海尔公司客户关系管理

海尔公司客户关系管理

第三章海尔公司实施cRM客户关系管理系统的背景 第一节公司及其所处行业介绍 一、公司介绍

502项)，平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基 础上，海尔己参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布 实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可;海尔主 持或参与了164项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准428项。 第四、海尔依靠管理创新创名牌，海尔的30余个管理案例被世 界12所大学写入案例库。海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。 在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理 及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，己有美国 哈佛大学、南

加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理 学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”

管理还被纳入欧盟案例库。

二、公司所处行业基本情况

家用电器指为了满足家庭生活需要的电器。一般家电界把传统家 电分为三类:黑色家电、白色家电、小家电。黑色家电主要包括电视 机、录像机、音响、VCD、DVD等;白色家电则以空调、电冰箱、 洗衣机为主;小家电指的是电磁炉、电热水壶、风扇等家电产品。家 用电器和电子、钢铁、机械制造等上游行业的关系相当密切。近年来， 家用电器消费快速增加，耐用消费品向高档化方向发展，大屏幕高清 晰度彩电、大容量多门开冰箱、空调器、微波炉、影碟机、摄像机成 为城镇居民的消费热点，普及率进一步提高。这一转变对电子、钢铁、 机械制造等行业产生了强大的驱动力，有力拉动了这些行业的增长。 从家电行业来看，受到全球金融危机等多方面的影响，中国家电全行 业总体经济运行压力增大。

2008年，我国家用电器行业受国际金融危机等影响，国际、国 内市场同时下滑，自下半年以来，生产、出口增幅均有大幅回落，主 要产品产量部分出现负增长。

生产、销售、出口增幅回落。2008年家用电力器具制造行业工 业总产值累计同比增长13.9%，增幅回落12.2个百分点;工业销售产 值同比增长13.3%，增幅回落14.9个百分点，产销率累计97.9%;出 口额同比增长13.7%。

主要产品产量部分出现负增长。2008年洗衣机产量同比增长 11.1%，电冰箱增长8%，抽油烟机增长23.4%，电热水器增长7.9%， 吸尘器同比下降13%，冰柜(含冷冻箱冷藏箱展示柜)同比下降1.4%， 电风扇同比下降n%，空调同比下降4.9%，微波炉同比下降1.6%，

以上九种产品中有五种出现负增长。

2009年一季度，家电行业收入同比降低了17.710/0，净利润同比降 低了29.45%”。奥维咨询的监测数据更显示，一季度中国彩电市场零售 量为771万台，零售额为270亿元，同比下滑了26%和28%。这是近5 年来彩电市场首季出现产销规模双双下滑。

三、公司在所处行业中的竞争状况

青岛海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息 百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建 立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万 人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海 尔全球营业额实现1039亿元(128亿美元)。

领先技术:5月12日SC61C会议每年举办一次，海尔4项冰箱 技术提案写入国际标准，说明海尔的冰箱安全、节能等国际标准将被 全球各国采用。这不但有利于海尔冰箱获得更广泛的国际市场准入资 格，也为全球用户在使用冰箱时提供了更安全、节能和环保等产品解 决方案及其服务保证。公司是从事电冰箱、电冰柜、家用空调、商用 空调、小家电及其他相关白色家电产品生产经营的领先家电企业，以 “海尔”品牌生产和销售产品。截至2008年12月31日，公司的 销售

市场包括中国大陆、东南亚、欧洲、美国等全球主要国家，公司 拥有3.5万名员工，总资产122亿元。

2007年海尔冰箱零售量份额25.75%，零售额份额为26.05%， 双双保持国内市场第一，海尔冰箱己经连续18年位居行业首位。根 据中怡康数据统计，海尔冷柜零售量份额为47.14%，零售额份额 52.09%，远远高于竞争对手，稳居行业第一;海尔空调业务保持在高 端市场的竞争优势，进行技术创新，引领行业发展，报告期内海尔空 调零售额份额15.75%、零售量份额15.01%，分别位列行业第二、 第三位。

