他们为什么陨落——知名企业失败的背后

维普资讯 http://www.cqvip.com ｜４成　动２母　｜　Ｋｍａｒｔ，它们都是　据统计，２００１年美国宣布破产的国有公司　可能做出明智的决策。安然、世界电信、有２５７家，总资产高达２５８０亿美元。分析家预　到达巅峰之后陷人困境的。以一家电信公司为例，由于　计，今年这一数字仍会保持在这个水平，因为仅　它宣称管理人员能够“实时”跟踪供求情况，从而能够做　出精确的预测，人们认为它比其它公司要有能力洞察未　来，而且该公司连续４０多个季度实现增长，人们一直相　信未来其也会有同样的增长。然而，其股价在２００１年一　年内暴跌８８％。　第一季度就有６７家公司破产。这些可不是业绩　平平的一般公司，而是被广泛认为不会倒闭的　《财富））５００强中的公司。对此，《财富》杂志不无　担心，“如果事态继续这样发展，恐怕明年我们　列齐５００强排行榜都有困难。”　最近，几乎每个月都会传来一个业界巨擘轰然倒地　的声音。安然（Ｅｎｒｏｎ）、世界电信（Ｗｏｒｌｄｃ０ｍ）、Ｇｌｏｂａｌ　一当时其ＣＥＯ在想什么呢？在《挑战者号的发射决策》　书中，波士顿大学社会学家黛安・沃恩强调，人们不　容易放弃心理定势。她撰文道：“人们对相互矛盾的证据　苦苦思索，却最后通常将它晾在一边，直到偶然遇到太　清晰、太注目以至不容忽视的某个证据时，才能迫使人　们改变并放弃好不容易形成的世界观。”　Ｃｒｏｓｓｉｎｇ、Ｋｍａｒｔ、宝丽来、安达信、施乐、Ｑｗｅｓｔ……　为何这些公司会陨落？虽然这些公司的ＣＥＯ想方设　法找出许多人所共知的借口，如经济低迷、市场动荡、日　元疲软、竞争激烈等等这些实际上他们无法控制的因　素，但认真分析一下这些公司陨落的前前后后，就会发　现，除了上述所说的天灾人祸外，这些大公司惨遭失败　只有一个简单的原因：管理失误。谈到失误　必须承认　失误二：无视恶兆　与上面这家有着６５亿现金及强大的竞争地位的电　信公司相比，宝丽来就没有这么幸运了。与同为旧经济　时代巨无霸的施乐一样，宝丽来一度飞黄腾达，跻身于　最热门的５０支成长股（Ｎｉｆｔｙ　Ｆｉｆｔｙ）之列，然而现在它逐　渐失去了光彩。　陨落通常牵涉到一家公司自己所处的行业或企业所特　有的文化等因素。　公司陨落的方式各不相同：有的如同眩目的超新星　稍纵即逝（安然）；有的如同白矮星游移不定（ＡＴ＆Ｔ）；还　有的历经数十年终于消亡（宝丽来）。　其实，不难发现导致公司失败的是一些常犯的错　你可能会说，机会和这家公司擦肩而过。并不尽然！　不妨考虑一下一度似乎注定失败的另一家公司：英特　尔。早在１９８５年，日本的竞争对手将英特尔的存储器芯　片变成了廉价商品时，市场分析人士就几乎都在为该公　司写讣告。不过，英特尔创办人安迪・格鲁夫和戈登・　摩尔认真考虑这些难题的时候。“如果我们被扫地出门，　董事会请来新ＣＥＯ，你认为他会有何举措？”格鲁夫问摩　尔，“答案就是退出存储器芯片行业，然后做该做的事。”　相比之下，宝丽来和施乐却迟迟不愿面对周围不断　误：傲慢、自负、缺乏沟通、疏于管理、贪婪及其它阴谋诡　计。虽然ＣＥＯ们想方设法找借口，但他们却忘了一个真　正的原因：自己所犯的失误。以下是需要避免的十大失　误，希望能对其余的公司有所警戒。　失误一：被成功冲昏头脑　许多研究表明，在经历长期的成功之后，人们不大　变化的世界。两家公司的主管一再把糟糕的业绩归咎于　短期因素：货币波动和拉美局势混乱等，而不是真正的　维普资讯 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裁劫蔫　原因：过时的商业模式。吉姆・柯林斯撰有颇具影响的　区别就是，你是在为严峻的事实辩解，还是直面现实”。　捕获新的收购对象，而不是整合现有公司。埃伯斯对此　管理著作《缔造永恒》和《从良好到伟大》，他说：“重要的　直言不讳：“我们的目标不是夺取市场份额或成为全球　大公司，而是成为华尔街头号股票。”　结果是公司局面常常混乱不堪。甚至有一段时间，　失误三：害怕上司甚于对手　有时ＣＥＯ得不到做出明智决策所需的信息，心理学　家兼《基本的领导才能》一书的作者丹尼尔・戈尔曼说，　原因主要在于部属害怕把真相告诉上司。