的优势 内部弱点（W）：如列在“内部优点”一栏内各个方面的弱点 WO策略：极小—极大 如为充分利用机会而采取克服弱点的发展策略 WT策略：极小—极小 如紧缩开支、清理和建立合资企业 外部因素 外部良机（O）：如目前和将来SO策略：极大—极大 的经济条件、政治和社会变化、可能是最成功的策略，发挥组新技术和产品等 织的优势，利用机会 外部的威胁（T）：如缺少能源、ST策略：极大—极小 竞争激烈等因素 如利用公司的优势解决或避免威胁因素 第二节 人力资源战略的选择

1、奥斯特曼在上述两个假设基础上提出了四种不同的人力资源战略模型：技能战略、第二种战略、产业战略、工资化的战略。

2、贝荣和克瑞普斯不是吧员工看做一种资源或者成本，而是根据企业有效获得、发展和维护人力资产的方式，将人力资源战略划分为三种类型：内部劳动力市场战略、高承诺战略和混合战略。

3、戴尔和霍德从控制角度提出了以下三种人力资源战略：诱导战略、投资战略和参与战略。

第三节 人力资源战略与企业战略的协调

人力资源管理与企业战略之间的关系

人力资源管理活动 人力资源管理部门的地位 人力资源管理部门对企业战略的参与 无机会，不参与企业战略形成和实施 后果 停留在人事管理的水平，企业战略难以有效实施 由于没有参与企业战略制定，导致企业战略不能成为实施 彼此相互依赖，较好地保证战略制定，企业战略能成功实施 使企业在竞争中处于有利地位，保证企业战略的成功实施 行政关系 孤立的人事日常事务处理 较低层次服从 单向关系 人力资源部门根据企业战略规定和实施人力资源战略 在形成企业战略过程中提出建议，将人力资源问题包括在内，实施企业战略 人力资源管理活动完全融入企业战略的制定、实施中 中高层次服从为主 参与战略实施，不参与战略形成 双向关系 较高层次服从和建议 既参与战略形成，也参与战略实施 一体化关系 决策层决策、执行 持续、全面地参与企业战略的制定、实施 第五章 人力资源规划

第一节 人力资源规划的含义和种类

1、人力资源规划的含义是：它是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，根据组织任务和环境对组织的要求制定人力资源管理的行动方针的过程。 2、人力资源规划的种类

