欧洲商业管理学院
高级工商管理课程
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第一部，战略决策管理（1）
一、企业定位与目标管理
（雅克布.史密特教授主讲）
导言
在加油站出售香烟和鲜花有没有道理？它是不是更像一个超市？ 这就是我们要明白我们要做什么样的业务。为我们的某项业务的目标确定一个范围，正确确定我们业务的市场价值以及其社会价值，有一个整体形象和整体期望是非常重要的。
1. 企业定位与目标管理的重要性 例如：哥伦布为寻求如何更快捷地到达中国和日本的航海道路，他怀着雄心壮志和坚决的信念，追求到了他所要追求的东西，同样，这个原则也适合于商业活动。
除了要明确我们的使命是什么之后，还有很多问题非常重要，如我们要从事何种业务？ （1）、要有目标，用以评价具体政策是否有效。 （2）、要有具体的模型，比如舵手要对每一次航海活动都有明确的模型。 （3）、要有完善的系统的信息流，就如舵手要时刻明确自己的位置。 （4）、一项有效的政策需要多种恰当的备选方案。 相关案例：（1）欧德尔福特光学公司，是如何确定自己的使命的？ （2）波帝化妆品公司，是如何确定自己的使命的？
但无论如何，目标是必要的，没有目标就无法评价管理行为是否达到了预期的结果。好的目标是一个指示器，为企业的发展指明方向，同时能获得反馈，还对公司有鼓励和激励作用。
2. 对目标的两种描述：目标使命、有效的使命描述
2.1.使命阐述：是一种动态的内涵，旨在实现变革，主要是内在的企业文化和企业形象，同时为企业将来的运营提供了一个方向。
2.2.企业目标：相对于使命，目标增加了商业和科学的内涵，意味着分析、量化、监督以及评价。
使命和目标是企业商业计划的固有因素，一个企业只有一个使命阐述，但却有几个目标。
2.3.企业的使命：
最全面最真实的描述企业的努力方向，总目标指引着组织中的每一个人，使命定义了企业的本质，规定了企业要完成其社会责任，从而反映了企业存在的理
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由，这是一种雄心壮志，超越了所有的目标，顾及到了企业的每一个人，这是个性化的描述，有管理者来决定，这是他们的责任，也是他们的抱负。
例如：欧德尔福特光学公司的使命是：揭示无形，用科学发明应用于医学和军事领域。波帝化妆品公司的使命是：成为最诚实的化妆品公司，就是让人感觉道本化妆品商店更有商业道德。
多元化的公司，在使命阐述时，就要把责任划分为股东、员工、消费者、社会不同对象等几个部分。
2.4.有效的使命阐述： （1）、描述目标时，必须要使进度能够度量；
（2）、使公司成为独一无二的； （3）、表达所有行为的连接要素和中心；
（4）、与公司的所有利益方相联系； （5）、必须有鼓励性、激动作用和动态发展。
例如：公司要生存，就要和复杂的周
边环境共同生存，例如消除贫穷也是一个使命。如右图：环境是很复杂的，使命阐述要有远见，这样才能规划出企业的发展前景。
3. 如何确定企业目标
形成公司使命后，战略规划的下一步就是确定企业目标。
3.1.企业目标的定义：就是企业必须实现或保持的未来情形或是结果，他之所以让人期待，就是因为它的完成就距离完成其使命更进了一步，它们是建立在公司的基本价值和存在原因的基础之上，每个公司都有不同的衡量本公司业绩的方法，这些目标不能与已取得的成果相混淆。
3.2.目标的区分： 第一种区分：
（1） 目的或指标：具体的详细的目标，例如：三年内销售额翻两番。 （2） 目标：只指明企业的发展方向。
（3） 理想：这是些无法达到的目标，例如：无旷工或者所有顾客都满意。 第二种区分：就是封闭式目标与开放式目标，前者要考虑能否实现，后者无需考虑能实现与否。
第三种区分：就是公司的整体目标与分公司或部门目标之间的区别。 （1）公司目标的各个方面：（如右图）公司目标就作为公司的整体目标。 （2）分公司的目标制定的各个方面，如左下图：3.3.公司目标设置的重要方面 例如：彼得.德鲁克规定了公司目标制定的八个方面，如右图：
目标需要技术和相应的能力，设置好的目标还能产生反馈、激励、鼓励作用等。
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整体目标是分公司目标或者部门目标制定的指导，分目标是整体目标的具体细化。
总结：
如果你的公司有一分使命阐述，你就应当尽可能的准备并参与其中，没有共同目标的组织就如同一个没有目的的旅游者一样，根本无法确定他有没有进步。所以企业确定自己的使命和目标，为自己的发展方向指明一条道路，是相当重要的，重上，我们可以学会在商业计划中，如何确定本企业的使命和战略目标，是目标与公司使命有机结合，从而使公司的所有员工明确自己的使命感，凝聚成企业的竞争力。
二、企业竞争分析与管理战略
（贺曼.迪耶姆教授，哈佛商学院）
导言：
通过本讲的学习，你将在“企业竞争分析与管理战略”方面学到如下图所示的内容：
1.企业竞争分析与战略：
现代职业经理人和公司高层管理人员，都需要像拿破仑将军那样的战略，他们的战略不是要去赢得一场战争，而是提高公司的市场占有率。
你的公司为什么需要战略？原因有三个：
（1）你的公司在市场中的每一个竞争性举动都会引起竞争对手的相应反击举动，结果你的公司很有可能无法实现原定的目标。如：百事可乐对可口可乐的挑战举动等，最后可口可乐被迫退缩，对可口可乐来说，对其目标的实现是灾难。
（2）如果缺乏详尽周密的战略计划，公司就无法利用一项决定利用公司所需要的大量资源，如柯达公司以数百万美元的投资进入一次性相机的生产，却被
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拍立得公司告其侵犯知识产权，柯达败诉，数百万美元的投资毁于一旦。 （3）制定战略以保持市场持续性。
2.如何获取并保持竞争优势
一家公司应该在其竞争战略中获取什么呢？一项优秀的竞争战略不仅应该帮助公司获取竞争优势，而且应该明确公司应该如何才能保持这种竞争优势。
什么是竞争优势？通过什么可以衡量竞争优势？ 如果一家公司能获得比其竞争对手好的经营业绩，那么这家公司就具有竞争优势。经营业绩通常是比市场份额更好的一种衡量公司竞争优势的标准。
竞争优势可以为公司带来经济利益，好的利益反过来又可以促进公司的竞争优势。
案例：沃尔玛绝对是建立竞争优势并保持竞争优势的标准典范，许多竞争对手都想模仿沃尔玛的战略，但在利润率方面，他们史无法接近沃尔玛的，从根本上说，沃尔玛的成功主要归因于它的成本控制。主要模式是在小城镇建立连锁经营商店，星罗棋布的物流配送中心，为沃尔玛的每天低价提供了可能（如右图）。
3.竞争分析的两个关键问题
竞争分析的两个关键问题如右图：
为了分析这两个关键问题，可以由左图的坐标系来分析：纵轴是竞争地位，横轴是长期获利机会。分析竞争地位就必须先有竞争战略，而长期获利机会则由业务的增长和竞争激烈程度来确定。
4.决定竞争强度的五个因素
竞争来源来自如图的五个因素：
首先是来自竞争对手的竞争，还有来自购买者的议价能力，有潜在的进入者，有来自供应商的议价能力，有来自替代品的竞争。
公司在面对五个竞争力量时，应该采取什么措施呢？
5.竞争地位
公司的竞争地位是由其在竞争行业中的相对盈利能力来决定的。一家公司的竞争地位，取决于它的战略，如果公司真正理解市场的发展过程，以及行业的竞争格局，再加上公司所采取的竞争战略，难以被竞争对手模仿，那么这家公司就真正获得了强大的竞争地位，因此，公司的一项重要的工作就是认真分析市场中不同竞争者的战略。
竞争地位所要研究的三个因素如右图：
6.战略的选择方案：
战略的选择方案有四个：
（1）、公司可以在两种战略选择方案中确定自己的行业规划：一是公司可以
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减少行业中的竞争；二是公司能够通过收购提高行业集中度，或者与其竞争者实行战略联盟以提高竞争集中度。
（2）另一种减少竞争的方式是阻止新进入者进入该行业。
