1、战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施的过程中进行控制的一个动态管理过程。
2、 PEST模型：是通过政治、经济、社会和技术等因素来研究企业所面临的宏观环境的模型。
3、 核心能力：是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的
学识。从本质上讲，就是企业发展独特技术，开发独特产品和创造独特营销手段的能力。具有3个明显的特征：1、能够为用户带来巨大的价值。2、能够支撑多种核心产品。3、竞争者难以复制或模仿。
4、 集中化战略：是指企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。 5、 差异化战略：指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。
6、 相关多样化战略：指企业进入现有业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。
7、 非相关多样化战略：指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。
8、 低成本战略：是指企业通过有效地途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。 9、 SWOT分析法：是将企业内部环境的优势（S）与劣势（W），外部环境的机会（O）与威胁（T），同列在一张十字形图表中加以对照，可一目了然，又可以从内外环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。
10、范围经济:是指当两种或更多的经营业务在一个企业的几种管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所产生的成本更低的经济现象。
11、混合型战略：是指低成本提供的优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手的产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。
12、纵向一体化战略：是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，包括后向一体化战略和前向一体化战略。
13、战略联盟：是指两个或两个以上的企业，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议。
简答题或论述题：
1、什么是PEST模型，它主要包括哪些要素？
答：PEST模型：是通过政治、经济、社会和技术等因素来研究企业所面临的宏观环境的模型。宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、社会（society）和技术（Technological）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。
2、简述波特的五种竞争力模型。
按照波特的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，它们是潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、现有竞争者之间的竞争。 （1）潜在新进入者的威胁。
潜在进入者将在两个方面减少现有厂商的利润：第一，进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务；第二，进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格-成本差。对于一个产业来说，进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击。 （2）替代品的威胁。
替代品往往是新技术与社会新需求的产物。对于现有产业来说，这种\"替代\"威胁的严重性是不言而喻的。替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对老产品最终的取代。几种替代品长期共存也是很常见的情况。 （3）供应商、购买商讨价还价。
购买者和供应者讨价还价的主要内容围绕价值增值的两个方面--功能与成本。讨价还价的双方都力求在交易中使自己获得更多的价值增值。购买者和供应者讨价还价的能力大小，取决于它们讨价还价的实力。 （4）产业内现有竞争者的竞争。
产业内现有企业的竞争是指一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争。产业内现有企业的竞争是通常意义上的竞争，这种竞争通常是以价格竞争、广告战、产品引进以及增加对消费者的服务等方式表现出来。
决定行业新加入者进入障碍大小的主要因素有那些方面？
答：（1）规模经济；（2）产品差异优势；（3）资金需求；（4）转换成本；（5）销售渠道； （6）与规模经济无关的成本优势
3、如何理解和判断企业核心能力？如何培养企业的核心能力？
