民营骨科盈利的四大要点3-8-16

民营骨科盈利的四大要点

近期，骨科脊柱耗材又进行了新一轮的集采，原先的高值耗材价格纷纷跳水，关节，脊柱作为骨科的支柱科室，集采后将大大影响骨科的收入。作为民营骨科医院来讲，耗材价格降低，加价受限，医保总费用控制，无疑在经营层面面临新一轮的成本和收益挑战。差异化，高品质，深服务，重行销，无疑是民营骨科医院突出重围和守护自身利益的重要“要点”。

问题是：医院如何建立自己的护城河？护城河的深度有谁来监管？如果没有未雨绸缪的精神，恐怕在未来的这场没有硝烟的战斗中，“城门有失”。在疫情的当下，因为不能面对突如其来的变化，“丢城失地”的医院比比皆是。

这是切中要害的重要命题。

下面就来说说医院的这四条重要要点，如果你仔细分析，每条河都有不可替代的价值：

要点一：有坚实的亚专科学科建设能力

民营医院骨科目前常设的亚专科有创伤骨科、手足外伤科、关节外科、脊柱外科、疼痛科、中医骨科、小儿骨科等。每一个亚专科，都要求有深厚的专业能力。专业能力就在于诊断和处理病人病情上，有区别于公立医院的独特能力。这就要求“专病专治”，在专科疾病上有一米的切口，IOO米的深度，具有丰厚的内涵和独特的诊疗功夫，才能为病人创造不一样的价值。笔者咨访的一家民营骨科医院，以小儿骨科保守治疗为特色，一般的小儿骨折，无须开放手术，用保守的治疗方式方法就可以让骨折愈合，医院在这一技术上远近闻名。还有一家以创伤为特色的民营骨科医院，一个十岁的孩子骨折后去公立医院要开放手术，而在这家骨科医院被诊断为“青枝骨折”，通过保守治疗的方式就让孩子骨折自然康

复了。无论是哪个亚专科，做出自己的特色，能产生不一样的价值，在受众中产生广泛的认同，日久就产生品牌效应。这样的专科做的才是持久的，良性的。

值得一提的是，一家民营医院可能在某个专科领域拥有特色和专长，在目前的发展背景下，很多民营骨科医院在扩展自己的专科，以增加整体的营收和利润，降低经营风险，但是增加专科，并不是有了空间，设备，请了专家，配置了人员，这个科室就可以发展起来。“旧瓶装新酒”，这是很多骨科医院经常犯的错误。用旧的机制，管理理念，运营思路，击穿科室的壁垒，那是不可能的。专科建设，最后涉及的仍然是文化理念融合，行政授权，专科专治、深度经营的命题，这些命题解决不了，科室建设就要跨越一道道鸿沟，恐怕医院难以承担科室成长的时间成本和人力成本。

要点二：高质量的“产品”有没有说服力

笔者在咨询辅导医院时，习惯看看医院的全员营销，因为全员营销做的好与坏，是医院产品满意度的试金石，试想如果一家医院，连自己的员工以及亲朋好友都不介绍到医院就诊，可见产品缺乏足够的说服力。

我曾经在一家医院走访时，和员工进行攀谈，他说，他的一名亲戚被介绍到医院，进行膝关节置换，结果术后三个月，还是疼痛，而且活动度，曲度一般，亲戚不断地向他吐槽，他也找到专家，但是专家说他手术没有问题，是患者的康复存在问题，不能按照康复计划锻炼。同样的问题出现在其他员工身上，患者的手术存在这样那样的瑕疵，结果全院介绍到本院就诊的患者少之又少。

无论是手术，还是疼痛管理，亦或是康复管理，都是产品链中不可缺少的一环。环节质量出现问题，就会导致整个的产品不那么友好。因此，对于民营骨科医院来讲，克服自身的

短板，从患者满意度角度，倒追产品质量，转变思想，对标先进，技术优化，提升服务，注重康复，才能全方位提升产品的质量。

提升质量是战略命题。因为这里面涉及到组织架构、授权赋能、流程改变、团队协作、医院文化等层面的问题，属于“一把手”工程。因此，作为医院的管理核心，要在人员的职权和职责划分上，明晰定位，规划好资源，特别是新旧群体存在学科交叉的问题上，一定要审慎处理，加强理念的宣导与沟通，合理处理分歧，化解人事矛盾与摩擦，把全员的意识引导到“专科专治”的思路上来，做好学科建设与管理的分类。这样才能提高专科治疗的专业性。

人事问题，是发展与改革的核心。产品是靠人去做，去实现的，而产品质量也是靠人去管理，监督，考核的，只有充分发挥人的动能，才能创造不一样的价值。而这个“认识”是靠管理、绩效、文化等综合实现的。

要点三：医院文化有没有形成高效协作力

如前所述，医院文化在医院建设中发挥重要的穿针引线的作用。但是，很多医院不知道如何建设自身的文化，或者很多管理者认为“文化”是虚无缥缈的，乃至于医院文化成了一纸空文，挂在墙上的摆设。

