组织设计的类型

第二节 组织设计的类型

组织设计的类型多种多样，但常用的有以下三种类型。

一、行政层级式组织形式

相对来说，行政层级式组织形式较为复杂。二十世纪初，德国学者马克斯·韦伯首先使用“行政层级模式〞一词作为一项科学工具和参照框架，用来评价、描述和比较各种组织形式。

〔一〕行政层级模式的决定因素

实际上，各种组织中都存在权力等级。权力等级是组织预先定好的决策的结构范围，是与一个人在等级中的级别直接有关的参与决策的程度。在权力等级中，上一级单位或个人安排或批准下一级单位或个人的目标和预算。例如，如果一个广告部门有关广告方案的所有实际决策都得由上级管理当局批准，我们可以断定这个组织在有关广告职能方面的权力是高度集中的。如果该组织具体规定广告经理可以制定哪些决策，不可以制定哪些决策，那就说明这个组织在广告职能方面存在容许有相当多的自主权的权力等级。在行政层级模式的组织中，权力集中程度较高，对权力等级较为侧重。

分工是指对于要进行的工作，由不同的个人及单位进一步划分和执行的程度。分工将会提高工作的专业化水平，但同时过度分工可能导致个人对工作厌烦、漠不关心，造成生产率下降。一般来说，在行政层级模式的组织中，工作的分工较为精细。

规章是一些正式的书面规定，为组织成员规定着允许的和不允许的一些行为和决定。

组织中制定的大多数规章是有益的。例如，在高楼建筑工地上的每个人都要戴平安帽的规定被普遍认为是必须遵守的好规章。规章往往具有两重性：它们既有保护作用，又会形成约束；既起协调作用，又造成封锁；既保持稳定，又阻碍变革。规章的增加可以促使组织更为标准化，但是过多的规章又会限制个体的自主判断权。

对于组织的规章还要注意三点：第一，有些规章在制定当初是有益的，但随时间、环境的变化，它们很可能演变成工作的绊脚石。因此，规章制度需要经常修订以适应不断变化的情况。第二，规章是帮助组织实现共目标的一种手段。当一项规章不是帮助，而是阻碍实现目标时，就应坚决予以废除或修订。墨守成规是官僚机构的重要弊端之一。第三，当规章运行过程中出现问题时，我们要区别问题是由于规章本身造成的，还是由规章所必须包含的某些行为或决策造成的。例如，职工解雇的规章遇到问题时，可能并不意味着不应该制定有关职工解雇的规章，而是规章中强调资历作为解雇根据的决定导致了问题的出现。

程序标准是一名员工在执行任务及处理问题时必须遵循的预定的步骤顺序。程序标准往往是由许多需按特定顺序去执行的规章条例所组成。由于程序标准主要是由很多规章条例组成，它与规章一样具有许多的积极或消极特征。不恰当的程序标准并不能使得组织工作更有效率，而是变得多余和累赘。行政层级形式的组织往往比较强调规章和程序标准。

不同组织或同一组织的不同部门，由于任务和问题领域的不同，对规章和程序的侧重程度会有所差异。例如，在汽车制造厂装配线上的工人必须遵守明确的操作规程和有关的平安要求。而对于广告设计和筹划人员，需要遵循的规章程序就要少得多。

非个人因素是指在对待组织成员及组织以外人员时，在某些范围内不应考虑的个人属性。当然，那些与预定的具体标准有关的个人属性是应当加以考虑的。例如，录用时体格

检查是否合格就是评定中应当考虑的个人属性。其他，如性别、籍贯、信仰、民族等个人属性那么不能作为招工的取舍根据。各种组织，尤其是政府部门，应当以同等态度对待组织成员及组织以外人员，任人唯亲是令公众十分反感的作风。

技术能力是指个人技术、个人成绩的等级，用来作为决定录用、留用、降级、革职或升迁的标准。决定工作地位的主要因素是技术能力和绩效，而不是其他非个人因素，这对组织十分重要。

〔二〕行政层级形式的适用范围

行政层级组织形式在复杂/静态环境中最有效。复杂/静态环境是相对稳定不变的，管理人员十分了解他们所面临问题的性质和可供选择的方法。这一点可以保证高度集权、强调等级的管理不至于碰壁，所制定的规章和程序也不至于需要频繁改动。同时，复杂/静态环境又是复杂的，需要制定许多详细的规章和程序，规定应怎样解决一些重复出现的问题，这可以局部地对付这种复杂性。然而，在简单/静态环境条件下一般没有必要过分强调行政层级组织形式，因为这种环境性质简单、不变，没有必要制定许多规章和程序。