2008年，公司实现主营业务收入30，408，039，342.38元，较去 年增长3.19%;实现营业利润1，166，730，605.88元，较去年同比增 长29.74%;实现净利润978，698，583.16元，较去年增长29.75%; 其中实现归属于母公司股东的净利润为768，178，067.10元，较去年 增长19.35%，’

竞争优势:第一、税收优惠:2009年3月2日，青岛海尔以及 部分控股子公司分别收到青岛市科学技术局、青岛市财政局、青岛市

国家税务局和青岛市地方税务局联合颁发的《高新技术企业证书》(发 证时间为2008年12月23日)，有效期三年。按照相关税收政策，在高 新技术企业资格有效期内，企业所得税将按15ry0的税率缴纳。 第二、数字电视概念:自主研制开发的海尔“爱国者H号”数 字电视信源解码芯片，填补了我国在数字电视信源解码产业化芯片领 域的空白。

第三、研发优势:2007年海尔电冰箱申请专利98项，其中发 明专利22项、实用新型专利26项。2007年4月海尔彩晶三门冰箱 荣获了被称为工业设计界“奥斯卡”的德国1F大奖;“热管技术的 研究及其在半导体冰箱上的应用”与“采用VC保鲜技术的海尔鲜十 变频彩晶王子系列冰箱”也分别获得山东省科技进步二、三等奖。在 2007年7举行的中国国际消费电子博览会上，海尔鲜十变频冰箱 BcD一248wBCS获“2007上半年度家电&消费电子畅销产品”奖，六 门冰箱BCD一301w获“2007上半年度家电&消费电子技术创新奖”， 法式对开门冰箱BCD一586WS同时荣获“2007上半年度家电&消费电 子创新设计奖”与“2007上半年度最佳市场表现奖”，海尔冰箱则被 评为“2007上半年冰箱市场冠军品牌”。

在2008年的家电市场上，在城市内的销售量的增长率在下降， 出口的国外的产品己经是明显的减少，一二级城市的缩减，增强了农 村市场的发展方向，再加上我国的国家政策的不断的实施，所以现在 家电的市场需求发生了很大的变化。针对家电下乡政策，我国家电行 业重新定位了市场销售。在我国农村人口为8亿多，农村家庭占我国 家庭总量的67.6%，是我国最大的消费群体。据国务院发展研究中 心市场经济研究所中国家电市场调查研究课题组的调查数据显示，到 2008年，全国三四级市场的家电容量将达到2300多亿元。 但看电冰箱这个行业，据调查目前中国农村每百户人口中拥有电 冰箱仅26.1台，在新一轮的家电下乡政策的推动下预计普及率可以 超过百分之五十’8。

第二节公司客户关系管理存在问题分析

海尔公司无论是从产品本部开始还是到一个小小的生产车间，无 论是从公司的最高层领导还是到公司最前线的销售人员都是一样非 常重视CRM客户关系管理系统的，海尔公司其竞争优势的重要法宝就 是较好的客户关系管理。可是，对于当前市场环境的的竞争日益白热 化，海尔公司的客户关系管理系统并不是很非常的完美，而且同样也 还存在着一些缺陷，主要体现在客户关系的评价系统不完

善，对待客 户过于严厉，对CRM客户管理系统认识比较片面，CRM客户关系管理 使用情况不是很理想等方面。

一、客户评价系统不完善

帕雷托原则所倡导的“关键的少数和次要的多数”的思想‘9，体 现出了海尔公司对于客户价值分类的主要依据，做为海尔公司提高资 源配备的效率奠定了夯实的基础。但是也会存在问题，帕雷托原则所 倡导的“关键的少数和次要的多数”的思想对客户的忠诚价值考虑的 较少，他主要是依据客户的购买量来判定客户的忠诚价值的;主要的 发生联系的方式大部分是靠与客户在交易活动完成后，依靠客户可能

