基础类服务：这种类型的项目构成了企业共享的标准化能力，是企业业务灵活应变和整合资源的基础。基础类项目的投资具有中等风险，因为科研技术的生命周期长，而不确定性却很高。
交易类项目：这种类型项目构成了企业的基本流程和业务，注重的是降低成本和提高企业的生产力，此类型项目构成了25%-45%的内部收益。
信息类项目：这种类型的项目为管理公司提供了信息，通过管理这些项目，公司可以获得更快的上市速度、高质量的产品和价格上的优势。此类项目具有一定的风险，因为公司从信息类项目中获商业价值比较困难。
战略类项目：这种类型的项目主要用于应付外部环境，通过管理这些项目，企业能够获得销售额的提高，取得竞争优势和更强大的市场地位。这类项目是风险最大的，一般来说有10%de 项目能够取得很好的效果，而有50%的项目则可能连盈亏点都无法达到。
决策关口管理：决策关口模型是用于一个新产品项目从构思到项目启动的一个概念化和操作化的流程图，其主要目的是为了在新产品的开发过程中管理决策更加高效率和优化。
项目利益相关者分析在项目设计阶段的作用
①确定项目的关键项目利益相关者以及他们的特性
②通过分析项目目标和项目中所存在的问题，确定项目利益相关者和项目的利益关系 ③确定项目利益相关者之间的利益冲突和潜在冲突，并在项目的执行过程中进行管理 ④帮助确定不同项目利益相关者之间的关系，以实现项目投资方、项目所有方和项目执行方三者之间最大限度的合作
⑤对项目利益相关者的能力进行评估
⑥为项目设计、计划、执行和控制控制提供信息支持
马斯洛提出需求的5个层次如下：①生理需求 ②安全需求 ③社交需求 ④尊重需求
⑤自我实现的需求
项目逻辑框架矩阵中的逻辑关系：项目逻辑框架矩阵中通常有4列和5行。垂直逻辑明确了开展项目的工作逻辑，阐明了项目中目的、目标，分解目标、产出、活动的因果关系，并详细说明了项目中重要的假设条件和不确定因素。水平逻辑定义了如何衡量项目目的、目标、分解目标、产出和项目活动及其相应的证实手段。值得注意的是，矩阵的第4列用来强调需要满足的外部条件，假设条件和项目描述之间的关系（P99有图）
项目启动的主要内容：项目启动是指成功启动一个项目的过程，项目启动最主要的目的是为了获得对项目授权
项目启动过程也是由项目团队和项目利益相关者共同参与的一个过程，在这个阶段的主要任务包括：①制定项目的目标
②项目的合理性说明，具体解释为什么开展本项目是解决问题或者解决是满足某种需要的最佳方案
③项目范围的初步说明 ④确定项目的可交付成果
⑤预设项目的持续时间及所需要的资源 ⑥确定高层管理者在项目中的角色和义务
项目建议书的具体内容：①封面和标题 ②摘要
③简介
④问题/需求/情况描述 ⑤解决方案
⑥成本/收益分析
⑦风险分析和机会识别
项目章程：项目章程是一份由项目团队以外的、对组织资源有控制权的直接管理者和支持项目的管理者所签发的书面文件。其目的是正式承认项目的地位，授权项目经理解能够在项目内部调配组织资源用来开展项目活动。
项目启动会议：项目启动会议标志项目正式开始。在项目启动会议上，主要由项目发起人组织项目团队讨论项目使命，对项目的各项工作进行第一次正式安排，并对项目成功后的愿景进行描述。
项目范围管理：是指为了成功完成项目，对项目工作包括什么与不包括什么的定义与控制过程。
项目范围管理的基本流程包括：范围管理计划编制和范围定义阶段、工作分解阶段、范围核实阶段和范围变更控制阶段。
项目范围管理计划：是说明对项目范围的管理方式以及对项目范围变更管理方式的一个计划书。在项目范围管理计划中确定应该采用什么样的方法和标准来定义、管理和控制项目的范围。
一个标准的项目范围说明书应该包含以下内容：①项目目标
②产品的特征和客户的接受标准 ③项目可交付成果清单 ④项目的限制条件 ⑤项目的假设条件
什么是WBS：工作分解结构是一个以项目的可交付成果为中心的，为了完成项目的目标和创造项目的可交付成果，由项目团队进行的一种对项目工作有层次的分解。工作分解结构定义和组织了项目的全部范围。
运用WBS进行工作分解的基本步骤：①了解项目环境
②明确项目的主要可交付成果
③根据项目的可交付成果选择构建WBS的方法 ④核实工作分解的充分性 ⑤核实工作分解的正确性
⑥制定WBS词典，进行工作单元编码 ⑦给相关的项目利益相关者审阅和评估WBS ⑧根据WBS开始项目的各项计划工作
项目范围变更管理：是对项目范围的变更进行管理的过程。
主要目的：①影响造成项目变更的因素，并尽量使这些因素向有利的方向发展 ②判断项目范围的变更是否已经发生。
③一旦范围变更已经发生，如何采取实际的处理措施。
波浪滚动式计划：是一种分阶段的巡回式分解项目工作的方法，特别适用于新产品的开发或客户需求不明确等不确定性较高的项目，如果在工作分解结构中运用得好，这种方法能够弥补结构性过程方法灵活性不足的缺点。
项目经理的职责：①对母体组织的职责，包括适当地保护资源，及时、准确地进行项目沟通，对项目实施精心而有效的管理。
②对项目和客户的职责。项目利益相关者的需求有时是相互冲突的，项目经理一定要保证项目的整体性。
③对团队成员的职责，是由项目本身的暂时性和团队的专业性决定的。
项目决策的基本要素：决策者、决策对象、决策信息、决策的理论和方法以及决策结果。 项目决策中的关键：项目经理（决策者）、项目信息系统（决策信息）和项目团队决策方法（决策的理论和方法）。
定量方法的常用方法：①问卷法 ②量表法（测验法）
定量方法的适用条件：①变量是数量或可以数量化的指标。
②评估者能估计出问题和答案的范围，而问题是目标人群所熟悉、能够回答的。
③评估者预获得某现象的精确测量。
④预获得评估事物之间量化的关系。
层次分析法：是将与决策有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，并在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。在项目管理中，层次分析法可用于项目的选择。
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