如山两种方案是防御性战略，长期使用会损害公司的竞争能力。 （3）是通过产品差异化来提高产品或者服务的价格，以此获取更高的利润，这就要求产品必须有个强势品牌。
（4）提高成本的竞争地位。达到这个目标有多个方式，例如大规模生产，扩大产品销售范围，产品分类，产品生产自动化，生产减化，以及生产合成合理化，或者在低工资的地方建工厂等。
7.建立成功竞争战略的四项根本原则
第一项根本原则：将公司竞争战略的精髓提炼成一句话，并且将公司实现竞争优势的竞争方式清晰表现出来，例如：我们的目标是通过规模扩展实现低成本经营，并且为客户提供便利的服务渠道。
第二项根本原则：避免“比利时阿登高地周末”综合症。例如公司高层每年一次聚集在僻静的地方思考公司的未来和战略，这种做法对实现公司的竞争优势而言是远远不够的，是危险的。
第三项根本原则：应该由公司第一线经理和从事业务工作的经理来制定公司的战略，而非由行政经理来制定，将公司战略仅仅交由营销经理来负责同样是错误的做法，因为竞争战略是整个公司的重要大事。
第四项根本原则：让公司每位经理密切关注特定的一家竞争对手。经验表明，公司较容易制定一项战略，确容易忽视竞争对手对该项战略的应对措施，补救方法
就是每年检查一次竞争战略，由每位经理关注竞争对手。
8.影响竞争战略的主要因素
例如：整个政治环境的变革对你的公司将会产生哪些影响？公司在面临变革时，应当考虑如右图的三个问题：
（1）如何竞争。
第一种影响因素就是当地竞争者的力量，对该因素的分析如右图： 第二种影响因素是从国外向当地市场提供产品或服务的成本。
（2）公司如何最佳利用现有生产设施。
第一种影响因素就是生产的规模优势。
第二种影响因素就是公司现有生产中心所能覆盖的市场范围。分析如右图：
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（3）是在什么地方生产产品，就是公司的地域安排。 第一种影响因素是公司在特定区域的竞争地位。 第二种影响因素是对于不同生产行为的地域优势。 对上述因素的分析如右图：
三、企业的持续发展力建设
（丹尼尔.穆扎克教授）
导言
企业的持续发展力建设的主要框架如下图：
1.成功难以持久的原因
企业的经理都认识到了这一点：现在的企业比以往任何时候都更难以保持战略或盈利上的成功。
这一观点的宏观证据和微观证据包括许多不同的方面，如右图：
新的经济逻辑就是经理们要重视发展，无论是开拓现有产品或推陈出新，否则现有产品或服务的下降，最终会导致公司的消亡，所以公司必须要重视发展，这就要求公司要动员所有的人参与到寻找新的市场机会中去。
2.经理如何处理管理中的新问题
经理如何处理管理中的新问题呢？
最初是机构重组和整合，包括裁员、出售所有非核心业务，调整业务组合等解决方案。后来发展到业务流程重组，以提高效率和消除闲置能力，结果是企业的成本降低，规模也相应缩小。如右图：
这些实际的解决方案归结起来都是在维持现有的经营状态。管理者主要是想通过下图所示的方法来获得成功：
3.持续发展力建设
上述的变动没有考虑交易的成本，首先对本公司而言就是要重建自己的生活和社会关系网；其次，对知识和能力的整合，分拆，重新整合对整个经济而言，是一种成本；最后，我们认为最好建立一个可以创造、利用并拓展能力的企业，这样，他们可以建立一个活泼的人文社区，所有的人都可以实现对资源和目标的
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需求。
这，就是我们所说的调整型创业公司AEO。 我们回到了最基本的问题，如何从内部推动企业的发展？我们要重塑企业，更新、变革和发展。因此有必要建立一个较其他企业更易识别、评估、善于把握机会的AEO。
总之，他们是具备自我更新能力的经济实体。
4.可持续发展的企业所必备的条件
建创调整创业型企业必须满足如右图的五个条件：
5.企业家应具备的基本特点：
每个人都可能成为企业家，所以我们应该对那些发现机会并认为时机成熟开始创业的企业家予以鼓励。企业家可能来自社会的各个方面，企业家应该具备的一些基本特点如右图：
企业家不是天生的，来自各个年龄段各个阶层，家庭背景对企业家的影响非常有限，没有明显的心理障碍，对金钱的需求不是非常强烈，有些会很重视自己创造的物质回报，但大多数重视自己价值得以体现，被人认可，为人敬重。
在企业家与政府官员的比较中如右图：例如在战略上，企业家注重机会，而政府官员重视资源；在对待机会方面，企业家重视机会的短期性阶段性，而政府官员则注重长期稳定发展等等。
我们希望有更多的人成为能够把握机会的、潜在的企业家。
6.管理者的作用
我们需要更多的管理者来思考应该做什么、怎么做，谁来做的问题，我们不愿意和只强调行动的人讨论过多。
我们可以通过如右图的矩阵来表示管理者的行为方式和作用。
7.鼓励创业精神的公司所具有的特点
（1）AEO在设计上的特征，如右图，只有很小的差距，他们需要沟通来共同处理这些明显的矛盾，譬如发展和盈利、控制和独立等。这就像自行车一样，只有在前进中才能保持平衡，而传统的企业就像椅子一样，很难独立前进。
（2）AEO公司所关注的焦点
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（3）AEO公司的激励制度让员工所产生的归属感 领导者要很小心认可每一个支持他的团队成员，这个团队通过经理和其他因素如内部刊物等，确保了解每个员工的工作结果。
（4）开放公司的创新方法
3M等公司在创新上的成功主要得益于不考虑来源和规模的机会发现、评估和开发机制。
如何识别创新和改善现有产品的机会变得很重要。
（5）策略的制定
要根据消费需求进行生产，消费者感兴趣自然很好，但他们并不知道这样是否可行，仅仅依赖市场调查便进行产品开发的做法是非常错误的，在进行策略制定时要相信自己的判断力，同时倾听消费者的看法，要走在消费者前面，并引导他们进行消费。
8.对调整创业公司发展的建议
（1）AEO公司的特点，如右图： 在公司组织机构的涉及、关注的焦点、创新、实验、如何面对并管理失败、如何创造积极环境等方面，具有与一般公司不同的特点，正是这些特点，才能称之为AEO公司。
（2）对AEO公司的建议 如右图，建议有三点，
尽管AEO并不完美，但在发现和把握机会，并最终实现增长和创新方面，比其他同等公司突出一些。
最后，我们承认创立可持续性发展、适应力强并富于创业精神的组织是很难的，除非处于垄断地位并受制度保护，否则不是每个人都能创立一个能长期独立、持续发展的企业的。
（3）适应平衡
由于建立一个长期稳定、持续发展的企业是很难的，所以，AEO公司需要适应平衡，在调整平衡中发展。
公司保持动态平衡的压力非常明显，问题在于企业很容易失去动力，即这种动态的平衡，最终业绩平平。
如果呢希望保持企业关注机会，保持适应能力，维持这种平衡是关键的管理要求。
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四、项目管理
（丹尼尔.穆扎克教授，温哥华大学）
导言：
每天，政府、公司以及个人都在从事着通常称之为项目的活动。这些项目在规模、特点与管理要求上各不相同，但是，有没有规律可寻呢？
对各种运作的项目管理与对一个组织机构的行政管理史不同的。 项目的定义是：一项有计划的任务（韦氏大词典）。
1.成功项目管理的基本要素
（1）项目的相同点 （2）项目的差别
（3）项目管理方式
第一种是企业型项目管理方式。这里所指的是“车库创业”型的早期企业管理方式，项目管理团队负责确定、协调以及执行项目的任务，并且通过不同寻常的机制进行项目的管理，因此这种项目的管理是一种强化的人际行为和团队行为。
第二种是管理型项目管理方式，这种管理方式比较依靠传统的协作机制、计划工具以及分工协作原则，许多项目管理都采取管理型项目管理，特别是较成熟的大型组织。
（4）成功的项目管理的基本条件 （5）项目管理的结构
由此引发出的一项挑战就是，设计项目管理的环境，以确保工作绩效最大化，有些项目设计不仅考虑了管理的基本条件和组织结构，还考虑了组织如何进行学习和应用，以及组织机制和领导等重要方面，这些项目管理都取得了成功，因此，成功的项目管理的关键是组织合适的团队来实施项目以及激励团队实现项目的目标。
2.项目生命周期
