项目管理综合管理：信息化项目考核问题

　　⼀、 先签合同还是先制定考核⽬标?

　　很多⼈在签合同之前，不会考虑项⽬考核的问题。要等到合同签定了之后，再开始着⼿制定考核的指标，有些甚⾄整个信息化项⽬中，没有⼀个考核指标。这是⼀个⽐较错误的做法。个⼈认为，若在签定合同后，再考虑考核指标的话，那我们就失去了主动权。

　　我喜欢在项⽬⽴项后，在合同签定之前，就要制定出相应的考核⽬标。如我前不久，我们公司刚在郊区设⽴了⼀个⽣产⼚。络⼯程这⼀块，我们是外包给络公司进⾏的。为了能够让双⽅配合的更加默契，在跟供应商签定合同之前，我就做了⼀份详细的考核⽅案。然后，在络公司签定合同的同时，必须在这份考核⽅案上签字。以后结算他们的⼯程款的话，是根据这份考核⽅案来计算。考核⽅案上的⽬标，实现了多少，就可以收到多少的款;若没有在规定时间内完⼯的话，还要扣款。如此的话，就可以在⼀开始，就给络公司⼀种压⼒。

　　这个络⼯程还好，还是⽐较有实质性的考核⽬标。但是，⼀些其他的信息化项⽬，如企业资源计划项⽬或者客户关系管理项⽬来说，若在刚开始的时候，没有签定考核指标的话，那会⾮常的糟糕。因为这些项⽬，成功与否的标志是很模糊的。你管理软件上线也是成功，不管是否给企业带来实际的价值或者解决了实质性的问题，如此的评估标准肯定是不⾏的。但是，可惜的是，现在很多ERP或者CRM的项⽬合同上，写的就是在多久之内让软件上线，这就给了供应商很多可以钻的空⼦，也是很多企业项⽬上线后，发现没有多⼤价值的根源所在。

　　所以，我个⼈的建议，在跟供应商签定合作合同之前，我们要写做好⼀份详细的考核⽅案书;然后在签定合同的时候，把这个考核⽅案作为合同的附件让供应商签字，两者具有同等的法律效⼒。只有如此，我们才能够约束供应商，同时，也可以指明⾃⼰以后的⼯作⽅向。

　　⼆、 考核只注重结果还是过程与结果并重?

　　在信息化项⽬过程中，不能只注重结果，⽽忽视了过程。条条道路通罗马，有时候，解决问题的⽅法往往不只⼀个。但是，最适合企业的解决⽅案，可能只有⼀个。企业遇到了⼀个问题，我们的信息化合作伙伴可能很快就会拿出⼀个解决⽅案，把问题解决了。若我们只注重结果的话，那事情就到此结束了，就可以给合作伙伴打满分了。

　　但是，我们若过程与结果并重的话，就不会这么简单的放过“合作伙伴”。我们要评估⼀下，这个解决⽅案的可⾏性有多⾼，能否提⾼我们的⼯作效率。要知道，有些解决⽅案虽然把问题解决了，但是，也会增加⼯作量。所以，我们要想想，有没有其他更好的解决⽅案，即可以帮我们解决问题，还可以提⾼我们的⼯作效率。

　　我在平时过程中遇到需求时，总是希望供应商能够给予⽐较多的解决⽅案，让我们可以有个选择的余地。因为我们的合作伙伴，毕竟对与我们公司的情况不是很熟悉。到底哪种⽅案更加适合我们，他们也⽆从定论。这我们信息化项⽬的负责⼈也⽆法做出明智的决定。这个决定权在于⽤户，要有⽤户做出抉择，到底哪个⽅案更加可⾏。

　　同时，注重结果不注重过程，另外⼀个常犯的错误，就是不注意在解决问题过程中⽂档的制作。如现在需要结果⼀个⽂件⾃动备份时⽂件名字后⾯⾃动添加⽇期的需求。是否只需要把这个功能实现就可以了呢;还是在功能实现的同时，还作好相关的⽂档记录，以备后续的查询。很多⼈只重视前者，⽽不重视⽂档的制作。我⾃⼰有时候也是如此。但是，这是⼀个很明显的只注重结果不注重过程的错误。要知道，也许，不久之后，我们会望了这个问题的解决细节。那以后出现问题时，就要重头开始，这对于我们信息化项⽬的管理维护很不⽅便。所以，我们在考虑解决具体的问题时，对于其中的每个细节做好详细的记录，这⽆论对于我们解决问题，还是后续的维护都会提供很⼤的⽅便。

　　所以，在信息化考核的过程中，我们不仅要考核最后的结果是否如我们所期待的那么实现，还要考虑去解决问题的过程，是否合理;在问题解决中，是否有完整的⽂档。 　　三、 如何提⾼考核⽬标的可操作性?

