企业制造“瓶颈”的识别与缓解方法研究

目 录

0.引言 ………………………………………………………………………… 1 1.企业制造“瓶颈”的特征分析 …………………………………………… 1 1.1企业制造“瓶颈”的定义……………………………………………… 1 1.2 企业制造“瓶颈”的表现特征………………………………………… 2 2.企业制造“瓶颈”的识别 ………………………………………………… 2 2.1 瓶颈资源与非瓶颈资源 ……………………………………………… 3 2.2 瓶颈的识别 …………………………………………………………… 4

2.2.1 瓶颈识别的主要方法 …………………………………………… 4 2.2.2 瓶颈识别简例 …………………………………………………… 6 3.企业制造“瓶颈”的缓解 …………………………………………………11 3.1 瓶颈缓解的思维过程………………………………………………… 11

3.1.1 TP技术工具 ………………………………………………………11 3.1.2 TP六个步骤 ………………………………………………………11 3.2 DBR管理方法……………………………………………………………12 3.2.1 DBR管理原理………………………………………………………12 3.2.2 DBR实施原则………………………………………………………14 3.3 DBR实施案例……………………………………………………………14

结论 ………………………………………………………………………… 20 致谢 ………………………………………………………………………… 21 参考文献 …………………………………………………………………… 22

企业制造“瓶颈”的识别与缓解方法研究

0 引言

制造系统是企业系统的一个重要组成部分，是产品的实现及价值创造的直接过程，其瓶颈直接降低企业生产系统的运营效率，影响并制约着企业的盈利水平，阻碍着企业的进一步发展。同时，由于生产过程中的随机性因素，瓶颈的存在又是必然的。

因此，企业制造瓶颈的识别及其缓解对于一个企业的发展有着极其重要的现实意义。本文列举了瓶颈识别的几种主要方法，着重阐述瓶颈理论在瓶颈缓解上的应用。

1 企业制造“瓶颈”的特征分析

要解决瓶颈问题，首先应了解什么是瓶颈，瓶颈的表现特征有哪些，以便我们按图索骥，对症下药。 1.1 企业制造“瓶颈”的定义

一提到瓶颈，我们就会想起木桶原理。瓶颈就是那块最短的木板，决定了木桶的容积。作为专门解决瓶颈问题而提出的瓶颈理论，对“约束”的定义是：阻碍系统实现整体目标的任何因素[1]。而瓶颈就是众多约束中对企业运营影响最大的约束。

瓶颈理论又称约束理论（Theory of Constraints，TOC），是Eliyahu M.Goldratt 博士开发的一套管理理念与管理工具的集合，它把企业在实现目标的过程中存在的或潜伏的制约因素称为“约束”，使得企业的改进方向与改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。

它指出企业的目标是“在现在，也在将来赚取更多的利润”，企业的一切活动都要以赚钱为出发点。其运作测量指标是：产销率(throughout，TH)、库存（inventory，I）、运行费用（operating expense，OE）。

