比如国有企业的员工，具有很强的主人翁精神，对企业有非常强的认同感和归属感，企业的管理层，也往往有强烈的事业心。因为企业是国家的，工作本身也往往被赋予某种崇高感和责任感。。这也是要解决一个理念的问题，也就是我们为什么要办企业，是仅仅为了追求利润的最大化，还是要承担着更大的责任。
在这里我想起了《科技智囊》上一期的主题，那就是公司的责任。把它搞清楚了，不同体制下的文化也就有了整合的基础。 一把手文化、强势管理 能否解决问题
●一把手文化决定了现在一些民营企业和一些创业公司精神层面的现状。
●跨文化管理往往是在执行层面上显现出来，一把手不同的经历最后也会导致在执行上的差异。
●可能强势的出现会解决整合的问题，但这仅限于企业初期。
王颖：刚才我们谈到了企业文化的几个维度：地域、行业、企业规模等，我想更直接的文化冲突还是表现在执行层面。也就是说，经营管理过程中的很多冲突，背后实质上是价值观和作风的冲突，大家在执行层面感受到哪些冲突，又是怎样解决的呢？
贺利：我是力图把企业做大做强，并在国际竞争中占有一席之地，所以在最初管理企业的时候就是采用了一种强势的管理方式，当时冲突比较大，因为德籍的副总经理也是一个强势人物，我们俩的碰撞很激烈。
我认为合资企业有一个真正的管理会更好，我们现在的管理很难。因为股东的目标利益问题经常引起企业管理者的冲突，这是很难避免的，但是在某些危机处理上，中德双方的高层只要达成一致，这种强势管理就会产生强大的推动力，促进企业的发展。
比如××年因为出现了执照危机，我们就要求多名机械员每人都写了保证书。凡是不按工卡工作，凡是不做工作就签字，凡是不诚实，视情节严重处理，直至开除。为改变这种情况就要下狠心。
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