目 录
引言 3 第一章人力资源管理行动提升规划综述 ....................................................................................... 6
1.1 人力资源管理提升行动规划总结 .................................................................................... 6 1.2 人力资源管理的角色转变 ............................................................................................... 9 第二章 诊断问题及对策思路 ....................................................................................................... 11
2.1 问题一：人才标准模糊 ................................................................................................. 11 2.2 问题二：职位描述不清晰不准确 ................................................................................. 12 2.3 问题三：有绩效考核无绩效管理 ................................................................................. 13 2.4 问题四：薪酬结构和水平不合理 ................................................................................. 14 2.5 问题五：招聘和培养不力，导致缺乏人才储备和梯队 ............................................. 14 2.6 问题六：缺乏有效的淘汰机制 ..................................................................................... 15 第三章 工作描述提升行动计划 ................................................................................................... 17
3.1 什么是工作描述 .............................................................................................................. 17 3.2 思路和主要方法 .............................................................................................................. 18 3.3 工作成果 .......................................................................................................................... 19 3.4 工作方式 .......................................................................................................................... 19 3.5 流程与时间安排 .............................................................................................................. 20
3.5.1 工作流程 ............................................................................................................. 20 3.5.2 时间安排 ............................................................................................................. 21
第四章 绩效管理提升行动计划 ................................................................................................... 22
4.1 什么是绩效管理 ............................................................................................................. 22
4.1.1 绩效与绩效管理 ................................................................................................. 22 4.1.2 绩效管理的意义 ................................................................................................. 22 4.2 思路和主要方法 ............................................................................................................. 23
4.2.1 业绩评价方案 ..................................................................................................... 23 4.2.2 员工绩效管理方案 ............................................................................................. 23 4.3 工作成果 ......................................................................................................................... 27 4.4 工作方式 ......................................................................................................................... 27 4.5 流程与时间安排 ............................................................................................................. 29
4.5.1 工作流程 ............................................................................................................. 29 4.5.2 时间安排 ............................................................................................................. 30 4.6 实施 .................................................................................................................................. 30 第五章 薪酬激励行动计划 ........................................................................................................... 31
5.1什么是薪酬 ...................................................................................................................... 31
5.1.1 薪酬的定义和作用 ............................................................................................. 31 5.1.2 薪酬方案的设计原则 ......................................................................................... 31 5.2 思路和工作方法 ............................................................................................................. 31
5.2.1 岗位价值评估 ..................................................................................................... 32 5.2.2 设计总部各部门和中高层薪酬序列 ................................................................. 32 5.2.3 系统提升薪点工资制 ......................................................................................... 33 5.2.4 完善专家制 ......................................................................................................... 35 5.2.5 系统提升项目奖金制 ......................................................................................... 35 5.2.6 完善年薪制 ......................................................................................................... 36 5.2.7 编写薪酬制度 ..................................................................................................... 36 5.3 工作成果 ......................................................................................................................... 37 5.4 工作方式 ......................................................................................................................... 37 5.5 流程与时间安排 ............................................................................................................. 39
5.5.1 工作流程 ............................................................................................................. 39 5.5.2 时间安排 ............................................................................................................. 40 5.6 实施 .................................................................................................................................. 41
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人力资源管理提升报告
5.7 绩效管理提升与薪酬管理提升的同时进行 .................................................................. 41 第六章 职业发展规划行动计划 ................................................................................................... 42
6.1 什么是职业发展规划 ..................................................................................................... 42 6.2 思路和主要方法 ............................................................................................................. 43 6.3 工作成果 ......................................................................................................................... 47 6.4 工作方式 ......................................................................................................................... 47 6.5 方案与时间安排 ............................................................................................................. 48
6.5.1 实施流程 ............................................................................................................. 48 6.5.2 时间安排 ............................................................................................................. 49
第七章 招聘行动计划 ................................................................................................................... 51
7.1 招聘的定义与分类 ......................................................................................................... 51 7.2 思路和主要方法 ............................................................................................................. 51 7.3 工作成果 ......................................................................................................................... 56 7.4 工作方式与行动计划 ..................................................................................................... 56 第八章 培训提升行动计划 ........................................................................................................... 56