企业的制造过程就是通过运行费用将库存转化为有效产出的过程，实现企业盈利的目标。而瓶颈就是生产过程中产出率最低的那一环，制约着企业整个生产系统的产出水平。

所以，企业制造“瓶颈”就是：阻碍制造系统实现企业目标影响最大的制约因素。

1.2 企业制造“瓶颈”的表现特征

根据企业制造瓶颈的概念，可以归纳出如下几个特征[2]：

(l)效能低下且事关重要。企业制造瓶颈是企业生产活动过程中存在的制

约环节，找到了它就是抓到了企业生产系统改进的突破口。

(2)改善潜力巨大。一般过程的改善对生产系统整体效能影响不大，而其瓶颈的消除对企业生产系统综合改善幅度则较大。

(3)连环性。有的瓶颈相互关联、交织，只有进行系统分析和综合考虑才能彻底解决。

(4)普遍性。瓶颈事事时时存在。因此，对企业的改善就成为无止境的持续活动。

(5)动态性。瓶颈具有随时间推移而发生变化的性质。随着市场需求的改变以及改善活动的进行，原来重要的瓶颈可能变为次要的瓶颈或是相反，有的就逐步消失。

(6)消除难度大。企业的瓶颈受制于企业环境，涉及因素多，影响围大，解决难度大。另一方面需要大量资源投入，企业负担较重。

2 企业制造“瓶颈”的识别

瓶颈主要有三种类型：资源（Resources）、市场（Markets）和法规（Policies）。企业制造瓶颈存在于企业的生产系统中，它更多的就是资源的约束，即瓶颈资源，简单的说，就是关键的材料、设备、员工、工艺等等。对其进行的改造也就更多地关注于对资源的优化和配置。 2.1 瓶颈资源与非瓶颈资源

瓶颈资源，指的是资源的供给小于或等于所需要的需求量（不只是指

市场需求，也可能是相关后续需求），这一类资源限制了整个企业生产产品的数量。

其主要体现为：

(1)市场需求大于企业生产能力

生产能力不能满足市场的需最容易发现的制约因素，也是最容易解决的制约因素，解决资源瓶颈需注意要准确找出制约因素。制约因素是影响系统产出最大的环节，在一个生产系统中一般只存在一个瓶颈。 (2)劳动力资源供给发生短缺

企业经营过程中市场经常出现各种变化，这种变化体现为市场需求的波动、产品要求的变化等。企业应根据市场的需求不断调节劳动力资源组织生产，企业在适应上述变化的过程中经常出现劳动力资源的瓶颈，主要体现为缺乏具备相应技能的劳动力资源。由人力资源所产生的制约因素主要是指缺乏具备相应技能的劳动力，并不是劳动力的绝对数量。 (3)原材料供给导致出现的瓶颈

原材料供给产生的问题主要是原材料短缺、原材料供应不及时。原材料短缺主要是由市场供给状态决定。在市场机制比较发达的今天，这个问题并不是一个突出的问题，但是原材料供应不及时或供应的材料不符合要目前存在的主要问题。这些瓶颈需要正确的把握出现的问题，以及产生的根本原因，并提出相应的解决方案。解决原材料供给所产生的制约因素需

要企业与供应商的共同努力，尤其对产品形成过程起重要作用的材料采购制定合理的采购标准和供货模式，保证企业生产过程能够平顺推进。

综上所述，资源瓶颈是企业经营过程中经常面临的一种制约因素，企业的资源瓶颈由于企业经营过程中所发生的外因素的变化和波动经常发生转移。只有当某种资源对企业的产出产生负面影响时才构成系统的瓶颈。

次瓶颈资源，即能力瓶颈资源（Capacity Constrained Resource，CCR），该资源利用率已接近需求，若未能适当调度或管理则有可能成为瓶颈资源。

非瓶颈资源，就是除了瓶颈资源和次瓶颈资源以外的一切资源。它不影响生产系统的产出。 2.2 瓶颈的识别

2.2.1 瓶颈识别的主要方法

对于生产制造过程中的瓶颈资源的确定，一般是根据订单将产品进行分解，针对每道工序，进行能力和负荷的比较，最不能满足需求的即为瓶颈工序；或者通过观察生产过程每道工序前在制品堆积量的大小来确定。具体的确定方法主要有：

（1）依据产品生产的类型（V型、A型、T型）来辨识瓶颈资源[3] 对于V型企业，审查各工序前的在制品以确认瓶颈资源；对于A型企业，检查延迟的物料单后，将其加工工序进行比较，由此确认瓶颈资源；

对于T型企业，与A型企业相类似，由于有多种类型的产成品，通过考察延迟订单与非延迟订单的生产工艺程序并进行比较，即可确认。 （2）利用线形规划理论

利用线性规划方法，对生产系统进行模拟分析，计算出给定时期系统各资源的任务量，与它们的能力进行比较后得出短缺资源和非短缺资源，分别对应于瓶颈资源和非瓶颈资源。 （3）根据TOC理论，建立以下数学模型[4]

当Ci ≤ min{MRi，min{Cj，j∈S }}，S={j|j≠iR(Xi,Xj)}时， 资源Xi 为瓶颈，i=1，2，…，n；

式中，Xi——系统中的资源；Ci——资源Xi的实际产出能力；

R——资源之间互为输入和输出的关联关系； S——与资源Xi相关联的资源的标号组成的集合。 （4）利用Q-GERT仿真技术[5]