即使上司没有　压制意见的意思，微妙的信号，如厌烦的表情和简短的　已被收购的ｕｕＮｅｔ公司的销售代表同世界电信公司的　销售队伍面对面竞争，争夺企业电信订单。小客户抱怨：　为了询问有关网络、长途和地方电话的情况，要分别打　三个电话给世界电信公司不同的客户服务代表。　答复，也会传达这种信息：坏消息不受欢迎。据戈尔曼及　两位同事所作的一项调查表明，这就是为什么职位较高　的主管不大可能准确地评估自己业绩的原因。　当然，害怕有时也有益处。安迪・格鲁夫历来信奉　时刻警惕竞争对手的意义。但在不正常的情形下，员工　更担心的是内部因素，譬如上司会说什么话、管理人员　会采取什么行动，而不是来自外界的威胁。安然显然就　是这种情形，连敲响警钟的谢伦・沃特金斯也是选择以　匿名方式表达她的忧虑，而不是斗胆向以呵斥下属出名　的ＣＥＯ杰夫・斯基林进言。　失误六：偏听华尔街　在９０年代后期，没有人比朗讯ＣＥＯ里奇・麦克金　更会编故事了，他懂得如何为华尔街提供能登上头条的　爆炸式增长，而反过来，华尔街把麦克金变成了明星。　因为麦克金至少他忽略了两个群体的意见。第一个　群体是朗讯的科学家，他们担心公司会失去开发一项新　的光技术０Ｃ—ｌ９２的机会，该技术能够加快语音和数据　的速度，他们请求麦克金进行研发，但没有得到支持。另　一方面，麦克金忽视了朗讯的销售人员群体，他们原本　可以告诉他：制订的增长目标不合实际。为了达到目标，　员工只好通过向大部分客户提供大幅折扣和极其慷慨　的融资安排，以牺牲未来季度为代价获得预卖。　失误四：一昧追求风险　有些公司简直是在悬崖边过活。Ｇｌｏｂａｌ　Ｃｒｏｓｓｉｎｇ、　Ｑｗｅｓｔ和３６０Ｎｅｔｗｏｒｋｓ，这些电信业的失败者选择的道路不　仅危机四伏，而且极不明智。它们的重大失误在于同时要　承受两种风险。第一种风险可以称为“运营风险”。这些电　信业的新贵们竞相用光纤把地球连起来，却忽视了一些关　一失误七：不断改变战略　旦公司陷入困境，寻求权宜之计的愿望就压倒一　切．结果常会出现柯林斯在从《良好到伟大》中介绍的这　种对抗性态势：公司摇摆不定，不断改变战略，试图寻求　一键问题：谁需要所有这些光纤？从事相同业务的公司是不　是太多？其中大部分会不会失败？“他们都认为，‘也许吧，　但不会轮到我们头上，”’Ｂａｉｎ＆Ｃｏ．咨询公司的达雷尔・　里格比说，“每个人都认为自己具有免疫功能。”　举就能解决所有问题的方案，开“打气会”、启动计划、　赶潮流、频频更换ＣＥＯ……因忙于从一项万全之策仓促　换成另一项，因此这样的公司根本无法发展。　柯林斯称之为“厄运循环”（Ｄｏｏｍ　ｌｏｏｐ），而这是个杀　手，Ｋｍａｒｔ就是这样一个牺牲品。在８０年代和９０年代　初，Ｋｍａｒｔ一心致力于多元化，由折扣销售转而收购　考虑到目前美国电信业震荡的剧烈程度，你可能会说　这不可避免。但其它电信公司却设法逃过这次劫难。南方　贝尔曾被讥笑为在拓荒时期保守得无药可救．但最后它却　Ｓｐｏｒｔｓ　Ａｕｔｈｏｒｉｔｙ、ＯｆｆｉｃｅＭａｘ等连锁店和Ｂｏｒｄｅｒｓ书店的股　份。但在９０年代，新的管理班子却又脱离了这些商店，　决定通过大力投资ＩＴ，重塑Ｋｍａｒｔ的供应链。但这也只　交上了未受影响的经营业绩，并获得了强大的竞争地位。　～副绅士派头的南方贝尔公司ＣＥＯ杜安・阿克曼的基本　思想就是：“管理好股东的钱。”这是何等高明的观念！　持续了一段时间，新ＣＥＯ查克・康纳威上台后，为了在　自己的领域击败沃尔玛，Ｋｍａｒｔ引发了一场灾难性的价　格战，结果成为重大失误。　失误五：热衷于收购　全美第二大电信运营商世界电信公司创办人伯纳　德・埃伯斯一直热衷于收购。他先后收购了ＭＣＩ、ＭＦＳ　及其ＵＵＮｅｔ子公司。还试图吞下Ｓｐｒｉｎｔ。华尔街也以廉价　资本和上涨股价帮助他进行消化。但埃伯斯不知道如何　消化收购的公司，作为天生的交易人，他似乎更加关心　失误八：危险的企业文化　安然和所罗门兄弟都是被－４，撮人搞垮的。但这些　公司的“烂苹果”只有在一种环境：腐败的企业文化中才　会不断烂下去。实际上，不管你实施了多少会计与管理　维普资讯 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措施。监视每个员工的行动都是不可能的，因此公司的　有没有可能加以制止？有可能，但你得遏止加速死　文化规范应该体现在第一线员工身上，以便没人监管他　亡的势头。