需要高度强调行政层级组织形式的条件除具备复杂/静态环境之外，还要满足以下条件：

1.绝大局部工作任务为常规工作，难度不大，又较少变化；

“要求〞相适应；

3.生产技术比较明确。

二、按职能划分的组织形式

按职能划分的组织形式，起源于20世纪初法国的组织理论专家法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，所以又称为“法约尔模型〞。它是一种按职能来组织部门分工的组织形式，通常称为“职能制结构〞。

在职能制结构中，从企业高层直到低层，承担相同职能的管理业务和管理人员被组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。例如，将所有与销售有关的业务工作和人员都集中起来，成立销售部门，由分管市场销售的副经理领导全部销售工作。

〔一〕职能制的主要特点

职能制组织中，各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。因此，每一职能部门所开展的业务活动为整个组织效劳。例如，销售部门为各个生产部门推销产品，工程技术部那么为它们解决各种技术问题，等等。

职能分工有利于实现标准化和专业化。当工作任务所要求的知识超出一个人的能力时，分工就可以显出其优势。恰当的分工可以提高工作效率，节约本钱。职能分工有两种方法：第一种是根据管理职能来划分，例如一家典型的制造业企业可以划分为经营方案、技术开发、生产制造、产品销售和财务等管理职能；第二种是按照所用的工序来划分，例如上面所提到的制造业企业的生产制造部门，可分为冲压、电镀、装配、油漆及检验等。不管职能分工的形式如何，按职能划分的主要目标在于尽可能使重复性的工作任务标准化和常规化。

职能制组织往往实行直线一参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员：一类是

直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力；另一类为参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和效劳作用。

由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，唯有最高领导才能纵观全局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层，主要是厂长〔总经理〕身上。

〔二〕职能制的优点

，并且由于从事类似工作、面临类似问题的人们在一起工作，相互影响和相互支持的时机较多。

2.职能形式可以消除设备及劳动力的重复，可以对资源最充分地利用，这种形式也适合于开展专家及专门设备。

3.各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。

4.每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此根底上建立起来的部门间的联系能够长期不变，这就使整个组织有较高的稳定性。

5.管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。

〔三〕职能制的缺点

1.狭隘的职能观念。按职能划分鼓励一种狭隘的观点，只注重整体工作中的某个局部，

而不是将组织的任务看做一个整体。通常，使一个部门的工作最优化〔即亚优化〕对组织整体来说可能不一定是最优的。

2.横向协调差。高度的专业化分工使各职能部门的眼界比较狭窄，他们往往片面强调本部门工作的重要性，希望提高本部门在组织中的地位和工作成绩，十分重视维护本部门的利益。所有这些都容易导致各部门主要关心本部门利益，常站在部门立场上考虑和处理问题，而不把企业当成一个整体看待，不太关心企业的共同目标。因此，容易产生本位主义，造成许多摩擦和内耗，使职能部门之间的协调比较困难。

3.适应性差。由于人们主要关心自己狭窄的专业工作，这不仅使部门问的横向协调困难，而且使彼此间的信息沟通受到阻碍。高层决策在执行中也往往被狭隘的部门观点与利益所曲解，或者受阻于部门隔膜而难以贯彻。这样，整个组织系统就不能对外部环境的变化及时做出反响，适应性较差。

4.企业领导负担重。在职能制结构条件下，部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决，加上企业经营决策权又集中在他们手中，造成高层领导的工作负担十分繁重。同时，对多个职能部门的管理又容易使他们陷入行政事务中，无暇深入研究和妥善解决生产经营的重大战略性问题。

5.不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。由于各部门的主管人员属于专业职能人员，工作本身限制着他们扩展自己的知识、技能和经验，并且容易养成只注重本部门工作与目标的思维方式和行为习惯，使他们难以胜任对企业全面负责的高层领导工作。

〔四〕职能制的适用范围

职能制的组织形式在简单/静态环境中效果较好。在这种环境中，很少有意外事件发生，管理部门的主要作用在于确保已建立的一套常规工作和规章制度能坚持执行。在一个简单/静态环境中，如果有明确的分工、统一的指挥、较小的管理幅度，组织的效率可以到达最高。同时，在组织中增加专门化的参谋部门又可以使企业能应付较复杂的环境。参谋部门为生产提供专门知识的建议可以使高层领导对较复杂的问题做出合理决策。

因此，职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术开展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。具备以上特征的企业，其经营管理相对简单，部门较少，横向协调的难度小，对适应性的要求较低，因而职能制的缺点不突出，而优点却能得到较充分的发挥。

三、矩阵组织形式

矩阵组织形式是把按职能组合业务活动，以及按产品〔或工程工程、规划工程〕组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式，即在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的假设干职能部门，又建立具有横向报告关系的假设干产品部门〔或工程小组〕，从而形成纵向与横向管理系统相结合，形如矩阵的组织结构形式。如下列图。

矩阵组织形式代表了围绕产品线组织资源及按职能划分组织资源二者之间的一种平衡。单纯按职能进行组织可能会忽略独特的产品需要。单纯围绕产品来进行组织又可能降低对所需职能的专业化要求。矩阵组织形式却解决了这两方面的问题。