　　不仅仅是信息化项⽬的考核，还有企业管理中的其他考核，如绩效考核中，都有类似的问题。⼤部分考核因没有具体的指标⽽流于形式。如什么提⾼⼯作效率、配合其他同事⼯作等等，这些考核指标太过与空泛，缺乏实际的操作性。还有的原因就是考核的⽅向错误，没有设计到核⼼内容。如把员⼯的出勤率等等跟⼯作内容关系不⼤的内容，占了很⼤的⼀部分。再者，就是考核没有量化，很多都是凭上司的感觉来平分，关系好的就⾼⼀点，不好的考核分数就底⼀点。考核指标反⽽成为了上司⼿中的⼀种⼯具。

　　那如何才能够提⾼考核的可操作性呢?

　　我不久之前，刚负责过⼀个CRM项⽬，现在快接近项⽬的尾声了。在整个项⽬过程中，我都坚持了考核。具体的做法是：

　　⼀是我详细把需要实现的需求⼀⼀罗列出来。若想要考核，⾸先需要有考核的对象。连对象都没有的话，那考核也就没有多少实际的意思。故，我在进⾏需求调研的时候，就根据⽤户反馈的意见，整理了⼀⼤本⽤户需求，并根据⽤户需求的重要性⼀⼀分类。这份治疗⼈⼿两份，软件服务商⼿中也有⼀份。当软件公司每实现⼀个需求，都要有⼀份书⾯的报告。然后我拿着报告，跟⽤户进⾏确认，是否实现。这么做的好处，⼀是督促软件服务商项⽬进度，⼆是“逼迫”他们写项⽬⽂档，不然的话，这⼯作就都要我们来写了。但是我们写的效果，肯定没有供应商写的那么深⼊、透彻，为了以后的维护，这些项⽬⽂档还是必需的。

　　⼆是把对象具体化。有了具体的对象之后，我们还有赋予他⼀些具体的参数，以⽅便我们来进⾏评估。⼀是时间。如我们在CRM项⽬实施的过程中，我们是分模块实施的。则我们在考核指标的制定时，就要注意，要规定每个模块的上线时机。若不能够按时上线的话，那就要罚款。⼆是实施的效果。我们都知道，信息化项⽬的实施效果是没有低的。你刚会⽤也可以说已经上线了;你会⽤并且解决了实际中遇到的难题更加可以所是项⽬成功了。故我们在考核时，要制定具体的指标，⽤来定义，什么情况下，需求才算解决了，项⽬才算成功了。如我们有客户信⽤额度的管理需求，我就在业务员及财务⼈员的帮助下，制定了⼀个具体的考核模型，包括信⽤额度不够时要如何处理、遇到⼀些例外情况如何审批、信⽤额度警告等等，通过这个模型，软件公司也知道了我们的需求。如此，我们就可以根据这个需求的实现程度，来对他们进⾏考核。

　　三是把考核⽬标公开。考核对象确定，并进⾏具体化之后，接下来的⼯作，就是要把考核指标公开化。这公开化包括两部分内容，⼀是考核指标员⼯、项⽬负责⼈、软件公司都要⼈⼿⼀份，你⼯作做的好不好，就看你考核指标完成了多少，拒绝⼈为因素;⼆是考核过程与结果的公开化。我把这些考核指标做成了告⽰板，贴在了我们的会议室上。如此，每次开会，就可以提醒参与会议的各个⼈员，包括供应商，看看我们已经实现了什么，还有什么没有完成，等等。四、 考核是眉⽑胡⼦⼀把抓还是抓重点、抓关键?