核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。(从本质上讲，核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。它具有三个明显的特征：1、能够为用户带来巨大的价值；2、能够支撑多种核心产品；3、竞争者难以复制或模仿。)
判断企业的资源和能力是否是核心能力的唯一标准，是看其能否产生持久性竞争优势。而产生持久性竞争优势，应符合4项具体标准，即有价值的能力(是指核心能力具备为顾客创造顾客所重视的价值的能力)、独特的能力(是指那些现有和潜在竞争对手极少能拥有的能力)、难于模仿的能力(是指其他企业不能轻易模仿建立的能力)和不可替代的能力(是指那些不具有战略对等资源的能力)。
企业核心能力分析的内容：一般而言，可以从以下几个方面对企业的核心能力进行分析。1、主营业务分析；2、核心产品分析；3、核心能力分析。
企业培育核心能力的方法只要有三种：一是外部购买，即从其他企业或组织购入与核心能力有关，并有利于其发展的技能和资源。二是组成战略联盟实现企业间资源共享。三是通过企业自身力量发挥核心能力。
4、什么是SWOT分析法？步骤？
答：SWOT分析法是将企业内部环境的优势（S）与劣势（W），外部环境的机会（O）与威胁（T），同列在一张十字形图表中加以对照，可一目了然，又可以从内外环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。SWOT分析法是一种最常用的企业内外环境战略因素综合分析方法。
Swot分析步骤：（1)进行企业外部环境分析，列出对企业外部环境中存在的发展机会和威胁（2)进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的长处和弱点。（3）绘制swot矩阵。（4）进行组合分析。
5、采用稳定发展战略的原因及其优缺点？
顾名思义，稳定发展战略不是不发展或不增长，而是稳定地、非快速地发展。
特征：满足于过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标；期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长；企业继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。
采用该战略的原因：管理层不希望承担较大幅度改变现行战略所带来的风险；战略的改变需要资源配置的改变；发展太快可能会导致企业的经营规模超出其管理资源，进而很快出现低效率的情况；企业的力量可能会跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化。
优缺点：采用稳定发展战略的企业能够保持战略的连续性，不会由于战略的突然改变而引起企业在资源分配、组织机构、管理技能等方面的变动，从而保持公司的平稳发展。但稳定发展战略也有一些缺点：第一，由于企业只求稳定地发展，因此可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。第二，采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守成规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。
6、采用发展战略的优缺点？
发展型战略，亦称增长型战略或扩张型战略，是一种使企业在现有基础水平上向更高一级的目标发展的战略。发展战略的类型包括：1）．集中生产单一产品或服务的战略。 2）．向一体化的战略。3）．多样化战略。
优点：（1）企业可以通过发展扩大自身价值；（2）企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率和效益；（3）发展型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。
缺点：（1）可能导致盲目的发展和为了发展而发展，从而破坏企业的资源平衡；（2）过快的发展可能导致降低企业的综合素质；（3）很可能是企业管理者更多的看重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品的服务和质量。
7、采用低成本战略的利益和风险？
低成本战略的含义：是指企业通过有效地途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。 利益和风险 战略利益：有效抵御竞争对手的竞争 使企业更有力量对抗强有力的买方 更灵活地处理供应商的提价行为 提高行业的进入障碍 有效应付替代品的竞争 战略风险：技术迅速变化风险 需求变化风险 动态环境下的大规模投资风险 竞争对手可以模仿你的价值链，学会如何降低成本 过分关注效率会导致成本领先者忽视顾客的喜好。
8、采用集中化战略的意义和风险？
集中化战略是指企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。
利益：有效抵御行业五种竞争力量的优势；可以增强中小企业的相对竞争优势；让大企业避免与竞争对手的正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。