（1）从规划的时间上分为三种：短期规划一般为6个月~1年；长期规划为3年以上；中期规划介于二者之间

（2）从规划的范围上分为企业总体人力资源规划、部门人力资源规划、某项任务或工作的人力资源规划

（3）从规划的性质上，分为战略性人力资源规划和战术性人力资源规划

第二节 人力资源规划的内容和过程

人力资源规划的过程分为四个阶段 1、调查分析准备阶段

2、进行供给和需求的预测阶段 3、规划的规定和实施阶段 4、规划的评估和反馈阶段

第三节 人力资源规划的影响

人力资源规划可以在组织的五个层面上发挥影响作用

1、环境层面 2、组织层面

3、人力资源部门层面 4、人力资源数量层面

5、具体的人力资源管理活动层面

第六章 人力资源存量分析

企业人力资源存量分析包括对企业的外部人力资源状况和内部人力资源状况的分析，企

业外部的人力资源指的是企业潜在的人力资源。对企业所在国家和地区，特别是企业所在地人力资源数量、质量、结构进行分析，有助于企业制定人力资源战略和规划。

第一节 外部人力资源存量分析

1、影响人力资源数量的因素主要有以下三个方面

（1）人力资源总量及其再生产状况

（2）人口的年龄构成 （3）人口迁移

第二节 内部人力资源存量分析

内部人力资源的数量、类型、年龄结构分析 1、内部人力资源的数量分析 （1）工作分析法

（2）动作研究法 （3）工作抽样法 （4）绩效分析系统法

（5）管理幅度和线性责任图法 2、内部人力资源的类型分析 3、内部人力资源的年龄结构分析

第七章 人力资源需求预测

第一节 人力资源需求的影响因素 1、宏观层面

（1）经济环境（2）社会、政治和法律环境（3）劳动力市场（4）技术进步（5）外部竞争者

2、微观层面

（1）企业战略（2）企业的经营状况（3）企业的管理水平和组织结构（4）现有人员的素质和流动情况

第四节 人力资源需求预测方法

1、人力资源需求的技术很多，有零基预测法、自下而上预测法、德尔菲法、驱动因素预测法、回归分析法、趋势外推法、比率分析法、计算机模拟预测法

第八章 人力资源供给预测

第一节 人力资源需求和供给的影响因素

1、人力资源规划的过程包括五个步骤： （1）确定企业未来的人力资源需求 （2）确定未来的人力资源供给

（3）分析企业的外部环境和内部环境

（4）确定人力资源需求与人力资源可供量之间的差距（短缺还是过剩） （5）制定人力资源规划并实施 第二节 内部劳动力市场分析

1、内部劳动力市场是由现在正被企业聘用的员工构成的，内部劳动力市场有以下三个方面的特征：（1）工作分析方法（2）候选人的挑选方法（3）人力资源管理人员发现和挖掘潜

在候选人的程序和权力是制度化的。建立在上述基础上的内部劳动力市场分析包括以下内容;

一、组织战略与内部劳动力供给

一般考察的内容有：（1）工作经历（2）教育背景（3）优势与劣势评价（4）个人职业生涯发展的需要（5）目前及未来提升的潜力（6）目前工作业绩（7）专业领域（8）工作特长（9）地理位置偏好（10）职业目标和追求（11）预计退休时间（12）个人生理、心理评价记录

二、组织结构与内部劳动力供给

三、企业人员流动率与内部劳动力供给

第四节 内部人力资源供给预测

内部人力资源供给预测方法很多，如经验预测法、趋势预测法、德尔菲法、线性回归法、线性规划法等，就组织人力资源管理而言，常用的方法有接班人计划法、马尔可夫链预测分析、供给预测矩阵法与供给推动模型等。

第五节 外部人力资源供给预测

外部人力资源供给预测方法很多，有市场调查预测方法和相关因素预测方法

第九章 制定人力资源规划体系 第一节 人力资源规划编制概述

1、从狭义上来说，人力资源规划编制的目的在于：

（1）减少用人成本（2）合理配置人力资源（3）适应组织的未来发展需要（4）满足员工需求

2、将人力资源规划分为三个层次进行：长期战略性人力资源规划；短期经营性人力资源规划；人力资源规划的实施、控制与评价。

经营战略层面 人力资源规划层面

组织内外部环境分析 组织内外部人力资源分析 长期经营规划 长期人力资源规划 短期经营规划 短期人力资源规划 经营规划的实施 人力资源规划的实施 经营规划实施的评价与控人力资源规划实施的评价 制 与控制