进行的产品投诉问题或者质量投诉等问题处理接触而发生一些联系 的。而对于客户的建议价值、客户的推荐价值等因素，现有海尔公司 使用的的客户价值评价体系基本上是不能如实的反映的。然后再实际 情况中，对于海尔公司生产的产品，如果对某些产品存在某些特殊的 要求时，或者当每次生产的批量过于小，那么很显然产品的生产成本 就会显著的增加。因此，通过分析完全可以看出成本的高低订单与产 品的个性化程度具有非常高的相关性。如果没有反应购买中的客户成 本因素，而是仅仅按照单纯以购买额为主要评价标准，那显然是不能 很好地反映公司从客户中的获利多少的情况。

二、对待客户过于严厉

海尔公司在对待经销商客户的时候在很多方面表现的管理和要 求方式对作为客户的经销商过于苛刻，这样的情况持续影响到经销商 的销售积极性。海尔公司对普通经销商的要求是没有帐期，现款现货， 款到账户后，经过确认后再发货;而且要求经销商客户定期按照标准 格式和固定渠道汇报当月，当季和当年的销售报表、销售渠道等一系 列经营发展情况;严格管控经销商客户的价格体系，制定并监管批发 价格和零售价格，不准随意涨跌价，不准随意销售货物;通过各种考 核来

对经销商惩罚和奖励，有月度的考核，有季度的考核，有年终考 评，考评成绩决定年终奖励的发放，但是据经销商客户反映，任务过 于繁重和巨大，而且完成的可能性非常小，所以导致考评基本上是惩 罚远大于奖励。海尔对经销商比较严格的开发和管理，导致经销商的 积极性受到影响。在某些市场不是很好的区域，由于促销力度和政策 的宽松度没有符合当地的实际情况，仍然采取的一刀切管理模式，导 致当地的经销商基本上一年到尾赚不到什么钱，就成了海尔公司的免 费物流，帮海尔公司搬运了。而且海尔公司非常复杂的计算返利、销 售、考核的计算方式，让很多经销商客户很迷糊，经常不知道怎么去 获得海尔公司的支持和政策，而且当地的某些客户经理不是对每个经 销商客户都很负责，所以这些请款那个实际上都是影响了海尔公司的 经销商客户销售的积极性的。

三、对CR五度客户管理系统认识片面

海尔公司在使用CRM客户关系管理系统的时候，在CRM客户关系 管理系统的认识还是具有片面性的2。。企业为了获得“客户的忠诚” 的目的而开展客户关系管理，是获得即客户的企业的一种高度承诺其 会在在未来一贯地重复购买其偏好的企业产品或服务，会由于这种高 度承诺会对企业生产的对某一品牌或某一品牌系列产品或服务进行 反复的购买行为，并且在市场态势发生重大变化或者竞争品牌推出其 他差不多的产品的时候，甚至在出现恶性竞争的情况下也不会降低客 户在企业的购买和关注。可是企业与客户的关系及其发展过程中存在 许多的不确定性，这些不确定性不是可以预见的和单一的，不确定性 来自于各个方面，以各种形式出现，就会出现客户关系的不确定性， 客户关系的不确定性会使得传统的客户关系理论受到挑战。第一，客 户忠诚在不确定条件下的变得不一定可靠。企业对于客户忠诚大多数 情况下只是的一厢情愿，纵观当今的市场抛开垄断行业外，基本上完 全是出于是完全竞争市场，客户处于主导地位，是处于一种买方的市