文献[5]中利用带有排队功能的图示评审技术（Q-GERT），通过仿真，解决了上下道工序能力十分接近的情况下瓶颈资源的确定问题。 （5）利用IE手法辨识瓶颈

在品种、数量、工序错综复杂的工厂中，有时难以对负荷和能力进行比较，我们可以运用IE分析手法来特别指定瓶颈。先利用专家诊断法和鱼刺图（因果图）列举出影响生产的各种因素，结合核检表和德尔菲法，应

用帕累托图（排列图）按重要程度排列各种因素，按99/1规则（指在任何一个事件中可能只有一个最薄弱的环节），其影响最大的因素就是瓶颈。

方法（1）完全根据生产控制和调度，采取的控制措施往往是在事后，在实际生产过程中已经发生了在制品大量堆积或物料延迟的情况下，才能确定瓶颈资源。对于一个复杂的生产系统，采用这种方法需要大量的生产控制人员，而且这种“救火式”的方法，不但不能有效地解决生产系统中的问题，反倒有可能会引起生产系统的混乱。

方法（2）只适用于简单的生产系统，当系统较复杂时，需考虑的资源数量会很大，导致计算公式的庞大和计算过程的冗长。同时，计算所依据的定额数据是固定的，不能反映生产过程中的实时信息，会造成计划与实际的较大偏差。

方法（3）同方法（2）一样，是一种基于统计数据或定额标准的方法。 对于工序能力有较大差距的生产系统来说，应用方法（2）和（3）通常都能准确地辨识出瓶颈资源。但对于上下道工序能力十分接近的情况，方法（2）、（3）作为两种完全静态的确认方法 ，没有针对实际的生产过程，就不能很好的辨识瓶颈。

方法（4）可以良好的弥补上面三种方法的缺陷，既可体现生产的实际情况，又不会引起生产系统混乱，同时能较为准确地辨识出生产系统中的瓶颈资源。

方法（5）随时随地都可以应用，尤其在难以对生产负荷和能力进行对比的时候能发挥比较大的作用。不过因为存在较大的人的作用，其结果可能会有误差。

任何一种方法，首先都要对生产制造的流程进行分析，即要绘制生产流程网络图，理清生产过程的各个环节，为正确辨识出瓶颈做好铺垫。

同时，面对不同的生产情况，应采取不同的方法，做到省时省力，适时适用。要注意各种方法的综合运用，以便更加准确地识别瓶颈。

2.2.2 瓶颈识别简例

因为瓶颈的动态性，随着环境的变化，瓶颈资源会不断地改变。引起瓶颈动态性的因素主要包括生产负荷的变化和生产能力的改变。下面针对这两种情况分别举例，对瓶颈的辨识加以说明。 （1）生产负荷变化对瓶颈的影响

由于负荷总是随着生产计划的不同而不断改变，因此负荷的动态性是导致瓶颈动态性的最主要原因。下面我们以一个示例来说明负荷变化对瓶颈的影响。现在有三个零件要在工序A, B, C上进行加工，零件对三道工序的负荷要求见表1：

加工 项目 零件1 零件2 零件3 表1 零件加工安排表 工序A 第1天 第2天 工序B 工序C 第2天 第1天 第2天 第1天 2 5 4 5 5 2 2 4 2 我们假设这三道工序每天的工序能力都是8个单位，且在这两天只加工零件1，2，3。根据表1，统计出这两天在工序A, B, C上产生的总负荷见表2：

表2 工序负荷/能力表 加工 项目 总负荷 总能力 工序A 第1天 第2天 工序B 工序C 第2天 第1天 第2天 第1天 7 8 4 8 10 8 2 8 6 8 2 8

从表2可以看到，工序B第一天的负荷(10个单位)超出了总能力(8个单位)，根据瓶颈定义“生产能力小于或等于负荷” ，第一天工序B就是我们所说的瓶颈工序。现在假设由于某种原因，零件2需要推迟一天加工，

