后备人才选拔中的AC测评技巧

后备人才选拔中的AC测评技巧

后备人才选拔中的AC测评技巧

企业的竞争，关键是人才的竞争。人才决定企业的生存和未来，选拔和培养人才是企业人事战略中最重要的环节。后备经理人员素质的提高，将为实现企业的战略目标奠定坚实的人才基础，AC（Assessment Center）是一门专业性非常强的技术，是一种用专业化方法与工具收集信息，通过测量与评价个人相关的行为取向与素质特征，预测其未来业绩的过程。整个过程的目的，是为了挖掘个人素质的潜能。

潜在的 价值观、态度、社会角色 自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机 潜能 素质 表象的 容易观察评价 行为 知识、技能 看不到，有具 体的行动才能推测出来

素质冰山模型

一、 AC概述

1、 定义：AC测评中心技术是一种测评工具，是多位

2、3、 4、 经过培训的评委对多名候选人，通过不同的评价情景，经过较长的时间段，按照事前制定的标准及确定的规则，对候选人的潜能（非专业能力）做出的评价。

AC的适用范围：招聘大学生，测评后备工长，测评

后备经理人员等。因对象不同，测评所需时间及测评采用的标准均不同。本文主要探讨的是后备经理人员的AC。

AC的目的和用途：一是，人员甄选。对候选人进行

非专业能力测试，建议合适、不合适。二是，人员开发。评估候选人的培训需求，建议发展方向及措施。

AC的优点是：对企业而言，甄选方法统一；评价标

准统一，可对多位候选人进行比较。高度的预见性，对员工要求清晰，AC结束后立即给出结论，针对行为给出不同的潜能评估；提升企业形象。 对候选人而言，评价过 透明，参与等于学习，接近真实，通过反馈了解个人的强、弱项。

5、 AC的四种测评结果

预选M1 有战略能力

测评结果M2 有领导能力 M3 有专业管理能力 二、 AC考察方面

个性 经成理功人要员 素 KE 无推荐 素质要求 内驱力 思维能力 企业家能力 社会能力 专业能力 企业家能力 社会能力 情绪稳定性 内驱力 思维能力 性格/正直

1、素质要求

内驱力 企业家能力 思维能力 社会能力 专业学习意愿 非专业学习意用户导向 经济性思维 解决问题能力 计划组织能力 团队能力 沟通能力 2、成功要素

性内驱力 自信 情绪 承受压力能力 经受挫折 乐观/积极向上 自主性 主动创新 成功/绩效导向 学习意愿 责任感 激情 个稳定性

个 性 企 业 家 能 力

分析性思维 思维能力 横向/网络化思考 创新/幻想 勇气/胆量 性格/ 价值取向/高尚 正直 自省/自控 文化融合 个人魅力 经济性思维并行动 用户/过程导向 决策能力 组织/规划能力 应变能力 知识管理 员工开发 愿景思维 战略性思考 经验/直觉判断 认同企业价值

专业能力社会能力 沟通能力 团队能力 说服和贯彻能力 团队领导能力 激励能力 领导能力 示教能力 解决冲突能力 授权能力 专 家 E - 能力 过程控制能力 三、 AC的基本过程

选拔聘用流

按编制确定人员需求 推荐符合选拔基本条件人选 经理 后备经理 民意测评 按编制与工作需要聘用或列为后备

平台培训 AC测评 确定培养计划

1、 基本过程 1）参加人员：

✓ 8-10名个候选人 符合预选条件，由专业部门推荐，人事部门预选

业绩优秀，工作主动，社会能力突出；本科毕业或同等学历； 至少工作3年；不超过45岁；至少经历一次工作变更或工作范围变更；语言能力良好，即至少还能掌握一门集团使用语言（德语或英语）；工资至少达到17级。

✓ 2名主持人，经专业培训，组织并控制AC质量

为所有参加人员提供支持，过程控制，确保执行原则，按统一标准评分，具有专业能力及过程控制能力，需经历系统的提高过程（旁听、主持、被指导）。

✓ 6名评委 ，只有FK（经理人员）可以担任，经专业培训 观察练习中的行为，针对行为评分，客观面对候选人，AC结束后给出反馈，至少比候选人高一个级别，尽可能不是直接上司，至少不能出现在面谈中，用于选拔目的AC多数评委应来自企业内部，参加至少2天的面向实践的评委培训。 2）AC的9项练习