8.1 培训的意义与实施原则 ................................................................................................. 57 8.2 思路和主要方法 ............................................................................................................. 58 8.3 工作成果 ......................................................................................................................... 63 8.4 工作方式与方法 ............................................................................................................. 64 附件一 人力资源部职权说明书范本 ......................................................................................... 65 附件二 分厂厂长职位说明书范本 ............................................................................................. 68 附件三 分厂业绩评价标准范本 ................................................................................................. 70 附件四 维修车间主任绩效考核表范本 ..................................................................................... 71 附件五（一）维修车间岗位工操作和纪律考核标准 ................................................................. 72 附件五（二）车间班组员工月操作和纪律规范考核表 ............................................................. 73 附件六 员工能力开发需求表 ..................................................................................................... 74 附件七 员工能力开发需求表 ..................................................................................................... 77
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人力资源管理提升报告
引言
本报告是广西y机械股份有限公司（以下简称“y”）委托x管理顾问公司（以下简称“x”）所做的管理诊断与人力资源战略规划项目的主要成果之一，与y人力资源战略报告、y人才规划报告共同构成了y人力资源战略规划。
在管理诊断中，通过管理问卷调查、访谈和座谈会，x项目小组分析找出了y人力资源管理存在的六方面的问题：
1、 人才标准模糊； 2、 职位描述不清晰不准确； 3、 有绩效考核无绩效管理； 4、 薪酬结构和水平不合理；
5、 招聘和培养不力，导致缺乏人才储备和梯队； 6、 缺乏有效的淘汰机制。
在人力资源战略中，x项目小组确定了2005-2007年人力资源战略目标： 1、 一个提高：提高员工满意度； 2、 一个控制：控制员工总量； 3、 一个促进：促进人员合理流动；
4、 四个优化：优化职能结构，优化学历结构，优化中基层管理人员知识结构，优化中基层管
理人员年龄结构。 上述目标分三年逐步实现：
第1步(05年) 第2步(06年) 第3步(07年以后)
提高员工满意度 优化中基层知识优化职能结构
优化中基层年龄达成淘汰率目标 促进人员合理流
优化学历结构 员工总量控制
图0-1：2005-2007年人力资源战略目标
为达成上述目标，需要树立“员工是企业的资产”的人力资源价值观，因此，人力资源投入是一种投资行为，包括为员工提供工作保障和职业发展计划，以内部价值标准为基础兼顾外部市场行情设定薪酬；人才的获取主要是依靠自主培养和储备，外部招募作为有益的补充；有计划地开发和提升员工能力，充分利用员工知识建立持续的竞争优势；适度的流动性；建立以员工认同为基础的企业文化。
根据价值创造各环节的不同特点，对生产体系和行政体系采取“有效率的运作”，对研发和销售体系采取“强调创新和灵活”的不同人力资源战略定位，并在具体的人力资源管理中加以体现。
从公司战略规划要求出发，分析人力资源内部需求情况，与内外部供给进行了均衡分析，从而明确了2005-2007年y人力资源配置的原则和能力提升的方向，指导人力资源规划：
1、 行政人员：通过针对性培训进行结构优化和适当增加编制，以满足公司快速成长带来的对
战略管理、人力资源管理和财务管理等职能提出的更高的要求；
2、 技术人员：需增加高学历和经验丰富的技术人员数量，打造一支中国工程机械行业中最强
大的技术队伍，满足公司新业务拓展的需要和确保质量取胜和技术领先竞争战略的实现；
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人力资源管理提升报告
3、 生产人员：适当减少生产人员岗位数量，尤其是非直接生产岗位数量，同时加大对员工生
产技能的培训，提高员工满意度，进一步提升员工生产率；
4、 销售人员：考虑到公司业务（产品）组合的增加和拓展，对新产品销售有快速提升的要求，
同时销售模式逐步向专家销售型转变，因此销售人员从数量和质量都有提高的要求； 5、 财务人员：公司快速增长和国际化战略对财务能力，尤其是财务管理能力，提出了更高的
要求，因此需要通过针对性培训、鼓励考取相关技术等级证书等方式进一步提升能力，同
第1步(05年)•加强人事劳动部资源配置•系统全面编写职位说明书•进行岗位价值评估（也可使用已有的结论）•建立绩效管理体系•系统科学地建立和完善薪酬体系•建立职业发展规划•初步建立内部培养体系，有计划地实施人才培养•设置人才储备职位，建立人才储备•建立系统的培训体系，有计划地提升各类人员的能力第2步(06年)•完善并实施绩效管理体系•建立并实施有效的淘汰机制•加强校园招聘能力•组织企业形象宣传，提高柳工在业内和高校的知名度•宣传正确的员工和企业关系，引入劳动力市场观念，引导员工树立正确的岗位价值观•促进逐步建立良好的工作氛围和人际关系第3步(07年以后)•参与战略规划的制定•建立人力资源战略管理和规划能力，为公司决策层进行人力资源的战略配置提供相应的资源和信息•根据人力资源战略规划实施人力资源的获取、配置和管理人力资源管理任务时适当引进高学历的、尤其是精通国际会计准则的财务人才，实现财务人员的结构优化。
图0-2：2005-2007年人力资源管理提升路径
另外，分析确定了y在人力资源现状和人力资源管理方面存在的11项优势和18项劣势，外部环境中人力资源相关方面存在的6项机会和9项威胁，通过SWOT分析，初步分析了达成目标的“三步走”实施路径，参见图0-2。
为落实人力资源战略，需要从人力资源配置和人力资源管理两个方面着手，因此，在人才规划报告中，制定了2005-2007年y三类人才的规划，而在人力资源管理提升规划报告中，则分别对工作描述、绩效管理、薪酬激励、职业发展、招聘和培训等各项人力资源管理职能进行了分析，确定了2005-2007年中需要采取的一系列的行动，以逐步提升y人力资源管理能力，实现人力资源管理从事务型到专业服务型，最后到战略导向型的转变，从人力资源的高效使用上保障y2004-2006年公司战略目标的达成。人力资源管理提升行动规划不仅涵括了管理诊断中发现的六个人力资源管理问题的解决思路，更从人力资源管理的整体出发，系统地提出了解决的思路和行动步骤。
人力资源管理提升和完善包括方案与制度的设计和制定，以及实施过程，方案与制度的制定不是一朝一夕能完成的，需要根据企业的实际情况，在未来三年中逐步完成，方案的实施和制度的执行过程也非一蹴而就，需要合理安排、分步实施、稳健推进、注重实效。
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人力资源管理提升报告
第一章 人力资源管理行动提升规划综述
1.1 人力资源管理提升行动规划总结
根据y人力资源战略和战略目标，结合y人力资源管理现状，2005年将是y人力资源管理提升的关键一年，大部分关键的人力资源管理方案的设计工作要在2005年完成，同时要实施新的薪酬方案，提高员工的薪酬满意度，加强对管理人员管理知识的系统培训，优化中基层管理人员知识结构，加强校园招聘，优化职能结构，提升职能管理能力。具体来说，y人事劳动部需要在2005年重点做好8件事情（具体时间安排见图1-1（1））：
1、 加强人事劳动部的资源配置。包括增设培训和招聘主管/专员，加强人员配置，同时对人事
劳动部的全体员工分别进行系统的人力资源相关知识培训，提高专业能力；
2、 完善工作描述。包括确定部门职责，编写部门职权说明书，完善职位说明书，全面使用职
位说明书；
3、 完善绩效管理体系。包括制定和完善各部门业绩评价方案，制定员工评估绩效管理方案，
并实施；
4、 完善薪酬体系。包括完成岗位价值评估，完善薪点工资制，根据不同特殊群体设计不同激
励制度，如中层年薪制、专家制、高官激励方案等；
5、 提升培训管理。包括确定培训主管/专员，制定和完善培训相关制度和流程，从课件内容、
培训经费管理等8个方面全面提升培训能力；
6、 提升招聘能力。包括确定招聘主管/专员，制定和完善招聘相关制度和流程，制定实施企业
形象宣传计划，加强校园招聘，与中介结构合作进行外部招募；
7、 完善淘汰机制。根据y实际情况和历史，对现有的淘汰机制进行完善和修改，同时大力宣
传新型劳工关系，转变观念，为全面实施淘汰机制打好基础；
8、 建立职业发展规划体系。包括设计职系，制定职业发展矩阵和设计员工发展通道方案。
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人力资源管理提升报告 人力资源提升举措1、加强人事劳动确定增设培训主管部资源配置确定增设招聘主管员工培训2、完善薪酬体系岗位价值评估完善薪点工资制对不同特殊群体设计不同激励制度完善和执行新的薪酬方案3、工作描述编写部门职权说明书编写职位说明书全面使用职位说明书4、绩效管理制定业绩评估方案制定员工评估绩效管理方案5、培训管理提升招聘培训主管/专员制定培训相关制度与流程从培训课件内容等8个方面提高培训水平6、招聘管理提升增加招聘主管/专员制定完善相应制度和流程进行宣传、校园招聘和外部招募7、完善淘汰机制完善淘汰机制宣传新型劳工关系，转变观念8、职业发展规划设计职系制定职业发展矩阵设计员工通道2005年时间（周）1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1124266长期执行27长期执行1.56.564长期执行64长期执行4长期执行644
图1-1（1）：2005年人力资源管理提升行动甘特图
2006年将是y人力资源管理方案全面实施的一年，除了继续完善和执行2005年已经实施的薪酬方案之外，还要重点执行和有效实施淘汰机制、员工职业发展规划等，以达成优化中基层管理人员年龄结构、达成淘汰率目标和促进人员合理流动，实现y人力资源的整体结构的逐步优化。具体工作与时间安排见图1-1（2）。
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人力资源管理提升报告 2006年人力资源提升举措1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月人事劳动部员工培训完善和执行新2、的薪酬方案修改完善和全3、面使用职位说修改完善和执4、行绩效管理方从培训课件内5、容等8个方面提高培训水平进行宣传和校6、园招聘宣传新型劳工7、关系，转变观将淘汰纳入管8、理人员考核范1、9、职业发展规划修改完善实施员工职业发展规划时间（周）长期执行长期执行长期执行长期执行长期执行长期执行长期执行4长期执行
图1-1（2）：2006年人力资源管理提升行动甘特图
2007年是y人力资源管理继续提升的一年，在继续完善和执行各项人力资源管理职能方案的同时，经过2年的系统培训，人事劳动部将具备自行制定人力战略规划的能力，逐步实现人力资源管理向战略导向型角色的转变。具体工作内容与时间见图1-1（3）。
人力资源提升举措人事劳动部员工培训制定人力资源2、战略规划完善和执行新3、的薪酬方案修改完善和全4、面使用职位说修改完善和执5、行绩效管理方从培训课件内6、容等8个方面提高培训水平进行宣传和校7、园招聘宣传新型劳工8、关系，转变观将淘汰纳入管9、理人员考核范实施员工职业10、发展规划1、2007年时间1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月（周）2412长期执行长期执行长期执行长期执行长期执行长期执行长期执行长期执行
图1-1（3）：2007年人力资源管理提升行动甘特图
1.2 人力资源管理的角色转变
若要使人力资源管理工作为企业创造更大的价值，必须与公司的战略目标紧密结合。从人力资源管理的历史演变和现实来看，不同公司，甚至是同一公司的不同阶段，人力资源管理都可能扮演
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人力资源管理提升报告
不同的角色，不同的角色对公司的增值起着不同的作用。人力资源管理在企业中一般有三种角色定位（见图1-2）：事务处理型、专业服务型和战略导向型；不同的角色对企业贡献的价值有所不同。目前y人力资源管理的角色处于从事务处理型向专业服务型转变的过程中，大部分精力和资源主要投放在价值贡献较小的日常事务处理上，强调操作，其主要工作内容，一方面是传统的人事管理工作中基本实务的执行与实施，另一方面，部分涉及如何解决现有的问题，例如设计不同薪酬方案以解决不同人群的激励等，只是一种被动应对性的头痛医头、脚痛医脚。按照专业服务型的要求，人事劳动部应该是其他部室、分厂、分公司的人力资源管理工作的指导者和专家，目前还难以达成，因此，人事劳动部需要通过人力资源管理提升，逐步转向价值贡献较高的专业服务型和战略导向型。
••配置资源配置资源••提高能力提高能力••转变观念转变观念目前所处阶段事务处理型专业服务型战略导向型价值贡献小工作范围主动性角色定位工作重心基本实务的执行与实施设计方案解决现实问题服从导向技术支持重心在于操作技能被动应对指导者/专家重心在于解决问题价值贡献大以战略为导向制定人力资源规划、政策和方案前瞻性，主动采取行动改进公司业绩决策参与者重心在于公司发展
图1-2：人力资源管理的三种不同角色
为了创造出更大的价值，获得更大的投资回报，y首先必须为人事劳动部配置足够的资源，包括增加相关人员数量，提供系统培训提高专业能力和转变观念。人事劳动部则要适当减少对事务处理的资源和时间投入，将资源和时间投入到专业服务与战略导向的角色扮演过程中，使人事劳动部逐步能够进行以公司战略为导向的人力资源战略规划，通过前瞻性地制定和实施相关政策和方案，实现人力资源在整个企业内的高效配置和使用，从而使人力资源管理为企业创造最大的价值。对于三种不同角色的人力资源管理内容见图1-3。
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人力资源管理提升报告 事务处理型角色职能战略人才规划制度与流程优化岗位分析与价值评估定岗定编不涉及不涉及不涉及不涉及不涉及不涉及操作操作操作操作操作操作主要负责不涉及专业服务型角色不涉及不涉及主要负责主要负责主要负责设计方案编制信息标准制定政策、方案制定政策、方案不涉及不涉及不涉及不涉及部分参与战略导向型角色全面负责全面负责进行方向性指导进行方向性指导进行方向性指导进行方向性指导信息化规划进行方向性指导进行方向性指导进行招聘规划进行人才调配规划进行人才培训规划不涉及主要负责人力资源管理内容员工职业发展规划员工信息管理薪酬福利管理绩效管理人才招聘人力资源调配员工培训离职管理
图1-3：人力资源管理内容
第二章诊断问题及对策思路
2.1 问题一：人才标准模糊
通过访谈、管理问卷调查和座谈会，我们发现在y大家都意识到严重缺乏人才，但是，对于在y什么样的人是“人才”，大家没有清晰的、统一的认识，这种人才观的混乱，导致广大员工缺乏努力的方向和追求的目标。因此，必须明确一个统一的人才标准。
对于y而言，我们认为有两类人是人才：
第一类，具备良好的职业道德和为企业创造价值的能力。首先，必须具备良好的职业道德。即
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人力资源管理提升报告
能够忠实地执行企业决策，维护企业形象，杜绝一切有损企业利益的行为。其次，具备为企业创造价值的能力。我们强调为企业创造价值的三种通用能力：一是个人业务能力，即能够满足目前岗位的要求；二是学习能力，指通过学习不断推动企业的发展；三是团队合作能力，指有全局观念，在完成自己工作职责的同时，能够并愿意与他人进行良好的沟通，共同追求卓越和最佳实践。在此之外，不同岗位在上述通用能力外，对其他能力要求的侧重点各不相同，例如，管理人员要求具有较高的领导能力、分析判断能力、执行能力和计划组织能力等（见表2-1），而技术人员则强调专业能力、创新能力等（见表2-2）。
第二类人才兼有第一类的特点，具备良好的职业道德，具备为企业创造价值的能力，同时又具备对y文化的认同感，即“三个具备”。具备对y文化的认同感分为两个层次，初始层次是认可y的战略发展方向并主动积极地奉献个人力量，高级层次是高度认同并参与塑造、完善y的企业文化，将自身的发展与y完全溶为一体。
大多数员工均为第一类人才是业绩优秀企业的特征，这一点取决于企业对人才的吸引力和甄别人才的能力；拥有相当数量的第二类人才是企业可持续发展的保证，这更多缘于企业文化的向心力和对员工的塑造力。
表2-1：管理人员应具备的12项能力