〔一〕矩阵组织形式的特点

矩阵组织形式的主要特点有：

1.一名员工有两位领导。集权的职能制结构遵循的是一名员工〔或一个部门〕只有一个上级领导的管理原那么，而矩阵结构却突破了这一原那么。例如，为开发某种新产品，从各职能部门调集有关的不同专业人员，组成工作小组或委员会，由产品经理负责。参加该工程的有关人员，就要接受双重领导。在执行日常工作任务方面，接受原部门的垂直领导；在执行具体规划任务方面，接受产品经理的领导。

2.组织内部有两个层次的协调。在集权的职能制结构条件下，职能部门之间产生分歧而无法解决时，要靠上级主管人员进行协调。在矩阵结构中，为了完成某一特定任务，首

先由产品经理〔或工程经理〕同职能部门经理之间，以及工程小组内部各成员之间进行直接接触，到达彼此协调和配合。只有低层次的协调无法解决分歧时，才由上级主管人员进行高层次的协调。

3.产品部门〔或工程小组〕所形成的横向联系灵活多样。在时间上，产品部门〔或工程小组〕可以是临时的，即完成任务以后就撤销，根据新的任务另行组织新的部门〔或小组〕；有时也可以长期不变。在管理范围上，有的生产经营活动按矩阵结构组织，有的也可采取其他形式组织。

〔二〕矩阵组织形式的优点

矩阵组织形式容许多个中心存在，这样，一方面可以迅速开展新产品，对技术质量的不断变化做出反响，另一方面又保存其产品组织形式及职能组织形式的优点。具体来说，有如下的优点：

1.有利于加强各职能部门之间的协作配合。矩阵结构通过具有横向报告关系的管理系统，把各职能部门的有关人员联系起来，这样有利于沟通信息，交换意见。同时，参加工程小组的职能人员，由于承担着共同的任务与目标，整体观念得到加强。这些显然能够促进职能部门之间的协作。

2.有利于顺利完成规划工程，提高企业的适应性。采用矩阵结构，可根据完成某一特定任务的要求，把具有各种专长的人员调集在一起，做到集思广益、各尽其能，加之横向协调方面的优越性，有利于该项任务的顺利完成。当更换另一项新任务时，又可灵活机动地根据新任务，需要什么样的人员，就调集什么样的人员。因此，这种组织结构能提高基层和中层管理的灵活性及工作效率，从而增强整个企业的适应性。

3.有利于减轻高层管理人员的负担。由于矩阵结构内部有两个层次的协调，这样就能够减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理人员集中精力制定战略目标、决策与规划，并对执行情况进行监督。

4.有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。由于市场竞争日趋剧烈，企业获得成果的关键因素往往不止一个。例如，既要求质量好、本钱低，又要求产品不断创新。组织结构要与这样的要求相适应，就需要能够保持平衡的权力结构。矩阵组织中的职能部门，受其分工的局限，注重产品质量、本钱等因素，而产品部门那么负有创新的使命。只要赋予它们相应的职权，通过沟通与协调，就能做到统筹兼顾，以保证全面实现企业的整体目标。

〔三〕矩阵组织形式的缺点

1.组织的稳定性较差。按产品或工程成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳定。同时，小组成员来自各职能部门，任务完成后仍要回去，容易产生临时观念。这常常会给开展正常工作带来困难。

2.双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。因此，职能部门、产品部门和下级单位的人员之间，需要花费大量时间进行沟通，致使频繁的碰头和解决冲突的会议过多。这将在一定程度上抵消矩阵结构带来的好处。

3.机构相对臃肿，用人较多。

〔四〕矩阵组织形式的适用范围

矩阵组织形式在复杂/动态环境中较为有效，但不是所有复杂/动态环境都需要采用矩阵形式，还有其他多种组织结构也可以用以处理这类环境。复杂/动态环境是最难管理的环境，在复杂/动态环境中工作的管理人员在进行决策时往往面临很多不确定因素，常常需要迅速处理一些新的、变化着的问题。这些问题需要多种类型的专业判断和技术知识。而矩阵组织显然是帮助管理人员对付这类环境的手段之一。

除了复杂/动态环境之外，还有以下的一些因素也会影响人们对矩阵结构的选择，以及矩阵结构的潜在效用：

1.在解决问题时对于多种观点和专门技术的需要程度；

2.对不同职能部门和产品部门之间进行高度协调的需要程度；

3.对于变化做出迅速反响的需要程度。

具体来说，矩阵结构适合应用于因技术开展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。例如，军事工业、航天工业公司采用这种组织结构形式，具有突出的优越性。一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作，也可运用这种形式。下表列出了行政层级式、职能制和矩阵结构三种组织形式适合的组织环境。