2024年高级管理人员任免制度(四篇)

第一章总则 第一条目的

建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立集团公司的人才梯队，为集团公司的可持续发展提供智力资本支持。

本制度中集团公司是指____集团公司，子公司是集团下属的各子公司。

第二条原则

坚持“内部培养，外部引进”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标

集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条人才培养____体系

集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能中心和子公司、各事业部作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人

第1页共17页

才培养计划的具体实施，集团人力资源部作为公司人才培养的____协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容

1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配；

5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。 第六条适用范围

集团公司各职能中心及所有下属子公司。 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的

通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。

第八条甄选条件

(一)知识经验和工作业绩。基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。

(二)关键资质。基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

第2页共17页

(集团公司十二项关键资质建议： 1、沟通能力；

2、分析判断能力；3计划____能力； 4、管理控制能力； 5、应变能力； 6、执行力； 7、创新能力； 8、领导能力； 9、决断力； 10、人际关系能力； 11、团队合作能力； 12、承受压力的能力。) (三)综合素质和潜质 1、性格特征 2、职业倾向 3、综合能力 4、心理测试 第九条甄选工具

1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。

第十条关键岗位继任者甄选

第3页共17页

关键岗位主要指集团公司当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，集团公司关键岗位的数量可按集团公司当前中高级岗位总数的20—____%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—____名候选人，如果集团公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。

第十一条后备人才甄选

后备人才主要是指集团公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代集团公司某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各部门根据集团公司制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部门牵头组建的评审小组进行最终评定。

第十二条关键岗位继任者甄选程序

1、各部门向人力资源部门提交关键岗位及继任者____； 2、人力资源部门____对候选人进行综合素质测评；

3、人力资源部门针对候选人制订相应的人才培养与开发计划； 4、跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。 第十三条后备人才甄选程序

1、各部门向人力资源部门提交后备人才候选人____； 2、人力资源部门____对提交的____进行综合评定； 3、人力资源部门策划后备人才的整体培训方案； 4、培训方案的实施； 5、培训效果的反馈。 第三章岗位轮换 第十四条轮岗对象及目的

第4页共17页

岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层管理人员和管理骨干，目的在于为集团公司培养综合能力较强的复合型的人才。

第十五条轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各部门根据实际情况确定。

第十六条轮岗比例(年度) 1、中高层管理人员>____%；

2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>____%； 3、后备人才____%以上。

注。轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。 第十七条轮岗与晋升的关系

所有后备人才必须在轮过____个以上岗位才能晋升为中层管理人员(特聘人员除外)。

第十八条轮岗审批

1、集团公司各部门内部轮岗：由各部门自行审批—报人力资源部门备案；

2、跨部门轮岗：由各部门提案—人力资源部门审批；

3、财务系统人员轮岗：由部门提案—子公司、集团财务部审核—集团人力资源部审批；

4、中高层管理人员和专业技术管理人员轮岗。各部门提案—人力资源部门审核—报集团公司总经理审批。

第十九条轮岗人员管理

1、岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的依据。

第5页共17页

2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告(总结)交轮岗双方部门。

3、轮岗结束后，由轮岗部门进行绩效考核，考核结构与员工职位升降、工资级别调整挂钩。

4、派出人员工资、奖金和保险由派出部门支付。 第四章内部兼职 第二十条兼职目的

增强对其他部门和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为集团公司培养和储备人才。

第二十一条适用对象

中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。 第二十二条兼职人员的定位

兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在部门的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。

第二十三条兼职周期

兼职周期由派出部门与兼职部门协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于____天。

第二十四条兼职形式和职务

内部兼职采取跨部门/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。

第二十五条工作开展方式

第6页共17页

1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。

2、一般情况下，兼职人员可以采取每半天到兼职部门工作，另半天回原部门工作的方式。

第二十六条人员管理

1、人事关系。兼职人员人事关系仍然隶属于派出部门。 2、审批程序。各部门提案，人力资源部门审批。(中高层管理人员和专业技术人员需集团公司总经理审批)

3、兼职申请审批后，统一由人力资源部门正式通知接收部门，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。

4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。

第五章人才调配 第二十七条调配目的

消除集团公司各部门人才封闭现象，加强各部门人才内部合理流动，优化配置集团公司内部人力资源。

第二十八条调配原则

1、符合集团公司人力资源整体发展战略；

2、在不损害调出部门利益的前提下，符合调入部门人才需求； 3、符合员工个人能力和潜力的发挥；

4、优先考虑新成立公司(部门)和新项目的人力资源需求。 第二十九条调配对象

第7页共17页

因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。

第三十条调配申请

由需求部门向集团公司人力资源部门提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源部门根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。

第三十一条调配权

在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，集团公司人力资源部门有最终裁决权。

第六章考核与评价 第三十二条目的

增强各部门人才培养意识，促使各部门明确人才培养的重要性和紧迫感。

第三十三条考核对象

以职能中心和子公司为考核部门。 第三十四条考核周期 考核周期为一年。 第三十五条考核内容

考核内容主要包括。后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。

具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部门另行制定。 第三十六条人才培养责任人

第8页共17页

各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本部门人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层管理人员将不能晋升到更高一级职位。