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人力资源管理提升报告 能力领导能力分析判断力计划能力管理控制力沟通能力创新能力决策力应变能力人际关系能力团队合作能力承受压力的能力执行力说明对他人或团体成员施加合适的影响，以引导个人或团体达成组织目标比较来源不同的资料，分清其中的关系，有效地探究问题的范围及产生的原因，能把握重点，并决定最佳处理方案能为他人或自己(或二者兼有)设计达成目标的工作步骤、确定人员与财物的配置计划能设定监督工作的程序和进度来考核下属工作和检查下属职责，审核下属业务或计划的实施成果口头与书面沟通能力。善于倾听，并能有效的说服别人跳出传统思维的限制，提出不寻常或新的思路、方法、途径/手段，以提高完成任务的效率与效果即时做选择(下判断)或提出意见；采取行动或立下承诺灵活性和主动性。对已经发生的事情保持灵活性，并主动寻求改变人际敏感度和说服力。顾及他人的想法和需求的行为，运用沟通来获取他人同意自己所提出的构想、计划或意见强调沟通互动，互相支援，共同承担责任，并分享团队的成就与喜悦能够坦然面对压力，并对之加以有效化解，变压力为动力理解并实施计划方案、上级命令或指示，克服困难有效地完成任务 能力创新能力解决复杂问题的能力分析判断力沟通能力团队合作能力人际关系能力承受压力的能力成就导向说明跳出传统思维的限制，提出不寻常或新的思路、方法、途径/手段，以提高完成任务的效率与效果能够将复杂问题逐步分解为简单问题并加以解决的能力比较来源不同的资料，分清其中的关系，有效地探究问题的范围及产生的原因，能把握重点，并决定最佳处理方案口头与书面沟通能力。善于倾听，并能有效的说服别人强调沟通互动，互相支援，共同承担责任，并分享团队的成就与喜悦人际敏感度和说服力。顾及他人的想法和需求的行为，运用沟通来获取他人同意自己所提出的构想、计划或意见能够坦然面对压力，并对之加以有效化解，变压力为动力首先追求事业成就而非其他表2-2：技术人员应具备的能力
2.2 问题二：职位描述不清晰不准确
y在1999年编写了职位说明书，经过5年多的时间，y组织机构发生了变化，但各部门的职责划分和流程设置并没有进行相应的修改和完善，分工不够明确，同时，很多职位设置发生了变化，或者同一职位过去与现在相比岗位职责、工作环境、工作所需的设备设施、任职资格、上下级关系等发生了不同程度的变化，这些因素导致现有的职位说明书不够准确和清晰，在实践中难以执行，无法有效引导员工履行工作职责，使整个人力资源管理体系缺乏稳固基础。
解决的对策思路：
1） 明晰部门职责与运作流程。根据公司战略规划重新划分各部室、分厂、分公司的职责，确
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人力资源管理提升报告
定部室、分厂、分公司间的运作流程；
2） 明确岗位职责划分。根据本部门的工作目标和职责，明确部门内各岗位的职责；
3） 完善和修改职位说明书。根据部门职责及人力资源战略中确定的对不同类别人员职位描述
的不同要求（如生产人员要求明确的岗位说明，研发人员要求工作内容多样化的岗位说明等），分别重新完善和修改各岗位的职位说明书，包括岗位职责、工作环境、工作设备与设施、任职资格及上下级关系等；
4） 推行职位说明书的使用。在招聘、培训、绩效管理、薪酬管理等人力资源管理的各方面都
要使用职位说明书作为基础。
2.3 问题三：有绩效考核无绩效管理
目前y有绩效考核体系，但考核指标设置不合理，考核方法不科学，考核关系未能理顺，使得绩效考核在实践中流于形式，仅仅作为发放工资的依据，考核过程中缺乏双向沟通和反馈，偏离了绩效管理的初衷，无法达到提高和改善业绩的目的。 解决的对策思路：
1） 将狭义的绩效考核观念转变为广义的绩效管理的观念。要明确考核的目的并非是为了考核
而考核，而是通过绩效考核实现员工业绩改善；
2） 建立有效的考核沟通和反馈机制。在考核过程中，考核者要加强与被考核者的沟通，及时
提示被考核者，以确保被考核者始终向提升绩效的方向努力；考核后的反馈则包括被考核者有权对考核结果进行申述，及人事劳动部组织考核者与被考核者对考核进行总结，以便对考核进行改进；
3） 将公司战略目标层层分解为部门和个人的绩效指标。绩效管理的目标是为了提升员工业绩，
最终实现公司的战略目标，因此，需要将公司战略目标通过战略规划分解为各部室、分厂、分公司的经营和管理目标，进而将部门目标分解为个人业绩指标，以确保每个人的业绩提升都在为公司战略目标的达成做贡献；
4） 对不同的层级分别采用平衡计分卡、关键绩效指标（KPI）等不同的考核方法。根据不同层
级和岗位的特点及考核的成本，需要对不同的层级使用不同的考核方法，例如对高中层管理人员采用平衡计分卡，对基层和非生产一线普通员工采取关键绩效指标考核，对生产一线工人进行标准考核；
5） 理顺考核关系，以上级对下级的考核为主，建立考核信息处理中心。目前y采取类似360
度考核的考核方式。360度考核的目的是改善员工的绩效，使用的前提是相互间信任度较高，根据目前y部门间信任度不高的现状，不宜采取360度考核的方法。因此，应该建立以直接上级对下级考核为主的方法，同时以人事劳动部为信息处理中心，确保考核信息的保密性。
2.4 问题四：薪酬结构和水平不合理
y的人均收入水平近几年不断增长，从收入的绝对值来说，已经处在柳州市相对较高的水平，人力资源成本近6年来每年以30%左右的速度上升，但是，从访谈、员工座谈会和管理问卷调查的结果，可以发现员工的满意度并未随收入水平的提升而提高，员工士气不高，直接影响到员工工作的质量和效果，进而影响到y的生存和发展。
经过进一步的分析发现，主要问题是没有系统的薪酬设计思路，薪酬结构和水平不合理，导致
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人力资源管理提升报告
薪酬总成本不低，但激励作用不大。
解决的对策思路：
1） 根据职位说明书进行岗位价值评估；
2） 根据不同层级和不同类别人群的不同特点确定薪酬结构和水平； 3） 薪点工资制与职业发展体系有效结合； 4） 针对性解决现有薪点工资制存在的问题；
5） 同时在中层管理人员年薪制中引入岗位价值评估（内部市场价值观，价值创造关键与非关
键环节，外部市场价值等）和二次曲线概念，结合绩效考核打破中层横向大锅饭； 6） 改善高官年薪制种的结构不合理问题，同时引入高管长期激励机制； 7） 综合采取经济性和非经济性等多种激励方式，比如补充商业保险计划等。
2.5 问题五：招聘和培养不力，导致缺乏人才储备和梯队
公司的高速发展带来对技术、管理、市场人才更大的需求，目前公司缺乏后备人才计划，未建立培养体系，招聘能力薄弱，难以吸引到充足的高素质人才和有潜力的后备人才，致使公司人才短缺，严重阻碍了公司快速发展。
解决的对策思路：
1） 发掘自身优势，针对各类人才的需求制定有吸引力的政策。针对目前机械类相关人才短缺
的状况，y一方面要立足于自行培养为主，因此需要制定有竞争力（应该在行业内排在前25%）的待遇以吸引高素质的学生，另一方面，在目前行业周期即将进入调整期时，需要着手通过与专业中介公司合作实施招募，制定相应的有竞争力的待遇，获取有经验的技术人员和部分急需的职能人才；
2） 加强自身招聘队伍的建设，提高校园招聘的能力，加强宣传，不断有计划地获取高素质的
毕业生；
3） 系统地、有针对性地开展培训工作。深入了解各层、各类人员的培训需求，结合公司战略
规划对各项能力的要求，分别制定针对性的培养计划，通过培训工作落实；
4） 总结有y特色的人才培养之路。y自己就是一所很好的大学，因此充分分析和挖掘出y特色
的人才培养之路，整合公司自身的培训和培养资源，能够大大提高成材率和缩短成材时间，达到事半功倍的效果；
5） 转变各部门的用人观念，建立人才储备的蓄水池。各部门负责人要逐步树立人力资源管理
的观念，重视人才的培养和储备，一方面，要根据需要增设人才储备的职位，另一方面要与人事劳动部密切配合，针对性制定出相关人员的培养计划和路径，通过培训、轮岗等方式，实现人才数量的储备和能力的储备。
2.6 问题六：缺乏有效的淘汰机制
淘汰不力，致使冗员现象存在。一方面有文化和价值观方面的原因，如国企长期形成的“员工是企业主人、企业对员工终身负责”的企业文化，导致员工对于企业正常的淘汰不能理解和认同，长期的国有体制使管理者普遍存在不愿得罪人的思想，不愿认真进行淘汰。更重要的是现有的淘汰机制不够科学合理，淘汰流程存在一定的弊病，管理人员不得不承担个人风险去实现人员精简优化，与个人的业绩和收益关系不明确，因而不能有效引导管理人员进行人员优化、提高组织效率，致使
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人力资源管理提升报告
末位淘汰流于形式，不能及时将冗员淘汰，长此以往，必定会严重影响y的发展甚至威胁到企业的生存。
解决的对策思路：
1） 通过不懈的宣传和教育，逐步扭转员工原有的“企业对员工负无限责任”的错误观念，树
立起“企业对员工负有限责任”的新型劳动关系观念；
2） 结合部门职责和职位说明书要求，对现有员工进行知识和技能方面的培训，提供提升个人
能力的机会，要求员工不断学习，使自己适应企业的发展；
3） 根据y的实际情况，修改和完善淘汰机制，将个人承担风险转变为集体承担风险； 4） 根据新的淘汰机制重新设计淘汰流程，并将淘汰作为各级管理人员的考核内容，并与个人
收益挂钩；
5） 在坚决执行淘汰机制的同时，公司应从以人为本的角度，完善救助机制，与相关中介机构、
培训机构、再就业机构密切合作，降低淘汰执行阻力，体现人文关怀。
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人力资源管理提升报告
第三章 工作描述提升行动计划
现有的工作描述不清晰不准确，无法有效引领员工履行工作职责，该环节的薄弱是y在绩效管理、薪酬激励和职业发展等方面存在问题的根本性原因。所以，对于y而言，重新组织工作描述工作，系统完善和修改职位说明书是人力资源管理提升最紧要的任务。
3.1 什么是工作描述
工作描述指的是了解一种工作（或职位）并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这种工作（或职位）的过程。它所要回答的主要是两大问题：第一，“某种工作或者某一职位应该做什么？怎么做？为什么要做？”第二，“什么样的人来做是最合适的？”
工作描述是现代企业人力资源管理活动的基石。主要的人力资源管理活动——招聘、培训、职业发展规划、绩效管理、薪酬管理等等——都要通过工作描述来获取相关信息。具体来看，工作描述的作用在于以下几方面：
1、从组织结构与工作设计的角度来看，工作描述有助于企业检查自己的工作组织与分工方式，充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，从而可以通过分析判断来进行职位调整或者是工作再设计，确保每位员工工作量的饱满和避免职位之间的职能交叉和扯皮现象；
2、从招聘的角度来看，工作描述有助于确定某一工作或职位的性质及其任职资格要求，从而准确评价组织内部或者外部的求职者所具有的能力和经验是否适合该职位的需要；
3、从培训提升的角度来看，工作描述有助于企业根据职位的要求以及员工的实际状况制订切实可行的计划来训练和开发员工，使他们能够满足当前及未来特定职位的需要；
4、从绩效管理的角度来看，工作描述还能够帮助企业了解对从事不同职位的人应当采用哪些关键的绩效考核指标，从而合理评价员工完成工作的情况以及员工本人的知识水平和工作能力等岗位的要求之间存在的差距；
5、从薪酬管理的角度来说，工作描述是工作评价的最重要信息来源，组织只有获得综合性的关于工作或职位的信息，才能够相对准确地判断出工作或职位本身在组织中的相对重要程度或相对价值大小，从而确定基本薪酬。
此外，从战略的角度来说，工作描述有助于员工了解组织对他们的工作要求和绩效期望，从而有助于组织总体目标的达成。
3.2 思路和主要方法
工作描述可分两步进行：第一步，完善、明确部门职责和编制部门职权说明书；第二步，描述工作内容，修改、完善职位说明书。
1、完善、明确部门职责和编制部门职权说明书
完善、明确部门职责和编制部门职权说明书是修改、完善职位说明书的前提。
部门职责不只决定了部门内各个岗位的工作要求和权力，同时也是制定部门业绩评价指标的基础。明确部门职责需要考虑两方面因素：
（1）公司战略。通过战略规划进行分解，将公司战略落实到各个部门的职责上。具体方法是，将公司战略和战略目标分解为各项业务的目标，然后得出为实现这些业务目标公司需具备的研发能力、生产能力和销售/市场能力，并进一步得出在人、财、物和信息方面的需求，由此得到公司在财务管理、供应链和物流管理、组织结构与制度流程、人力资源管理等方面的职能战略，最终确定相
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关部门的职责。
（2）业务流程。业务流程运转高效是明确部门职责的重要原则，所以在进行工作描述时需要对相关的业务流程进行重新梳理。
在完善、明确部门职责后应编制部门职权说明书，以制度的形式规定各部门的职责和权力，作为实际工作的指导。一份完整的部门职权说明书应包括部门职责和部门权力两大部分内容。职权说明书范本参见本报告附件一。
2、描述各职位工作内容，修改、完善职位说明书
y现有的职位说明书不够细致和全面，无法为人力资源管理各项工作提供基础，所以需要进行重新修改和完善。一份详实的职位说明书的基本内容应包括职位基本情况、工作职责和内容、工作权力、工作工具、工作关系、任职资格等，在重新编写职位说明书的过程中应注意不能忽略上述任何方面。其中，工作职责和内容是部门职责的分解和细化，各岗位的工作职责均是以部门职责为出发点的；工作权力同样也是部门权力的分解和细化；任职资格反映的是职位对员工在学历、工作经验、身体素质等各方面的要求，是招聘员工最基本的依据，同时也是确定新入职员工工资标准的依据；整个职位说明书是进行岗位价值评估最基本的参照，应根据职位说明书所反映的岗位各因素的要求来对岗位价值进行评价。
职位说明书的主要内容可通过对岗位的工作进行描述来获得，具体的描述方法主要有： （1）观察法：通过对员工的工作行为进行直接观察的方式得到对工作内容的描述； （2）问卷调查法：让员工通过填写问卷来描述其工作中所包括的任务和职责；
（3）访谈法：通过对每位员工进行个人访谈、或对从事同种工作的员工进行集体访谈和对完全了解被分析工作的主管人员进行访谈的方式了解工作内容；
（4）工作日志法：通过让员工每天记录下他们在一天中所进行的活动，以连续同员工及主管面谈为辅助方式，对员工的工作内容进行描述；等等。
具体操作时，应根据不同类型岗位的特点选择不同的方法。对于管理类和市场营销类等“结果导向型”的岗位而言，可采取问卷调查法、访谈法；对于专业类和技术类等“结果+能力导向型”的岗位而言，同样可采取问卷调查法、访谈法；对于作业类等“行为标准导向型”的岗位而言，可采取观察法、集体座谈法与问卷调查法相结合的方式。
工作内容中最关键的是岗位职责，明确岗位职责主要是通过分解部门职责的方式，最终效果是将各个岗位职责合并起来可以得到完整的部门职责。
此外，编制职位说明书时充分考虑价值创造各环节对岗位要求的不同，例如，生产岗位的工作内容较单一和明确，而研发和销售岗位的工作内容则具有多样性，生产和行政的工作强调流程和规范性，研发和销售岗位则强调创造性。
职位说明书的范本参见本报告附件二。
3.3 工作成果
工作描述工作的成果有《广西y机械股份有限公司部门职权说明书汇编》、《广西y机械股份有限公司职位说明书汇编》，所有部门和岗位都将有对应的说明书。
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3.4 工作方式
工作描述工作的具体步骤如下：
1、成立专门的工作描述小组
人事劳动部是工作描述工作的组织者，但仅靠人事劳动部一个部门是无法完成全公司数百个岗位的描述的，需要发动各个部门认真参与，全力配合。可成立由人事劳动部牵头的工作描述小组，组长由人事劳动部部长担任，各部门、分厂、分公司负责人担任副组长，承担具体工作的组员由指定的人事劳动部骨干员工及各部门、分厂、分公司的代表组成，各单位代表人数依据单位规模确定。工作描述小组将全程参与工作描述工作，在此期间，组员将把大部分工作时间用于进行工作描述工作。建议公司主要领导高度关注工作描述工作，给予工作描述小组大力支持，以确保工作描述工作顺利完成。
工作描述是一项专业性较强的工作，可聘请外部专业机构对工作描述小组成员进行系统培训，或者全程参与工作描述工作。
2、编写部门职权说明书
首先，由发展规划部负责提供公司战略规划；其次，工作描述小组对战略规划进行分解，得到初步的部门职责和权力；再次，工作描述小组分别与各单位负责人及各分管领导讨论，确定具体的部门职责和权力，第四，工作描述小组编写部门职权说明书初稿；第五，工作描述小组将职权说明书初稿交分管领导审核，得到部门职权说明书终稿。
3、选择代表性岗位，试写职位说明书
因为公司内岗位众多，在未做细致准备的前提下，难以一次性全面铺开职位说明书的编写工作，所以，可先选取一些代表性岗位，包括管理、技术、生产、辅助、服务，部门岗位和分厂岗位等，通过对这些代表性岗位进行预描述，发动工作描述小组成员进行讨论，一方面可以找出编写岗位说明书时的难点和可能犯的错误，另一方面可起到培训工作描述小组成员的作用。
4、全面进行职位说明书的编写
在总结试写职位说明书的经验和教训之后，可以进行全公司范围内的修改和完善职位说明书的工作。工作描述小组中各单位代表将负责本单位职责到各岗位职责的分解，以及职位说明书的修改、完善工作，小组其他成员将为各单位工作提供支持。本阶段工作完成后，将得到全公司各岗位的职位说明书讨论稿。
5、讨论定稿
工作描述小组分别与各单位负责人就本单位职位说明书讨论稿进行讨论，将修改后的职位说明书初稿提交相关单位的分管领导审核。
6、发布实施
部门职权说明书和职位说明书经总裁办公会审批后发布实施。
从实施的具体方面来看，部门职权说明书和职位说明书对于人力资源管理各项工作具有基础性指导作用：在绩效管理方面，部门职权说明书和职位说明书是部门业绩评价和个人考核内容的主要基础；在薪酬激励方面，职位说明书中的任职资格确定新入职业员工薪酬等级的依据；在招聘方面，职位说明书中的任职资格还是确定招聘条件的依据。
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3.5 流程与时间安排
3.5.1 工作流程
工作描述工作的具体流程参见图3-1。
3.5.2 时间安排
整个工作描述工作将持续10周时间，具体的时间安排参见表3-1。