那么零件对各道工序的负荷要求见表3：

表3 变动后的零件加工安排表 加工 项目 零件1 零件2 零件3 工序A 第1天 第2天 工序B 工序C 第2天 第1天 第2天 第1天 2 5 4 5 5 2 2 4 2

根据表3，我们统计出零件2推后一天加工后各零件在工序A, B, C上产生的总负荷见表4：

加工 项目 总负荷 总能力 工序A 第1天 第2天 工序B 工序C 第2天 表4 变动后的工序负荷/能力表 第1天 第2天 第1天 2 8 9 8 5 8 7 8 2 8 6 8

根据表4，可以看到工序A第二天的负荷(9个单位)超出了总能力(8个

单位)，属于瓶颈工序。

通过以上的分析可以看到，虽然加工的任务总量没变，只是加工时间做了一些调整，就带来了瓶颈工序的变动。生产任务具有的不均衡性，带来了瓶颈资源的频繁改换。这也正好说明了生产计划制定的合理性对于企业组织生产活动的重要性。 （2）生产能力改变对瓶颈的影响

面向瓶颈资源的生产计划与控制方式的重点是解决好瓶颈资源问题，以此来保证整个生产系统的稳定生产。在生产的过程中，企业总是不断的改善和提高瓶颈资源的生产能力，当某个瓶颈资源的生产能力有了提高以后，除了带来整个生产系统生产能力的提高之外，还可能会导致瓶颈资源的转移。

假设某产品P的生产流程如下图所示：

当前市场需求和生产能力状态如表5所示：

原材料 A C B P 图1 某产品P的生产流程 表5 市场需求和生产能力状态表

情形1：

对P的市场需求为每周30个单位；机器A的生产能力为每周生产35个单位；机器B的生产能力为每周生产40个单位，机器C的生产能力为每周生产25个单位。显然，这时A, B产出的中间品会在C资源前积压，C资源哪怕是满负荷每周生产25个单位的产品，产品P也将不能满足市场每周30单位的需求。 情形2：

对P的市场需求为每周28个单位：机器A的生产能力为每周生产15个单位：机器B的生产能力为每周生产25个单位，机器C的生产能力为每周生产20个单位。

这时，如果相对市场需求来说机器A， B， C都应该为瓶颈。但根据TOC对瓶颈资源的定义，当前只有机器A为瓶颈，因为机器C其生产能力

情形 市场需求 1 30 35 40 25 2 28 15 25 20 A 生产B 能力 C

虽然每周生产20个单位，但每周只能接到机器A所能生产的15个单位的最大生产负荷，即其生产能力超过了对其的需求量，为非瓶颈。机器B其生产能力每周生产25个单位，达不到市场的要求，但它产出的中间品己经在机器C前积压了，即其生产能力超过了后续环节对其的需求量，也是非瓶颈。这时，只有将机器A的生产能力提高，才能更好地满足市场需求，否则如果盲目地改进机器B、机器C的话，对最终产出于事无补，而且会产出更多的积压在制品。值得注意的是，如果企业又购买了一台机器A，则机器C成为新的瓶颈，它将整个生产流程的能力限制在每周20个单位。若通过转包加工的方法将C的产出提高50%，即达到30，那么瓶颈将转移到机器B。瓶颈的一系列变化如图2所示，方框中的数字表示资源的生产能力，阴影表示瓶颈。

原A15 C20 B25 （a）初始情况 P 材 料 市场 需求28

原材料 A30 C20 B25 （b）又购进一台机器A P 市场 需求28

通过例子，可以说明生产能力小于市场需求的资源，不一定为瓶颈。瓶颈辨识是首先抓“重中之重”，使最严重的制约因素凸现出来。

图2 瓶颈资源辨识实例 原材料 A30 C30 B25 P 市场 需求28 （c）通过转包加工，使工序C的生产能力提高50%

3 企业制造“瓶颈”的缓解

3.1 瓶颈缓解的思维过程

TOC独特的解决问题的思路，被称之为思维过程（thinking process，TP），是站在企业利润最大化的视角看待企业运作系统中存在的瓶颈，使问题真正得到解决。