由于项目的本质是在规定的期限内，完成特定的、不可重复的客观目标，因此所有项目都有开始和结束。在大的项目中，项目的不同部分处于项目生命周期的不同的发展阶段，因此我们将考虑不同部分在基本发展阶段中不同的管理问题。
一般，项目生命周期分为四个期限，如右图，
项目管理层在项目的不同发展阶段需要关注不同的问题，如何解决不同阶段遇到的问题呢？下面可以由项目管理矩阵来表述，如右图：
项目管理矩阵有两个维度，矩阵的顶端是项目管理层在项目生命周期中所采
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取的一列基本行为；在采取矩阵顶端的基本行为时，必须考虑有关责任人的五个基本范围，这五个基本范围一般位于矩阵的左边或者列成数排。
在项目管理的不同阶段，每一个管理行为和责任人都会受到不同程度的关注。通常，项目管理层的注意力重矩阵的左上方的项目结构设计和协作中所涉及的主顾与专业人士移向右下方，管理层更多采取评估和控制行为，从而涉及到项目团队和项目参加人员以及各种合作方。
（1）项目立项阶段
确立目标是立项阶段最关键的工作，另外还有项目结构设计以及实现目标的战略。管理层的一项重要工作就是和项目主顾就项目概念和战略进行谈判，以达成一致意见，另外，还要就全面资源计划和项目期限进行谈判。立项期的四个步骤如右图：
例如，可以用甘梯图来表示立项时的资源和时间的分配。如左图。甘梯图形象地表明，各项工作任务所需要的资源以及相应的时间，在进行这种顺序规划时，重要的是不仅要知道各项任务的最佳安排，而且要明确完成工作任务所需的资源。
对立项阶段的建议，如右图：就是要制定明确的目标，并尽量用标准化的、准确无误的语言表述出来，力求简单化，并且要加强管理层团队的交流，最好的交流方式就是在一起工作，要重视非正式交流的作用，例如会产生创新的问题解决方案以及减少管理层之间的矛盾等等。 （2）项目的启动阶段
在项目的启动阶段，确定项目目标、前景评估以及规划的各种专业团队必须与领导项目的团队进行全面合作，所有团队都必须和项目团队成员以及加入项目的或者与项目联系在一起的项目合作方进行合作与沟通。项目在这个阶段最有可能产生矛盾与冲突。
对在项目启动阶段的管理建议，如右图：项目经理要认清自身的局限和缺陷，建立适当的额外备用资源，尽量减少管理层次和协调职位，项目管理应当树立以人为核心的观念，与此同样重要的是要花时间建立适当的项目文化，能够促进每位成员的学习和进步。
（3）项目发展/成熟期
由启动期进入发展/成熟期，项目的各项工作的进度都会加快，从责任者的角度而言，在这个阶段项目的主角应该是项目团队或者个人以及此阶段的合作方，如右图的绿块所示。
项目发展/成熟期的管理建议：
项目管理团队首先应该保持行为导向，通过各种手段和人际方式创新建立项目发展的动力；第二阶段是阶段性评估每项工作，从而可以发现较小的疏漏；第三各建议是要关注项目成员是怎样做出决定的，项目管理层应该分析项目管理成员所做的决策。
（4）项目完成期
如右图矩阵所显示的，关于项目发展成熟阶段的情况，项目管理层的关注重点应该是衡量，并控制项目的最后的几项要素，这个时期项目管理层应该发挥管理的积极作用项目经理更应该直接管理项目的各项工作。
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因此在项目完成阶段，项目管理层要面临许多特殊的挑战：如右图： 在项目接近完成时期，很多管理层很容易忽略细微的问题，所以所有管理层必须确保每项关键工作正常完成，避免项目扩展，在商业道德上来讲应该帮助相关人员正常退出，并总结、分析和传递学习经验。
五、领导能力的挑战
之一：权力的两重性
（曼弗雷德.凯茨.德.弗里斯）
为什么要研究领导能力？为什么大家对这个问题感兴趣？为什么所它很重要？领导能力在商界的重要性也是随处可见，全球竞争的加剧和环境的迅速变化，提高了人们对于高层管理者的期望。提到领导能力，我们会想到很多问题：例如：如何鉴别领导者？领导能力的误区是什么？领导者究竟以什么方式影响他的组织？领导能力的类型，企业文化、战略和结构之间有无联系？什么因素会导致高层的不稳定？有没有一些因素可以区分有效的和无效的领导？领导是天生的还是可以后天培养的？是否存在全球的领导者？
1.杰出的领导者：超凡的个人魅力
（1）领导能力的定义：被定义为某种互相作用的过程，一种社会性的影响行为，某个团体里的一个成员，利用他的某种特殊人格魅力或行为，能使人们去做那些他们本不愿意做的事情。因此领导能力可以被看作一个过程或是一种财产。
（2）我们需要的领导方法是和环境相协调的，不同的方法可以适合不同的环境。领导们既受环境影响，又影响环境。
（3）对超凡魅力的描述：超凡魅力是一种个人能力，这种能力被具有它的人被视为是超乎寻常的，就像被赋予了潮自然、超人类或其他不寻常的力量或品质。
2.在一个领导者的岗位上
为什么有些人做到高层之后就会出轨？经理被授予权力后，会受到什么心里力量的影响呢？CEO的思想状况会如何影响他们的组织结构？
每个领导者的管理方式都会受到他们的心里状况的影响，如右图所分析：这样一来，他们对支持、沟通和核准情况的依赖性需求增长起来，且一发不可收拾，并且难以应对年龄的增长，于是会变得越来越古怪。
3.权力的两面性
研究领导者们行为变化的原因，我们发现：一个主要的问题是工作产生的
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权力影响了他或她的思维，但我们需要记住，权力本身不一定是恶魔，恶魔是权力的滥用会使人痴迷产生负面影响，一个人要想成为高层管理者，就必须不可避免的要对权力有健康的兴趣。权力有助于变化，他可以产生超出自己或他人预想的绩效。
有些领导者会在适当的时候体面下放权力，因而留下了美名。除了完成组织目标的催化剂外，领导者还可以成为其员工的思想、愿望、情感和想象力的化身。这个心里过程叫做移情作用（这是心理学家弗洛伊德提出的），存在于人类的一切相互影响的活动之中，尽管领导们可能会很难接受，但人际交往确实包括现实和移情反应。
4.盲目自大的危害
在移情反应的作用下，员工们会进一切可能取悦他们的领导者，包括容忍他们过分的怪念头，领导者们很可能会被“附和者们”所包围，没有批评意见，肯定会影响到组织日后的发展。如果领导者们被员工们抬得过高，领导者们就会认为自己真的像别人所说的那么完美、睿智或有权。领导者们的崇拜欲会形成一个相互支撑的局面，从而将现实扭曲，这样对现实的错误认识是常有的人生失败，但对领导者来说却尤为危险，因为他们拥有权力，按盲目自大的方式办事。 在领导者的头脑里会把他的员工分成支持者和反对者，这样的观点很容易形成使人害怕和怀疑的气氛。那些支持者们会赞同领导者的观点并支持他们，即使是在领导者制定了不切实际的浮夸计划，或凭空现象身边有恶毒的阴谋破坏，一种群体盲思的气氛就会蔓延开来，这是很危险的。聪明的CEO知道献媚是危险的，他们会时刻警戒献媚的危险和企图，用艾德来.斯蒂芬森的话说：“只要你不吸纳，献媚就没作用。”
5.脱离现实的孤独
自我肯定的需求，会变成一种瘾癖，使得高层管理者们总是感受不到应有的重视，他们希望自己每时每刻都是人们关注的中心，有些甚至产生了自己永远正确的错觉，他们完全脱离了现实，陷入了最终滥用权力的怪圈，可以说这时的领导者已经获得了很高的权力，让他们从高位上下来已经是不可能的事情，移情并不是影响领导者行为的方式的唯一压力。
造成这种孤独感的因素很多，比如说，有些高层管理者既不能或永远不能与他们的爱人保持良好的关系，也不能和除献媚者之外的人形成友谊，原因之一就是因为他们的行为使他们远离他人，这就会增加他们失去职位的恐惧。
我们深入研究可知，谁都希望自己能被人永远记住，自我陶醉的最终伤害似乎就是认识到死亡，于是想尽各种方法来延迟这个可怕的恶梦。
6.成功的渴望与自我伤害
6.1.自我伤害
年龄的增长可以提醒一个人的生存现状，大多数高层管理者都处于身体变化非常明显的时期，人到中年时健康问题日趋明显，人们越来越关注自己的身体，这时候疑心病会加重，婚姻和与孩子的关系，与父母的关系也到了关键时期，所以这些因素加上身体的衰老，会造成很大的压力，这时寻找新的出路成为一种必要，比如男性领导者会通过寻找新的妻子来获得情感上的补救。