工作描述小组总裁办公会分管领导各单位负责人人事劳动部开始各单位代表发展规划部成立工作描述小组分解公司战略提供公司战略就部门职责和权力进行讨论审批部门职权说明书终稿审核部门职权说明书初稿选择代表性岗位试写职位说明书总结经验教训组织本单位职位说明书编写审批审核职位说明书讨论稿职位说明书终稿讨论职位说明书讨论稿职位说明书初稿发布结束图3-1：工作描述流程图 关键事件 成立工作描述小组并组织培训 编写部门职权说明书 分管领导、各单位负责人 选择代表性岗位、试写职位说明书 全面进行职位说明书的编写 讨论定稿 工作描述小组 工作描述小组 代表性岗位职位说明书 各岗位职位说明书讨论稿 2周 3周 2周 参与者 人事劳动部、各单位代表 发展规划部、工作描述小组、 工作成果 时间 1周 2周
各部门职权说明书初稿 工作描述小组、各单位负责人 各岗位职位说明书初稿 18
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第四章 绩效管理提升行动计划
目前绩效管理是y人力资源管理体系中员工满意度较低的一个环节，在考核关系、考核内容、考核方法上都存在一定的缺陷；在引入先进考核方法和理念上进行了有益的尝试，例如采用了360度考核的方法，但未能达到预期效果；考核沟通和考核反馈环节缺失，使绩效管理简单地等同于狭义的绩效考核，是y目前绩效管理体系最大的问题。而绩效管理的提升是y人力资源管理提升多项工作的基础，所以，系统地建立和完善绩效管理体系是当务之急。
4.1 什么是绩效管理
4.1.1 绩效与绩效管理
绩效反映的是员工在一定时期内以某种方式实现某种结果的过程，即指那些经过评价的工作行为、方式及其结果，也就是说绩效包括了工作行为、方式以及工作行为的结果。
绩效管理是通过对企业战略目标的分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。
4.1.2 绩效管理的意义
绩效管理的意义在于以下六个方面：
1、使员工的工作目标同企业的战略目标紧密联系在一起。在企业战略的基础之上建立科学合理的企业目标，通过目标层层分解，形成员工的工作目标。这就保证了员工工作目标与组织目标的一致性，从而也确保了员工工作目标和企业战略目标的同步达成；
2、绩效管理促使管理者对员工进行指导、培养和激励，以提高员工的工作能力和专业水平； 3、通过绩效管理，发现员工之间的差距，找出员工工作中存在的问题，从而使员工扬长补短，在工作中不断进步；
4、通过绩效管理，持续改进工作绩效；
5、通过绩效管理，促使各级管理者之间、管理者和员工之间进行沟通，增强企业的凝聚力，树立较强的团队意识；
6、绩效管理可以使各级管理者合理分配部门工作，确保员工在清晰的目标指导下工作。
4.2 思路和主要方法
建立公司的绩效管理体系首先应设计各单位业绩评价方案，然后设计员工绩效管理方案，科学有效的业绩评价体系与员工绩效考核体系相结合，可以使员工目标和组织目标有效地结合起来。在设计员工绩效管理方案时建议从绩效管理的几个组成部分着手：首先是设计科学的业绩评价体系；其次，根据岗位和层级的特点确定考核内容；再次，针对不同的岗位和层级选取特定的考核方法；第四，根据考核实施的有效性和难易程度，明确考核关系；第五，加入对例外事件考核的内容；最后，设计整个绩效管理的流程，以制度的形式确立考核沟通和考核反馈工作。
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4.2.1 业绩评价方案
1、业绩评价的概念
业绩评价，指对组织的产出结果进行科学的量化评估的管理过程。业绩评价体系包括对整个股份公司，各个部门、分厂、分公司的业绩评价，具体看，即根据公司年度发展策略、发展目标两方面对整个股份公司的业绩进行评价，根据部门职责和部门年度、季度、月度目标对部门业绩进行评价。
2、业绩评价方法
进行业绩评价需要明确评价组织和流程，同时选择适当的评价指标，采用科学的评价方法。一般而言可采用平衡计分卡，从财务、客户、内部管理、学习和成长的角度对公司和部门业绩进行整体评价。平衡计分卡范本参见报告附件三。
3、评价结果运用
1）薪酬：各单位的业绩评价结果将成为核算薪酬的重要依据，可考虑和工资总额挂钩； 2）考核：各单位的业绩评价结果将成为该单位领导绩效考核的重要指标； 3）职业发展：各单位的业绩评价结果是该单位领导任免的重要依据。
4.2.2 员工绩效管理方案
1、考核内容
不同岗位具有不同特点，如生产岗位的工作内容单一、明确，重点在于流程控制，强调规范性的文化，而研发岗位工作内容具多样性，重点在于创新，强调开放性的文化，考核内容应有所不同。建议y的绩效考核内容根据岗位特点划分为两大类：一、非一线生产工人考核；二、一线生产工人考核。第一类考核中，考核内容包括业绩考核和发展潜力考核，参见表4-1；在第二类考核体系中，主要包括生产操作和纪律规范考核指标，指各岗位员工执行分厂/分公司各岗位的操作规范和纪律规范的情况。一线生产工人考核按月进行，考核结果将主要运用于个人薪酬的确定，同时还将为年度的晋升和末位淘汰提供直接的依据。1[1]
表4-1：非一线生产工人考核内容 分类 指标类别 工作业绩 业绩考核 工作态度 协调性、纪律性等 品德 发展潜力考核 管理潜力 能 员工在工作中所表现的个人品性 个人职业发展员工在管理晋升方面所表现的知识和技年度 设计 展设计 释义 员工在工作中所取得的工作成果 员工在工作中所体现的责任性、积极性、月度 考核周期 考核结果运用 个人薪酬的确定、个人职业发 1[1]
本报告主要介绍业绩考核方案的设计。以下内容如无特殊说明，“考核”或“绩效考核”均指业绩考核，而不涉
及发展潜力考核。
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人力资源管理提升报告 员工在专业技术发展方面所表现的知识专业潜力 和技能 2、考核方法
不同的层级和岗位，考核方法应该有所不同。根据y实际，可将绩效考核方法分为三个层次： 一、对高层和中层：采用平衡计分卡对公司、部门、分厂、分公司进行业绩评价的结果是高层和中层管理人员绩效考核的主要依据，另外再结合分管业务单位的业绩评价结果以及工作态度进行考核；
二、对基层和非生产一线的普通员工：采用KPI（关键绩效指标）从业绩、管理、工作态度和发展潜力设计基层和非一线生产工人绩效考核表。范本参见本报告附件四；
三、对于一线生产工人：对生产操作和纪律规范进行标准考核。范本参见附件五。
平衡计分卡是保障公司战略推行的有效工具，有助于将公司战略落实到各个部门、分厂、分公司的工作要求上。而KPI考核法也通过确立几个关键指标，将部门指标落实到每一岗位的工作要求上。标准考核法则是要求一线生产工人尽可能按生产操作规范和纪律进行生产，是战略目标实现的最基本要求。从平衡计分卡，到KPI，再到标准考核法，体现了将公司战略层层分解至个人考核指标的思想，而这种体系的建立和测评过程本身，就是促使全体员工都朝着企业战略目标努力的过程。
在此过程中，应理清“目标”与“指标”间的关系。“目标”是考核希望达到的目的，是结果，而“指标”则是通过约束考核对象的实际行为来促成目标的实现，是过程，所以决不能将目标直接作为考核指标，而应通过对指标（过程）的控制来达成目标（结果）。
3、考核关系
在目前y的绩效管理体系中，存在着“360度考核”被误用、职能部门员工的考核由部长一人承担等问题。实际上，这一定程度上是由于考核关系未理顺造成的。建议在新的绩效管理体系中，以直接上级对下级的考核为主，其他各相关部门或人员提供考核所需的信息。也就是说，应把对普通员工的考核权下放给基层管理人员，以体现责、权对等，同时部门、分厂和分公司负责人有对考核结果的审核权。
人事劳动部在考核过程中有重要作用，一方面是整个考核工作的组织者，另一方面应承担考核信息处理中心的职能，以保证考核信息的准确性和有效性。在各个分厂，将由办公室或综合科负责上述工作。
4、例外考核
例外考核是对例行考核所不能涵盖到的考核内容进行单独考核，并对考核结果单独运用。例外考核的主要内容包括重大工作失误（重大安全事故、重大质量事故）和突出工作成果（分厂技术革新、分厂成本节约）。例外考核的流程参见图4-1。
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人力资源管理提升报告
总裁人事劳动部分管领导考核者被考核者发生重大工作失误或者取得突出工作成果例外考核建议STOP未通过审核通过编制考核结果及其处理建议未通过审批通过执行例外考核结果例外考核结果及其处理方案被告知单项考核结果图4-1：例外考核流程
5、考核沟通与反馈
绩效管理的最根本作用在于通过提升员工绩效来实现公司业绩的增长，而考核沟通的作用正是在于通过沟通，改进工作行为，最终提高绩效，考核反馈的作用则在于使考核成为一种互动的双向行为，并使考核内容根据环境变化进行相应调整。在目前的考核流程中，考核沟通和考核反馈两大环节缺失，导致广义的绩效管理等同于狭义的绩效考核，这是绩效管理体系乃至整个人力资源管理体系中主要的问题。在对绩效管理体系进行系统变革的过程中，应建立规范的考核实施流程（参见图4-2）、考核结果反馈和运用流程（参见图4-3），切实开展考核沟通和考核反馈工作。特别是对于总部职能部门员工而言，考核沟通和考核反馈的作用犹为重要。因为这些部门员工的绩效考核指标难以量化，不应过分追求指标的量化描述，而需通过考核者对被考核者工作行为的不断指导，以及考核结束后的总结来提升被考核者的业绩。
单位负责人 考核组织者考核者上级相关考核者考核者考核对象被考核者绩效考核表履行工作职责执行工作计划确认被考核者工作考核信息确认被考核者工作考核信息考核中沟通执行考核未通过通过未通过审核通过未通过审核22 考核结果
审批人力资源管理提升报告
单位负责人单位领导副职 考核申诉处理 未通过未通过通过 通过审批审核 6、考核结果运用 考核组织者申诉处理结果接受考核申诉考核者考核对象考核结果不接受，提出申诉沟通接受调查核实考核申诉内容考核结果分析考核结果分析工作改进建议完善考核表考核表薪酬晋升决策薪酬晋升方案培训需求分析员工培训计划工作改进执行新的考核表执行薪酬晋升方案执行员工培训计划（1）月度业绩考核结果直接与绩效工资挂钩，绩效工资即指根据业绩考核结果发放的工资； （2）年度综合考核结果（各月度业绩考核结果和发展潜力考核结果经过加权相加后得到）是调图4-3：考核反馈流程 整员工基准工资的基本依据；
（3）年度综合考核结果是员工职位晋升的主要依据； （4）年度综合考核结果是员工降级、淘汰决策的重要依据。
4.3 工作成果
绩效管理方案设计的工作成果有《广西y机械股份有限公司总部各部门员工绩效管理制度汇编》、《广西y机械股份有限公司分厂（分公司）员工绩效管理制度汇编》。
4.4 工作方式
绩效管理提升的具体步骤如下： 1、成立绩效管理提升实施项目组
成立绩效管理提升实施项目组，由分管人力资源的公司领导担任实施项目组组长，人事劳动部部长任执行组长，项目组成员由人事劳动部骨干和来自部门、分厂、分公司的六至八名代表组成，代表们应分别来自职能部门、技术部门、销售部门和生产分厂/分公司，以保证绩效管理提升实施项目组成员能够对各类部门的情况有所了解。建议聘请外部专家担任实施小组的顾问进行工作指导或直接参与绩效管理提升的具体工作。
2、绩效管理诊断
需要开展的工作包括：一方面对目前y的绩效管理相关制度和文件进行深入研究；另一方面对职能部门、技术部门、销售部门和生产分厂/分公司的相关人员进行深度访谈，了解目前的绩效管理
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人力资源管理提升报告
体系存在的问题（考虑到x项目小组已做初步诊断，可在借鉴其诊断成果的基础上进行针对性的访谈，并适当减少访谈工作量）；最后在上述两方面的基础上找出需要重点改进的方面。
3、设计业绩评价方案
设计股份公司和各部门、分厂、分公司的业绩评价方案讨论稿，经与公司主要领导讨论，修改完善后得到业绩评价方案初稿。
4、设计绩效管理提升的整体思路
项目组提出绩效管理提升整体思路，确定新绩效管理体系的主要考核内容和考核方法。 5、设计试点单位的绩效管理方案
以项目组成员为骨干组建4个小组，从职能部门、技术部门、销售部门和生产分厂/分公司中各选择一个试点单位，每一小组各自负责一个试点单位的绩效管理方案的设计。该阶段的工作成果是试点单位绩效管理方案讨论稿。
6、与主管领导、试点单位负责人就试点单位绩效管理方案讨论稿进行讨论
4个小组分别与试点单位主管领导和试点单位负责人就绩效管理方案讨论稿进行讨论，修改完善后得到试点单位绩效管理方案初稿。
7、组建各单位绩效管理提升实施小组并进行培训
从各个部门、分厂、分公司抽调人力资源工作人员及其他骨干分子组建各单位绩效管理提升实施小组，并由项目组对其就前一阶段成果进行培训。项目组成员也将选择性地加入一些单位的实施小组，参与绩效管理提升的具体工作。
8、设计各单位的绩效管理方案并讨论
在方案设计过程中，实施小组将与单位负责人保持密切的沟通，共同设计绩效管理方案，特别是考核指标。该阶段的工作成果是各单位绩效管理方案讨论稿。此后实施小组就讨论稿与主管领导进行讨论，得到各单位绩效管理方案初稿。
9、报总裁办公会审批、发布
项目组将业绩评价方案和各单位绩效管理方案初稿提交给总裁办公会，经审批后发布。10、组织宣贯工作
各单位绩效管理提升实施小组对本单位员工进行详细的绩效管理方案介绍，使所有员工都能对方案有较清楚的了解。
4.5 流程与时间安排
4.5.1 工作流程
具体的工作流程参见图4-4。
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人力资源管理提升报告 总裁办公会分管领导绩效管理提升实施项目组成立项目组绩效管理诊断设计业绩评价方案讨论业绩评价方案讨论稿业绩评价方案初稿设计绩效管理方案整体思路各单位负责人开始结束组建试点单位绩效管理提升小组试点单位绩效管理方案讨论稿讨论试点单位绩效管理方案初稿组织宣贯工作发布讨论组建各单位绩效管理提升实施小组各单位绩效管理方案讨论稿各单位绩效管理方案初稿审批 图4-4：绩效管理方案设计流程
4.5.2 时间安排
整个绩效管理提升工作将持续12周时间，具体的时间安排参见表4-2。 关键事件 组建绩效管理提升实施项目组并进行人事劳动部、各单位代表 相关培训 绩效管理诊断 设计业绩评价方案 设计绩效管理整体思路 设计试点单位绩效管理方案并讨论 主管领导 组建各单位绩效管理提升实施小组并项目组 进行培训 0.5周 论稿 项目组 项目组、公司主要领导 项目组 项目组、试点单位负责人及 业绩评价方案初稿 试点单位绩效管理方案讨2周 1.5周 2周 1周 1周 表4-2：绩效管理提升时间安排 参与者 工作成果 时间 25
人力资源管理提升报告 项目组、各单位负责人及主设计各单位绩效管理方案并讨论 管领导 组织宣贯工作 项目组 1周 各单位绩效管理方案初稿 3周 4.6 实施
1、方案调整
试点单位绩效管理方案讨论稿完成后，可在试点单位实施，并根据实施效果对方案进行适当的调整；在各单位进行绩效管理方案实施后，应建立固定的评估和调整机制，对于实施过程中出现的问题，根据实际情况对方案进行调整。
2、绩效管理方案与薪酬管理方案的对接
严格推行绩效管理方案，实现有效考核，并将考核结果充分运用于薪酬的分配。
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人力资源管理提升报告
第五章 薪酬激励行动计划
目前y员工的薪酬满意度较低，致使员工士气不高，严重影响了工作的质量和效果。没有一套有竞争力的薪酬体系，将难以在人力资源市场上争夺到所需专业人才，难以留住需要的人才，抵御竞争对手的争夺，甚至难以从校园中招聘到足够的高素质学生。所以，提高员工满意度，特别是薪酬满意度，是当前y人力资源管理工作的重中之重。在系统编写职位说明书和系统建立、完善绩效管理体系后，应尽快着手建立并完善薪酬激励体系。
5.1什么是薪酬
5.1.1 薪酬的定义和作用
薪酬，指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。
对于企业来说，薪酬是企业总成本的重要组成部分，同时也是企业用来交换劳动者劳动的一种手段，是资本的投入；对员工来说，薪酬是员工从企业获得相对满足的过程，是他们维持生活、提高生活质量的重要前提。
薪酬具有重要的作用：首先，激励员工提高工作绩效；其次，提高士气和降低流动率；再次，提高招聘成功率。
5.1.2 薪酬方案的设计原则
一个前提：满足公司财务支付能力的要求；
两项匹配：薪酬总额与公司效益相匹配，个人薪酬与绩效相匹配； 三个公平：内部公平性（相对于同一单位内部同事的薪酬是公平的）； 外部公平性（相对于其他单位类似岗位员工的薪酬是公平的）； 自我公平性（公平地反映雇员对单位的贡献）。
5.2 思路和工作方法
y没有从修改和完善职位说明书开始进行整体、系统地变革，而是采取了对薪酬体系一次次局部修补的做法，结果是治标不治本。具体来说，一方面，目前薪酬体系的很多不合理之处是由工作描述和绩效管理中某些重要环节不当或缺失造成的，而仅对薪酬体系进行局部修补则有“头痛医头，脚痛医脚”之嫌；另一方面，y在专家制、内部市场制度等方面进行了有益尝试，出发点是好的，但客观地说，由于方案本身或相关制度并未完善，所以未达到预想的效果。
对目前的薪酬激励体系进行提升的思路是，严格按照流程，遵循系统变革的思想，重新设计与局部调整相结合，从岗位价值评估、设计薪酬序列开始，完善以薪点工资制为主体，辅以技术人员专家制、项目奖、年薪制的薪酬体系，目前各项制度的适用范围保持不变。其中，薪点工资制建立时间已久，暴露出了较多问题，员工满意度较低，所以需要重新设计，但其以薪点代表岗位价值的设计思想是科学和合理的，有必要在新的体系中沿用；技术人员的薪酬满意度较低，以及项目奖的发放方法需重新设计；专家制、中层年薪制的调整相对较小，高管年薪制则需考虑与长期激励相结
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人力资源管理提升报告
合。
5.2.1 岗位价值评估
薪酬设计必须遵循以岗定薪的原则，实现薪酬与岗位价值相挂钩。这就需要在进行薪酬体系的设计前首先通过岗位价值评估的方法得出各个岗位的相对价值大小。目前使用最为普遍的方法是要素计点法，即把工作的构成要素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。需要注意的是，无论采用何种方式对岗位价值进行评估，职位说明书都是最基本的参照资料，职位说明书所包括的工作职责、工作权利、工作内容、任职资格的具体内容与岗位价值有直接的相关关系。
