第一节 公司战略的基本概念
一、公司战略的定义
传统概念――美国哈佛大学教授波特（Porter,M）“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。”波特的定义概括了20世纪60年代和70年代对公司战略的普遍认识。它强调了公司战略的一方面属性----计划性、全局性和长期性。
现代概念――加拿大学者明茨伯格（Mintzberg,H）在１９８９年提出，以计划为基点将企业战略视为理性计划的产物是不正确的，企业中许多成功是在事先无计划的情况下产生的。他将战略定义为“一系列或整套的决策或行动方式”，这套方式包括刻意安排（或计划性）的战略和任何临时出现（或非计划性）的战略。――应变性、竞争性和风险性。 美国学者汤姆森（Tomson,S）１９９８年指出，“战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）。”换言之，“战略制定的任务包括制订一个策略计划，即预谋战略，然后随着事情的进展不断对它进行调整。一个实际的战略是管理者在公司内外各种情况不断暴露的过程中不断规划和再规划的结果。” 二、公司的使命、目标与公司战略的功能
（一）公司的使命首先是要阐明企业组织的根本性质与存在理由，一般包括三个方面： １．公司目的――是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。 ２．公司宗旨――旨在阐述公司长期的战略意向，其具体内容主要说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围。美国学者德鲁克（Drucker,F）认为，提出“公司的业务是什么”，也就等价于提出了“公司的宗旨是什么”。 公司宗旨反映出企业的定位。定位是指企业采取措施适应所处的环境。定位包括相对于其他企业的市场定位。
３．经营哲学――是公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括。经营哲学主要通过公司对利益相关者的态度、公司提倡的共同价值观、政策和目标以及管理风格等方面体现出来。经营哲学同样影响着公司的经营范围和经营效果。 值得注意的是，尽管公司使命涉及很多内容，但是许多公司关于使命的表述往往不详尽、不全面，只是展示公司主要的战略方向。这在很大程度上是由于在复杂多变的环境下，详尽的全面的使命表述可能会使企业在战略实施过程中比较被动。这是公司战略定义的现代概念应变性、竞争性和风险性的具体体现。
（二）公司的目标――是公司使命的具体化。德鲁克对公司目标作了恰如其分的概括：“各项目标必须从‘我们的企业是什么，它将会是什么，它应该是什么’引导出来。它们不是一种抽象，而是行动的承诺，借以实现企业的使命；它们也是一种用以衡量工作成绩的标准。换句话说，目标是企业的基本战略。”
公司目标是一个体系。目标体系的建立需要所有管理者的参与。最理想的情形是，建立团队工作精神，组织中的每一个单元都奋力完成其职责范围内的任务，从而为公司业绩目标的完成和公司使命的实现做出应有的贡献。 从整个公司的角度来看，需要建立两种类型的业绩标准：和财务业绩有关的业绩标准以及和战略业绩有关的标准。 （三）公司战略的功能
１．公司战略指明了企业的发展方向。
２．公司战略是整合和优化企业资源能力的依据和动力。
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３．公司战略是提升企业管理效能的前提和保障。 三、公司战略的层次
战略层次：总体战略――业务单位战略――职能战略
管理层次：公司最高管理层――事业部门管理层――职能部门管理层 １． 公司战略是企业最高层次的战略，常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的
问题。
２． 业务单位战略或竞争战略，是公司的二级战略，涉及各业务单位的主管以及辅助人
员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位的竞争与经营战略。业务单位战略要针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争。
３． 职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务、生产、
研发、人力资源、信息技术等，如何更好地配置企业内部资源，为各级战略服务，提高组织效率。在职能战略中，协同作用具有非常重要的意义。这种协同作用首先体现在单个的职能中各种活动的协调性与一致性，其次体现在各个不同职能战略和业务流程或活动之间的协调性与一致性。
第二节 公司战略管理
一、战略管理过程
一般说来，战略管理包含三个关键要素：