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6.2.成功的恐惧
在一个注重成功的社会，失败被看作是一个灾难，在一定程度上我们都害怕失败，但是对失败的恐惧是十分可以理解的，这是一种无能力感的恢复机制，而对成功的恐惧则更为神秘，实际上，弗洛伊德在其《被成功所摧毁的》一文中，试图揭开这个神秘，他认为当一个深藏于内心的盼望已久的愿望变成现实的时候，有些人会变得虚弱。
在管理上，这些非理性的想法和行为方式，当管理者有众多同僚的时候，可能并不会显露出心里的虚弱，但只要这些人获得了领导的职位，他们就会变得焦虑，看低他们自己以前的成绩，甚至出现自损的行为。
上述所描述的领导能力的问题，以及大量的领导职位上的个人产生负面影响的心里因素，都与潜在的不良后果在如下图表中作了阐述：
图表反映了领导能力是一个复杂的互相作用模式的马赛克组合的一部分。如右图：
总结
高级管理者们应该注意这些心里因素，并应能够识别问题的潜在信号，为了防止对压力的反应和非理性问题显现出来，高级管理者们还建立了有规律的严格的自我评估机制，如右图。
在神经质的公司里，战略、结构和组织文化经常反应出高层管理梯队的类型和想法。
因此高层管理者应该注重的领导岗位上的权力使用和心理的变化，尽量避免自己心理心理上的变化影响到组织的变异。
六、领导能力的挑战
之一：管理者的个性与成功秘诀
（曼弗雷德.凯茨.德.弗里斯教授）
导言：
本讲的主要框架如右图：
通过本讲的学习，你可以从中学习到如下的两方面的知识： 1. 管理者的个性与管理的利弊。 2. 如何培养领导者。
在讲到管理者的个性时，我们先来了解一下有关“神经质组织”的类型。曼弗雷德.凯茨.德.弗里斯教授和他的加拿大朋友从组织学和精神病学的文献中鉴别出五种如右图所示的“神经质”类型，每种类型都有各自的特点，
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主要动机想法和相关的危险。
1. 管理者的个性与管理的利弊
1.1.戏剧型组织
在“神经质组织类型”图中可看出，从组织神经症方面讲，胆大、好大喜功的领导者导致公司过度地扩张公司，这就是戏剧型组织，从战略方面讲，扩张性强变化大的公司是过于活跃、冲动、冒险，并缺乏对危险的控制，它们的决策者生活在预感里，随意决定相异市场中的产品系列，而根本部考虑实情。
鲁莽、冒险、矛盾的多元化经营以及追求扩大化是他的主线，高层决策者们倾向于营造自己的环境，而不是对客观环境作出反应，将公司的相当资本置于风险中。戏剧型组织的结构对于它广大的市场来说，总是显得太原始，第一个问题是权力高度集中，第二个问题是缺乏有效的信息系统，高层管理者一般是凭直觉而不是根据市场实情来做决策。 1.2低落型组织
低落型组织的战略局限在成熟的市场，同样的技术和竞争方式，已使用了多年，没有人认真考虑过战略，所以也没有发生有意义的变革，这不是因为保守的政策，而是因为没有生气。
没有生气的公司的主要特点是缺乏活力、缺乏自信、非常保守以及封闭，总有一种被动和无目的性的气氛，不需要特别的主动，管理人员都有种虚弱无力的感觉，就好像他们根本无法改变事件的过程，变革的建议遭到抵制，其行动遭到禁止，很少去研究市场的主要威胁和弱点。
在结构上，没有生气的公司表现为固定的模式、官僚、不灵活和等级制度，经理们花费大量的时间却对主要的决策犹豫不决。 1.3.疑虑型组织
这是那类战略上具有反应性、保守性、分析性和秘密性的公司，如果竞争对手降低价格，该公司就会进行研究，并最终做出反应，如果其他公司成功地引进了一种新产品，就会怀疑其他公司就会加以仿效，但是战略上的偏滞性使它总是带有很大程度的保守性。疑虑型公司过多地重视外部环境而不重视持续的目标、计划或重点和传统的结合。
疑虑型公司关注的是永久的警戒和紧急情况的预防，这些常反映为公司拥有一套详细的信息处理方法。这些因素带来的危害会使经理们感到非常的怀疑和恐惧，进而失去理智变得非常的敏感，这就造成了决策的过度民主，浪费了宝贵的时间和精力。
疑虑型公司的结构完全反映出组织的信息和控制是最基本的重点。 1.4.强制型组织
强制型组织的战略经过严密的设计，经常只局限于战略的某一方面，比如说降低成本或提高质量，而不理会其他的因素。
强制型公司组织的重点是对控制的需求，他们害怕为事件所左右，它希望完全控制住会影响公司的任何事情。强制型组织管理人员们试图减低不确定性，用一种仔细策划的方式确立一个明确而具体的目标。
在强制型公司里，管理人员对形式非常感兴趣，任何细节都要事先经过周密的计划和按部就班地被实施。公司非常强调周密、完整和无误地建立程序。
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强制型公司组织的结构极度等级化，这是领导者对控制强烈关注的反映。 1.5.分离型组织
分离型公司的战略受由担任第二级经理的野心家组成的团体影响，这些人试图影响优柔寡断的领导者，同时建立他们自己的项目或小王国。公司完全不持续、混乱而不定，在某个领域进行巨大的变革，而一旦有新的管理层接任，这种变革就会被推翻。
CEO的主旨是相信大多数的联系都会痛苦地结束，在没有完成之前推出，是较好的选择。
管理人员消极而又不承担责任。第二层的管理人员就成了政治战场的主角。 分离型公司的组织结构阻碍了有效的交流和合作，信息被认为是权力的资源，而不是有效适应的渠道，事实上，管理者已经建立了壁垒来组织信息在组织里自有地流动。
2. 对成功的担心
如右图所示： 第一，就是“梦”，有效的领导者被前景所驱动，他们可以看到他人向往的未来，激励着跟随者们向成功的目标奋进，领导者创造着一个共有的目标前景。
第二，就是“方式识别”，也就是领导者将情景变为现实的能力，识别出看似不相关事件的方式和关系的联系被反复地强调，领导者经常将秩序引入混乱的环境中。
第三，就是“意义管理”，领导能力的基础是阐述前景，领导者需要阐述他们的“梦”，并吸引追随者，他们必须有能力处理内在涵义。
第四，就是“耐心”，领导者对于他们的梦想的阐述和实施，显示着他们的坚定，真正的领导者者不轻言放弃，他们不断地努力和坚持，达到他们的目标。
第五，就是“网络建设”，在将理想变为现实的过程中，领导者要有很好的人际交往能力，并建立起一个网络，他们需要一群专注的追随者的支持帮助才能够使他们达到目标。有效的管理者是对他们很敏感。
第六，就是“授权”，有效的领导者是那些能够授权给别人的人，他们不仅对部下传达很高的预期表现，而且对部下达到这些预期能力充分信任。通过使其部下感到受重视，他们来加以鼓励，这个过程可以被视为皮格玛利翁效应。
第七，就是“制定”，有效的领导者们会向前走一步，改变着他们的环境，他们是主动的，他们知道如何产生好主意并使之可行。
3. 如何培养领导者
（1）对于领导能力的发展，很明显，一个关键的问题，就是“高潜能”的选择，这个过程需要各层管理者的参与，很多公司重视对人才的培养。
（2）这个世界唯一不变的就是变化，学习型组织的创立很重要，组织参与者应该学习如何学习，困难的工作任务是学习的好机会。
（3）在我们不断全球化的世界里，管理人员需要注意跨文化的问题，于其
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他的文化进行接触，已经是不可避免的事情，为了培养全球性领导能力，通过在不同工作地的轮换，是培训文化敏感度的好办法，管理者具有文化相对论是很重要的，他们应该知道做事的方法不知一种，每种文化都有他可贵的一面。
总结：
我们上述所说的领导能力主要表现在其通过预测，交流和授权等手段产生承诺，这些承诺可能是由于一个原因，或者是产品、思路，为了实施这些承诺，我们需要有力的组织环境（如右图）。
在某种程度上，领导者就是标志，他们为其追随者指明方向，并在出现问题时承担责任，在这个相互作用的过程中，权力将领导者和追随者联系起来，有效的领导能力和明智的权力运行并不总是结合得很好，真正的领导者应该知道在权力的警报响起的时候，如何将自己的见地作为一种意志力来平衡理论和实践的关系。这里用中国老子的话作为结束语是最恰当的：“太上，不知有之，其次，亲之誉之，其次，畏之，其次，侮之，信不足，有不信，犹兮其贵言，功成事遂，百姓皆谓我自然。