场，客户是企业的“上帝”，企业是作为为客户服务的“仆人”而存 在的，多以企业如果抱有让“上帝”去忠诚于“仆人”是很有难度的。 著名科学家维?库马和沃纳?雷勒茨总共花费了四年的时间对四家不 同行业的企业做了深入的研究，其中在这四年中选取了这四家企业总 共16000名客户的数据研来进行研究，通过对比和长期跟踪研究，他 们的结论是:完全没有证据可以证明忠诚用户，即长期持续购买的客 户对价格的敏感性低、所需要的服务成本比较少、对发展新客户有积 极的影响。因为在不确定条件下“客户忠诚理论”有三个假设理论， 但是这三个理论经过研究分析是不成立的。首先假设一:忠诚客户对 价格的敏感性低。客户忠诚理论认为为了避免发生转移成本而愿意支 付性能差不多的商品更高的价格，或者说忠诚客户对价格的变化是敏 感性较低的。但是经过大量的数据研究表明，忠诚客户对价格也是敏 感的，并不会由于存在着很高的转移成本，忠诚客户更愿意“吸附着” 企业，原因主要有三方面:1.从基本的层面来讲，大部分的客户对于 企业利用他们的忠诚去赢利的做法是非常怨愤和反感的;2.由于大量 或者长期购买企业的产品，这样零星的客户就会比忠诚客户对企业提 供的商品具有较少的相关知识，忠诚客户可以对商品的参考价格进行 更加准确判断，也意味着能对产品的价格有个准确的认识;3.企业是 不能长久实行价格差异的策略。其次假设二:企业会用更少的成本来 服务于忠诚客户。在客户忠诚理论的指导下，企业会认为认为忠诚客 户对企业的操作流程更熟悉，在服务和指导过程中不需要企业更多的 介入和提供更详细的服务，企业可以以更少的成本服务他们。但是， 也很可惜研究表明“忠诚客户”的服务成本并没有比一般的客户减少， 甚至更需要企业对忠诚客户不停的服务和详细细致的服务，需要针对 忠诚客户进行深入的个性化服务;这完全能够理解成为:“忠诚客” 对企业的情况非常了解，也知道自身对企业的价值在哪里，而且由于 这种清晰的认识和价值的存在，他们会经常要求企业提供的价格折扣 和额外服务，以及更加人性化、个性化的服务，客户希望从他们的“忠 诚”

中获得相符合的等值回报。因此，实际上企业服务这些“忠诚客 户”的实际成本并没有减少，甚至花费了跟多。最后假设三:企业的 忠诚客户向其他客户在推荐企业时会更加的积极。“客户忠诚理论“认 为忠诚客通过口头的推荐和介绍的价值是很明显的，它可以带来许多 的新客户而对企业的广告和其他宣传成本更加的节约。然而，研究表 明口头推荐与忠诚客户没有直接关联。通过对某零售食品行业的巨头 企业进行了客户问卷调查，并对照客户在公司的购买记录，发现声称 “会向其他客户推荐企业”并与其实际经常购买行为相符的忠诚客户 比例是不高的。事实上，来自购买程度的方便和购买的习惯成为了客 户经常购买的主要原因。

第二，企业将有限的营销资源在不确定条件下导致企业的投放方 向存在偏差。目前的客户关系管理理论认为:企业为了最终达到以最 少的成本实现公司利益的最大化，企业应该将有限的资源投放到高价 值的客户即忠诚客户上，而鼓励不论是现在还是将来都对公司无利可 图的客户转向企业的竞争对手。可是在信息不对称的情况下，这种策 略对客户是否仍然有效，其结果显然是不能确定的。首先，众所周知，

“二八法则”，都明白需要去尽力争取这20%能产生高价值的VIP客 户的时候，但是有价值的客户对于竞争对手而言，同样是有价值的， 毫无疑问会面临着竞争企业的最激烈地争夺。无论市场竞争环境非常 激烈的时候，还是其他什么情况下，企业都理所当然必须投入比一般 的客户更高的保持成本来争夺这些有价值的客户。作为这类客户当然 明白自身的价值和对企业的重要，而且这类客户完全是具有独立感觉 和行为能力的客户，会通过各种渠道获得相似产品，相似企业所提供 的优惠条件后，也可能部分地购买竞争对手的产品或服务，虽然这类 客户对企业并不是属于叛逃的类别，由此不能看出，这些所谓的高价 值客户给企业带来的收益同样是不确定的。其次，在庞大的客户群里， 如果企业忽视80q0普通的客户，企业会面临着大量客户的流失，这个 对企业来说也同样是具有会没性的打