其实，医院文化在凝聚人心层面，有不可替代的非凡价值。他是医院战略的理念体现，只有通过医院文化的宣贯与引导，才能将所有人的心智集合到一个层面，一个点上，而后在推动医院发展的意识层面上，才有了支撑点。没有医院文化的统领，全院思想一盘散沙，你是无法将战略思想有效地传递给员工并深入贯彻执行的。

众所周知，骨科无论是手外伤，关节置换，还是脊柱手术（包括微创），多学科协作才能实现患者早康复，确保患者的安全，增加患者好的就医体验。比如术前讨论，只有多学科审视，才能全方位为患者保驾护航，也才能做一些未雨绸缪的工作。再比如术后康复，只有医护康麻一体化，才能科学评估患者的病情，实施疼痛管理分级，有序做好疼痛控制，也只有多学科协作，才能让患者安全下地，安全康复。还比如现在骨科的中西医结合问题，病人术后经常出现的失眠、便秘等问题，通过中医就可以很好地诊治，但是这种跨学科的合作，需要团队间“谦卑”“尊重”“信任”的关系才可以建设，否则理念冲突，单用西医线性解决，不能为患者创造更大的就医价值。

如上所述，这些工作，因为存在职能交叉、流程交叉，只有做好团队协作方面的工作，才能把各个环节做好，而团队协作意识的养成，没有医院文化的粘合和号召作用，是不能一蹴而就的。

医院文化的“诵经”，实际上就是在员工和中层干部的意识层面，形成一条“意识流”。比如有些医院文化提出：多学科协作是战斗的堡垒，就是把多学科协作看成是医院发展的重要神经“支点”，只有具备了敏感的协作意识，才能打赢一场又一场的治病救人的战斗。还有些医院将科室合作形象地比喻为“走亲戚，串门子，上迎迎，下送送”，说的就是科室之间要形成互助协作的习惯，把这种关系形象比喻为与亲戚之间的走动关系，这样员工更容易理解，更容易接受。而这种文化，常被说起，常被提起，无形中就给员工种下了这样的认识：多学科协作是正常的习惯性的行为，就像我们吃饭穿衣一样，再正常不过了。有了这种认识，那么在新技术、新科目建设的时期，推动管起来就容易多了。

文化需要颂扬，文化需要内涵，文化需要外显，作为医院的管理者，如果没有文化建设的意识，单靠绩效的指挥棒,去推动一个新生事物的发展，那么无疑就跌入“给多少钱就干多少活”的陷阱，这样医院发展的后劲就会受到制约，而团队建设也因为缺少了人性化，人

文化、道德化的链接，失去了链接的锚点，从而影响了战略和战术的有效落地，制约了医院发展。

要点四：医院行销有没有组织和变现能力

有了扎实的内功，还要有成熟的外营销加持。只有将医院的特色和优势，不断展现出去，让受众了解到“好”，感知到“好”，才能为你的“好”买单。如果只是在内涵上做文章，外营销没有充分展现，那么医院的专科发展无疑会慢很多，这实际上浪费的是机会成本。

行销的目的就是把医院的优势和特色，进行直接或间接地推介。有一些民营医院通过科普讲座的形式，向普通的民众讲解疾病的发生过程，治疗方式方法以及特点等，让老百姓有一个概略性的认识。还有一些民营医院用义诊的形式，直接和终端准患者面对面，这是最好的品牌和产品行销的机会。一方面预判患者的情况，晓以利害，让患者对疾病有一个基础的认识；另一方面建立初步信任，患者可通过入院拍摄DR的方式，由专家进一步通过阅片研判患者的病情到了什么程度，会引起怎样的后果，治疗方式等。还有更深的一个层面就是患者入院就会感受医院的环境、文化以及医院的整体治疗水平等，如果能与现场的康复患者深入交流，那么康复患者的现身说法就是最好的疗效证明，这就为患者的转化打下坚实的基础。

这一系列的流程涉及到行销人员的组织能力的问题。无论是科普讲座还是义诊，一定要把目标群众集合起来，如果组织的民众与主要的产品不能对应或者人数较少，那么行销的价值和意义就打折扣。活动过后如果到院检查进一步诊断的人数少，也就是在组织能力上，没有很好地把握受众群体的活动特点和方便性，也很可能是沟通上出现了问题。而受众群体在院内的诊疗过程，往往与正常的诊疗的产生冲突，就需要行销人员做好组织安排，各

自有序，让参加活动的人员能够得到静心地诊断与医患沟通。另外，无论是医院的参观，介绍，还是根据需要安排康复患者见面会，都需要行销人员由始至终地合理安排，在有限的时间内，实现重要的链接靶点。因此，行销人员不仅要有好的沟通能力，灵活应变能力，还要有好的计划能力，组织能力，协调能力。

最后需要强调的一点是，很多患者是没有经济自主能力的。这需要行销人员进行所谓的“二次营销”，也就是为患者找准具有支付能力的“金主”。有的家庭是父母有愿望治疗，但是需要孩子支付医疗费用，但是父母有时候无法做通孩子的工作。这就需要行销人员出面，以“第三方”的身份与子女沟通，晓之以理，动之以情，解除孩子的后顾之忧，打通治疗的“最后一公里”，这样才能实现最终的转化。如果没有这方面的铺垫工作，即使前期工作做的再好，再扎实,最后也是事倍功半，实现不了医院和患者的双重愿望。