诚然，任何企业都不希望员工罢工，这主要是因为罢工一旦发生，对企业的生产率便有最直接的损害。然而，从员工的角度来说，罢工过程中也得不到任何工资，还面临着有可能把与企业雇主和管理层的关系拖入僵局的风险。例如，雇主会采取闭厂、雇用替代工人、外包业务等方式抵制工人的罢工行为。因此，从一个短期的角度来说，罢工实际上是一种零和博弈。这主要是因为，一旦劳资双方在罢工过程中都不愿意妥协，而是保持对抗的关系，那么，只会造成两种局面：其一，企业在完成对抗策略之前的这一段时间损失了效率，而工人得不到报酬；其二，企业实施对抗策略，有可能引发罢工工人对抗方式的升级。因此，从劳资两利的角度来看，这样的结果应该是一种非常态表现。
而从长期的视角来看，罢工的结果也未必就是一种零和博弈。这关键取决于劳资双方对待和处理罢工的态度。一方面，工人不应将罢工作为解决劳资矛盾的唯一手段，应该将罢工作为一种具有压力和威慑性的手段来运用，不到万不得已不能随意罢工。另一方面，雇主也不能只抱定“治标不治本”的心态，仅仅为了急于平息一次罢工而利用一种压制或对抗性的方法处理罢工问题。其结果只能引发第二次乃至第N次罢工的出现。但是，如果雇主和管理者能够追根溯源，深挖造成罢工的深层原因，并积极开发预防和应对的措施和策略。那么，从长远的角度来看，罢工反倒成为了一种促进劳资两利和产业和平的常态元素。另外，工人的罢工行为实际上也会促进政府寻求制度化的方式来规制罢工，减少罢工产生负面影响。
然而，无论罢工是一种常态还是一种非常态，中国的企业首先必须面对一个不争的现实。那就是，中国罢工事件的迭出，已经造成企业损失了大量的效率。而更甚者，工人罢工的无序化、自发性、突发性等特点，给企业稳定的生产、经营造成了非常大的威胁。与此同时，罢工问题的出现，也给企业的人力资源管理部门敲响了警钟。企业应该如何应对罢工，成为了目前中国人力资源管理从业者不得不去思考的一个问题。而在找到应对策略之前，我们恐怕需要对罢工出现的原因了然于胸。
直面罢工之环境复杂
在中国，由劳资矛盾所引发的罢工原因十分复杂，分析起来恐怕也难以面面俱到。因此，笔者就近两年来所发生的罢工的一些主要原因进行阐述。总体来说，近两年工人罢工的不断出现，主要是由于环境对工人主体的影响所致。而环境的变化可以分为经济环境、制度环境和政治环境三个维度来分析。
首先，从经济角度来说，宏观层面上看，中国的GDP增长速度突飞猛进，即使在金融危机的条件下，我国的GDP指数仍旧保持8%以上。然而，大多数工人分享经济增长的成果所占的比重却停滞不前，乃至越来越少。国家统计局发布的《2009年农民工监测调查报告》显示，2009年外出农民工月平均收入为1417元，比上年增加77元，增长仅为5.7%.这个问题不仅表现在收入水平低、福利待遇差方面，还表现在超时加班现象严重、劳动强度大、劳动条件差、工伤以及职业病现象严重等方面。而从企业层面来讲，这些问题归根结底就是目前的利润分配比例已经很难满足工人们的需求。而这种需求涉及到工人自身对生活成本和工资报酬之间收支比例的衡量，也关乎工人们对企业利润分配方式和比例的不公正感和质疑。因此，当这种个体的不公正感逐渐转化为集体的不公正感，在工人的诉求无法得到满足的情况下，具有集体性特点的罢工就成为了其最终选择的抗争手段。
其次，从制度的角度来看，国家的宏观劳动制度出现了个体劳动制度的执行不利和集体劳动制度的缺失问题。尽管我国已经陆续推出了着力保障个体劳权的《劳动合同法》、《劳动争议调解仲裁法》以及《就业促进法》等一批法律法规。然而，由于金融危机的出现，使中国一直依靠的以出口加工型企业赚取人口红利的主流增长模式受到了极大的冲击。为了确保经济增长的持续，不少地方政府对这些法律法规的监管和执行大打折扣。因此，对于工人利益表达与伸张权利的通道造成了障碍。再有，关于保护工人集体劳动权利的制度在我国仍旧缺乏系统性和实质性的内容。而在企业中，对于员工利益表达的有效策略和机制也不健全，如劳资协商机制、员工福利计划等。所以，工人只能自发组织罢工，反对不公正待遇。
最后，近两年来，中央政府一直在倡导“和谐劳动关系”的构建以及“体面劳动”的推进。再有，如南海本田罢工事件的解决过程中，广东省政府在介入该事件后，坚决将该事件的性质定位为劳资经济纠纷，不涉及任何影响“维稳”的因素。诸如此类种种去政治化的定位，实际上是为工人表达其利益诉求提供了一个较为宽松的政治环境。除了外部环境的变化外，与之形成交叉性作用的，还有工人主体自身。特别是常凯教授提出的“新生代产业工人”的崛起，成为引发罢工的另外一个新的原因。
直面罢工之新生代产业工人
当富士康跳楼事件发生后，一些专家将这个事件的发生的主要原因归咎于80后和90后一代青年工人的心理素质差。而常凯教授曾明确的指出：无论是哪一代，每一代人有自己一代人的优势，同时也需要面对不同的环境带来的挑战和困难。南海本田事件中的工人最终没有选择求死之路，而选择了抗争之路。同样是80后、90后的他们为什么会出现不一样的行为呢？这种质疑，确实有其道理。