岗位价值评估结果是以数值表示的各岗位的价值大小，对包括专家制、年薪制在内的y各项薪酬制度都有指导性意义，是确立各岗位基准工资的基础依据。
5.2.2 设计总部各部门和中高层薪酬序列
岗位价值评估结果实质上表明了各个岗位对于公司贡献的相对大小，即岗位间的相对重要性。需要注意的是，岗位价值是确定薪点或工资的基础，但实际上只表明了各岗位间的相对重要性，不能直接等同于薪点或工资，薪点和工资的确定还应考虑其他一些因素：第一，考虑外部人才市场的薪酬水平，从而使薪酬具备外部竞争性；第二，综合考虑岗位价值、外部人才市场的薪酬水平，拉开同一层级岗位的差距；第三，根据“二次曲线”理论设计薪酬级差，拉开上下层级间的薪酬差距。
首先确定总部各部门和中高层薪酬序列，即以岗位价值为基础，参照行业内和地区薪酬水平，确定公司总部各部门员工和各中高层管理人员的岗位基准工资（薪点），并建立公司总部各部门员工和中高层管理人员的岗位薪酬序列表，参见图5-1。
月薪高管级3000020000中层级薪酬范围10000800060004000300020001500100020304050员工级其中各级别中平均薪酬曲线职位级别的价值范围28
的斜率表示职位级差职位价值
职位平均薪酬60708090100图5-1：总部各部门员工和中高层薪酬序列示意图
人力资源管理提升报告
5.2.3 系统提升薪点工资制
1、设计各单位薪酬子序列
参考公司总部各部门员工和中高层薪酬序列，各部门、分厂、分公司分别以本单位负责人的基准工资为依据，设计本单位的薪酬子序列，其中包括本单位的管理、技术、生产和职能四大薪酬序列（参见图5-2）。为体现技术领先的战略，我们可将技术人员薪酬序列的最高值和最低值都设计为高于职能序列、工人序列的最高值和最低值。
同时以“二次曲线”为理论依据确立薪酬等级级差，级别越高，薪酬增幅越大（参见图5-3）。再根据岗位价值确定职位所处的薪酬子序列，实行“一岗多薪”。最后根据任职者的实际工作能力和工作经验，与岗位说明书的要求相比较，确定任职者的具体工资级别，从而确定其基准工资。这样可以有效避免从事同一岗位的员工工资收入基本相同的不利局面。
目前对于一些高学历新员工采取了“特区工资制”的薪酬制度，但实际上等同于无考核的固定工资制，起不到很好的激励作用。所以，可以通过完善职位说明书中任职资格的学历条件，以其作为确定新入职员工确定工资级别的依据，对于高学历新员工而言，入职时可适当上调工资级别，以代替目前的特区工资制。 工1资等级5 薪点……360薪酬等级24级25级26级27级28级29级30级31级32级33级34级35级36级37级38级39级……1015202530管理序列技术序列职能序列工人序列级差15级差30330300270240210180165150135120105908580……级差5管理序列技术序列职能序列工人序列图5-2：四大薪酬序列示意图
图5-3：薪点薪酬等级对应示意图
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人力资源管理提升报告
2、确定各岗位工资结构
根据岗位性质不同而设置相应的工资结构，改正目前不分层级和岗位、将基本薪点和绩效薪点的比例简单地全部定为3 ：6的错误。确定原则是：职位越高，工资收入越高，用来保障基本生活的基本工资的比例，即基本薪点的比例就越低；职位越低，绩效薪点比例越大；从岗位来看，销售人员的绩效薪点比例应该是最大的，生产人员其次，技术人员和职能人员最次。
技术人员的工资结构中还应加入项目奖金（即工资收入由基本工资、绩效工资和项目奖金组成），或者用项目奖金代替绩效工资（即工资收入由基本工资和项目奖金组成）。无论采用哪一种工资结构，技术人员的固定收入占总收入的比例应该维持在一个相对较高的水平。
3、设计各单位薪酬分配方案
设计具体的薪酬分配方案时需体现“奖优罚劣”原则，打破“横向大锅饭”，具体来说就是，具有可比性的部门间奖优罚劣，业绩表现超出平均水平的部门的工资总额将高于由基准薪点总额确定的基准工资总额，业绩表现低于平均水平的部门的工资总额将低于基准工资总额；同一部门内同一层级员工间奖优罚劣，即业绩表现超出平均水平的员工的工资收入将高于由基准薪点确定的基准工资，业绩表现低于平均水平的员工的工资收入将低于基准工资。
5.2.4 完善专家制
设置专家制的初衷在于留住关键的技术人才，但技术人员中仍有相当一部分认为专家制并不能起到很好的激励作用。原因有三点：第一，进入门槛太高，从候选资格可以看出，具备相应资格的多为技术管理人员，一些非管理层的技术拔尖人才难以成为专家；第二，技术导向性不够，专家评定领导小组中技术人员所占比例过低；第三，对专家的考核实际上起不到应有的效果，对专家实行的相当于固定工资制。
完善专家制可从以下三方面着手：首先，降低专家评选资格中对行政级别的限定，鼓励专业水平突出的非管理人员争当专家；其次，强化专家评定的技术导向，组建以技术人员为主的评定委员会；最后，落实专家评选制度中有关绩效管理的规定，力求实现能上能下和薪酬在一定范围内的浮动，以体现激励作用。
5.2.5 系统提升项目奖金制
建议采取项目管理的思想，建立以部门、室领导及有关专家组成的项目评估委员会，对项目进行评级以确定项目奖金的基准总额；本着责、权、利对等的原则，赋予项目负责人对项目成员的考核权和奖金分配权，室主任和部长拥有对考核结果的审核权，项目负责人的考核者是项目评估委员会；以技术职称为标准确定项目成员项目奖金的基准值，实际发放的比例根据考核结果确定；项目组项目奖金总额的实际发放比例根据项目评估委员会的评估结果确定；对项目成员采取以当期激励
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人力资源管理提升报告
为主的方式，对项目负责人采取当期激励和远期激励相结合的方式。
5.2.6 完善年薪制
1、完善中层年薪制
目前中层年薪制存在的主要问题是各中层管理人员间年薪收入差距过小，存在较严重的“横向大锅饭”。建议以岗位价值评估结果为基础，参照外部人才市场薪酬水平，重新确立各中层岗位的基准年薪，拉开中层年薪间的差距。
2、系统完善高管激励制度
目前高层年薪制存在的主要问题是基本年薪比例过小，且缺乏长期的激励约束机制。建议增大基本年薪的比例，同时根据国资委和证监会的相关规定，参照优秀企业在长期激励约束机制方面的措施，在时机成熟时制定并推行高管长期激励约束机制，以有效降低高管短期行为的可能性，并吸引和留住关键人才。
5.2.7 编写薪酬制度
在经过提升后的y薪酬激励体系中，各类薪酬制度的适用范围与现在基本相同，不同岗位的员工将会有不同的薪酬制度，参见表5-1。
员工 高层管理人员 中层管理人员 技术人员 其他员工 年薪制+长期激励制度 年薪制 薪点工资制+项目奖金制；专家制+项目奖金制 薪点工资制 表5-1：各类薪酬制度适用范围
薪 酬 制 度 在完成了方案的设计工作后，需要以书面的形式将各单位的方案制度化，并正式发布，作为各单位薪酬分配工作的基本依据。
目前实施的保密工资制具有积极意义，应继续实行，在薪酬制度中以制度的形式确定下来。
5.3 工作成果
薪酬激励体系提升的工作成果有《广西y机械股份有限公司总部各部门薪酬管理制度汇编》、《广西y机械股份有限公司分厂（分公司）薪酬管理制度汇编》、《专家评定及管理办法改进建议》、《技术人员项目奖金分配方案》、《中层人员年薪分配方案》、《高管人员激励方案》。
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人力资源管理提升报告
5.4 工作方式
可将薪酬管理提升分为两部分工作，一是薪点工资制、技术人员项目奖金制的系统提升及专家制、中层年薪制的完善，另一是高管人员激励制度的系统完善。
第一部分工作的具体步骤如下： 1、成立薪酬管理提升实施项目组
成立薪酬管理提升实施项目组，由分管人力资源的公司领导担任实施项目组组长，人事劳动部部长任执行组长，项目组成员由人事劳动部骨干和来自部门、分厂、分公司的六至八名代表（最好为各单位从事人力资源相关工作的主管级以上员工）组成，代表们应分别来自职能部门、技术部门、销售部门和生产分厂/分公司，以保证绩效管理提升实施项目组成员能够对各类部门的情况有所了解。建议聘请外部专家担任实施小组的顾问进行工作指导或直接参与绩效管理提升的具体工作。
2、薪酬管理诊断
需要开展的工作包括：一方面对目前y的薪酬管理相关制度和文件进行深入研究；另一方面对职能部门、技术部门、销售部门和生产分厂/分公司的相关人员进行深度访谈，了解目前的薪酬管理体系存在的问题（考虑到x咨询小组已做初步诊断，可在借鉴其诊断成果的基础上进行针对性的访谈，适当减少访谈工作量）；最后在上述两方面的基础上找出需要重点改进的方面。
3、设计薪酬管理提升的整体思路
项目组经过讨论提出薪酬管理提升的整体思路，并针对职能部门、技术部门、销售部门和生产分厂/分公司的具体情况，设计不同的薪酬思路。
4、岗位价值评估
项目组负责组织公司相关领导及各部门负责人对公司总部各岗位（包括公司领导、部门负责人及各部门的岗位）进行岗位价值评估；同时组建各部门、分厂、分公司的岗位价值评估小组，对该单位内所有岗位进行岗位价值评估；最后对评价结果进行技术性处理，得到全公司各岗位的岗位价值。
5、选择试点单位，组建薪酬管理提升小组
分别组建针对职能部门、技术部门、销售部门和生产分厂/分公司的薪酬管理提升小组，针对选择的四个代表性单位，分别设计薪酬方案。该阶段的工作成果是试点单位薪酬管理方案讨论稿。
6、与主管领导、试点单位负责人就试点单位薪酬管理方案讨论稿进行讨论
4个小组分别与试点单位主管领导和试点单位负责人就薪酬管理方案讨论稿进行讨论，修改完善后得到试点单位薪酬管理方案初稿。
7、组建各单位薪酬管理提升实施小组并进行培训
从各个部门、分厂、分公司抽调人力资源工作人员及其他骨干分子组建各单位薪酬管理提升实施小组，并由项目组对其就前一阶段成果进行培训。各单位薪酬管理提升实施小组的职能是在试点单位薪酬管理方案的基础之上，根据本单位特点，编写出本单位的薪酬管理方案讨论稿。项目组成员也将选择性地加入一些单位的实施小组，参与薪酬管理提升的具体工作。
8、与相关领导讨论薪酬管理方案
各单位实施小组与单位负责人及分管领导分别就薪酬管理方案讨论稿进行讨论，得到各单位薪酬管理方案初稿。
9、报相关领导和部门，审批、发布
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人力资源管理提升报告
项目组将各单位薪酬管理方案初稿提交给总裁办公会，经总裁办公会审批后，交职工代表大会讨论通过，然后发布实施。
10、组织宣贯工作
各单位薪酬管理提升实施小组对本单位员工进行详细的薪酬管理方案介绍，使所有员工都能对方案有较清楚的了解。
第二部分工作的具体步骤如下：
1、聘请外部机构，组建高管激励方案设计项目组
聘请具有丰富的高管激励方案设计经验的外部专业机构，适当补充公司人事劳动部或董事会秘书处有关人员组建高管激励方案设计项目组。
2、研究现行激励制度
以集中访谈、文件研究的方式对现有高管激励制度进行深入研究。 3、研究相关政策及优秀企业的激励方案
收集国资委、证监会各种政策，以及国内优秀企业的高管激励方案进行研究。 4、编写高管激励方案初稿并讨论
根据y实际设计高管激励方案初稿，并和相关高管进行讨论，得到高管激励方案终稿。 5、报董事会表决、实施
将激励方案报董事会表决，并选择适当的时机实施。
5.5 流程与时间安排
5.5.1 工作流程
两大部分工作的具体工作流程分别参见图5-4和图5-5。 职工代表大会 结束 组织宣贯工作 发布 通 过表决 未通过总裁办公会分管领导薪酬管理提升实施项目组成立项目组薪酬管理诊断设计整体思路岗位价值评估组建试点单位薪酬管理提升小组试点单位薪酬管理方案讨论稿讨论试点单位薪酬管理方案初稿组建各单位薪酬管理提升实施小组各单位薪酬管理方案讨论稿各单位负责人开始33 审批讨论各单位薪酬管理方案初稿
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图5-4：薪酬管理提升流程
董事会高层管理人员高管激励方案设计项目组组建高管激励方案设计项目组研究现行激励制度研究相关政策及优秀企业的激励方案高管激励方案初稿发布通过开始结束讨论高管激励方案终稿表决未通过修改图5-5：高管人员激励制度提升流程
5.5.2 时间安排
第一部分工作预计将持续13周，参见表5-2。
关键事件 组建薪酬管理提升实施项目组并培训 薪酬管理诊断 设计整体思路 岗位价值评估 组建试点单位薪酬管理提升小组 设计试点方案讨论稿并讨论 管领导 组建各单位薪酬管理提升小组并进行培训 设计各单位的薪酬管理方案并讨论 领导 组织宣贯工作 项目组 案初稿 1周 项目组 项目组、各单位负责人及主管方案初稿 各单位薪酬管理方2周 1周 表5-2：薪酬管理提升时间安排 参与者 人事劳动部、各单位代表 项目组 项目组 项目组、各单位员工 项目组、试点单位负责人 项目组、试点单位负责人及主 各岗位价值 试点单位薪酬管理2周 工作成果 时间 1周 1.5周 1.5周 2周 1周 34
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第二部分工作预计将持续5周时间，参见表5-3。
关键事件 组建项目组、研究现行激励制度及高管激励方案设计项目组 研究政策及其他优秀企业激励方案 完成激励方案 讨论修改 管理人员 高管激励方案设计项目组 高管激励方案设计项目组、公司高层高管激励方案终稿 1周 高管激励方案初稿 2周 2周 表5-3：高管激励方案设计时间安排
参与者 工作成果 时间 5.6 实施
试点单位薪酬管理方案讨论稿完成后，可在试点单位实施，并根据实施效果对方案进行适当的调整；在各单位进行薪酬管理方案实施后，应建立固定的评估和调整机制，对于实施过程中出现的问题，根据实际情况对方案进行调整。
5.7 绩效管理提升与薪酬管理提升的同时进行
绩效管理与薪酬管理具有非常紧密的关系，所以绩效管理提升与薪酬管理提升可以同时进行，这样一方面在设计方案时可以更为全面和系统，另一方面也能节约相当一部分工作时间。
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人力资源管理提升报告
第六章职业发展规划行动计划
在诊断中，我们发现：虽然绝大多数的员工对公司的未来发展充满信心，但大部分人对于自己在y的发展持怀疑态度；在对管理问卷“制约股份公司吸纳大学毕业生的因素”问题的回答中，相当部分接受调查者认为“不能提供明确、有吸引力的职业发展空间”和“待遇缺乏竞争力”是制约股份公司吸纳大学毕业生最重要的两个因素（详见《问卷调查分析报告》）。这种现象很大程度是由于缺乏对关键员工系统的职业发展规划所造成的，一方面来说难以吸引关键人才，造成公司人才缺乏，另一方面，造成关键岗位员工积极性下降，业绩平平不能提高，甚至导致部分人才因看不到自己在企业的发展前景而选择离开，造成人才流失，特别是高素质关键人才流失，致使知识和经验出现断层，影响到公司战略的实现甚至于生存。
6.1 什么是职业发展规划
职业发展规划，是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关对个人一生中在事业发展上的战略设想与计划安排。
职业发展规划首先要对个人特点进行分析，再对所在组织环境和社会环境进行分析，然后根据分析结果制定一个人的事业奋斗目标，选择能够实现这一事业目标的职业，编制相应的工作、教育和培训的行动计划，对每一步骤的时间、顺序和方向做出合理的安排。
员工的职业发展规划，并不只是人力资源管理部门的事情，员工、主管领导及企业三者在整个过程中承担着不同责任：
（1）作为员工来说，从加入公司起，员工应结合制定在公司的职业发展方案，与主管沟通自己的事业目标并讨论职业发展需要的支持，不断跟踪和调整自己的职业发展规划，开放和诚实地评估自己的能力和表现（如主动向主管、下属、同事反馈）。
（2）作为主管，应引导下属进行职业发展的讨论，介绍职业规划的程序，对职业发展规划起到催化和反馈的作用，鼓励和支持员工去实践其个人发展计划，如提供培训机会、辅导和指导、职务工作调动，支持申请其他合适职位，对员工的工作表现，胜任能力提供开放和诚实的意见。
（3）从企业的角度，对员工制定的个人职业计划应重视和鼓励，并结合组织的需求和发展，给员工以多方面的咨询和指导，通过必要的培训、工作设计、晋升等手段，帮助员工实现个人职业目标，制定和向员工传递组织内所存在的职业选择，鼓励内部晋升，给主管提供培训，使他们能有效地辅导、引导员工进行职业发展讨论，提供资源和工具以支持员工制定个人发展计划和能力评估。
在进行职业发展规划管理工作中，要树立正确的观念：上级领导支持是关键，职业发展规划专员是核心，各级管理者是左右手，人力资源管理部门是总管。2[2]
6.2 思路和主要方法
制定员工职业发展规划，应依据公司的发展战略，充分理解组织的远景与目标，把个人的需求与组织发展的规划相结合，才能确定符合实际的职业生涯目标。
进行职业发展规划包括职业生涯开发与管理两大部分，必须具备三个前提：首先是企业树立“以人为本”的人力资源战略价值观，其次是社会环境许可，第三是员工个人具有职业生涯发展的愿望。y现在处于企业稳定发展阶段，高层领导非常重视人力资源工作，将人力资源定位为战略实现的工 2[2]
职业发展规划专员是指在人力资源管理工作中，专门负责员工个人职业发展规划的指导、制定和管理的人员。
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人力资源管理提升报告
具与手段，客观上具备了实施关键员工职业发展规划的条件。
根据y的实际情况，首先根据公司各岗位工作性质的不同，设立各种职系，例如可以根据y的现实情况设立三大职系，即：技术职系、管理职系、生产计件工人职系等，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径，每一职系对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工可以在各自的通道内有平等的晋升机会。
职业通道的设计要考虑各种年龄段的职工，并设计不同的升迁节奏，同时基于不同职位在价值创造中重要性的不同，对只需最基本技能的岗位不提供职业发展规划，为次要岗位提供有限的职业发展规划，为关键岗位提供明确的职业发展规划。根据y人力资源现状，技术人员（主要是技术研发部）是实施公司竞争战略获得长期竞争优势的关键人才群体，从管理问卷调查结果可以看到，技术人员是最为关心公司的前途和公司管理水平的群体，且对是否在公司有发展前景最为关注，因此，建议首先考虑为技术人员设计个人职业发展规划，以吸引和留住人才。