战略分析――了解组织所处的环境和相对竞争地位； 战略选择――战略制定、评价和选择； 战略实施――采取措施使战略发挥作用。 （一） 战略分析――企业目前处于什么位置 外部环境分析可以从企业所面对的宏观环境、产业环境、竞争环境和市场需求状况几个方面展开。外部环境分析要了解企业所处的环境正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。
内部环境分析可以从企业的资源与能力、企业的核心竞争力等几个方面展开。内部环境分析要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力。波士顿矩阵、通用矩阵、ＳＷＯＴ分析都是常用的战略分析工具。 （二） 战略选择――企业向何处发展 １．可选择的战略类型
总体战略选择――发展战略、稳定战略、收缩战略
业务单位战略――成本领先战略、差异化战略、集中化战略
职能战略选择――市场营销战略、生产运营战略、研究与开发战略、人力资源战略、财务战略、信息战略等多个职能部门的战略。 ２．战略选择过程 约翰逊和施乐斯（Johnson,G..＆Scholes,K）在１９８９年提出了战略选择过程的４个组成部分：（１）制订战略选择方案
根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度，可以将战略形成的方法分为三种形式：①自上而下的方法，②自下而上的方法，③上下结合的方法。 （２）评估战略备选方案
一是适宜性标准――考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，
将威胁削弱到最低程度，是否有助于企业实现目标； 二是可接受性标准，考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受，实际上并不存在最佳的、
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符合各方利益相关者的统一标准，经理们和利益相关团体的不同的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择； 三是可行性标准，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。 ３．选择战略――即最终的战略决策，确定准备实施的战略。
可考虑以下几种方法：①根据企业目标选择战略；②提交上级管理部门审批；③聘请外部机构。
４．战略政策和计划――制定有关研究与开发、资本需求和人力资源等部门的政策和计划。 （三）战略实施――就是将战略转化为行动，要解决以下几个问题： １．为使战略成功，企业需要有一个有效的组织结构。 ２．人员和制度的管理颇为重要。 ３．公司政治扮演着重要角色。
４．战略实施涉及选择适当的组织协调和控制系统。
５．要保证战略实施成功，必须要协调好企业战略、结构、文化和控制诸方面。
战略管理是一个循环过程，而不是一次性的工作。要不断监控和评价战略的实施过程，修正原来的分析、选择与实施工作，这是一个循环往复的过程。 二、战略变革管理 （一）战略变革的含义
１．渐近性变革与革命性变革比较 渐进性变革的特点 革命性变革的特点 在企业生命周期中常常发中； 在企业生命周期中不常发生； 稳定地推进变化； 全面转化； 影响企业体系的某些部分 影响整个企业体系 ２．战略变革的发展阶段 约翰逊和施乐斯（Johnson,G..＆Scholes,K）在１９８９年指出，战略变革形式的演变： （１） 连续阶段：在这个阶段中，制定的战略基本上没有发生大的变化，仅有一些小的修
正。
（２） 渐进阶段：在这个阶段中，战略发生缓慢的变化。这种变化可能是零打碎敲的，也
可能是系统性的。
（３） 不断改变阶段：在这个阶段中，战略变化呈现无方向或无重心的特点。
（４） 全面阶段：在这个阶段中，企业战略是在一个较短的时间内、发生革命性或转化性
的变化。
（二）战略变革的动因： １．外部环境的变化
２．技术和工作方法方面的变化 ３．产品和服务方面的变化 ４．管理及工作关系的变化 ５．组织结构和规模的变化 ６．并购后
（三） 战略变革的类型 １．技术变革
２．产品和服务变革 ３．结构和体系变革 ４．人员变革
（四） 战略变革的时机选择
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１．提前性变革 ２．反应性变革 ３．危机性变革
（五） 战略变革的模式
管理层的作用 积极主动 消极被动 变革的性质 渐变性 协调 接受 革命性 计划 迫使 （六） 企业战略变革的主要任务 １．调整企业理念 ２．企业战略进行定位
３．重新设计企业的组织结构 （七） 战略变革的实现
在战略变革中对人的行为的掌控是最重要也是最困难的。因此，要保证战略变革的实现需要从变革的支持者、抵制者两个方面入手做好工作，克服变革的阻力，以保证战略变革的实现。 １．变革的支持者推进战略变革的步骤
（１） 高级管理层是变革的战略家并决定应该做什么。 （２） 指定一个代理人来掌握变革。