第二部，战略决策管理（2）
七、企业整合管理A
（菲利普.哈斯普斯劳格）
导言：
你想过这个问题吗？假如某天你所在的公司被别人接管了，你会有何反映？经过多年的相处，你与同事之间建立了非常友好的关系，你也觉得自己的工作和前景非常稳定，然而一夜之间所有的这些个人价值都不存在了，你能想象自己震惊、麻木，半信半疑甚至愤怒的反应吗？确实这些收购他人公司的经理们总是要说很多安慰的话，你觉得自己会轻易相信这些话吗？
价值创造是在收购后才开始的，它就是要求那些在这个过程中个人价值被破坏，而且都持怀疑态度的人互相合作。
要把两个不同的组织融合在一起不是一件容易的事情，整合反应有时候要求一家公司要完整地吸纳另外的一家公司。有时候要求两个公司各自保持自己的特点，有时候又要有共生关系从而同时改变对方。
在如下的学习中，你会认识到收购公司是怎样创造价值的，而且会指出经理们在这个过程中遇到的典型问题。
1.理解整合过程及问题
我们首先列出构成整合过程的基本要素，并说明问题出自哪里，如右图。
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（1）整合转移过程
通过收购来改进经营成果和竞争地位要求我们转移战略能力，我们描述过这四种类型的能力转移，资源共享，部门能力转移，金融能力转移，综合管理能力转移，诸如市场权力或者金融受益这样的自动获益，这些能力转移牵涉到不同的资源合并，而且将面临不同的整合问题。然而真正的问题是能力转移所依赖的内部情况和外部氛围。
（2）过程问题的存在
在收购过程中各种问题都是不可避免的，第一个问题就是理想和现实的差距；第二个问题是非常真实的，那就是收购造成的价值破坏，这个破坏不仅仅是被收购公司的经理们，有时甚至我们自己，要留住公司员工的心，就需要许多的领导者；第三个问题是一个公司被收购后，领导人物经常是奇缺无比的。
2.整合方法
2.1.影响整合方法的因素
影响整合方法的因素很多：收购的友善程度；被收购的公司规模，是大公司还是家族式公司；公司是处于良好还是需要进行转变。
除了上述因素外，通过研究表明，有两种管理决策对整合方法形成至关重要的。
第一种是为了完成语气的那种战略转移能力，两个组织在管理上的相互依赖程度如何。资源共享下的整合过程完全消除了两个组织之间的界限并使之合理化；相反部门转移允许两个部门保留下来，不过它需要经理们来协调和转变；综合管理能力转移造成的组织界限分裂要比上面两种战略能力转移方式小一些；最后，诸如市场权力或者购买权力这样的自动获益是收购自动产生的结果，它对组织界限没有影响。
第二种关键因素是为了首先保护被收购公司的战略能力，我们需要给他们多大的自治权力。收购方可以同意被收购方的自治权力要求，但收购方的经理不能偏离战略任务和转移能力，从而创造价值，也就是前提是战略转移能力是收购的关键，而且这种战略能力只存在于一个独特的组织和文化当中。 2.2.整合方法
把这两种不同的因素进行考虑，会得到三种不同的整合内容，它们对应着不同的整合方法（如右图）：
（1）有些收购的战略上的相互依赖需要高，而组织上的自治需要低，我们把这种情况下的整合方法称为吸纳。
（2）相反有些收购的战略上的相互依赖需要低而组织上的自治需要高，我们把这种情况下的整合方法称为并存。
（3）有些收购的战略相互依赖需要
高，组织自治需求也高，我们把这种情况下的整合方法称为共生。
事实上，收购确实能改进公司的地位和能力，不过他们绝对需要采取不同的整合方式。在具体研究每种战略方法之前，让我们先看看它们究竟有什么不同。 2.3.整合方法的中心问题
首先我们看看理想和现实之间的差异何时是好事何时是坏事。如图：
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在吸纳的收购方法中，理想和现实的过度差异相对来说并不重要。 在并存的收购中，收购前的想法和具体的执行过程是有差异的，从根本上讲，并存收购为我们积累知识提供了试验的机会。
最后，共生收购，要求我们从两个组织的立场上调整态度，我们必须仔细考虑相互依赖和自治权这样的问题。
事实上，其中的关键就是在执行预先的计划，根据具体情况进行调整以及以及从中进行学习，在这三者之间寻求一种适当的平衡。
3.预先筹备阶段
在这一时期，我们要同时采取大量的行动为以后的力量转移积蓄力量和清理障碍。被购方公司在这一时期，也要采取很多措施。在对收购方如何成功的做好预先筹备进行观察后，我们从总体上提出了七个要重点把握的任务，这些任务并不按次序排列，不过有一条红线始终贯穿它们，那就是沟通再沟通。如右图。
第一个要点，就是设立协调管理层，就是要确保两个组织在相互作用进行指导和控制，典型的协调管理层结构是由三个在一个团队中工作的个体组成的，它们是母公司的首脑、被构公司的首脑和少量的支援人手。
第二个要点，就是在平稳的情况下进行操作，在收购后公司里存在着很多问题，特别是要打消顾客和供应商的疑虑，并且要防止竞争对手利用收购的不稳定性来给公司制造麻烦。我们要做的第一件事情就是注意来自公司外部的竞争，方法是制定短期的业绩目标，我们要做的第二件事情就是加强沟通，确定公司不会改变的地方。
第三个要点，就是形成新的目标。为了使收购在稳定的情况下进行，至关重要的一点就是制定明确的短期目标。首先，公司使命宣言必须可信，这样才能激励整个组织，并且让经理和员工们重新参与进来。
第四个要点，就是摸清情况，建立控制。协调管理成要关注的首要问题之一就是建立信息依据，经理们说要做的事情是找出潜在的问题。
第五个要点，就是加强被构单位的实力。在协调管理层对被购公司的弱点有了认识后，首要做的就是尽快弥补这些缺点。
第六个要点，就是形成相互的理解。高层管理人员都有一种很自然的倾向，那就是在收购的早期过程就把重点放在决定和处理大量具体问题上。
第七个要点，就是在整合的早期阶段，在上下级时间建立信赖感。这种信赖感表现在坦诚地进行沟通，展示自己的个人能力和公证性以及交付任务的能力。
4.整合阶段
我们可以从成功的整合案例中找出关键的四个要素来。
第一步，通过吸纳整合创造价值。在整合阶段，首要的关键任务是形成一个兼并蓝图，任命负责整合过程的人员，以建立转化组织，挑选在整合后起领导作用的管理人员。
第二步，就是在有了计划后，下一步的任务就是要去执行它。 第三步，就是让合并后的公司处于最好的互补状态无论它们是系统方面、制造环节还是人力资源管理等方面的问题。
第四步，就是利用两个组织的互补性。尽管前面的任务是基于一种观点，即两个组织都应该变得更为相似，通过吸纳收购作用产生最大的杠杠作用，这就要求我们要利用两个组织的互补性，并且把它转化为一种持久的优势的能力。
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八、企业整合管理B
（菲利普.哈斯普斯劳格）
5.通过并存整合来创造价值
在并存整合的过程中，也包括四个任务。
第一，就是持续各自的边界，首先是持续的边界保护。
第二，就是培养并促进被购公司的业务发展，进而创造价值，要培育他们有两个很关键的因素，一是消除他们盲目的野性，为培育提供非正式的支持。
第三，就是积累有关业务的知识，并且从业务中学习知识。 第四，就是组织上的支持。
6.通过共生整合来创造价值
共生收购给管理者带来了最大的挑战，一方面，他们维持被购公司的文化，另一方面，他们又要促使相互依赖关系的形成以完成收购目标。
第一步，就是从并存做起，首先，所有的接触和联系都必须通过正式的协调结构进行协调管理层重视的是公司在一开始取得的能力，并且要让经理们把重点放在初始目标的实现上。
第二步，由内及外而不是由外及内。一开始我们的重点是为双方做好预先的筹备并且激励总部员工，把两个公司之间的边界转化为半渗透性的隔膜。
第三步，就是合并组织。到了最后，整个过程会走向真正的合并，这时候两个组织就会结合成一个新的独特体，这个时候不能让被购公司能力的基本特点丧失掉。
7.超越收购整合