y要进行员工的职业发展规划，包含以下内容： 1、完善职业发展规划的基础制度系统
（1）明确岗位任职资格。任职资格可以使员工明确岗位的要求，同时评估自己的能力，确定自己发展的方向。如图6-1所示。
企业持续发展薪酬级别调整内部竞聘岗位轮换实施横向发展能力不断提升行政级别调整实施纵向发展实施绩效考评工作定期开展职业发展规划开展培训工作职业发展实施系统确定行政路线与专业路线薪酬结构明确岗位任职资格确定职业发展矩阵职业发展基础制度系统
图6-1：职业发展规划模型图
（2）设计职业发展矩阵及路线图，包括横向和纵向两个维度，指出各岗位职业发展路线和轮岗路线，它是实施晋升、轮岗、培训等工作的基础，图6-2所示。
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人力资源管理提升报告 副总经理分公司总经理部门经理主管－－－－－－岗位名岗位名2岗位名77岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名职业发展矩阵员工岗位名岗位名岗位名44455岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名2212岗位名•岗位•岗位•岗位名6名名3岗位名•岗位名主体部门岗位名－－－12•岗位名•岗位名相关部门相关部门轮岗类职业发展路线图发展路线图1、正常发展：453678岗)718462、培养高层管理人员角度：3、特殊事项：在跨组别转职时通常只能先作平级调动3较难转入和转出，如转到其他组别，可能要从专员开始(相同编号岗位之间可以轮晋升类职业发展路线图员工层主管层19910112部门经理层15121314分公司经理层1718副总裁层2019 图6-2：职业发展矩阵及路线示意图
（3）根据公司岗位特点设计员工发展通用之路与专业之路，并根据不同线路对应不同薪酬结构（见图6-3）。
一级通用之路F3-H1M3-M1F6-F1二级三级四级五级工资表六级七级八级九级研发之路工程师(四级）---主管工程师(三级）---主任工程师(三级）---首席研究员(三级）管理工程师(四级）---主管管理工程师(三级）---主任管理工程师(三级）岗位专业之路计件工人之路营销之路初级工(四级）---中级工(三级）---高级工(三级）---技师(三级）---高级技师(三级）销售员(六级）---片区经理(三级）---分公司经理(三级）售后服务人员(四级）---售后服务站长(三级）---分公司技术经理(三级）
图6-3不同线路设计不同的薪酬结构示意图
2、实施职业发展管理工作
员工职业发展规划是一项系统性的工作，除了对员工的职业生涯进行开发之外，更重要的是要对员工的职业发展进行系统的跟进与管理，将员工职业规划作为人力资源的一个重要模块来管理：
（1）建立工作轮换和职位轮换制度：考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不
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人力资源管理提升报告
同通道之间有转换机会，通过这种方法来获得能力的提升，同时也可提高员工的满意度，稳定员工队伍，储备人才；
（2）建立职业发展的深度访制度和职业测试体系。直线主管是接触员工时间最长的人，让其也参与进来，主要是帮助员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景考虑个人发展方向，在完成职业测试和深度访谈后，员工填写《员工职业发展规划表》（范本见附件六）；
（3）有针对性地开展培训工作。在此之前需要明确各岗位所需能力，完善绩效管理体系，明确员工能力与岗位所需能力之间的差异，填写《员工能力开发需求表》（范本见附件七），有针对性地开展培训工作，使员工能力得到提升，在提升员工能力的同时提高个人绩效，完成组织目标（图6-4）；
利用任职能力进行员工潜力和内部人才库的检视/评估，以开发领袖发展、高潜力员工发展和继任计划根据任职能力为机构设计培训课程和发展活动，并评估员工发展需要以任职能力模式作为员工事业发展规划的方向指标人力资源计划和发展绩效管理岗位任职能力招聘及筛选(内部和外部)•按岗位的胜任能力需要，在筛选时评估後选人是否具备这些要求•评估完成业绩的成效/效率(手段)和发展需要薪资和奖励管理把工资提升与胜任能力发展挂钩表扬/奖励达到和超越岗位胜任能力的员工
图6-4：岗位任职能力与职业发展关系模型
（4）人事劳动部每年对照《员工职业发展规划表》与《员工能力开发需求表》进行检查评估，了解公司的晋升机会和学习培训情况，提出下一阶段的发展建议，并通报其直线主管；
（5）建立员工职业发展档案。职业发展档案包括《员工职业发展规划表》、《员工能力开发需求表》和《历年考核记录表》等内容，系统地对员工的职业发展进行管理。
3、建立员工淘汰制度
员工的职业发展规划还要考虑员工的淘汰问题，建议修改现有的淘汰制度，通过集体决策减轻部门领导的压力，将员工淘汰纳入中层绩效考核以推动执行，同时加强对员工宣传教育，转变观念，实现人员的正常流出，如图6-5所示。
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人力资源管理提升报告 部门考核结果集体决策一定程度上减轻了部门领导的压力，同时也相当程度避免次项权力被滥用的可能排名后X%进入淘汰备选名单直接领导参加的经理办公会定淘汰名单到人力资源部报到待岗给予转岗的机会，防止流失人才，同时体现人文关怀转岗不合格解除劳动合同待岗培训转岗中层普通员工老好人企业无限责任纳入中层绩效考核范围宣传和教育负责任企业有限责任
图6-5：淘汰流程示意图
6.3 工作成果
《y员工职业发展规划手册》、《员工职业发展矩阵图》、《岗位职业发展路线示意图》、《直线岗位专业之路职级调整范围表》、《岗位轮换制度》、《员工职业发展规划表》、《员工能力开发需求表》、《历年考核记录表》等。
6.4 工作方式
员工职业发展规划工作由人事劳动部牵头进行，动员相关各级员工积极参与，各相关部门主管积极配合，同时要做大量的培训工作，鉴于人事劳动部的能力配备不足，建议聘请专业人力资源管理顾问公司来辅导完成。
进行员工职业发展规划将会占据各部门主管一定的时间，这就需要人事劳动部进行协调安排，安排专门人员进行协调，在不影响该部门工作的前提下将职业发展规划工作如期推进。
成立项目组后，先对相关员工进行职业发展规划的培训，然后选择一个部门作试点，得到经验后逐步在整个公司范围内施行，最后方案经项目组讨论通过后报总裁工作会讨论通过。
6.5 方案与时间安排
6.5.1 实施流程
员工职业规划的流程图如图6-6所示，具体操作步骤如下：
1、配备职业发展规划专员。职业发展规划管理是一项比较专业的工作，负责这项工作的人需要比较专门的知识，需要熟悉职业发展规划管理的思路，掌握各项相关的技术，能解决员工在职业生涯管理方面常见的问题等，因此建议配备专业的职业发展规划专员；
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人力资源管理提升报告
总裁办公会人事劳动部公司年度发展规划进行深度汇谈，了解职业方向将个人职业发展规划纳入部门发展计划部门个人职业发展规划汇总各部门领导公司员工根据公司目标、部门策略和发展计划确定个人职业发展规划,,年度绩效考评流程将个人职业发展规划纳入公司发展计划个人职业发展规划汇总年度综合考评成绩进行性格和职业发展方向测试工资级别调整流程审批进行职业发展设计个人职业发展规划希望本序列发展进行晋级培训行政级别调整流程希望跨序列发展进行转岗培训新岗位试用审批
图6-6：员工职业发展规划流程
2、引入专业咨询公司指导完成员工职业发展规划工作。由于公司的职位较多，而且需要对员工进行大量的培训，咨询公司具备专业性的指导和培训两方面的优势，建议由咨询公司指导进行；
3、成立专门的职业发展规划管理提升项目组，组长由主管人事工作的公司领导担任，人事劳动部长任执行组长，成员由人事劳动部职业发展规划专员和各部门领导组成；
4、对职业发展规划管理提升项目组的成员进行系统的员工职业规划相关培训；
5、编写《员工职业发展矩阵图》、《岗位职业发展路线示意图》、《直线岗位专业之路职级调整范围表》等；
6、进行个性化的个人职业方向等的测试，确定个人职业方向，工作组成员与员工进行深度访谈，确定员工的职业方向与道路；
7、 将员工的个人发展规划与部门直线领导沟通；
8、撰写《员工职业发展报告》、《员工能力开发需求表》、《员工职业发展规划表》； 9、得到确认后将纳入部门内部规划；
10、员工的职业发展道路确定后报主管人事劳动部的总裁审批； 11、建立员工的职业发展规划档案；
12、实施教育培训计划，跟踪、评价、年度会谈，实施职业生涯管理循环。
6.5.2 时间安排
根据经验及y实际，预计成立员工职业发展规划管理提升项目组需1周时间，培训约需1周时间，对需要建立职业发展规划的员工进行素质、性格测试与评估，深度访谈与测试同时进行，同时撰写访谈与测试报告，约需6周的时间，进行《员工职业发展矩阵图》、《岗位职业发展路线示意图》、
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人力资源管理提升报告
《直线岗位专业之路职级调整范围表》全面编写约需6周时间，报上级领导的讨论与审批约需1周时间，因此，进行员工职业发展规划的时间计划为15周。参见表6-1。
其他部门的员工职业发展规划实施时机由人事劳动部决定，最好选择在生产任务较轻的时候进行。
关键事件 成立专门的职业发展规划管理提升领导、人事劳动部长项目组 和各单位领导 对职业发展规划小组的成员进行系项目组 统的员工职业规划培训 《员工职业发展矩阵图》、《岗位职业编写发展矩阵图、发展路线示意图项目组 等 路职级调整范围表》等 进行部门个性、个人职业方向等的项目组成员、各单位测试，确定个人职业方向，深度访员工 谈，撰写报告 项目组、各单位负责上级领导的讨论与审批 人及主管领导 1周 发需求表》、《员工职业发展规划表》 《员工职业发展报告》、《员工能力开6周 发展路线示意图》、《直线岗位专业之6周 1周 1周 表6-1：员工发展规划设计时间安排
参与者 人事劳动部的主管工作成果 时间 42
人力资源管理提升报告
第七章 招聘行动计划
招聘不力是导致y目前人才短缺现象严重的一大原因。而造成目前y人才招聘较困难的原因，主要是因为y对自身优劣势的认识不足，没有避开自身在地域上的劣势，扬长避短地制定相应的吸引人才的措施。另一个原因是人事劳动部自身资源配置的不足，使其不能很好地与市场接轨，招聘能力薄弱。因此，作为y的招聘体系建设，要从以上两个方面入手，系统地解决。
7.1 招聘的定义与分类
招聘是企业获取合格人才的渠道，是企业生存和发展的需要，根据人力资源规划和工作分析对员工数量与质量的要求，通过信息的发布和科学的甄选，获得本企业所需合格人才，并安排他们到企业所需岗位工作的过程。
人力资源招聘工作要建立在对企业内外环境的分析上，在外部分析方面，要考虑的因素有：国家政策法规、社会经济制度、宏观经济形势和技术、劳动力市场和产品服务市场。内部环境为：企业的经营战略、企业形象和条件、企业用人政策、岗位的性质、招聘成本等。
人力资源的招聘有两个前提：一是制定人力资源的规划；二是进行工作描述。人力资源规划决定了所要招聘的部门、岗位、数量、时限、类型等的因素，而工作描述，则对企业中各岗位的责任、所需的人员素质进行分析，它为招聘工作提供了主要的参考依据和任职资格，同时也为应聘者提供关于该岗位的详细信息。按照招聘的渠道，可以分为内部招聘和外部招聘两种：
1、内部招聘通常能保证所招聘的员工熟悉和适应公司的文化、政策和风格，减少适应岗位的时间。更重要的是在公司内部招聘，向员工发出的是这样一条信息：如果他们努力工作，公司将认可他们的贡献，并且将以提供更多的职业发展机会作为回报；
2、外部招聘可带来新思想、新观念，补充新鲜血液，使企业充满活力。对于y来说，外部招聘有助于战略性人力资源目标的实现，即有利于按照战略要求进行高层次管理人才、高新技术人才等有计划、分阶段地引入。
7.2 思路和主要方法
1、内部培养为主，外部招聘为辅的人才使用政策
y多年以来一直坚持以“内部培养为主，外部招聘为辅”的人才培养政策。实践证明，这种招聘政策对于人才队伍的稳定性和企业的稳定发展，起到了很好的作用。在未来的招聘战略上，我们建议y仍采用这一招聘战略——中高层管理人员仍以内部招聘为主的方式补充。对于基层管理人员、技术人员和普通员工，除了采用传统的内部培养方式以外，也可以根据战略目标所提出的对人才的要求，分析出任职资格，按照任职资格的要求在人才市场上快速地配备人才，适应行业周期变化带来的企业产能周期变化的要求。
对于一些公司急需而来不及培养的人才，如高级的管理人员、高级的技术人员、高级技师等，则采用外部招聘的方式。
各种外部招聘渠道有着不同的优劣性（见表7-1），y可以根据实际需要选择不同的招聘渠道。在具体的操作上，由于委托猎头公司招聘具有能够快速招聘到合适的人才供企业使用和针对性强等特点，对于较难获取的人才，建议通过中介机构，如猎头公司来获取（图7-1）。
表7-1：各种外部招聘渠道的优势和劣势
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人力资源管理提升报告 委托猎头公司招聘 针对性较强 成本较高且针对性不强 报纸广告招聘 宣传面广 有很强的地域性和时效性 宣传面广，没有地域性 网络招聘 适合于招聘工作经验较少的人才 人才市场招聘 校园招聘 容易找到符合公司目前业务需要的人才 推荐招聘 候选人相对比较可靠 作中难以保证公私分明 需要做较多的筛选工作 如果内部推荐太多，容易导致员工在工能够在较短的时间内招到初级人才 人员素质整齐且针对性强 可接触到的候选人有限 需要做大量的筛选工作 有很强的地域性和时效性 应聘者层次参差不齐，筛选复杂 优势 能够在较快的时间内招到高级人才； 成本较高 劣势
低层次人员：替代性强的人员，委托专业中介机构代为招聘高层次人员：部门经理等，可外包给猎头公司外部环境的变化内部环境的要求•企业员工的流动性和可替代性也越来越强•公司招聘工作很难跟上人才市场的变化•招聘工作的要求越来越高：相关的专业知识和技能的了解对招聘人员也提出了更高的要求•企业要求快速地配置人才，以实现战略的需要•人力资源相关法律法规的变化•人才市场的变化•招聘工作的风险•人力资源外包模块的日益成熟，表现为已形成专业的人才市场观念，拥有科学合理的人才测评体系和专业的测评人才招聘外包
图7-1：招聘外包模型图
对于不同层次的人才，招聘的流程不同，对于中高层管理人员，具体流程见图7-2，对于基层管理、技术人员和其他普通员工的招聘，流程如图7-3。
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总裁办公会依据细化总裁或主管副总裁岗位人力资源需求提供岗位说明书之外的人员要求人事劳动部年度人力资源计划细化调整岗位说明书中的人员资历要求招聘是否需要猎头公司？否通过通过是猎头公司提供候选人选择渠道初步筛选和面试不通过初选面试决策任命实施任命筛选和面试面试通过不通过不通过淘汰体检、办理录用手续，相关资料归档
图7-2：中、高层管理人员的招聘流程
部门负责人依据整理要求招聘渠道直接主管提出人力资源需求提出岗位说明书之外的人员要求人事劳动部年度人力资源计划汇总人员素质要求选择适当的招聘渠道通过初试通过初试筛选不通过复试决策实施监督
批准聘用面试不通过淘汰安排部门报到及专业培训对该人员进行试用期考察体检、办理录用手续，相关资料归档，组织入职导向培训组织试用期考察图7-3：基层管理人员、技术人员和其他普通员工招聘流程
2、加强企业形象宣传工作
企业的招聘宣传作用是：向潜在合格的员工传达企业的就业机会，并为本企业塑造一个正面的形象，同时提供有关工作岗位的足够的信息，以使那些潜在的申请人能够将工作岗位的需要同自己的资格和兴趣进行比照，并唤起那些最好的应聘者的热情前来申请。阅读广告的不仅有工作申请人，还有潜在的工作申请人，以及客户和一般大众，所以公司的招聘广告代表着公司的形象，需要认真实施。
企业的宣传工具有很多种，常见的有宣传画册、宣传光碟、网站广告、报纸广告等，y可以根
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据实际情况设计宣传工具。
3、挖掘吸引人才的各种因素
y的招聘工作没有很好地与人才市场接轨，在对人才的吸引方面手段单一。因此，建议y对自身在招聘方面的优劣势进行分析，扬长避短地挖掘吸引人才的各种因素，再配合企业的招聘宣传，达到吸引人才的目的。其中，企业吸引人才的因素有薪酬、公司和职位的稳定性与安全感、职业发展空间、挑战性的工作、工作成就感、良好的培训体系、工作环境等，同时根据中国人才的需求特点（如表7-2）所示制定相应的措施。
需要分类 表7-2：x调查：中国企业员工需求层次与应对措施
综合得分需要的具体内容 平均值 工资奖金高 位次 措施 生理需要 住房条件好 工作稳定 安全与 社交需要 工作轻松 7.136 1 提供相对有吸引力的薪酬和居住条件 6.451 人际关系好 领导办事公道 社会地位高 尊重需要 工作有意义 工作成绩能得到承认 自我实现 需要 个人有发展前途 7.032 工作能发挥自己才能 6.426 3 营造轻松的氛围和建立良好的人际关系 4 实施有效的考核和晋升机制 提供清晰的职业升迁通道和针对性的培2 训 4、加强校园招聘力度，补充各类后备人才
内部培养为主的人才政策决定了校园招聘对y非常重要，y快速发展使得内部人才的不断晋升，必须有新的人才不断地填充进来，才能保证员工队伍的连续性，不至于出现人才断层。因此，必须加强校园招聘能力，补充后备人才。
（1）校园招聘的特点
校园招聘的优点在于：针对性比较强，易于吸引大量的应聘者，招聘成本低。进行校园招聘所使用的方式主要是招聘广告张贴、设摊招聘、举办招聘讲座和学校推荐。校园招聘与社会招聘相比，具有人员素质整齐、针对性强的特点，但需要较长的筛选时间，地域性较强，招聘周期较长（从供需洽谈会的见面到人事关系的转接一般需要半年左右的时间）等弱点。
（2）y的问题