3、企业人力资源规划编制可按以下四个步骤进行 （1）环境评估

（2）设定目标与战略 （3）拟定方案

一般完整的人力资源规划方案一般包括系列几项内容：

① 工作分析 ② 工作评价 ③职业生涯分析 ④ 招聘规划 ⑤ 培训规划 ⑥ 绩效考核规划 ⑦ 人力资源流动规划 ⑧人力资源报酬规划 ⑨ 其他 （4）实施与控制

第二节 人力资源招聘任用规划

招募程序和作业，主要步骤包括拟定招募计划、准备招募资料和确定招募途径

第三节 人力资源培训规划

一般组织中的培训系统模式

培训需求分析 培训计划

反 馈 培训实施 培训评估

第五节 人力资源流动规划

组织内的人力资源流动主要包括晋升、调动和降职三种。

第六节 人力资源薪酬福利规划

一、薪酬规划 1、薪酬规划

组织中的薪酬体系一般主要包括基本薪酬、津贴和奖金三项 2、薪酬结构

（1）薪酬等级设定

通常使用的薪酬等级有两种，即单一薪酬等级和可变薪酬等级 （2）薪酬差距设定

就薪酬幅度而言，一般最高与最低薪酬之间的差距以不超过50%为宜（3）（4）（5）二、福利规划

福利措施一般可分为经济型福利措施、娱乐性福利措施和设施性福利措施

第十章 人力资源规划的评价与控制

人力资源战略与规划的控制与评价的基本目的，就是保证组织最初制定的人力资源规划与其具体实施过程的动态变化实时地相互适应。人力资源规划的评价与控制的今本内容包括：选择人力资源规划关键环节中的关键监控与评估点，确立评价与控制基准和原则，监测评估关键控制点的实际变化及变化趋势，选择实施适度的控制力和正确的控制的方法，调整偏差。人力资源规划的评价与控制的工具一般包括：人力资源管理信息系统、预算法、定量分析等。

第二节 人力资源规划的评价与控制的要求

1、人力资源规划的评价与控制的特征

（1）循序渐进性（2）交互联动性（3）系统性 2、人力资源规划的评价与控制的要求

人力资源规划的评价与控制应该达到五项基本标准：客观性、一致性、协调性、可行性以及有利性

（1）客观性。是指人力资源规划的评价与控制必须做到诚实、公平、不带感情色彩、有

根据和非个人性。

（2）一致性。一致性强调在组织实施人力资源规划时，不应该出现目标和政策方面的矛盾。

（3）协调性。协调性标准是在评价与控制人力资源规划的时候，既要分析和考察人力资源某个方面的发展趋势，又要分析和考察整个人力资源规划中各项业务规划以及人力资源开发与管理政策的综合发展趋势。

（4）可行性。是指人力资源规划的评价与控制能否成功地惯彻组织的战略以及人力资源规划，同时必须做到在技术、方法、环境适应、经济等方面可行。

（5）有利性。是指组织实施人力资源规划的评价与控制系统的最终目标是为组织创造和保持竞争优势，培育组织独特的核心竞争力，通过实施人力资源规划获得相对于竞争对手的竞争实力，实现组织的可持续发展。

第三节 人力资源规划的评价与控制的过程

1、人力资源规划的评价与控制过程一般分为四个步骤，即制定人力资源规划效益标准、衡量分析实际人力资源规划效益、定量定性评价实际人力资源规划效益状况以及采取修正措施和应变手段。

人力资源规划的评价与控制过程图 人力资源规划目标

制定人力资源规划效益标准

衡量分析人力资源规划效益

定量定性评价实际人力资源规划效益状况

采取修整措施和应变手段

2、人力资源规划的实施方面，一些基本的需要评价与控制的内容包括： （1）经理是否按战略规划把任务授予各部门。 （2）工作的职责、具体规定和描述是否清楚。

（3）实际与预测的雇员流动率和缺勤率指标是否准确、客观，预测的人员需求量与实际的人员招聘量之间的差距。

（4）所有的单位、部门、雇员、经理等的努力目标是否一致。 （5）人力资源规划的目标是否均达到。

（6）实际人力资源规划的实施成本和规划的预算，人力资源规划的成本与收益状况。（7）人力资源规划的关键任务支持是否得力。

（8）人力资源规划实施所需要的信息种类是否齐全，是否具有畅通的信息交流渠道。

（9）是否需对实施人员进行培训。

（10）人力资源规划的制定与实施人员对自身工作的熟悉和重视程度。

（11）管理高层对人力资源规划的预测结果、实施方案、各种建议和意见的重视和利用程度。

（12）人力资源规划在管理者心目中的地位和作用大小，在关键决策中的利用价值。

第四节 人力资源规划的评价与控制的主要方法

这些评价与控制方法大致可包括：人力资源会计、人力资源关键指标、人力资源效用指数、人力资源指数、投入产出分析、人力资源调查问卷、人力资源声誉、人力资源审计、人力资源规划案例研究、人力资源成本控制、人力资源竞争基准、人力资源目标管理和人力资源利润中心等。