TP严格按照因果逻辑，来回答以下三个问题： 1、改进什么？(What to change？) 2、改成什么样子？(What to change to？)

3、怎样使改进得以实现？(How to cause the change？)

3.1.1 TP技术工具

（1）分析因果关系（充分条件）技术工具： * 当前现实树（Current Reality Tree，CRT） * 未来现实树（Future Reality Tree，FRT） * 负效应枝条（Negative Branches） * 转换树（Transition Tree）

（2）分析必然性（必要条件）技术工具： * 消雾法（Evaporating Cloud，EC） * 必备树（Prerequisite Tree）

3.1.2 TP六个步骤[6]

1、列出不良结果（Undesirable Effects，UDE），建立当前现实树。 2、应用消雾法，找出制约不良结果的核心问题的原因，以及解决问题的突破点——“注入” 。

3、建立未来现实树，检验“注入”是否为令人满意的解决方案。 4、剪去负效应枝条，保证“注入”的实施。 5、建立必备树，找出“注入”的实施途径。

6、建立转换树，找出配合最初“注入”的其他“注入”，并集中所有有效活动，理清关系，弄清次序，保证实施成功。 各棵树之间的关系如图3所示：

当前现实树 不良结果 中间结果 深层原因 和核心问题 未来现实树 要求的效果 中间效果 措施 消雾法 目标 要求 必要条件 必备树 目标 障碍 中间目标 转换树 目标 中间效果 特殊行动 图3 树间关系图 3.2 DBR管理方法

3.2.1 DBR管理概述

DBR基本原理：Drum-Buffer-Rope，即 鼓-缓冲器-绳子。 DBR的主要特征就是去发现瓶颈并彻底地运用、发挥它，让其他工序从属于瓶颈的日程，并通过一致的形式来开展活动。

产成品 总装配 局部装配 缓冲器 绳子 一般工序 瓶颈工序 加工路线 原材料

图4 产品网络（DBR系统）图 鼓：是瓶颈资源的产出速度决定整个系统的产出速度，即瓶颈控制着企业同步生产的节拍，所以称为“鼓”。在安排生产计划时，首先把优先级计划安排在瓶颈资源上，“鼓”反映了系统对瓶颈资源的利用。“鼓”的目标是使产销率最大。

缓冲器：分为时间缓冲、库存缓冲。库存缓冲实际上是一种安全库存；时间缓冲是指物料交付时间较之计划时间提前的时间长度。由于瓶颈资源决定了整个生产系统的产出，设置缓冲器的目的就是为了防止因瓶颈资源不足而使整个生产系统的物流平衡和连续的中断。

缓冲器设置的位置[7][8]：

a、瓶颈制程前 b、拆散途程：分歧点前 c、装配生产途程：装配制程前 d、交货点前

绳子：绳子根据瓶颈资源的生产节拍，决定上游原材料的发放速度，类似于JIT中的看板，其目标是使在制品库存最小。

DBR简化了管理，只需对生产过程中有限位置（初始制程、瓶颈制程前、分歧点前、装配制程前）的物料需求进行详细的计划与控制。

DBR结合了MRP推动生产方式和JIT拉动式生产方式[9]，在瓶颈前的各工序执行拉动式生产控制，以保证它们按瓶颈工序的需求进行准时生产；在瓶颈之后的所有工序执行推进式生产控制，保证按按瓶颈工序的产出推进系统的产出。

3.2.2 DBR实施原则

DBR实施的原则也就是瓶颈管理的原则，瓶颈管理从OPT发展而成，OPT的九大原则也就自然而然成为TOC的有机组成部分。 DBR实施原则[10]：

（1）平衡物流，而不是平衡能力。

（2）瓶颈资源的利用程度不是由自生潜力所决定，而由系统中的瓶颈决定。 （3）资源的利用与活力不是同义词。

（4）瓶颈上损失一小时则是整个系统损失一小时。 （5）非瓶颈上节约一小时毫无意义。 （6）瓶颈制约了系统的产销率和库存。

（7）转运批量可以不等于而且在大多数情况下不应该等于加工批量。 （8）加工批量不是固定的，应随时间而变化。

（9）作业计划的编制应同时兼顾所有的瓶颈，提前期是作业计划的结果，

而不是预定值。 3.3 DBR实施案例

昆山儒亿汽车配件是一家专门生产各类汽车门锁的外资企业。主要客户有通用、福特、大众等。企业通过了TS16949认证（汽车行业专门的质量认证体系）。由于业绩突出，被客户评为“优秀供货商”，使企业获得了良好的声誉和经济效益。