风险：竞争对手有可能进入企业选定的细分市场，并采取优于本企业的更集中化的战略；狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中的一般顾客需求趋同，此时集中化战略的优势会被削弱；企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商争相进入，瓜分细分市场的利润。
9、采用差异化战略的条件和风险？
企业要奉行差异性战略，有时可能要放弃获得较高市场占有率的目标，因为它的排它性与高市场占有率是不融和实施差异化战略，企业需具备下列条件：
A.具有很强的研究与开发能力，研究人员要有创造性的眼光。 B.企业具有以其产品质量或技术领先的声望。
C.企业在这一行业有悠久的历史或吸取其它企业的技能并自成一体。 D.很强的市场营销能力。
E.研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性。 F.企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施。 实施差异化战略的风险，主要表现在下列几方面：
A.实行差异化战略的企业，其生产成本可能很高。因为它要增加设计和研究费用，选用高档原材料等。如果采取差异化战略的产品成本与追求成本领先战略的竞争者的产品成本差大，可能会使得购买者宁愿牺牲差异化产品的性能、质量、服务和形象，而去追求降低采购成本。
B.购买者变得更加精明起来，他们降低了对产品或服务差异化的要求。
C.随着企业所处行业的发展进入成熟期，差异产品的优点很可能为竞争对手所模仿，削弱产品的优势。而这时如果企业不能推出新的差异化，那么由于价格较高而处于劣势，产品差异化优势又不明显，企业就要处于非常困难的境地。
10、试分析企业国际化经营的原因和特点。
原因：1、利用技术领先的地位；2、利用卓越而强大的商标名称；3、利用规模经济优势；4、利用低成本的资源。 特点：1、经营空间广泛；2、经营环境复杂；3、竞争激烈；4、信息管理难度大；5、计划和组织要周密。
11、简述企业进入国际市场的方式？
从经济学者的角度来看，企业进入国外市场仅有两个途径，一是在目标国家以外的地区生产产品向目标国家出口，二是向目标国家输送技术、资金、工艺及企业，直接地或者采用联合方式运用当地的资源生产产品并在当地销售。
12、试述分散型产业中的企业竞争战略？
答： 所谓分散型产业是指在这种产业环境中有许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额，也
没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。一般说来，分散型产业由很多中小企业构成。分散型产业存在于许多经济领域中，其基本的存在领域包括服务业、零售业、批发业、木料加工和金属组装业、农产品、风险型企业等。
在许多情况下，产业分散确实是由于产业不可克服的经济原因造成的。在分散型产业中不仅存在许多竞争者，企业也处于对供应商和销售商不利的地位。因为每一个产业最终是不同的，所以没有一种通用的最有效的方法在分散型产业中进行竞争。但是存在数种可能的战略方法去对付分散结构，企业应视具体情况而采用。(1)建立严格管理下的分权组织结构;(2)采用统一化的设备;(3)增加附加价值;(4)产品类型或产品部分专门化;(5)顾客类型专门化;(6)订货类型专门化;(7)集中于地理区域; (8)简朴实惠。
13、一般说来，造成一个产业分散的经济原因包括如下一些原因： （1） 产业进入障碍较低或障碍不多，使许多小公司涌入该企业。 （2） 多样化的市场需求。
（3） 当服务成为经营关键时，小企业就会变得更有效。
（4） 产业运行的就近监督和控制是企业成功的基本条件，则小企业具有很大的优越性。 （5） 高度的产品市场分区，特别是这种区分基于形象的基础上。
14、描述增长率－市场占有率矩阵中的四个象限。
答： ①金牛有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率。较高的相对市场占有率带来高额利润和现金，而较低的市场增长率只需要少量的现金投入，因此金牛常有大量的现金余额。对金牛类的经营单位，应采取维护现有市场占有率，保持经营单位地位的维护战略；或采取收获战略，获得更多的现金收入。
②瘦狗是指那些相对市场占有率和市场增长率都较低的经营单位。较低的相对市场占有率一般意味着少量的利润，由于增长率低，追加投资来扩大市场占有率的办法不可取，所以常采用清算战略或放弃战略。
③幼童是那些相对市场占有率较低而市场增长率却较高的经营单位。高速的市场增长需要大量投资，而相对市场占有率低却只能产生少量的现金。
④明星的市场增长率和相对市场占有率都较高，因而所需要的和所产生的现金数量都很大。明星通常代表着最优的利润增长率和最佳的投资组合。
案例分析 （1题30分）
1、五力模型
2、战略与组织结构
补充：
新兴产业中的竞争战略选择
一般来说，在新兴产业中企业竞争应考虑以下战略选择： ⑴尽快使产业结构成型