面谈；小组活动；专业汇报；主持会谈+自我反馈；激励会谈+自我反馈；指导会谈+员工会谈；复杂情况；演习；小组讨论。 3）测评标准

80分 90分 稍见

100分 可见

110分 120分 强见

不可见 明显见

4）中间评议 一个练习，评委给出分数，有争议，说明理由，找出证据

5）测评总评 评委大会，所有练习的总评分，100分为及格，小于100分为不及格

给予推荐的基础板块：个性

情绪稳定性 内驱力

企业家精神 思维能力 社会能力

(解决问题能力为否决项

M3板块：有专业管理能力 M2板块： M1板块： 6）结果反馈

有领导能力 有战略能力

经过评委大会讨论后，2名评委找候选人反馈谈话；M1、M2、M3找出长处，指出不足，分析不足，制定措施及努力方向

KE 无推荐，找出长处，鼓励，稳定心态，找出那几个要素

需继续努力 2、 AC过程要求

有确定的预选标准及明确的预选流程，对候选人及其直接上司给出明确信息，关于： ----AC ----全过程

----AC测评可能产生的结果

AC中共同确认的开发建议应得以完全实施。 3、 AC基本原则

由互不相干的评委参加；所有评委均经过培训；在加人员系统轮换以保证多眼原则；模拟真实工作场景或日后按素质要求设计的场景；在不同练习中观察标准的满足程度；仅针对观察到的行为评价；观察与评价分开进行；评委之间的不同意见要讨论；AC的有效性在于：透明度、信息、反馈及进一步的开发措施。 4、 AC最低标准 理人员 经成功要素 A C 主持人 AC总过程 --系统预选 --信息透明

--实施个人发展计划 --素质 --角色 --受过培训 --人员构成 --培训 --设计 --实施 --翻译认可 --反映成功要素 --可区分性 --本地合理化

评委 素质要求 练习的设计能够反映素质要求 通过练习能够区分出候选人的水平 练习尽可能具有重复可靠性 练习有书面说明

观察时间长短适当，观察情景多变 测评标准被多次观察

每项练习的观察标准不超过5-7个

进行客户会谈或员工会谈练习时，推荐使用演员 观察与评分分开进行

观察及评分基于AC中的练习表现 行为观察做书面记录 AC过程高度标准化

评委/候选人在测评房间内系统轮换

候选人、评委、主持人人数比例：最多12个候选人、6个评委、2个主持人

面谈时也采用多眼原则，至少2位评委参加 如果采用心理测试，则须具有科学性且仅作为补充 明确定义得出结论/数据交互的过程，信息透明

在中间评议中，大的评分差距要在行为例证的基础上缩小 给出NFK推荐的前提是：每个主标准中包含的分标准至少有一半达标

单独反馈，说明得分及每条标准评定结果 候选人得到发展方向的建议反馈 所有练习要通过认可

一汽-大众将按照AC最低标准开发，并同文化、企业特殊情况等相匹配

5、AC的实施计划 准备 AC方案 执行 ✓ 任务描述 --目标 --测评对象 --框架条件 --融入一汽-大众 --人员开发体系 --总过程 ✓ 启动Workshop 发布关于目标 及总过程的信息 ✓ 分析并制订素质要求标准 --Workshops --单独会谈 ✓ AC设计 --练习 --过程计划 --评分系统 --材料 ✓ 评委培训方案 ✓ 评委培训 ✓ 评委的参与 ✓ 首次AC/内部主持人旁听 等效认可 ✓ 内部主持人强化

确定目标及总过程

特有的文化背景及企业情况匹配

AC开始 /内部主持人强化

四、 AC测评的关键环节 Jump 开发 年轻管理人员培训计划 经理任命 个性化培训 平台培训 个人开发计划 横向发展

M3 M2 ASSESSMENT CENTER M1 无推荐 潜能分析 预选 按照预选原则

（一） 案例练习的主要形式

案例练习是考察的载体，每个练习从不同侧面考察候选

人的素质要求，案例练习大致分为：

1、 会议主持：小组练习中，4人分别就一个案例《公司理念》

或《知识管理》展开讨论，每人发言3分钟，集体讨论15分钟。练习结束后，每人有5分钟的自我评价反馈。 考核要点是：自我评价、自信、用户和流程导向，合作能力、谈话能力、沟通能力。

2、 谈话：分为平级谈话和员工谈话，为10分钟。

平级谈话，以角色扮演的方式，案例是《物流订单的运行》，属于激励会谈。

员工谈话，是上下级关系，案例是《项目负责》，属于指导会谈。

以上两种会谈都要有自我评价反馈，时间是5分钟。 考核要点是：沟通能力、合作能力、谈判能力、解决问题能力、计划能力、用户和流程导向、经济头脑、决策能力等。 3、 综合案例：分为小组练习和单独练习。

小组练习，4人为一组，主要就《实业公司流程再造》开展讨论，讨论时间为15分钟，要求讨论后拿出一个完整的流程再造方案。

单独练习，分为战略方面《选厂址规划》、愿景练习《未来5年公司的发展》。上述练习准备60分，练习考核15分。两个单独练习要提出自己的观点、建议，从宏观到微观，要具体清晰。综合案例难度较大，体现在领导素质方面考核的主要方面是战略和解决问题能力。