　　假设现在地上有100元与50元纸币，你会捡那⼀张呢?或许你会说，两张⼀起拣。但是，你要知道，⼈的精⼒是有限的，你若两张⼀起拣，最后的结果可能是⼀张都捡不到。其实，我们在做信息化项⽬的考核指标跟这个⾮常类似。现在我们⼿上有很多指标，就好象地上有好多钱等着我们去捡，从100元到1⾓、1分不⽌。那我们该去抓哪些呢?⽆庸置疑，我们肯定要先去捡100元，等100元的捡完了，再去捡剩下的。如此，抓在⼿上，价值积累才是的。

　　所以，我们在做信息化项⽬考核的时候，也要如此。要先把项⽬考核指标按其价值的⼤⼩，从⼤到⼩排列;然后在考核的时候，也按价值从⼤到⼩进⾏考核。如此，信息化项⽬考核才会⽐较科学。　　但是，不少⼈在做信息化项⽬考核的时候，没有遵循这个规律。

　　⾸先，他们在做信息化考核指标的时候，不分重点，眉⽑胡⼦⼀把抓。如有⼀次，我为了⼀个信息化项⽬去有⼀家企业考察，他们在会议上张贴了信息化项⽬的考核指标，我⼤致数了⼀下，总共⼤该有近百个指标。可谓⾮常的详细。但是，⼀眼看去，我不知道哪个指标是重点，哪个是⾮重点。很明显，该企业在罗列信息化项⽬考核指标的时候，没有按重要性进⾏排序。也许，他们想⼤⼩通吃。但是，有这么⼤的胃⼝吗?我看不见得。

　　其次，在信息化考核的时候，也太过于抓鸡⽑蒜⽪的⼩事情了。在考核的时候，我们不应该为⼀些⼩事情⼤费周章，如为报表字体的设置、表单的格式这些表⾯内容花费过多的精⼒，毕竟这些花俏的东西若能解决，不能解决的话，也⽆所谓，⽆关⼤局;我们应该把更多的精⼒放在⼀些功能上，如流程能否按我们我们的要求跑、最后的结果是否符合客观实际等等，这些才是关系到项⽬最后成败的主要考核指标。

　　故，我们在罗列考核指标的时候，不防把所有的考核指标都列出来，但是，⼀定要对考核指标进⾏分门别类，按照重要性程度对其进⾏归类。对于不重要的指标，实现，可以给他们加分，不能实现，也⽆关紧要;但是对于重要的指标，则⼀定要实现，⽽且，实现的要⽐较彻底，若不能实现，我们就不能放过项⽬事实者，要千⽅百计缠着他。因为我们都知道，捡张100元的要⽐捡99张1元的，价值还要⼤。⽽捡⼀张⼀百的我们可能只需要弯⼀次腰，⽽捡99张⼀元的，我们则要弯99次。聪明的你，应该知道该如何选择了。

　　五、 考核如何跟项⽬资⾦挂钩?

　　考核的⽬的是为了什么?当然是为了项⽬最终的成功。除了这个根本⽬的之外，还有⼀个⽬的就是要把考核的结果作为计算项⽬资⾦的依据。项⽬完成了，我该给项⽬实施⽅多少钱呢?若不管项⽬实施效果好坏，只要项⽬上线了，就按合同规定的价款给，那企业可能⼼⾥会不舒服;若给少了，那信息化项⽬实施⽅不⾼兴了。所以，我们要把信息化项⽬的考核结果放在他们的⾯前，问他们，按照这个考核结果，你们准备拿多少前?所以，项⽬最后的考核结果还是需要跟项⽬资⾦挂钩，才能够体现项⽬考核的现实意义。否则的话，项⽬考核很可能⾛与形式，对合作伙伴没有实际的约束作⽤。 　　为了减少后续的冲突，我们在⼀开始，就要把项⽬的考核指标跟项⽬资⾦挂钩起来。

　　⼀是在项⽬初始的时候，就要把考核指标公开化。让合作伙伴知道我们有这么⼀套考核指标，我们最后的项⽬资⾦是按照这个考核指标来计算的，若最后的分数能够达到90分以上的，我们会按时全额付髋;若只能够达到80分的，则我们会对合同价款打9折扣，等等，⼀⼀的跟合作伙伴讲清楚。有些⼈会担⼼，对⽅能够答应吗?其实，这不⽤我们操⼼。⼀⽅⾯，在合同还没有签定之前，我们是⽼⼤，主动权在于我们⼿⾥;另⼀⽅⾯，其实这也不是什么不平等条约，只是增加了对供应商的约束，只要实施商对于他们的软件或者实施服务有⾃信的话，他们也是会乐于签这个合同的。若他们对⾃⼰没有⾃信，那我们还要跟他们合作吗?同时，在⼀开始，就跟实施⽅说明这个问题，还可以增加他们的责任⼼，他们会更加重视项⽬的质量，⽽不会⽚⾯追求项⽬的进度。