企业可以试图在生产方针、营销方法和价格策略等方面建立运行法则，以某种方式寻求确立产业法则，使企业本身在长期内获得最有利的竞争地位。在新兴产业，企业自身的成功在某种程度上依赖于产业中的其他企业，因此企业应与产业中的其他企业一道在顾客、供应商、政府和金融机构面前结成统一战线，以对付产业外来的压力。 ⑵进入新兴产业时间的选择
早期进入新兴产业涉及较高的风险，但进入障碍可能较低。 在下列情况下早期进入新兴产业是有利的：
① 企业的形象和名望对顾客至关重要，企业可因作为先驱者而发展和提高声望； ②当经验曲线对一个产业至关重要时，早期进入可以使企业较早的开始学习过程； ③顾客忠诚非常重要，所以那些首先对顾客销售的企业将获益；
④通过早期进入投资于原材料、零配件供应和批发渠道等，因而可以取得成本优势。 在下列情况下早期进入新兴产业是非常危险的：
① 产业早期竞争和市场与产业发展后的市场有很大不同，早期进入的企业因此建立错误的技能，以后面临很高的转换
成本；
②开辟市场代价高昂，而开辟市场的利益并不能为本企业所专有；
③早期与小的新的企业竞争代价高昂，但以后这些小企业将被更难对付的竞争者取代； ④技术变化将使早期投资陈旧，并使晚期进入的企业获得新产品，得到生产过程的益处。
成熟产业的竞争战略选择
1、 成熟产业中的企业竞争战略选择
在成熟产业中进行竞争，企业除了考虑前述三种一般竞争战略外，还应在下列方面作出选择： ⑴产品结构的调整
在成熟期，成本竞争和为市场占有率进行的竞争最为激烈，因此要从产品系列中淘汰那些无利的产品，将企业的注意力集中于那些利润较高的、用户急需的产品或项目。 ⑵正确定价
在产业成熟期，由于产品价格竞争的加剧，要求企业日益加强对单个产品成本进行衡量的能力并制定出相应的价格。 ⑶改革工艺和革新制造方法
在产业成熟期，工艺革新的相对重要性得到提高，同样重要的是将资金投在设计制造和缴货系统，以实现低成本制造和控制。
⑷选择适当顾客
在产业成熟期，企业扩大销售额比较容易的办法是使现有顾客增加使用量，可采用的办法包括提供边缘设备和服务、提高产品等级、扩张产品系列等。 ⑸购买廉价资产
当产业进入成熟期时，会出现一批经营不好或处境艰难的企业。此时如果本企业竞争地位较强，可以以很低的价格购买艰难企业的资产，并在技术变化幅度不大的情况下创造低成本的地位，进一步增强企业的竞争力。 ⑹开发国际市场
当国内市场趋于成熟时，企业可以开发国际市场，以获得比较优势。 2、应注意的问题：
⑴对企业自身的形象和状况存在错误的假设； ⑵防止盲目投资；
⑶为了短期利益而轻易的放弃市场份额； ⑷对产业实践中的变化作出不合理的反应；（如市场技术、生产方法和批发商合同的性质等） ⑸坚持以“高质量”为借口，而不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为； ⑹过于强调开发新产品，而不是改进和进取性的推销现存产品； ⑺企业应避免过多的使用过剩生产能力。
衰退产业中企业竞争战略选择： ⑴领先战略
是指利用一个衰退产业优势，企业通过竞争，成为产业中保留下来的少数企业之一，甚至是唯一企业，使企业或剩余企业拥有达到平均水平以上的利润潜力，形成一个较优越的市场地位，以次来保持自己的地位或实行抽资转向战略。 ⑵坚壁战略
其目的是鉴别出那些能保持稳定的需求或者需求下降很慢，而且还具有获取高收益特点的某一部分。企业在这一市场上进行投资，建立起自己的市场地位。 ⑶抽资转向战略
这种战略的目的是减少或取消新的投资，减少设备维修，甚至削减广告和研究与开发费用，最大程度的利用企业现存的一切实力。 ⑷快速放弃战略
其依据是在衰退阶段的早期出售这项业务，企业能够从此项业务中最大限度的得到最高卖价。 2、选择衰退战略的条件：
在衰退产业中，企业选择一项衰退战略至少要考虑两个因素：一是衰退产业结构，如需求或剩余需求的特征、退出障碍情况、竞争格局等；另一是企业自身所具有的相对竞争实力，如图5—4所示。
企业竞争实力强 企业竞争实力弱
有利的产业结构
不利的产业结构
领先或坚壁 抽资转向或迅速放弃 坚壁或抽资转向 迅速放弃
图5—4：企业选择衰退战略的因素
总结：波特教授对不同竞争战略的评价
对成本领先战略、差异化战略、集中化战略和中庸战略的优劣评价，是根据市场占有率和盈利性二者存在的可能关系来作出的。波特认为，盈利性（以投资收益率指标反映）和市场占有率之间存在着U型曲线关系，如图5—3。
在U型线的A部分，较低的市场占有率也能获得较高的投资收益，处于这一部分的企业一般采取集中化战略或差异化战略，因为这两种战略都与较低的市场占有率相联系。
处于C部分的企业大都采用成本领先战略，因为成本领先战略与较大的产品生产和销售累计数量相联系，因而也就具有较高的市场占有率。C部分企业也有可能采取差异化战略，从而获得较高的市场占有率和较高的投资收益。
而处于B部分的企业具有具有中等的市场占有率，却带来最低的投资收益率。原因在于B部分的企业采取了中庸战略，这是一种含糊不明的战略，他不能使企业在上述三种有效战略的任何一个方向上来发展，因而具有最低的效益。
投资收益率 （ROI） A部分 B部分 C部分
集中化战略 中庸战略 成本领先战略 差异化战略 含糊不清的战略 差异化战略
市场占有率
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