考核要点是：解决问题能力、计划能力、经济头脑、用户和导向、决策能力、沟通能力、合作能力、个人能力等。 4、 面谈：是所有练习做完后，由评委、主持人2人组成，共 同找候选人进行长达60分钟的谈话。评委记录，主持人主谈或主持人记录，评委主谈，记录人负责评委大会的介绍。 面谈是对候选人及时沟通的一个全面考核。方式是以提问的方式进行，每个素质要点都要例举出一些例子说明。候选人可以从学习、工作、生活等方面展示自己的成果。

面谈的主要要点是：接纳理解他人、自信、承受力、工作主动性、绩效导向、学习意愿以及企业家精神、思维能力和社会能力所有考察点。

（二） 测评练习后的要求

所有练习做完后，候选人退出，由候选人当场进行评价打分。 1） 分别给出80、90、100、110、120分，大于100分为合

格。

其中解决问题能力为否决项

谈判能力、领导能力两项中必须有一项大于100分

2） 如开评委大会合分时，如评委、主持人之间对某一个

候选人，某一项练习的分数有异议，必须找出练习中的证据加以说明，证据不充分，评委大会将通不过。通常情况下，在每个练习后的评委评分时出现异议，应在主持人的协助下，尽量当时就统一意见，以免有后患。主持人在整个练习中起到了决定性的作用。

（三） 候选人、主持人、评委测评中的注意事项

1、 候选人

候选人不是演员，不能演戏，练习中反映真实的你。练习规则的把握，要消除紧张情绪，摆正位置，把握好心态，不要怕评不上，代表单位部门来压力大，心理素质要好。 思考要深，审题要适，避免跑题。 从宏观到微观，直升机式的立体思维。 论据要祥实，要有针对性。

团队的合作与配合，个人表现及在小组当中的贡献。 运用目视技术，板书要工整。 2、 主持人

平易近人，要有和谐的气氛。

谈话前，起立迎接候选人，给对方倒上一杯水。 谈话中，从语调上、动作上，提问题时，上、下问题提出要有连续性。

谈话结束时，多给一些鼓励。

（四） AC测评前准备和测评后的跟踪

AC测评的目的是为了发现人才，培养人才。AC应是一个系统过程，只关注AC测评中的练习，将失去AC的真正意义。 1、测评前，做好预选是做好正式测评的前提。

预选之前，就要对有潜力的预选人员进行系统的培训。 --培训经理人员的课程 --公司星期六论坛 --公司经理人员大会

预选时，AC候选人首先要通过本部门二级经理的推荐和高级经理批准；其次要参加公司统一组织的外语考试；第三，要由主持人和候选人进行预选。上述三条通过后，方可参加正式AC。 2、测评后跟踪必不可少

评委大会结束后，由主持人负责对评分及评价材料的整理。

AC项目小组上报人力资源部，人力资源部把评语反馈给候选人本部门领导存档。

NK没通过AC的候选人，二年后还有一次AC机会，应继

续针对NK候选人弱点和不足进行培养和培训。

通过M1、M2的候选人，也应继续进行评价和跟踪，主要方

式可采取-岗位轮换、指导导师培养、担当项目负责人、实践中考察等等。

五、 AC测评的体会及思考

三天时间做了九项练习，测评方式集体和个人结合，评委和 主持人按照练习给每名候选人做出了客观的评价，整个AC过程是一个重新认识自己，提升能力的过程。

体会之一： AC是一个体检中心，候选人重新认识了自己。经过全面的测评，对候选人的能力、潜力进行了一次透明的检查。每个人都接受了一次心理、心态方面的严格测试。经过符合实际的素质分析，对候选人给出透明、可追溯的反馈，即看到了自己的长处，又找出了不足，为今后的进步指明了方向。不论是通过的还是没通过的，每个人都受益匪浅。

体会之二：AC是一个系统，注重的是整个过程。AC不是孤立的，AC中的组织和表现固然重要，但AC的前期开发和AC后的跟踪更重要。只有AC前的培训、选拔、预选做好了，才能提高AC的成功率，只有做好AC后的跟踪、评价、岗位实践才能为公司提供高素质的经理后备人员。

体会之三：标准要体现特有的文化背景及企业特点的任务要求。AC的一套测评方法是科学的，但不能照抄照搬，应符合企业的实际情况，由于中西方的理念不同，经理来自不同的部门，造成了对标准的理解不同，要在实践中，中德经理评委、主持人之间不断磨合，不断沟通，找出充分的例证和论据，统一标准的认识。要为候选人创造一个标准，有利于能力发挥的环境，谨慎对待每一个练习，给出一个合理的分数。 体会之四：领导。AC是一项培养人才战略的工具，公司要给

予支持、认可和提供帮助。从人才的发现、人才的甄选、人才的培养培训到ＡＣ及ＡＣ后的实践锻炼，整个过程将长达３－５年或更长的时间，选好后备人才，是一项战略，关系一企业的核心竞争力，只有公司高层给予充分的关注，才能使ＡＣ有所作为。