所罗门通过聘请备受信赖的大人物沃伦・巴　们也能作出明智决策。　菲特担任临时ＣＥＯ止住了颓势，但安达信ＣＥＯ约瑟夫　在所罗门兄弟，企业文化恰恰相反。该公司的害群　・贝尔迪蒂等了几个月才引咎辞职，从而失去了避免灾　之马是交易人保罗・莫泽，１９９１年２月，他在拍卖美国　难的一切机会。　国库债券时出价过高。虽然最终使他完蛋的是５月２２　日的另一次不合理的出价行为，但４月发生了一起重大　失误十：功能失常的董事会　事件：当时所罗门主席约翰・根佛兰德得知２月莫泽出　当初安然的董事会在想什么呢？在该公司通向倒闭　价过高的消息后，对他并未予以处罚。莫泽显然把根佛　的道路上，也许最无法解释的是董事会决定放弃安然的　兰德未采取行动看作是大开绿灯。分析家认为，所罗门　道德规范，以适应ＣＦＯ安德鲁・法斯托的合伙关系。董　虚张声势的文化助长了不负责任的冒险行为，而安然的　事会的特别调查委员会在２月份的一份报告中这写道：　文化则助长了不予披露的牟利行径。　“董事会有义务密切关注后来的交易，却未能做到这　点。简而言之，没人在管事。”　失误九：新经济的死亡螺旋　但遗憾的是，安然的董事会并非例外。事实上，大多　艾伦・格林斯潘对失败自有一番高论。他在今年２　数公司的董事会一味依赖于管理人员。“除非形势好得　月就安然事件作证时特别指出：“如果一家公司的增值　很，我从未向董事会汇报过，”施乐一名前高层主管说，　来源于无形资产，那么它天生就很脆弱，因为信任和信　“你只能带去好消息。一切都经过了美化。”在许多董事　誉会在一夜之间消失，而一家工厂却不会。”近期一些企　会，ＣＥＯ监督会议、遴选董事、把信息填鸭式灌输给他　业破产的速度似乎证实了他的论点，一旦有人提出问题　们。“除了管理人员告诉的以外，董事会所知甚少，”约翰　（有时通过匿名方式），第一块多米诺骨牌就会倒下，接　・斯梅尔说。他以前是宝洁公司的ＣＥＯ，一度担任通用　着，人们会怀疑是否有人在做坏事、顾客推迟新订单、信　汽车公司的主席。也就是说，除非董事会要求更多信息，　用评级机构调低债务等级、员工纷纷离去、更多的客户　“ＣＥＯ总是想把董事会变成打气会”。　逃跑。这样，你就遇到了安然前ＣＥＯ杰夫・斯基林所称　原栽《中国青年报》（京），２００２．６．１０．⑨　的“典型的银行挤兑”。　－４＂　七　七　七　七　（上接２１页）　——新雅印刷集团当一名股东任副总经理。　他便把活鸡杀了，褪毛洗净二度造访。教授被诚心打动，　２．改集体所有为多元所有。浙北地区多为集体所有　于是出山。邱继宝创业之初来到上海请研究所的工程师　制的乡镇企业，时间一长也渐渐染上了老国有企业的一　设计码边机，人家未应，他就在工程师下班后跟在人家　些旧病，当地党委、政府断然决定改制。比如绍兴县实行　自行车后边跑，跟不上了，第二天在跟丢了的地方等工　界定集体股、量化要素股、匹配现金股和一厂一策、因厂　程师来了接着跟跑，一直跑了一星期才弄准了工程师的　制宜的方针。原企业经评估后５０％的净资产属集体股，　家。然后登门拜访，恳言相请，终于感动了人家。卧龙集　另５０％按生产要素量化到经营者和主要技术骨干，量化　团董事长陈建成１９８５年时还是小本经营，举步维艰。冬　到个人的股份中有一半要由其拿出匹配现金（仅此全县　天为求浙江大学一位电机专家当顾问，他跑了多次也未　收上１０亿多元）。净资产大的企业组建有限责任公司，　果。于是他索性当起了“跟屁虫”，教授开会他跟着，教授　集体以较小股份额实现控股；中等规模的实行股份合作　上课他候着。年根最后一天下起了雪，他在教授开会的　制，由主要经营者控股（此类居多）；小型企业拍卖，让经　饭店门口等了一上午。“金石为开”，教授出门后只说了　营者一次买断。１９９７年，６３岁的冯根生倾己３０万元积　一句：“现在我跟你走。”如今有全国５０多家大型电机企　蓄并贷款２７０万元，带头认购３００万元股份，成为国企　业的１１００多位技术高手成了“卧龙”人。　中持大股的经营者。　３．＾薪诚意纳人才。知人善用乃成功之根本，浙江　（作者系庄河市副市长）　的大小企业家们都深谙此道。联丰集团董事长蒋梦兰当　原栽《理论与实践》（沈阳），２００２．４．３２～３３　年是提着两瓶油一只鸡去敲教授的家门，被婉拒门外。