招聘不力导致了y人才奇缺，人才出现断层等现象。主要的原因是人事劳动部门资源配置不足，招聘能力薄弱，没有进行企业的内外部优劣势分析，挖掘自身在人才吸引方面的优势，企业形象宣
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传工作做得不够。
（3）解决建议
针对y存在这些在人才招聘方面的问题，y校园招聘的重点工作在于加强企业形象宣传和招聘人才队伍能力提升：
A．加强企业形象宣传工作
近几年来，随着高校的扩招，应届毕业生的数量越来越多，就业压力越来越大，但对于y需要的机械类人才，却呈现出供不应求的局面。因此，我们要加强校园招聘能力，首要的问题是要分析企业自身优劣势，挖掘吸引大学生的各种因素，做好企业的宣传工作。
B．加强招聘队伍素质培训，提升校园招聘的能力
随着人才市场化步伐的加快，众多的人才在人才市场上流动，要求招聘者在最短的时间里，以最少的成本识别甄选出最适用的人才，因此，需要尽快与市场的接轨，提高招聘人员的素质。
C．完善入职的系统化培训与跟进工作
系统化的入职培训工作有利于加强新加入员工心态的稳定，增加招聘的成功率，降低招聘成本与风险；加强招聘后人才的跟进工作，体现公司的人文关怀，让入职员工安心工作。
7.3 工作成果
《广西y机械股份有限公司招聘制度与流程》、《广西y机械股份有限公司校园招聘宣传画册》、《广西y机械股份有限公司才市场招聘统一广告模板》《广西y机械股份有限公司部门人员需求表》、、《广西y机械股份有限公司面试通知书》、《广西y机械股份有限公司新员工跟进表》等等。
7.4 工作方式与行动计划
招聘工作由人事劳动部主导完成，在原来的基础上，改变理念，逐步完善。需公司给予资金或人力的支持：招聘专业的招聘人员，或加强对培训专员的招聘能力培训，同时加强对各级部门领导的人力资源管理知识培训，转变观念，使各级经理能够更多地关心员工的思想变化和成长。
y提升招聘能力应从以下三方面着手：
1、招聘专业的招聘人员或加强对原有招聘人员的专业培训；
2、针对每一次大型的招聘活动，成立招聘工作小组，主要负责以下工作：
（1）确定宣传方案 （2）设计招聘的具体方案 （3）确定招聘后的跟进方案
3、与高等院校、职业中介公司和人才市场保持良好的联系。
第八章 培训提升行动计划
在访谈中，y员工对培训的抱怨非常严重，他们普遍认为目前的培训体系不健全，表现为培训没有针对性、培训方式手段单一、培训时间或数量的安排不够、忽视培训后的跟进工作以及跟进方法不科学等。
从管理问卷调查结果可以看到，大部分（51.5%）的接受调查者不同意“股份公司已经给我安排了充分的培训”的说法；相当部分（33.9%）的接受调查者不同意“股份公司组织的培训很有针对性”的说法；相当部分（44.2%）的接受调查者不同意“股份公司组织的培训很有系统性”的说法。
y培训体系存在的上述问题，使得培训流于形式，员工想要的培训没有，不想要的培训又要疲
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于应付，极大程度地影响着培训的有效性。y的人才以内部培养为主，外部招聘为辅，作为人才培养主要手段的培训职能，这样的培训效果，将严重影响着y内部人才的培养，导致人才整体素质不高，影响着战略目标的实现。
8.1 培训的意义与实施原则
培训是员工开发的重要的手段，是指根据不同员工的技术水平和素质差异采用不同的训练方式和训练内容，提供他们完成任务所需要的知识、技术、能力和工作态度，进一步开发员工的潜能，帮助他们胜任现职和将来的职务的过程。
培训的重大意义在于：
1、提升员工能力，增强企业竞争力。企业的发展基于员工业绩，员工的业绩体现着员工的能力，人力资源可以通过培训开发达到增值的目的，从而不断地提高企业的竞争力，因此，培训是一种投资行为；
2、提升员工的士气，稳定员工队伍。建立“终身学习”的理念和建立“学习型组织”已成为企业在激烈的竞争中立于不败之地的必然要求，通过系统的培训开发工作，实现人力资源的保值与增值，既可调动广大员工工作的积极性，也可维护和提高企业市场竞争力；
3、企业的培训开发与员工的职业发展规划紧密相连。员工的目标与组织的目标保持一致是员工绩效得到最大限度发挥的最有效方法，因此，进行员工个人职业发展规划是提高员工有效激励的重要方面，而培训开发职能正好是实现员工职业发展蓝图的牢固阶梯。企业的培训工作做好了，员工的满意度就会得到极大的提高，全身心投入到工作中去，以高绩效回报企业，达到个人与组织目标的统一。
企业培训所要依循的原则为：
1、系统性原则：即培训过程的全员性、全方位性和全程性。所谓的全员性，指所有的员工都应该是受训的对象；全方位性是指培训内容的丰富宽泛，能满足不同层次的需求；全程性，是指培训的过程要贯穿于员工职业生涯的始终。
2、理论与实践相结合的原则：是指根据生产经营的实际状况和受训者的特点开展培训工作，既讲授专业技能知识和一般原理，提高受训者的理论水平和认识能力，又解决企业发展中存在的实际问题，这一原则要求培训工作做到既符合企业培训的目的，又发挥学员学习的主动性；
3、培训与提高相结合的原则：是指要做到全员培训和重点提高相结合，组织培训和自我提高相结合的原则；
4、人格素质培训与专业素质培训相结合的原则：培训涉及三方面内容，即知识、技能和态度，三者必须兼备。从培训的难易程度来看，态度的培训尤为困难，但因为员工的态度极大程度地影响着绩效的提高，所谓“态度决定一切”，因此仍然要持之以恒进行相关培训；
5、人员培训与企业战略和文化相适应的原则：培训要服务于企业的总体经营策略，有助于优秀企业文化的塑造和企业管理工作的优化，培训还必须面向市场，以节省成本和提高竞争力。
8.2 思路和主要方法
培训的流程如图8-1所示。
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人力资源管理提升报告 培训需求分析与计划拟定 培训实施与过程控制 培训结果与反馈 培训需求分析： 为什么培训（WHY）？ 培训什么（WHAT）? 培训谁（WHO）？ 培训准备： 谁培训（WHO）？ 在那里培训（WHERE）? 培训的时间（WHEN）？ 根据培训标准衡量和比较培训效果 确定培训目标 制定培训计划 培训实施(HOW) 结果反馈 确定评估标准 过程控制 ` 图8-1：培训管理的运作流程
y要进行培训体系的系统化建设，需从以下几方面考虑：1、培训需求与培训计划管理；2、课程开发与课程管理；3、教材开发与管理；4、培训形式的选择；5、师资培养与认证管理；6、学员管理；7、教学设备管理；8、培训经费管理等。
1、培训需求与培训计划管理
企业要根据战略发展和绩效管理的需要，进行培训需求与培训计划制定。培训的需求来源于以下三方面：战略与环境分析、工作与任务分析、人员与绩效分析，如下图8-2所示。在实际工作中，企业要加强绩效管理和工作分析工作，以此来确定培训需求，拟定培训计划。
应该做到什么？工作与任务分析任职资格体系素质模型需求评估结果采用培训方式吗？培训内容？战略与环境分析互为依据培训对象？培训的目标？员工对培训的期望是什么？要求做到什么？战略目标客户/外部环境变化人员与绩效分析个人职业发展计划绩效考核结果实际做到什么？培训的资源在哪？内部、外部？
图8-2：培训需求分析模型
在实际工作中，可参照以下方法进行培训的需求确认和企业年度计划的制定：
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（1）成立培训管理提升项目组，由人事劳动部部长担任组长职务，培训专员负责日常培训管理和协调，同时各部门需要有一位主管以上人员担任组员，负责本部门的培训；
（2）采用问卷调查、深度访谈、会议沟通等的沟通方式进行需求调查分析：首先针对培训的现状与需求进行广泛而详细的问卷调查，然后针对需求分部门与员工进行深度的访谈，与该部门领导讨论后得出培训需求；
（3）将培训需求汇总得到整个公司的年度培训计划与预算，报公司主管领导审批。
2、课程开发与课程管理
根据培训的系统性原则，培训过程必须坚持全员性、全方位性和全程性相结合，即所有的员工都应该是受训的对象，培训的内容也能够满足不同层次的要求，并且培训的过程要贯穿员工的职业生涯始终。
在访谈与问卷调查中，我们发现各级人员的培训需求是完全不同的，如在从技术研发部的调查分析可知：67.4%的普通技术人员认为最需要的是接受专业方面的培训，而所有的中层管理人员却选择管理知识培训，由此可见，开发针对性强的培训课程具有非常重要的意义。 根据y战略目标的要求，结合y的实际情况，可以考虑从以下四方面开发课程：
（1）高层管理人员：面向国际化
采用实地考察、参加高级总裁研修班课程等多种形式，开阔高层领导者的全球视野，熟悉国际经济规律和国际商业规则；跨文化、跨国界的适应能力、沟通能力和经营管理能力。主要课程为：系统思维、创新管理、领导发展、危机管理、战略管理等。
（2）中层管理人员：面向专家化
培养中层管理人员在相应领域内的专业知识和技能，引进、吸收先进的专业方法，提高其专业攻关能力，形成自身的核心专长和竞争力，以及提高管理与领导的能力，主要课程为：目标管理、绩效管理、有效授权、沟通技巧、高绩效团队建设与管理、员工职业生涯管理、领导力发展、项目管理、会议管理等。
（3）基层管理人员：面向企业化
使基层人员能够认同企业文化和核心价值观，认同企业战略和宏图；掌握基本岗位工作技能；培育员工的精神风貌、工作作风和行为方式。专业管理（营销、工艺、质检、设备、人力资源、财务等）知识、技能（计划、问题解决、现场管理）、时间管理、沟通技巧、有效管理者习惯等。
（4）普通员工：面向专业化
使普通员工，包括工程技术人员、直线工人、辅助工人、营销、服务人员等掌握所在岗位的技能，认同公司的企业文化，培训除了最大限度地满足岗位的需要外，还可大大提高员工的满意度，从而提升岗位绩效。主要课程为：质量、工艺、产品/服务知识、岗位操作规范与技能，计算机操作培训，员工前程规划与测评，时间管理技巧等。
3、培训形式的选择
培训的形式多种多样，在具体的培训操作中我们要坚持多种培训方式相结合的原则，提高培训的趣味性和效果。
（1）岗位轮换
在对员工进行职业发展规划完成以后，根据《员工职业发展矩阵图》、《岗位职业发展路线图》，可考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，但必须符合各职系相应职务任职条件，经过经理办公会讨论通过后，由人力资源部备案并通知本人。
（2）运用“走出去”与“请进来”两种方式相结合的方法
所谓的“走出去”，是选派人员走出公司到社会上去接受培训。而“请进来”则是将讲师从外面
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请进来，在公司内组织培训。针对y中基层管理人员专业知识结构普遍为理工科的状况，在培训时应设置相关的管理系列课程，而又由于其普遍性的存在，可考虑“请进来”的方式，从高校请来教师，利用周六周日的时间进行系统的培训，如成立“MBA课程研修班”等等，费用由公司支付，但学习者须签署若干年的劳动合同作补偿的方式，既避免全职脱产培训占据的生产时间，又保证了员工，特别是骨干员工队伍的稳定。对于技术人员的培训与提高，也可采用这样的方式，如与高校共同举办“工程硕士班”等，学生由y自己选拔，师资由高校提供，利用周六日到公司进行授课，也是培养与留住高级技术人才的一种方式。
（3）利用项目安排挑战性的工作，达到培训员工的目的
根据x的研究，不同的个体在不同的阶段需求是不一样的，作为企业，就要根据员工需求的不同而采取不同的激励措施与培训方法，例如，对于知识型的员工，其最重要的需求是成功感与挑战性的工作，因此，在进行培训方式和内容的选择时可以考虑让其从事具有挑战性的工作，如技术攻关等项目性质的工作，充分调动其积极性，在完成任务的前提下，又可提高其能力，这一点对于年轻的工程技术人员所起的作用特别明显。
（4）案例、专题讨论
在实际工作中发生的案例和与实际工作相结合的专题，由于联系了实际，在培训时往往能吸引受训者的兴趣，参与激烈的讨论，起到事半功倍的效果。因此，企业应加强对案例和专题的积累，制定政策，鼓励当事人将案例过程撰写下来，一方面让当事人对案例进行深度的反思，寻找主观的原因，在企业内部推行批评与自我批评的文化，避免错误在其身上重新出现，还可提高其文字表达能力，另一方面，这种案例往往具有非常典型的意义，讨论与分享这些案例将能大大提高受训人员的业务处理能力，同时避免再犯同样的错误。
（5）客户的专业培训
广义的培训还包括给客户的培训。随着工程机械产品同质化现象的日益严重，竞争将会愈加剧烈。如何增加产品的附加价值、增加产品的竞争力的课题就摆在了企业的面前，加强客户培训，提高顾客满意度和忠诚度，无疑将会大大地增强产品的竞争力。因此，y若能定期召开客户培训会，由y自派或外聘专业讲师，加强客户培训，必将能极大地提高顾客满意度和忠诚度，增加企业的竞争力，同时又可锻炼企业内部的讲师。
4、师资培养、认证与管理方面
y可以利用企业内部的资源，实现优势互补，资源共享和自身能力的提高。在具体的操作中，可以形成企业内部的讲师制，制订出内部讲师认证与管理制度，定期进行内部讲师的培训与评定。在讲师与课程开发中，外部讲师主要负责新理念、新思想的培训；内部讲师主要负责专业技能与企业文化等培训。由人事劳动部负责整合y的内部相关资源，并给予物质和精神回报。
5、教材开发与管理
解决课程课件开发、教案开发、试题库开发、案例库开发等的问题，是构建企业共享知识的重要组成部分。y应该强化知识沉淀与积累工作的管理，这是培训向系统化、专业化发展重要的一个方面，y在这个方面可以做的工作有：
（1）进行案例库的开发与管理
将每个专业模块，如生产、技术、营销、服务等所发生的重大影响的典型案例，包括成功的与失败的，都可以由当事人撰写成案例，汇编成各模块案例库，在培训时作更加切合实际的案例分析与分享；建议建立一种制度，鼓励员工将发生的真实案例撰写出来并汇编成案例库，在培训时从案例库中提取案例进行讨论。
（2）课程录像
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在授课时，都争取对授课的过程有选择性地进行录像，做成课件，以对新入职员工进行培训或其他的例行培训，实现知识共享，降低成本。
6、培训经费的管理
企业培训的经费管理最重要解决的是两个问题：“比例”的确定和经费的使用权限。在诊断阶段，根据调查分析，y目前的总培训费用偏低，导致总体来讲员工的素质与同行相比没有优势；用于基层管理人员的平均培训经费远远少于中层管理人员，而对于从事具体管理工作的基层管理人员来说，所接受的培训数量的缺少无疑会对其工作效能与效率产生影响，从而影响了组织的整体效率。建议y按照表8-1提供的原则提取和使用培训经费。同时，要考虑提高培训总体费用，加大基层管理人员的培训费用比例，以提高基层管理人员的管理能力。
表8-1：培训经费提取的依据与使用方式
培训经费提取办法 培训经费使用方式 （1） 工资总额/利润总额/销售额的一定比例 （2） 人均不少于多少经费 （3） 每人每年不少于多少课时 （4） 根据年度培训计划制定 （5） 根据项目提取 7、学员管理
（1） 人事劳动部与各分厂/分公司/部门经费使用权限的划分 （2） 内外培训经费的比例 （3） 讲师与学员培训经费的比例 （4） 讲师课时费管理 （5） 课程自行开发与外部购买的比例 对学员的管理将直接影响到培训的效果，按照培训的过程，学员管理也分为三个部分： （1） 课前：分层分类的学员管理
A. 按照员工的工作种类不同划分不同培训对象 B. 按照员工层次的不同而划分不同的培训对象 C. 按照员工技能水平的不同划分不同的培训对象 （2） 课中：讲求效果的学员管理
A. 在授课前与讲师的充分沟通课堂气氛调动与培训效果的问题 B. 将课堂的活跃与积极主动表现纳入学院培训考核内容
C. 采用一些活跃课堂气氛的措施：课堂间的糖果、课间的音乐和动画等
（3） 课后：积极跟进的学员管理
A. 向学员灌输“培训的效果重在课后跟进”的思想与观念 B. 及时发放和回收课堂效果及讲师评估表 C. 联系受训者的工作，布置培训作业并作考核 D. 将受训者的受训情况写入档案并存档
8、培训效果评估与反馈
企业培训跟进是检验培训效果是否达成的关键，y现行的培训评估仅停留在第一层面，即课堂的反应层面，没有对培训是否有益于提高工作效率与技能进行有效的监控， 建议根据课程的不同而对培训实行四个层面的评估与跟进，如表8-2：
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人力资源管理提升报告 评估层面 表8-2：培训评估的四个层面 评估内容 受训者对培训的满意度 评估方式 问卷、面谈、评估时间 实施条件 反应层面 受训者对培训的建议 学员参与配合情况 考试、现场演受训者的知识、技能、态度、习惯等方面培训结束时 培训结束后示、讨论、角 半个月 色扮演 课程适用性；赢得知识层面 有多大程度的提高与改善 受训者是否应用培训所学于工作？ 行为层面 受训者的行为有何改进？ 质量、数量、绩效考核 下一个考核主管的配合与支周期 持 半年/年度 利润、投资回课程体系的完善；培训评估数据库的建立与完善 结果层面 培训为经济效益的提高产生多大贡献 报率等指标考核 视数据采集周期而定 8.3 工作成果
《广西y机械股份有限公司培训需求表》、《广西y机械股份有限公司培训评估与跟进表》、《广西y机械股份有限公司课程分类明细》、《广西y机械股份有限公司内部讲师评选制度与方法》、《广西y机械股份有限公司培训经费使用制度》、《广西y机械股份有限公司案例集》、《广西y机械股份有限公司课程录像》等。
8.4 工作方式与方法
培训是一项需要不断提升的管理活动，应在原来的基础上引入新的理念，不断完善。培训制度及各项工作的完成由人事劳动部主导完成，其他部门配合与协助。
培训工作完善的总体指导思路为：在实际工作中逐步完善。在2005年培训计划制定时就要系统全面地考虑提升培训效果的各种因素：
1、招聘培训专员：培训工作是一项技术含量比较高的工作，须配备专门人才，建议由有经验的培训管理人员开展培训管理工作；
2、成立培训项目管理提升项目组，由人事劳动部部长担任组长职务，培训专员担任组员，各部门规定要有一位领导（正职或副职）担任组员，主管或分管各部门的培训；
3、培训专员撰写有关培训的各项规章制度，报人事劳动部部长审批； 4、以人事劳动部为核心开展培训组织工作，其他部门作相应配合。
对于具体的培训操作可参考以下方法进行： 1、年度培训计划的制定方法与流程 （1）选择试点单位；