（３） 变革代理人必须赢得关键部门管理人员的支持，因为变革需要后者在他们的部门中
介绍和执行这些变革。
（４） 变革代理人应督促各管理人员立即行动起来，并给予后者必要的支持。 ２．变革受到抵制的原因与实现障碍
变革受到抵制的原因可能是变革会对人们的境遇甚至下列领域的健康产生重要的影响： （１） 生理变化 （２） 环境变化
（３） 心理变化――迷失方向、不确定性可能导致无安全感、无力。 基于上述的不同因素，变革会面临如下障碍：
（１） 文化障碍。结构惯性是企业确保一贯性和质量的累积效果。这些都是变革的障碍。 （２） 私人障碍。――①习惯；②变革对个人收入的影响可能相当大；③对于未知的恐惧
降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣，因为他们可能缺乏自信去迎接新的挑战；④选择性的信息处理导致员工去选择应当听什么和忽略什么来判断他们的处境，从而忽略管理层对于变革的要求。
３．克服变革阻力的策略
在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：变革的节奏、变革的管理方式和变革的范围。总之，管理层必须了解其员工的各个方面，从而了解变革可能面临的抵制因素。
第二章 战略分析
第一节 企业外部环境分析
从公司战略角度分析企业的外部环境，是要把握环境的现状及变化趋势，利用有利于企业发展的机会，避开环境可能带来的威胁，这是企业谋求生存发展的首要问题。企业的外部环境可以从宏观环境、产业环境、竞争环境和市场需求几个层面展开。 一、宏观环境分析
一般来说，包括以下四类：政治和法律因素，经济因素，社会和文化因素，技术因素。这4
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个因素的英文首字母组合起来是PEST，所以宏观环境分析也被称为PEST分析。
（一） 政治和法律环境，是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状
态。政治环境包括国家的政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团体和政治形势等因素。法律环境包括国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。政治和法律因素是保障企业生产经营活动的基本条件。
政治环境分析一般包括以下4个方面： 1. 企业所在国家和地区的政局稳定状况。
2. 政府行为对企业的影响。政府如何拥有国家土地、自然资源（例如，森林、矿山、土地
等）及其储备都会影响一些企业的战略。
3. 执政党所持的态度和推行的基本政策（例如，产业政策、税收政策、进出口限制等），
以及这些政策的连续性和稳定性。政府要通过各种法律、政策及其他一些旨在保护消费者、保护环境、调整产业结构与引导投资方向等措施来推行政策。
4. 各政治利益集团对企业活动产生的影响。一方面，这些集团通过议员或代表来发挥自己
的影响，政府的决策会去适应这些力量；另一方面，这些集团也可以对企业施加影响，例如，诉诸法律、利用传播媒介等。
法律环境分析：法律是政府管理企业的一种手段。这些法律法规的存在有以下四大目的： 1. 保护企业，反对不正当竞争。
2. 保护消费者，这包括许多涵盖商品包装、商标、食品卫生、广告及其他方面的消费者保
护法规。
3. 保护员工，这包括涉及员工招聘的法律和对工作条件进行控制的健康与安全方面的法
规。
4. 保护公众权益免受不合理企业行为的损害。 法律环境分析主要是对以下4个因素进行分析：
1. 法律规范，特别是和企业经营密切相关的经济法律法规。 2. 国家司法机关和执法机关。 3. 企业的法律意识。
4. 国际法所规定的法律环境和目标国的国内法律环境。
政治和法律环境作为影响企业战略决策的因素，有其自身的特点：1.不可测性2.直接性3.不可逆转性。 (二) 经济环境
经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、当前经济状况和其他一般经济条件等要素。与政治法律环境相比，经济环境对企业生产经营的影响更直接、更具体。 （三）社会和文化环境
社会和文化环境是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。
1. 人口因素，包括企业所在地居民的地理分布及密度、年龄、教育水平、国籍等。
2. 社会流动性，主要涉及社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们是否可在各阶层之
间转换、人口内部各群体的规模、财富及其构成的变化以及不同区域（城市、效区及农村地区）的人口分布等。不同阶层对企业的期望也有差异。 3. 消费心理，对企业战略也会产生影响。
4. 生活方式变化，主要包括当前及新兴的生活方式与时尚。
5. 文化传统，是一个国家或地区在较长历史时期内形成的一种社会习惯，它是影响经济活