无论整合阶段的挑战有多大，我们必须牢记的是，整合只是实现目标的手段，他们本身并不是目的。 7.1战略重组的管理传统
战略重组公司相对采取简单的组织方式来减少整合的复杂程度，在这种组织方式里，一个拥有一定自治权的小型指挥中心监视着大量的被购子公司。
每次收购都扩大了公司的规模和统计到的收益，同时也能使公司吸引资金和其他的资源，从而进行下一次收购，不过从某种意义上讲，公司前进的动力也停滞了，最后可能出现这样的状态，即顾客开始抵制进一步的合并了，这时候，我们必须用战略管理来代替战略组装，这就意味着公司本质上的变动，不仅包括公司的战略，还包括组织的定位。 7.2从重组到内部管理
从那些从内部发展来取得稳定发展的竞争对手相比，战略重组似乎已经继承了很多的存在部分重复和竞争的产品系列和品牌名称。这时候可能会出现一定程度的不相容，而且在争取顾客时可能会发生冲突，公司很难让不相容的技术继续
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发展，不过我们要把各种设计、产品线和品牌合理化，让他们在战略上变得有次序和符合逻辑。 7.3复杂的协调
但对战略重组来讲，由于其协调能力落后于国外市场的快速发展，这将成为一个很严重的问题，简单的组织方式不允许其要求的协调能力不断复杂化。
此外，公司的重新定位问题可能会被扩大，因为长期以来收购发展产生的动力掩饰了我们对重新定位的需求。这在事实的基础上，国内的竞争市场将会被不断的分割，而国际的竞争市场上却会逐渐同化。
在早期市场分割较为简单，通常某个单一的细分市场就占据了整个市场的绝大部分份额，很多市场都有被分割得更为细微的趋势，同时每个细分市场也将会变得越来越小。 7.4组织上的挑战
为了运作如此复杂的战略，在组织上要求形成一个合适的决策环境，有两个方法可以获取这种要求的协调能力。
传统的方式，是从组织的中心进行协调。
替代方案是，协调责任可以分配给每个经营部门自己。 这些组织上的挑战对收购重组来说意味着什么？ 一方面，他们在重组阶段所采取的典型组织方式远远不能不能满足协调能力的要求；另一方面，最初采用的方式让他们偏向于用一种分散的网络方式来形成战略能力，而不管公司是否理解了这种变化的需要。
8.管理收购过程
（1）指导。成功管理收购的一个基本要素就是以战略能力为基础，来考察公司的成功之处，确定哪些能力是形成竞争优势所必需的，以这个为标准来判断收购，这种以能力为基础的考察也是过程考察的关键。
（2）内容。如果我们想把收购提到战略议程上来，那么我们首先需要形成能很好处理他们的组织能力。
（3）能力态度。提高协调管理层的管理，要求形成这样一种态度：把收购整合看成是一种达到最佳状态的双向过程，这能实现收购带来的好处，同时它将证明被购公司的经理们害怕被收购是一个多么错误的想法。
总结：
我们研究了公司是如何进行计划的，收购过程是如何需要被整合的，公司收购职能如何形成以及收购如何组成收购小组对被收购方进行收购的过程。
我们希望大家通过对以上的企业整合管理的学习后，能够明白以下道理： 良好的收购管理能力是随着时间的推移慢慢形成的，而且还需要高产管理者的指导，他们的作用在于创造了一个合适的内容，并且在组织里面形成了正确的能力和态度，
九、企业收购与兼并
（菲利普.哈斯普斯劳格）
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导言：
本讲提纲如右图。 通过本讲的学习，可以学习到有关企业收购与兼并的目标制定、如何进行并购的决策程序等相关知识。
1.理解并购目标
目前的公司并购浪潮更具有多元化的特征，21世纪也将会成为公司并购风起云涌的时代，一个全新的并购产业即将产生，这个产业中也将出现大批银行家和专业律师。
导致并购浪潮还有更深层次的原因: 首先，国际性的竞争愈演愈烈，所有的行业进行着频繁的、范围广泛的重组，这反映了公司间为了竞争地位而进行重组的残酷状况。
其次，总是有些公司乐意进行并购，这或许是因为这些公司拥有多余的现金，或许是因为这些公司本身因为拥有潜在的价值，吸引潜在的被收购者。
2.战略并购中的价值创造
战略并购可以创造真正的经济附加值，这些价值是如何产生的呢？如右图：
在收购完成后，经过合并双方全体员工的大力合作以及辛勤工作，将原先两个公司战略上的优势联合起来，转化成为新公司不断增长的竞争优势，最终为公司财务上带来非常喜人的成绩。
2.1.战略并购主要类型
战略并购主要有三种类型，每一种类型的动机都各不相同，如图： 领域渗透战略可以带来立竿见影的效果，这是在扩大规模、进行产业重组的市场压力下的自然反映。
第二种战略并购的驱动力是扩大公司的经营范围，或者利用公司竞争方面的优势，进入新的业务领域，或者通过进入新的相关商业领域获得新的竞争优势，领域扩张战略既适合大型公司，也适合中小企业。
最后一种方式是全新领域拓展，越来越多的公司都避免进入一个全新的、与原来业务不相关的领域，一般讲，这种行为是比较正确的。 2.2.战略并购创造价值的方法
战略并购创造价值的方法有哪些呢？大家经常听到营销整合与研究整合之间的区别，这里很有必要区分整合的四个方面，每一方面都代表一种不同的战略能力转移。
价值创造的来源包括：
第一，资源共享，意味着增加公司实力。 第二，专业技能转移。 第三，管理技能转移。
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第四，并购自动风险效益，例如风险分担、财务实力增强以及谈判实力增强。
3.并购的决策程序
无论什么类型的并购，也无论价值是如何创造的，公司并购的过程都包括六个部分，前五部分构成公司并购的决策程序（如右图）：
在实践中，这些环节之间的界限并非如此清晰，而且也不一定完全符合上述顺序。不过各个环节之间，一定会产生互动关系，不仅并购决策各环节之间相互影响，而且并购决策与并购整合之间，也会互相影响。
最关键的问题是：一项并购如何才能提高公司的业务能力以及将来怎样创造价值？成功的并购一般事先都有周全详细的战略规划。
如果按照如图的决策步骤精心准备，收购者就可以对随之而来的谈判结果持有充分的信心，甚至受人误导的情况就完全不同，另外，收购者关于并购的预期目的能否实现要取决于最后一个环节——公司整合。
公司并购常是一项危险的商业行为，我们对公司来说，还是对于相关经理的职业生涯来说，都充满了不确定性，公司收购的参与人员总是欠缺经验，面临较大的压力、而且缺乏信息，为了降低风险，大型公司一般倾向于不让公司经营经理处置并购事宜，而是从不同的地方聘请专家展开工作，但是这种做法产生的问题很多，如右图所示：
第一个问题是许多行业的专家（如法律、税务、研发、营销等等）经过研究后得出解决方案，但这就产生了庞杂分散的观点，往往错过商机。
第二个问题来源于并购过程中过于迫切的动力，在外部不知情人士看来，公司并购是冷静分析与全面计算的结果，其实这并不是事实。由于大公司在并购过程中不自觉地设置了大障碍，才导致该公司没有机会真正评估目标公司
的价值，而是费尽心机促成并购的交易实现。
第三类产生问题是多种动机冲突。如果被收购的公司非常精明，那么就会知道促成交易的捷径，就是尽量迎合专家团的各种想法，最后每个专家都同意完成交易，但这不是为收购者的利益考虑，这样在收购完成后，决定公司整合方式的时候，就会产生大量的问题。
4.解决并购难题
大型公司如何才能避免上述的问题呢？我们提供一系列适合所有并购的通用建议，以及一些关于特定并购的专用方法（如右图所示）。
第一，大型公司应该将并购规划确立为公司商业规划的一部分，这样一来，每当出现并购机会时，公司就能有准备地迅速做出反应。
第二，公司应该成立一个独立小组或者联合团队，专门负责所有与并购、撤资、合作相关的公司行为，作为独立运营主体，将整个程序控制在商业机会识别上，在必要时决定加快或者放慢整个程序的节奏，这种方法也会提高整个公司经验的积累与共享。
第三，公司应该确保并购工作组与公司其他部门之间通畅的业务联系与信息
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交流。
总结：
通过上述的并购问题的认识、并购的决策程序、战略并购和财务并购等方面的价值创造、评估并购的各种方法以及存在的问题，最后对存在的问题提出了比较通用的建议和一些关于特定并购的专用方法。