第七章淘汰与晋升 第三十七条目的

通过淘汰不合格的管理人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成管理人员能上能下的用人机制，优化集团公司管理人员队伍素质。

第三十八条淘汰和晋升比例

中高层管理人员每年淘汰比例为5—____%，后备人才每年晋升比例为____%左右。

第八章附则

第三十九条本办法经集团公司总经理批准后发布执行，集团公司人力资源部门负责制订、修改并解释。

第四十条本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和集团公司的有关规定。

第四十一条本办法从下发之日起执行。

2024年高级管理人员任免制度（二）

引言

在当代社会，高级管理人员的选任和免职是组织运转和发展的关键环节。一套公平、公正、透明的高级管理人员任免制度对于实现组织的稳定发展、提高运营效率与员工满意度具有重要意义。本文旨在

第9页共17页

设计一套符合现实需求、科学合理的____年高级管理人员任免制度，以促进组织的可持续发展。

一、任职条件与选拔机制 1. 任职条件

（1）拥有相关行业背景和经验，包括行业认可资质或相关学科领域学位。

（2）具备出色的领导力、组织能力和团队合作精神。

（3）拥有良好的道德品质和道德操守，没有违反法律法规和组织纪律的行为。

（4）具备较高的综合素质和学习能力，具备适应快速变革环境的能力。

2. 选拔机制

（1）高级管理人员的选拔应采用多元化的方式，包括内部竞聘、外部引进和员工推荐等途径。

（2）选拔过程应包括综合评估、面试、实际工作演练和背景调查等环节，以全面了解候选人的能力和素质。

（3）选拔委员会应由组织内外各相关部门和领域的专家组成，以确保公正、透明和科学性。

二、任期与绩效考核 1. 任期

（1）高级管理人员的任期应设定为3-5年，确保他们有足够的时间来推动组织战略的实施和发展。

（2）在任期结束时，任职者可以选择参加连任，但需要通过重新评估和选择过程来保证其继续能够胜任工作。

第10页共17页

2. 绩效考核

（1）绩效考核应以明确的目标和指标为基础，包括财务和非财务绩效等方面。

（2）评估过程应设定具体的评分标准和权重，评价绩效情况。 （3）绩效考核结果应被用于决定高级管理人员是否继续任职、绩效奖励和晋升等方面。

三、免职与辞职机制 1. 免职机制

（1）高级管理人员的免职应遵循一定的程序和规范，不能任意操作或滥用权力。

（2）免职应建立在有效的评估和证据基础上，包括绩效不达标、违反法律法规和组织纪律、严重失职等情况。

（3）免职决定应由相关部门和机构共同决策，充分考虑利益相关方的意见和贡献。

2. 辞职机制

（1）高级管理人员可以自愿辞去职务，并提前通知上级和相关部门。

（2）辞职应建立在合理的辞职理由和时间安排上，确保组织的正常运作和业务过渡。

四、复职与再利用机制 1. 复职机制

（1）已免职的高级管理人员，可以在一定的时间段后申请复职，重新参与竞聘和选拔。

第11页共17页

（2）复职过程应与一般候选人一样，通过面试、评估和背景调查等方式进行。

2. 再利用机制

（1）已免职的高级管理人员可以在组织内部寻找其他适合的岗位，重新发挥其专长和能力。

（2）再利用安排应根据被免职人员的实际能力、岗位需求和高级管理岗位的空缺情况进行。

五、对外公开与资源配置 1. 对外公开

（1）高级管理人员的选任和免职结果应在组织内部和外部进行公开，以确保透明度和公正性。

（2）公开应包括候选人的基本情况、评估过程和结果等信息。 2. 资源配置

（1）高级管理人员的选拔和任免应充分考虑组织的战略和需求，合理配置人员资源。

（2）组织应提供必要的培训和发展机会，提高高级管理人员的能力和素质。

结语

____年高级管理人员任免制度的设计应当遵循公平、公正、透明和科学合理的原则，以提升组织的运营效率和员工的满意度。通过合理的选任条件和选拔机制，明确的任期与绩效考核，规范的免职与辞职机制，以及合理的复职与再利用机制，可以确保高级管理人员的能力和素质得到有效衡量和发挥。同时，对外公开和资源配置也有助于提高组织的声誉和资源调配效率。

第12页共17页

2024年高级管理人员任免制度（三）

引言：

在管理层岗位上，高级管理人员的任免一直是一个非常重要的问题。高级管理人员的选拔和考核对于一个组织的发展至关重要，合理的任免制度能够确保人才队伍的优化和组织的稳定性。本文将探讨2024年高级管理人员任免制度的相关问题，包括选拔机制、任职条件及工作表现的考核以及免职程序等。

一、选拔机制：

合理的选拔机制是确保高级管理人员任免制度有效运行的前提。2024年，我们应该建立一套更加科学、公正、透明的选拔机制。具体措施包括：

1. 岗位需求分析：在进行高级管理人员的选拔时，应该首先进行岗位需求分析。通过对组织发展战略和当前工作需要的全面分析，明确岗位的职责和要求，为选拔提供明确的参考依据。