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（2）采用问卷调查、深度访谈、会议沟通等沟通方式进行沟通，获得部门的培训需求。首先针对培训的现状与需求进行广泛而详细的问卷调查，然后针对需求分部门与员工进行深度的访谈，与该部门领导讨论后得出针对个人和部门的培训需求；
（3）将试点所得经验推行至公司的其他部门，进行大规模的培训需求调查； （4）汇总成整个公司的年度培训计划（含预算），报公司主管领导审批。
2、培训专员负责具体跟进每一次的培训，做好考勤纪录，培训现场控制（如纪律、音响设备效果等），在培训结束后撰写培训评估报告；
3、培训专员每月最少与各部门主管培训的领导沟通一次，讨论该月培训进展情况，同时发现新的需求。
效果预计：按照以上的思路实行一段时间后，y的培训职能应该得到较大的提高，课程安排更具系统性与针对性，培训的效果评估更具科学性。
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人力资源管理提升报告 附件一 人力资源部职权说明书范本 名 称 人力资源部职权 范本 编 码 页 次 1/3 版 本 修改状态 x示意 人力资源部受人力资源总监领导，直接向人力资源总监报告工作。 1．部门职责 （1）人力资源规划管理。 1）制定人力资源规划，并经批准后实施； 2）组织拟定公司机构人员编制，并经批准后实施该编制； 3）增编、缩编等申请的受理、调查、执行； 4）人力资源支出预算编制，成本控制； 5）其他相关职责。 （2）人力资源规章制度管理。 1）人力资源管理制度的制定、修订、更正和废止； 2）执行经批准的人力资源管理制度； 3）人力资源管理制度的发放、管理； 4）人力资源管理制度的解释和运用； 5）各单位职责、权限划分原则和方法的拟定； 6）各单位职责、权限划分的草拟，并经批准后执行； 7）各单位职责权限划分的更改、修正草案拟定，并经批准后实施； 8）其他相关职责。 （3）人事管理。 1）新进、在职、临时、兼职人员人事管理办法的拟定； 2）人事管理办法的分析研究； 3）人事管理办法的修正、实施、废止； 4）人事管理办法的解释； 5）人事问题的解决处理； 6）人事关系的协调； 7）其他相关职责。 （4）人事档案管理。 1）人事档案的汇集、整理、存档； 2）人事档案的调查、分析和研究； 相关说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 批准人员 批准日期 （续） 名 称 人力资源部职权 范本 编 码 页 次 2/3 版 本 修改状态 55
人力资源管理提升报告 3）人事资料及报表的检查、督办； 4）人事报表的汇编、转呈和保管； 5）职务说明书的编写、报批、签办； 6）职务说明书的编号、核发、存档； 7）人事统计资料的汇编与管理； 8）人事异动的调查、分析、研究、记录； 9）劳动合同管理； 10）对外提供人事资料； 11）其他相关职责。 （5）任免迁调管理 1）新进人员的录用； 2）新进人员聘用手续的办理，合同签订； 3）在职人员迁调计划的编制，并经批准后实施； 4）在职人员迁调的办理，迁调事项通知的下发、登记； 5）迁调人员赴任工作情况的查核、跟踪； 6）人员停职、复职及停薪留职的办理； 7）人员解聘解雇等事项办理； 8）其他相关职责。 （6）薪酬管理 1）拟定薪酬制度，并经批准后执行； 2）薪酬管理制度和方法的研究、改进； 3）薪酬调整事项的办理； 4）其他相关职责。 （7）勤务管理 1）人员请假、勤务事件登记办理； 2）人员请假、勤务资料汇编事项； 3）员工动态管理； 4）人员辞职手续的转办； 5）各种例假、办公时间的通知、变更等事项办理； 6）其他相关职责。 相关说明 编制人员 编制日期 名 称 人力资源部职权 范本 审核人员 审核日期 编 码 页 次 3/3 批准人员 批准日期 （续） 版 本 修改状态 56
人力资源管理提升报告 （8）劳务管理 1）劳动合同的签订； 2）劳动公共关系的建立和维护； 3）劳动安全方针、制度的拟定、修订、研究和改进； 4）其他相关职责。 （9）考评奖惩管理 1）考评制度的拟定，并经批准后实施； 2）考评工作的开展； 3）考评结果的审核、签办； 4）奖惩制度的研究、修订、改进； 5）奖惩分析、报告； 6）其他相关工作。 （10）教育培训管理 1）培训制度的拟定，并经批准后实施； 2）培训计划的编制与实施； 3）职前培训、进修等开展； 4）培训考试的开展； 5）培训效果评估； 6）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司人力资源战略规划； （2）对违反人力资源管理制度的单位和个人，有提请处罚的权力； （3）对各单位员工工作绩效实施考核及奖惩的权力； （4）各级管理人员任免建议权； （5）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （6）部门内部工作开展的自主权； （7）要求相关部门配合相关工作的权力； （8）其他相关权力。 相关说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 批准人员 批准日期 57
人力资源管理提升报告 x示意 附件二 分厂厂长职位说明书范本
基本情况 职位名称 动力厂厂长 职位编号 所属部门 动力厂 直接上级 生产副总 直接下属 职位名称 职位设置目的 生产副厂长、设备副厂长、综合科科长 全面负责分厂的管理工作，保证分厂的正常高效运转 1.督导全厂各项计划的编制与执行 2.传达、组织、落实公司的相关规章制度，协调分厂与公司之间的关系 3.负责对生产副厂长、设备副厂长、综合科科长进行考核，并对工作的开展提出指导性意见 4.监督全厂管理制度的执行修订情况，提高分厂工作效率，降低能耗，增强分厂工作工作职责和工作内容 积极性和团结凝聚力 5.负责分厂人力资源的开发优化管理，提高分厂人才素质 6.负责分厂工资奖金的分配以及分厂节余工资的合理使用 7.完成公司领导交付的其他工作任务 工作权力 1． 提案权：对公司管理制度改进以及分厂的发展规划有提案权 2． 审批权：对分厂考核奖惩、人事任免、资金分配有审批权 3． 考核权：对生产副厂长、设备副厂长和综合科科长具有考核权 4． 监督权：对公司领导、职能部门以及下属具有监督权 58
人力资源管理提升报告 个人专用 工作工具 移动电话1部；办公桌椅文件柜一套用于日常办公和存放资料；按需领取小件办公用品用于日常办公；电脑1台 固定电话1部用于日常工作联系 部门共用 公司共用 外出车辆1部，由办公室协调 向公司领导汇报分厂的相关工作 汇报 督导生产副厂长、设备副厂长、综合科科长编制和完成工作计划 督工作关系 导 与其他分厂厂长协调相关的工作事宜 协调 与总部相关处室协调相关的工作事宜 合作 与兄弟单位动力厂厂长展开合作 学历 大专及以上 专业 年龄 35－55岁 性别 个性 外向，具有亲和力 不限 热工及相关专业 任职资格 59
人力资源管理提升报告 身体 素质 身体健康 三年以上工段（车间）管理工作经验，三年以上副厂长管理工作经验 工作 经验 出色的组织领导决策能力；良好的书面表达和口头沟通能力；优秀的人工作 技能 际 关系处理能力；熟悉动力厂生产工艺以及设备运作构造原理 职前 培训 其他 要求 现代企业管理方法和技能 管理心理学 有动力厂管理工作经验者优先
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人力资源管理提升报告 x示意 附件三 分厂业绩评价标准范本
评价内容
评价指标 指标名称
安全事故 人均氧产量
评价内容 方面
权重
评价指标 指标名称
分厂生产成本 分厂管理费用
权重
15% 5% 15%
方面 权重 权重
10% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5%
生产财务
35%
氧产量
内部管理
30%
人均生产成本 高素质员工比例 现场管理 内部员工满意度
其它分厂满意度 总部处室满意度
15% 5%
客户 20%
学习成长
15%
员工培训计划完成率 人才流失率
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人力资源管理提升报告 x示意 附件四 维修车间主任绩效考核表范本 被考核者 职位名称 考核 指标 机修工段长 所属部门 考核期 机修工段 所属分厂 考核者 轧钢厂 设备厂长 量化标准 指标定义 权重（%） 打分标准 区间 得分 得分依据 A≤100% 101%＜A≤110% 100 85-95 75-85 50-75 设备事故时间达标率 设备事故时间达标率=实际停产时间/目标总时间 111%＜A≤120% 121%＜A≤130% 40 130%＜A A≤90% 90%＜A≤100% 0-50 91-100 81-90 71-80 51-70 维护成本控制率 维护成本控制率=实际成本消耗/预算生产成本 100%＜A≤110% 110%＜A≤120% 15 120%＜A A=100% 99%＜A≤100% 98%＜A≤99% 0-50 91-100 81-90 71-80 51-70 设备完好率 设备完好率=区内未损坏设备/区内设备总数 97%＜A≤98% 15 97%≥A 无任何人员伤亡事故，卫生状况较好，该项考核为满分 0-50 安全卫生 主要来自安全员检查以及上级直接观察 发生一起轻伤事故扣除20分 10 在公司组织的卫生检查中被发现存在问题，扣除10分 车间管理 通过上级直接观察考核维修车间主任管理能力 高效有序成效显著，员工积极性高 91-100 81-90 71-80 10 顺利进行，员工工作积极，但偶有员工违规事件 时有员工违规事件，无性质严重事件 62
人力资源管理提升报告 发生多起员工违规事件，性质较严重 51-70 发生多起性质严重的员工违规事件，且有员工投诉 工作非常积极，责任心非常高 工作较为积极，责任心较高 工作积极，责任心高 0-50 91-100 81-90 71-80 51-70 工作消极，缺乏基本的责任心 0-50 工作 态度 反映被考核者工作积极性及责任心等内容的指标，属于软性指标 工作不太积极，责任心一般 10 考核得分 考核者评语 上级审核 复核加（扣分） 最后得分 时间： 签名： 时间： 签名： 时间： 签名： 时间： 签名： 人事专员审核 审批 63
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附件五（一） 维修车间岗位工操作和纪律考核标准 指标 具 体 规 定 x示意 1.1 违章作业但未发生安全事故扣责任者2分，如发生轻伤事故扣5分，轻伤以上根据伤势轻重按管理制度考核。 1、安全生产 1.2 工作中劳保用品必须穿戴整齐，安全用品配备齐全，违者一次扣2分。 2.1 班组对各设备的跑、冒、滴、漏现象应及时与调度沟通，否则一次扣责任者2分。 2.2 室内设备要保持干净，要求见本色、无油污、无灰尘，发现一处不合格扣责任者2分。 2、设备管理 2.3 每次设备检修完毕，本班组人员要彻底将设备及场地卫生打扫干净，不执行者一次扣1分。 2.4 定期换砂轮、加油、加水，违者一次扣0.1分，未记录清楚更换时间者扣责任者2分。 2.5 因未交接清楚当班设备运行情况而造成损失的，除按有关规定考核外，一次扣责任者5分。 3.1 室内卫生发现脏、乱、差，安全帽及鞋不按规定摆放，值班室有烟头、纸张、塑料袋的一处扣责任者1分。 3.2 工具箱上有尘土和杂物的一处扣责任者1分。 3.3 公物及工具丢失的扣责任者1分/件。 3、文明生产 3.4 不服从上级领导安排的或在班中违反劳动纪律的，如脱岗、串岗、睡岗、迟到、早退及干与工作无关的事等发现一次扣2分。 3.5 各种记录字迹不清、乱写、乱画、内容不真实的一处扣责任者1分。 3.6 在生产中作出特殊贡献，如解决技术难题者，由班长提议，经车间主任同意，最多可加10分。 3.7 在厂报发表一篇文章者加3分。 4.1 每月培训考试第1名奖3分，不及格者扣3分。 4、培 训 4.2 无特殊情况而迟到、早退的一次扣1分。 4.3 无故缺课的一次扣2分。 64
人力资源管理提升报告
附件五（二） _______车间_______班组员工___月操作和纪律规范考核表
文明生产
填表人：________________
培训
第1周 第2周 第3周 第4周 月月
依
扣依扣依扣依扣依扣扣
据
分 据 分 据 分 据 分 据 分 分
总 得 分
指标 安全生产 设备管理 第1周 第2周 第3周 第4周 月第1周 第2周 第3周 第4周 月 扣依扣依扣依扣依扣扣依扣依扣依扣依扣姓名 分 据 分 据 分 据 分 据 分 分 据 分 据 分 据 分 据 分
审核人：________________ 日期： _________________
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人力资源管理提升报告
附件六 员工能力开发需求表
填表日期： 年 月 日 填表者： 姓名 所承担 的工作 工作 内容1 工作 内容2 工作 内容3 工作 内容4 我对工作的希望和想法 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 目前实施的结果如何 部门 自我评价 完全胜任 胜任 不能胜任 完全胜任 岗位名称 上级评价 胜任 不能胜任 上级评价的事实依据 66
人力资源管理提升报告
1． 2． 3． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 1． 2． 3． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 已培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 上级意见 1． 2． 3． 4． 填写指导：
1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。
2．“所承担的工作”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容；
3．“自我评价”栏目，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分出色，就在“完全胜任”上打“√”；略有差错，但基本胜任，就在“胜任”上打“√”；工作中出现较大失误，或力不从心，就在“不能胜任”上打“√”。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。
4．“上级评价”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价的实施依据”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。
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人力资源管理提升报告
5．“我对工作的希望和想法”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“目前实施的结果”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。
6．有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据。 7．“需要公司提供的非培训方面的支持”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。
8．能力开发需求表一年填写一次。
附件七 员工能力开发需求表
填表日期： 年 月 日 填表者： 姓名： 教育状况 年龄： 最高学历： 部门： 毕业时间： 年 月 岗位名称： 毕业学校： 68
人力资源管理提升报告
参加 过的 培训 1． 2． 3． 4． 5． 6． 7． 8． 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能； 其他单位/部门工作经历简介 目前 具备 的 技能/ 能力 单位 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 □成为专家 □创造 请详细介绍一下自己的专长 69
人力资源管理提升报告
结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想
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人力资源管理提升报告
填写指导：
1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划，结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。
2．“已涉足的主要领域”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。
3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有证书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力；第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪控制能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力。
4．“其他单位/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。
5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发展制度的依据。
6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。
7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通道。
8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指1-3年，中期指3-5年，长期指5年以上。
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