动的一个重要因素。
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6. 价值观，是指社会公众评价各种行为的观念标准。 （四）技术环境
技术环境是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。
市场或行业内部和外部的技术趋势与事件会对企业战略产生重大影响。包括： 1. 基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析。
2. 新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大
经营范围或开辟新的市场。 3. 技术进步可创造竞争优势。
4. 技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期。
5. 新技术的发展使企业可更多关注环境保护、企业的社会责任及可持续成长等问题。 二、产业环境分析
波特在《竞争战略》一书中指出：“形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系。尽管相关环境的范围广阔，包括社会的，也包括经济的因素，但公司环境的最关键部分就是公司投入竞争的一个或几个产业。”波特采用了一种关于产业的常用定义：“一个产业是由一群生产相似替代品的公司组成的。”
（一） 产品生命周期----导入期、成长期、成熟期、衰退期。 运用产品生命周期理论也受到一些批评。
1. 各阶段的持续时间随着产业的不同而非常不同，并且一个产业究竟处于生命周期的哪一
阶段通常不清楚。这就削弱了此概念作为规划工具的有用之处。 2. 产业的增长并不总是呈“S”形。有时产业会跳过某些阶段。
3. 公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状。 4. 与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同。 基于上述种种合理的批评，运用产品生命周期理论就不能仅仅停留在预测产业的演变上，而应深入研究演变的过程本身，以了解什么因素真正推进这种演变过程。 （二） 产业五种竞争力
波特在《竞争战略》一书中，从产业组织理论的角度，提出了产业结构分析的基本框架----五种竞争力分析。波特认为，在每一个产业中都存在五种基本竞争力量，即：潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡。如下图
1潜在进入者
（新进入者的威胁） → 5产业竞争对手 3供方 4买方 供方砍价实力） （现有公司之间的争夺） 买方砍价实力
（替代产品服务的威胁） 2替代品
1. 潜在进入者的进入威胁。
进入障碍是指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。包括①结构性障碍。波特指出存在七种主要障碍：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策。如果按照贝恩（Bain J.）的分类，这七种主要障碍又
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可归纳为三种主要进入障碍：第一，规模经济。规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。第二，现有企业对关键资源的控制。现有企业对资源的控制一般表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源使用方法的积累与控制。“学习曲线”又称为“经验曲线”，是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。它与规模经济往往交叉地影响产品成本的下降。因而区分由于学习曲线所产生的学习经济和由于规模而产生的规模经济是很重要的。第三，现有企业的市场优势。主要表现在品牌优势上，这是产品差异化的结果。产品差异化是指由于顾客或用户对企业产品的质量或商标信誉的忠实程度不同，而形成的产品之间的差别。②行为性障碍（或战略性障碍）。行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍。报复手段主要有两类：第一，限制进入定价。第二，进入对方领域。这是寡头垄断市场上常见的一种报复行为，其目的在于抵消进入者首先采取行动可能带来的优势，避免对方的行动给自己带来的风险。
2.替代品的替代威胁。一类是直接产品替代；另一类是间接产品替代。当然，对某些产品来说，直接替代品与间接替代品的界限并不一定十分清晰，因而，直接产品替代与间接产品替代只能是一个相对的概念。价值工程
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