2. 综合评价体系：建立综合评价体系，将面试、笔试、考核等多种方式结合起来，对候选人进行全面评估。同时，要注重候选人的实践经验和能力，而非纸上谈兵的理论知识。

3. 考察与背调：在候选人初选通过后，应进行专业的考察和背调工作。通过调查候选人在过去工作中的表现和人际关系，以及调查其背景和信誉状况，以确保选拔出的候选人无不良记录。

二、任职条件和工作表现的考核：

高级管理人员的任职条件和工作表现的考核应该与组织目标和职责相一致。2024年，我们应该以下几个方面进行考核：

第13页共17页

1. 专业素质考核：高级管理人员应具备扎实的专业知识和技能。他们应该熟悉所在行业的最新发展动态，具备解决问题的能力，并能够运用先进的管理理念和方法。

2. 领导能力考核：高级管理人员应具备优秀的领导能力。他们应能够团结和激励团队成员，制定明确的工作目标，并能够有效地推动组织的发展和目标的实现。

3. 工作业绩考核：高级管理人员的工作表现应该与组织的发展目标相一致。他们应具备良好的执行能力和卓越的工作业绩，能够有效地解决问题和处理复杂的工作情况。

三、免职程序：

任职不善或者违反组织规定的高级管理人员应当迅速免职，以保证组织的良好运转和稳定发展。免职程序包括以下几个方面的步骤：

1. 事实调查：在免职前，应进行事实调查，确保对候选人的过错有充分的证据。调查应当公正、严谨，包括听取被调查人的意见。

2. 决策程序：在事实调查后，应进行决策程序，由高级管理层会议或委员会进行讨论和投票决定是否免职。免职决定应当经过多数人的同意。

3. 免职通知：免职决定应当及时通知被免职的高级管理人员，并说明决定的理由。通知应以书面形式发出，并保留相应的证据。

结论：

有效的高级管理人员任免制度是组织能否有效运转和发展的关键。2024年，我们应该建立起符合组织目标和需要的选拔机制，建立综合评价体系和考核体系，确保选拔出适合岗位的优秀人才。同时，需要确立免职程序，对不称职或违规行为的高级管理人员实行迅速免

第14页共17页

职，以保证组织的稳定性和发展。只有通过不断完善和改进高级管理人员任免制度，组织才能够吸引更多的人才，保持竞争力并取得更好的发展。

2024年高级管理人员任免制度（四）

第一章总则

第一条为了规范管理，提高高级管理人员的综合素质，保证公司战略目标的实现，保障股东利益，特制定本制度。

第二条本制度适用范围： (一)董事会秘书

(二)集团总裁、副总裁、总监 (三)省级/城市公司总经理 第二章任用 第三条任用程序：

(一)总裁、董事会秘书由董事长提名，董事会聘任；

(二)副总裁、总监、省级/城市公司总经理由总裁提名，董事会聘任。

第四条高管人员的选拔坚持“先内后外”、公平竞选基本原则。 第五条有下列情况之一者，不得予以任用： (一)曾犯刑事案件，经判刑确定者；

(二)受禁治产(禁止治理自身资产)宣告，尚未撤销者；(三)通缉在案，尚未撤销者；(四)吸食____者；

(五)原在其他公私机构服务，未办清离职手续者；

第15页共17页

(六)被其他公私机构开除者；

(七)身体有缺陷，或健康情况欠佳，难以胜任工作者。第三章任期

第八条总裁、董事会秘书、副总裁、总监、分/子公司总经理每届任期三年，任期已满，可以续聘。

第四章离任

第九条本制度所称离任包括适用本制度人员的调任、辞职、解聘。

第十条离任必须经过离任审计。若审计结果正常，准予离任；若审计结果异常，将追究其有关责任。

第十一条离任人员在接任者未到任之前离任的，其职务由其直接上级或直接上级指定的人员代理。

第十二条集团总裁辞职，应提前三个月向董事会提出辞职申请报告。在董事会未做出决议之前，当事人应当正常履行其职责，以维持集团正常经营。

第十三条集团副总裁、总监及各分/子公司总经理辞职，应提前两个月向总裁提交辞职申请报告，在征求集团总裁的意见之后，报董事会审批，在董事会未做出决议之前，当事人应当正常履行其职责，以维持集团正常经营。

第十四条有以下情形之一者，公司将对其做出免职和解聘： (一)由于工作能力和其他原因，不能胜任现职岗位者； (二)违反集团章程和有关规章制度，情节严重者； (三)被依法追究刑事责任者；

第16页共17页

(四)其它法律、法规、公司规章制度以及劳动合同约定的情形出现时。

第十五条免职和解聘需按国家和公司有关规定提前通知。离任审批程序与任命程序相同。

第五章附则

第十六条本办法经总部董事会批准后发布执行，总部人力资源部负责制订、修改并解释。

第十七条本办法未尽事宜，按国家有关法规、公司制度及劳动合同约定执行。

第17页共17页