　　⼆是在实际考核的过程中，要让实施⽅也参与进来，执⾏公开公正。在考核过程中，每⼀项考核完成以后，不管考核好坏，都要让软件提供商或者实施商签字确认。如此的话，才能够避免以后的冲突;同时，这也体现了事中控制的原则，可以时时督促对⽅，重视项⽬的质量;再者，这也是对⾃⼰⼯作的总结，可以知道现在项⽬到底进⾏到何种程度了。

　　三是项⽬⼤的时候，若有必要，聘请专业的第三⽅监理，以事公平、公允。现在第三⽅监理，在⼀些重⼤的项⽬上，如建筑项⽬、绿化⼯程上⾯，现在都采⽤了第三⽅监理。所以，我们的信息化项⽬若是重⼤的话，那也考虑采⽤第三⽅监理，毕竟他们是这⽅⾯的专家，⽽我们⿍多是个菜鸟，他们监理的话，效果肯定⽐我们要好的多，⽽且，实施⽅也会⽐较信服。

　　四是在必要的时候可以采取⼀些激励措施。如项⽬若能够按时完成，并且，项⽬考核指标在95分以上的，可以给予实施⽅⼀定⽐例的奖励。这主要还是出于项⽬质量的好坏。因为现在信息化项⽬的成功率还是⽐较⾼的，但是，项⽬的质量却普遍不容乐观。所以，我们现在追求的⽬标，不是信息化项⽬成功就好了，⽽是要追求信息化项⽬的质量。所以，为了信息化项⽬的⾼质量，我们有必要采取⼀些激励措施。其实，只要项⽬质量上去了，这点奖励成本也是可以很快收回的。

　　五是可以把项⽬考核指标跟分期付款结合起来。现在有些信息化项⽬，都采取了分期付款的形式。如⼀个ERP项⽬，可能会规定签定合同的时候，付多少钱;系统安装测试完毕后，付多少;项⽬上线了，再付多少，等等。但是，这种分期付款的⽅式，明显没有跟项⽬的考核指标结合起来，对软件实施⽅或者软件供应商缺乏实质性的约束。⽽且，这些条件也都是对⽅定的，这个钱也太好拿了。其实，他们前⾯的款项还往往是项⽬款的⼤头，光前⾯的钱他们已经把成本收回来了，可能还有赚头。后⾯的项⽬款项都是净利润了，他们能够赚多少就赚多少。如此，对于企业来说，就很危险了。所以，根据我个⼈的经验，在分期付款的时候，不能按照软件提供商定义的分期付款条件来付，如此的话，企业会站在不利的⾓度;⽽应该跟具体的考核指标结合起来，制定分期付款条件，如此才是合理的，如此才能够增加对软件供应商或者实施服务提供商的约束，才能够保证后期项⽬实施的质量，才能够程度的避免阑尾楼项⽬的出现。

　　要作好信息化项⽬的考核与项⽬资⾦挂钩的话，的难度在于如何跟信息化项⽬合作伙伴达成共识。⼀⽅⾯，我们也不能对合作伙伴太过于苛刻，主要是不要抓住⼩⽑病不放。任何信息化项⽬总是会有⼀些缺陷，若我们抓住这些⼩缺陷不放的话，那⽆疑就给⼈⼀种强⼈所难的感觉，供应商⾃然不会信服;另⼀⽅⾯，涉及到⽐较⼤的信息话项⽬，如⼏百万的ERP项⽬，还是像我上⾯所说的，聘请专业的第三⽅监理公司效果来的好;最后，就是要强调，在考核的过程中，我们是主导，但是，供应商要积极的参与，每项⽬考核指标，都要经过他们签字确认。

　　说实话，项⽬考核跟项⽬资⾦挂钩的话，确实有⼀定难度，这正是考量我们CIO能⼒的时刻。当然，我们不需要任何信息化项⽬都要如此，不然太累了。我的经验是，⼗万以下的信息化项⽬不需要如此的⿇烦;⽽⼗万以上到⼀百万以下的项⽬，可以根据项⽬的重要性考虑采⽤项⽬考核跟项⽬资⾦结合的制度;若上⼀百万以上的项⽬，⼀定要采取这种管理制度，并且，要考虑采⽤第三⽅独⽴的监理公司。这是我的经验之谈，⼤家可以作为参考。