在实施TOC活动前，公司是按订单生产，为了按期交货，不得不经常加班；生产线各工序之间存在较大的在制品堆积等情况。为了能够很好的解决问题，公司开始实行DBR管理。

下面针对公司的W-CAR5484408生产线进行DBR实施：

标准产能=有效工作时间/标准时间 产能=标准产能*操作人数

有效工作时间=28800s-20*60s-15*60s=26700s

表6 W-CAR5484408工序产能表

标准工序 作业名称 时间 取锁仁一套（均分） 取传递盒 1 门锁面盖装配 KEY拆分晶片测试 面盖铆压 门锁外观、作动检查 方向片装配 DL方向片装2 配、后扣装配 面盖压缩弹簧装配 后扣组合品装配 后箱锁大面盖装配 TL回位弹簧 3 装配 及作动 4

标准产能 操作产能 人数 481.55.4 7 1 482 504.固定片装配 52.9 7 1 505 494.回位弹簧装配垫圈装配54.1 0 1 494 ES面盖装配 ES和KEY外观检查 51.8 515.1 516

大面盖与Ｖ型顶块铆合品装配及打批号 ES作动及外观检查 后箱检查 KEY外观检查 9 663.40.3 1 4 663 5 TL、GL检查 GL外观、作动检查 包装后箱锁 门锁检查及 DL外观、作动检查 504.52.9 1 7 505 6 成品包装 检查及包装

备注：以上为生产线在正常情况下所得；不包括品质异常，机器异常

处理时间。

一客户 订购2500套W-CAR5484408车门锁，5天交货。

公司生管人员将客户订单按交货期和交货数量制定工作计划，得出工序产能/负荷图：

主线：

700 600 图5 工序产能/负荷图 （1）识别瓶颈工序。 400 300 200 100

500 产能 负荷

很明显，主线的工序1和工序3即门锁面盖装配和TL回位弹簧装配工 序的产能不能满足负荷要求，考虑到工序3是工序1的后续工序，它的产能能够满足工序1的产出要求，故主要的瓶颈是工序1。 （2）充分利用瓶颈工序。

在指定了工序1和工序3为瓶颈工序之后，就进入对工序1和工序3彻底活用、发挥的阶段。下面就是采取的几个措施： 1、设置时间缓冲。

因为工序1是整个工作的第一道工序，所以这里的时间缓冲是指零部件的初始投入要提前一段时间，也就是相当于加班，需严格控制。对于工序3，它的缓冲时间要跟工序1相宜，比工序1的缓冲时间稍少一点，也就是说取决于工序1。 2、设置在制品缓冲。

在工序1和工序3的前面设置一定量的在制品安全库存。使得它们能一直工作，充分利用其生产能力。 3、在瓶颈工序之前设置质检环节。

尤其是工序1，要严格控制初始投入的零部件的质量，保证各工序都在做正确的工作，即都对质量合格的在制品进行装配。

4、结合公司推行的5S活动，全面整理生产线上的零部件、在制品和产成品的堆积。确保各部分都完好无损。

总之，要充分利用瓶颈工序的生产能力，使得工序1和工序3的机器和工人都100%的投入工作。同时，注意其在制品库存一定要保持在满足瓶颈工序的前提下的最低水平。 （3）让非瓶颈工序从属于瓶颈工序。

在这里，对于非瓶颈工序最重要的就是材料投入的控制。生管人员针对前面粗排的工作计划，依据瓶颈工序的生产能力，对各工序进行详细的工作计划安排。

采用有限能力计划法，先安排工序1和工序3的生产进度计划，以瓶颈工序为基准，把瓶颈工序之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定，并进行一定优化。