因此，联系到罢工问题，企业更应该关注的是这批“新生代产业工人”更高的权利意识觉醒程度而非简单的对他们进行性格特点的分析。这主要表现在，他们具有更高的权利意识、集体意识和行动意识。这些工人与他们的前辈——第一代农民工——只是在身份上还属于农民。他们的受教育程度，对城市文化的接受程度以及对自我权利实现的价值观已经明显超出了他们的前辈。而其对城市化的诉求，对公正的利益分配的诉求也越来越清晰。所以，其只有直面这个实事，才能够驱动企业，在考虑到员工自身变化的基础上，建立更加合理有效的罢工应对方法。而就现实经验来看，有两种策略非常值得企业去考虑，即集体谈判和员工福利策略。
应对有道之集体谈判
集体谈判是指一个雇主或者一个雇主团体与一个或者数个雇员组织就雇佣条件与相关事项进行的谈判，谈判目的是为了签订一个通过双方妥协后所达成的集体合同。在我国虽然没有真正意义上的集体谈判制度，但是类似制度已经有法可循，分别为1994年12月颁布的《集体合同规定》和2000年11月颁布的《工资集体协商试行办法》。但是，我国这两项制度在实际中的执行问题颇多，如集体协商空壳化，集体合同形式化等问题。因此，集体谈判或集体协商制度实际上目前处于形同虚设的一种状态。因此，一旦工人采取罢工行动，大多数企业采取的都是对抗性和压制性的应对措施。以南海本田罢工事件为例，在事件爆发的开始阶段，企业采用诸种威胁手段试图平息罢工，而其结果反而是激怒了更多的员工参与罢工，使工人罢工的时间延长。从而，最终造成本田集团因全面停产而造成几十亿的损失。而如果企业能够及时与工人代表或企业工会进行集体谈判或集体协商，不仅可以保证在谈判期间保证生产的继续进行，而且也可以和员工达成具有积极意义的妥协，从而使工人能够继续安心的工作。
然而，由于中国集体谈判制度尚不健全，而工人和雇主组织又尚不成熟。因此，集体谈判或集体协商在企业中施行就必然需要一些“中国特色”。南海本田罢工事件的解决，实际上为企业提供了一些值得借鉴的经验。第一，在罢工发生之后，企业的管理者不要出现慌乱的情绪。应该首先和当地政府的劳动部门接洽，让政府作为第三方来促成劳资双方尽快进入谈
判阶段。第二，专家的介入是十分必要的。因为目前我国尚缺乏能够处理罢工和集体谈判的人才，因此，能够邀请一些精通该方面知识的专家介入，作为劳资之间的斡旋人，亦可以增加平息劳资冲突的效率。第三，企业的人力资源管理部门要认真学习我国有关集体协商和集体合同的相关法律和制度，并能够根据企业自身的特点，制定出具有不同反应层级的谈判策略。具体来说，就是根据企业的经营状况和管理状况，制定出一些不同层级的利益交换和利益妥协的参考标准，以便在集体谈判过程中更加能够维护自身的合法权益。最后，企业工会与员工的有效沟通，实际上，不仅能够让工会更加准确的表达工人的意愿，而且，也可以让工会和工人之间建立更好的互信关系，更高效的促成谈判。 应对有道之员工福利
除了罢工发生之后的应对措施之外，在罢工之前的预防措施更为重要。但是，在企业建立预防罢工机制之前，要明确一个前提条件，即企业应该谋求长期发展。短视的企业只会重视依靠低劳动力成本换来的短期的暴力。在这样的企业发展思路中，必然也不会重视如何不断开拓新的产品市场，如何通过增强员工的激励机制和凝聚力来增强企业的竞争力。而这样的发展模式也必然导致该企业昙花一现的生命。
而具有智慧的企业，则应该从员工福利和利益表达两个角度着手，制定有效的预防罢工的机制。所谓员工福利主要包括两个方面：一是利益型福利，即给员工增缴保险类型、给员工适当的增加奖金额度、给员工的住宿交通提供补助等；二是心理型福利，如组织员工参加唱歌或旅游等文娱活动、组织员工聚餐等，并能够借这样的机会对他们为公司做出的成绩表示尊重和褒奖。广州市晋永橡胶制品有限公司，就是一个很好的案例，该企业的员工大多数都是农民工，而其管理者定期会组织这些员工聚餐或KTV唱歌，每年还会组织员工旅游。通过严格的奖惩机制和对高绩效的员工的有效激励，使企业不仅自建立以来没有出现过任何罢工事件，而且员工的流动率也不高。进而，该企业的经营状况在广州同行业中一直名列前茅。员工的薪酬水平也在高于该行业的平均工资水平之上。通过员工福利机制的建立，该企业最终形成了劳资两利、共同进退的企业文化。
承前所述，罢工对于企业来说并非是洪水猛兽，只要应对得当，便可以最大限度的预防。然而，归根结底，无论是雇主还是管理者都要对中国的劳资关系变化具备一种理性的认识和分析。在劳资关系中，由于环境的变化，劳资双方都会出现不同程度的变化。那么，企业的人力资源管理者对待劳资关系管理也必须持有一种变化的意识。另外，企业追求效率与员工追求公平是一对矛盾的共同体。这两种诉求在劳资关系之中的相互作用，造成了不可避免的劳资矛盾。而为了解决矛盾，作为具有资本优势的企业，就更需要倾听员工的声音，建立其利益表达的机制。只有这样才能真正的预防和消弭劳资之间的矛盾和冲突
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