我们认识到：在并购中，我们所真正需要的是一种健康合理的平衡，并通过并购应该更加直接高效，破坏性的并购和垄断性的收购应该被制止，我们更需要的是透明的、明确的规划，以及公平的行为，也许有很多事情太重要了，而不能单独让金融界和政治家们去任意处理。
十、双赢管理模式
(本.本绍教授)
导言：
本讲主要框架如右图。 在本讲中，我们将和大家共同探讨那些对合作关系有影响的潜在因素，从理论上讲，改变一个组织的结构并不难，但要使一新结构完全适应市场，却是另外一件事。在本讲的学习中，你需要考虑是否要反思以往的商业运作方式？是否要采用网络化组织要求的新思路？现在，在这样的竞争环境里，什么重要方式能够使一个公司在竞争中取胜呢？什么样的组织能够拥有这些关键的制胜因素呢？
通过对本讲的有关双赢的管理模式的学习中，你将对上述难题迎刃而解。 我们在这里用一个简单的模型来阐述竞争环境，对于关键性制胜因素和发展战略的影响及其对于组织结构的决定性作用。
1.战略适应的概念
成功的关键在于战略适应或者说是环境、战略以及实施战略的组织之间的融和，适应曾经改变了通用、IBM、菲利浦及法航的组织方式，它是最有效的竞争手段。战略适应的概念还解释了近年来合作关系出现的原因，通过对当今最优秀企业的研究，我们发现，它们已经从原来的高度垂直一体化方式转向更小、更精悍、更专业化的组织。
为了阐明本.本绍教授的观点和当今组织结构产生的原因，我们只需要把模型反过来：合作关系或网络化组织的出现，原因在于现在企业的关键性制胜因素发生了重大的改变，而引起这一改变的竞争环境也发生了巨变。
2.从隔离到互助
随着市场的成长，CEO们会为他们的市场划定稳定的界线，并预测其产品和服务的需求量，在管理者确立战略之后，一切活动都要严格按计划执行，为此，
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一个理想的企业，应当有一个责任制，使责任和义务围绕着主要任务产生，垂直一体化公司正是按照专业分工的思路产生的。
如右图的“专业岛”就是这样做法的产物，设计师们根据营销专家的报告开发新产品，生产部门则根据研发成果进行生产。这些专业岛如何影响内部职员的行为呢？这种文化司一种保护性文化，每一个专业岛会形成一种亚文化，努力寻找与自己拥有相似教育背景的会计。
这就促使了亚理想文化的衍生，而缺乏对于公司和客户的整体认识，这是一个控制权的世界，如右图，在内有严格的各种界限，在外则与供应商或分销商签署了严格的合同。
3.制造、购买还是合作？
有三个因素决定了制造、购买还是合作之间的选择，第一个因素与产品或服务的状态有关，即是普通产品还是个性化产品；第二个因素与竞争市场的结构有关，即竞争对手的多少；三个因素涉及潜在的合作者及公司对于某些问题如市场份额、规模和生产能力的态度。如右图。
有些公司与竞争对手有不同的特点，能够体现出自身的核心竞争力，制造是最好的选择。另外在市场高度集中并且潜在供应商的数量太少限制了你的讨价还价能力时，也可以选择制造的生产方式。
成熟或稳定的技术环境一旦形成，公司就应当选择购买一般产品的方式，这样可以较容易地避开混在高水平生产者中的投机商；当一方拥有先进的技术、独特的部件，或非常好的客户服务时，合作关系就变成了理想的选择。
4.保护无形资产
保护无形投资防止中途撤出的最好办法是预测成功周期。人们总是在争取一些短期的机会，如果这种短期机会破坏了已有的合作关系，那么风险将会更大，吸引一方继续投资的动力是对未来成功和成本降低的预测，这种投资的关系典型转向其他关系的难度就越大成本也越高。
成功周期的一个特例就是计算机专家们所说的“步步为营法”，当合作一方将另一方推上一个更高层次时，这种情况就会发生。
另一个很难建立却又容易受损的要素是信誉，市场信誉和历史记录可能会避免合作的强势方对另一方的不公平待遇。
5.平衡合作与竞争
如果我们将合作者为资源合作进行的投资和供应商根据市场要求程度进行的投资重新布局，我们会得到另一个关于传统组织和新网络化组织的有趣对比。
合作关系又一次出现在图的右上角，这是因为一方面是较高的合作另一方面则是竞争的压力，两者形成了某种微秒的平衡，在传统组织里，工作主要集中于内部各部分。内部部门与分包商不同，他们并不遵守市场规则，由于其垄断地位，内部各部门只关心产品产量问题。
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6.合作关系动态模型
合作关系包括两个要素：合作关系运行的环境和管理者可以影响的过程。环境是指管理者所固有且不易改变的一种状态；而过程是管理者决策的结果。如右图所示。
所谓动态，是指随着决策的实施和被人接受的环境发生改变。环境是合作关系的产物，是过去所有宏观微观决策的结果，它积累成为现阶段的信任，并反映了相互依靠的水平，或更准确地说，是合作关系中互相信任互相投资的程度。
合作者，在过程方面，经理要用三个杠杠来加强他们的合作，即化解矛盾、激励和合作。
合作关系不是说没有矛盾或不同意见，实际上，合作关系比其他关系包含有更大程度的矛盾，不同的是，其他矛盾侧重于找出引起矛盾的人，对其实行惩罚甚至解除这种关系，而合作更侧重于解决矛盾的思路。在合作中，重要的不是指责和惩罚，而是自觉地去了解什么地方出了错，以及通过改进设备或人员培训去帮助他人解决问题，公平和正义应该建立在这一过程中。
总结：
如上通过对双赢管理模式的学习可知：你一旦拥有了合作关系，只要市场的交易在进行，你就不能放弃合作，放弃意味着无形资产受损。在合作关系里，合作者如果脱离合作关系，会失去很多，同时更换合作伙伴又是很昂贵的，很多西方公司遇到的最大挑战，是改变以往的互相猜疑，建立合作和信任。从某种意义上讲，管理者要消除对他人的敌意，重新开始，这需要新的角色和技巧，而且这些技巧要在招聘和培训人员前就确定，并且能在考评中反映出来。
十一、跨文化管理
导言：
本讲主要框架如右图。
本讲主要为那些想到国外去当管理者的人提供有关跨文化管理的主要知识，让他们意识到文化的差异，有其是这些差异是如何影响生意和管理过程的。本讲的职责就是向学习者表明那些管理学原理，如何跨越文化的界限。
1.客观存在的文化差异
文化维持着我们的生活。如果某种东西在一种文化背景下发生作用，那它在另一种文化中发挥的作用就很小了。
文化产物就是那些清晰可见的事物，就是最外层的东西。在商业中，这种直观文化的例子，就是组织机构评价表，即员工评价表或职业评估体系，这些都是
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公司里较深层次价值观的体现。为了更好地理解公司里的评价体系，我们还必须学习行为准则和价值观。 1.1行为准则和价值观的含义
行为准则就是一个群体对是非下的定义，这些准则可以指导人们的行为，甚至是思想和感情。
加入行为准则是群体对是非的定义，那么价值就指的是好和坏的定义，价值可能更为接近你内心的感受。
如果行为准则和价值观一致，你就会拥有一种和谐的文化，如果行为准则与价值观之间的关系紧张，行为准则是用法律条文正式规定的，那么你就拥有了改变它们的力量源泉。
一种文化的行为准则和价值观的独特性，产生自人类与之斗争的特定的自然环境和特定的奋斗目标。文明是一个解决问题的过程。 1.2.基本设想
基本设想就是对生存问题的解决方法是积累。就是些被我们认为理所当然的事物。这些基本设想具有很强的无意识性，需要不时地温习一下那些记忆，它们是对许多问题解决方法的积累。因此文明就是一种人们可以共享的意识体系，它可以自然地去解决那些经常发生的问题，这就是文明的无意识性或潜意识性。
2.人类文明的三个基本问题
为了了解那些敏感的、无意识的差异性，我们必须明白文明的本源以及人类文明的基本问题，这就存在至少三个问题。这些在世界范围内普遍存在的问题，包括：我们与他人之间的关系；我们与时间之间的关系；我们与自然之间的关系。
在不同的文化背景下，这三个问题有不同的解决方式，下面我们需要明白基于三个普遍存在问题的文化的七个基本方面： 2.1.与他人之间的关系。