非瓶颈工序要求“有任务的话，用100%的能力迅速完成；没有的话，也不做多余的工作”，严格执行“先入先出”管理。 （4）提高工序的能力。

针对工序1和工序3，因为公司不可能为了一笔订单而投资购买新的机器或是增加工人，同时由于加班不能解决一切问题，还会引起一些不必要的麻烦，所以公司一般都采用换人或是工作分享的做法。即在工序1和工序3上配备操作熟练的工人或是之前之后工序上的工人帮助工序1、3上的工人，来提高生产能力。熟练工人的工序1零件装配标准时间为53.6s，其产能为498套/日，已非常接近负荷要求。

同时，公司为了能够更好地解决问题，采用工作研究等IE改善手法，对工人的操作进行改善和效率的提高，对工序间的各个作业进行新的取消、合并、重排、简化来进行装配工艺的改进，并对工作地位置进行了稍微的变动以利于工作分享。 （5）瓶颈循环，警惕惰性。

通过以上的几步，各工序的产能都已经非常接近负荷要求了。作业工序1和工序3可能不再是瓶颈工序了。这时，要注意其他产能跟负荷极其接近的工序，像工序2和工序6。牢记“今天的解决方案正是明天的问题所在！”，不断解决出现的新的问题。

图6 运用DBR流程图

对缓冲量 进行确认 决定第二天 的先行工序 投产顺序 确认瓶颈工序的生产实绩 根据第二天的瓶颈工序决定投产顺序 对缓冲的 控制结束

公司的生管人员须密切注意工序间的在制品库存及工序的物料需求，一旦出现大量的在制品库存以及产生延迟物料，就需要及时调整日工作计划，以保证产品能按期交货。

TOC活动的开展，使得公司的生产现场得到了良好的改观。以前是各工序之间都存在大量的在制品库存，而且大部分工人经常要加班。现在，在制品库存只存在于瓶颈工序前，只需加强对瓶颈工序的管理就可以控制整个生产线的生产。同时，减少了加班的工人人数。

开展TOC活动，首先要明确目标，公司成立专门的实施小组，制定工作计划和方针。上述活动都是由公司的TQM活动小组完成的，也就是说，公司的TOC活动是跟TQM活动结合在一起的。

在上面的案例中，瓶颈存在于公司的生产工序。而瓶颈不会只存在于工序。它会转移到公司的其他生产环节甚至是公司的其他部门。也就是说，TOC、DBR不应孤立存在于企业的管理中，应跟企业其他的管理工具和方法结合在一起。

IE、5S活动是着眼于公司的部改善，它们的目标是更上一层楼；TOC活动的改善是着眼于整个公司的赢利水平的提高，目标是公司能够更快赚更多的钱。这些活动结合在一起开展，相辅相成，使企业能够得到全面的提高。

要真正解决企业的瓶颈问题，需要的是综合治理。这是企业的各个部

门、各位员工的事情，需要的是大家的精诚合作，不断改进。

结论

企业制造“瓶颈”的存在是必然的，作为“一个链子上最薄弱的一环”，它直接影响着企业的赢利，识别并缓解瓶颈，对于提高企业的竞争力有着重要的影响。

本文根据TOC对瓶颈的定义，提出了对于制造 “瓶颈”的涵认识，在此基础上，分析了制造瓶颈的几个表现特征，总结归纳了识别瓶颈的几种主要方法，同时针对瓶颈的动态性举了简单的例子加以说明，主要阐述了DBR管理在瓶颈缓解上的应用并进行了实例分析。

瓶颈的解决有着“四量拨千斤”的功效。同时，“今天的解决方案就是

明天问题的所在”，瓶颈的解决是一个持续改进的过程。控制瓶颈是我们的工作，让它出现在最容易控制的环节上，以此来保证企业的顺畅运作。

瓶颈理论作为解决瓶颈问题而产生的一种思路和方法，在企业的实际运作中已得到了可靠的验证。

本文没有提出具体的瓶颈资源的作业编排模型，尚待研究。

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