如在普遍性和个性之间，如右图，例如在签订合同时，在崇尚普遍性的文化中，合法的合同很容易拟就，在个性化的文化中，合法的合同通常会被窜改。因此一个值得信赖的人，就是一个尊重改变环境的人。
人际关系是不同文化共同存在的问题，只是文化不同，解决的方案不同而已。 2.2.与时间之间的关系。
为了协调我们的商业行为，我们需要某种共同的时间期望值。开会时间可能是近似的或精确的，时间上的统一对完成任务而言，是极为重要的或者起到一个主导作用。时间观念表明了过去、现在和将来的重要性。如右图：时间顺序者认为，每个事件都有自己的时间和空间位置，在这个过程中任何的改变都会让连续的人生更加不确定，而同步方法需要人们在同一时间内进行不同的活动，这对于没有这种文化背景的人来说并不容易，同样的，在同一时间内只能做一件事情的人会冒犯那些在同一时间做好多事情的人。
着眼于将来的文化会关注现在，并把现在与一个理想的将来相联系起来，但着眼点要现实，所以，着眼于过去或现在的文化，会把现在的事情建立在过去的经验之上，但显然，我们不应该单纯重复过去们，我们应该把现在和一个理想的将来联系起来。明智的跨文化经理人，会保持居中，不紧不慢，方法是通过提出能从当前的竞争引向新的着眼点的计划和方案。 2.3.与自然的关系。
我们与自然的关系关注的是人赋予环境的角色，经商的群体在对待自然的两
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种主要态度下发展起来了。
第一种是内向型的，这些人总是认为他们能够而且也应该把他们的意愿强加到自然的方式来控制自然，拥有这样观念的企业就像一台机器，按照操作者意志运行。如右图：内向型的人控制环境，并希望外界能适应他们的语言，比如美国人、英国人不会说日语，但日本人却会努力学习多种语言，因为日本人是外向型的人，因此他们认为应该适应环境，而西方人会认为亚洲人偷了他们的灵感，亚洲人把西方的技术看成是环境的一部分。
第二种是外向型的，他们认为人是自然的一部分，必须与自然法则和自然力协调一致。这种企业文化倾向于把企业看作自然的产品，他们能够从自然中吸取养分并达到有益的生态平衡。
所以，所有的文化都必须注意到什么是内向的什么是外向的，这件事没做好，很容易使内向型文化变成灾难，而外项型文化也会因为竭力地取悦每个人，过于附和地而使他们的精力逐渐消失。
总结：
从上我们讨论了客观存在的文化差异和人类文明普遍存在的三个问题，并就三个问题提出了一些解决方案。拟也许更清楚地了解到为什么我们不得不慎重考虑大多数管理和经营技能的普遍适应性。
十二、企业全球化战略
（保尔.瓦丁教授）
导言：
本讲主要框架如右图所示。
国际化和全球化，是当今的热点话题。在20世纪80年代起，管理者的目光从国际化移开了，二更多地转向企业重构，而20世纪90年代，国际化又卷土重来，那些没有利用这些新机会的公司，被认为是犯了战略上的错误，并将长期影响他们的生存能力，并将受制于人。在最近的一次麦肯锡调查中，五分之四的被调查者认为，全球化是一个紧迫的问题。
本讲主要讲述如下的三个问题，围绕这三个问题进行探讨： （1） 为什么公司要国际化？
（2） 什么是可使用的国际化模式和战略结构？ （3） 如何去管理一个国际化进程？
1.企业实行国际化的原因
我们先来研究是什么原因在推动其他公司进行国际化的。我们有一些成功企业的例子，他们用口号来证明国际化的正确性，
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比如：“我的消费者正走向全球”、“我们已经渗透了国内市场，除了进军国际市场别无选择”等。
国际化的原因很多，不止一个，关键是走向国际化后，你是否最大花增加你的商业价值。为了把合理的原因和不合理的分开，瓦丁教授做了一个框架，标出了三种国际化的好处。
企业的国际化是为了获得成本优势、网络利益或学习机会，如右图。下面就是国际化动因的分析。 1.1.成本优势
（1）企业的成本优势主要体现在规模经济。企业在扩大经营规模后，可能降低其单位产品的成本，在国内市场，如果企业做不到以最低单位成本进行规模生产，他们就可以考虑进行国际化运作。但实际上，一个企业并不能完全从规模经济中获益，很难想象企业标榜“大”就足够了。什么是大呢？适当的规模是
本地的、全国的、跨国的还是欧洲的还是全球的？与其说“大就是好”，倒不如说“好能使你大”，所以说规模经济是有限制的。
（2）企业的成本优势还体现在优化生产力利用系数。这意味着，所有已发生的固定成本都得到了使用。那是否说有闲置生产力的企业都应该进行国际化呢？答案是否定的，原因是企业为什么会受困于闲置的生存能力，即使在一个全球性的行业中，那些只具备小生产能力的当地企业也能取得成功，它们只是需要一种不同的战略和市场手段，而不是更大的国际性玩家。
（3）还有一个更好的原因就是可以更好的接近市场要素。在早年企业经常国际化已经获得更好或更便宜的生产要素。廉价的劳动力是另一个生产要素，廉价劳动力不能流动，由此成为国际化的另一个原因。
（4）微观经济学家也强调了学习曲线现象。从学习曲线上可以看到，随着时间的推移成本下降。
（5）通过国际化，一个企业还可以推行专有技能和各种资源。的确，如果一个公司成功地在国外复制一个现成的体系，那就意味着投入到该体系的投资可以通过设立多个点而抵消。技能推广的成本优势更能体现在服务业上。 1.2.网络利益
第二个国际化的动因是网络利益，它们必须在有顾客的地方才能起作用。与成本优势不同，网络利益主要影响企业的收益。例如这样的口号：“顾客正在国际化，我们只有跟着他们走，别无选择。”在一些行业，国际化的确是企业实现价值的精髓。国际化的这种利益是否都适合于所有的公司呢？
答案是并不完全是，为什么你的顾客到国外去呢？是什么在驱动他？顾客在追求什么利益？这就是你要开始着手分析的地方。为什么顾客愿意在国外买你的东西呢？可能是顾客认同你的价值，所以你所要避免的就是不要盲从于顾客而不考虑成本或是网络利益。 1.3.学习机会
第三种国际化的好处就是学习机会。国际化迫使企业在不同的国家和商业环境中，与更
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多的企业竞争，企业也许可以从中学到很多，并将其运用到全部的商业活动中，他们可能因此而变得更加强大，因为他们学会了在不同的环境下竞争，以及成功地去管理而不是躲避多样化。
让我们来重新归纳上述的框架（如右图）：为了获得成本和网络优势，关键是要尽量标准化，而学习要成为一种利益，就必须充分利用国际化时所面临的多样化进行学习。
2.国际化可使用的进入模式、战略和组织结构
2.1.进入模式
企业可以通过不同的方式参与国际化，进入模式的范围包括直接和间接出口，许可，合资，结盟和对外直接投资等。进入模式很关键，一旦选错就会导致失败。企业不应该只考虑用一种方式进入市场，应当有所选择，同样，你也不能对所有的外国市场都使用相同的进入模式，这取决于你要追求上述三个好处中的哪一个。比如说为了达到生产的规模经济或提高生产设备利用率，追求成本优势，那么最好的进入模式就是出口；如果你觉得网络利益最重要，那就不是出口，而是对外直接投资和并购更合适；如果国际化是为了获得学习机会，合资和结盟也许是你应该选择的模式。上述三种情况可见以下三个图。
如果我们讨论一下风险和企业保留选择权的能力，那么出口就是风险最低的进入模式，同时投资额和退出成本都很低；在存在许可的情况下，情况下，退出成本高些；最具风险的投资是对外直接投资。 2.2.国际化战略及其结构如何?
应该采用什么样的战略和组织结构，这个问题经常被加以讨论。但应该如何平衡全球化和当地化呢？
平衡首先要依据那些国际化的动因，如果国际化的目的是在于获得规模经济，那么采用一国多区战略，那就不太明智了，在理论上，全球化的潜在利益，就是成本优势和网络利益，来自成本方面的压力，不仅把企业推向国际，它们也会刺激企业，去进行标准化生产，否则成本优势就会丧失。企业如果每扩展到一地，都要改变产品的话，那它就很难迅速地在学习曲线上移动，或者更好地利用其生产能力。
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