击。因为客户是敏感的，而且客 户时刻都受到外界的营销和接受外界的同类的信息，如果感觉受到了 不公平的待遇，会产生不满意的感觉进而做出叛逃行为，如果企业面 临普通客户的流失，又在同时疲于争夺“高价值客户”，这就是是企 业最不愿看到的结果，这种情况下的企业可能只能面临倒闭的情况。 再者，如果企业为了满足高端客户的各种要求，为了取悦而过分专注 于所谓的高价值客户，往往容易造成“营销近视”，会忽略维系客户 关系的成本，无法协调客户平均终身价值与单位互动价值潜力这两者 之间的关系。可见，海尔CRM客户关系管理只管理数据库中有价值的 客户而不是整个市场上有价值的客户，这样海尔C哪客户关系管理系 统纯在了很大的局限性。其实，现有的客户不可能永远是企业的客户， 任何客户都是有生命周期的，企业的客户流失是不可避免的。企业必 须需要不断从市场中发现和吸引有价值的新客户，同时尽力保留企业 有价值的老客户，吸引和保留有价值的客户都是非常重要的，企业才 能获得持续的双赢的发展，如果片面重视保留现在有价值的客户而忽 略发现和吸引有价值的新客户，企业是不可能获得持续的生存和发展 的。

第三，客户忠诚并不是客户满意这一方面能带来的。CRM客户关 系管理认为，客户忠诚就是客户满意，也就是说客户满意是客户关系 的决定因素。可是，有关的研究结果表明客户忠诚和客户满意之间并 不具有很强的相关联系。著名的学者赛塞和琼斯对竞争的强度按照从 低到高排列不同的五个产业—地方电话、民用航空、医院、电脑和 汽车进行的顾客忠诚度与满意度的研究表明，行业竞争状况是客户忠 诚和客户满意可的关系的主要影响因素，在完全竞争和竞争强度较高 的产业里，忠诚度和满意度的相关性较小，只有在竞争度不高的产业 里面客户的忠诚度和满意度才是有很大的相关性，当顾客面对许多选 择时，只有持续的最高等级的满意度才能加强忠诚度。在垄断的行业 里顾客必须要保持很高的忠诚度，在垄断行业里面满意度是不起什么 作用。综上所述客户关系的决定因素并不是顾客满

意，提高客户的满 意度并不意味着一定能够提高客户的忠诚度。企业对CRM客户关系管 理系统的片面认识是不可能在客户管理管理这个领域里达到比较好 的一种情况的。

四、CR五度客户管理系统使用情况不理想

销售人员接受或拒绝CRM系统可能依赖于它是如何被引进的。为 了能让员工接受CRM系统，需要对他们进行培训并让他们了解CRM给 企业和个人带来的好处。只有销售人员亲身体验到它是如何使自己的 工作效率提到的并且增加销售额的，他们才会支持它。大多数销售人 员都是拿销售额说话的，如果这有助于他们增加销售额，他们肯定会 使用它。CRM客户关系管理系统可以做很多事情一不过，有时由于 该系统被添加了太多华而不实的功能，这使得系统过于复杂很难学习 或使用。也许根本没有人使用了CRM产品的全部功能，大多数连百分 之四十都不到。一个涉及过程管理的企业信息系统若要被成功应用， 就一定要让更多相关的人员应用，先固化最终实现优化。 第三节公司实施CRM客户关系管理系统的有利条件

任何一个企业都必须具备一些良好的内部因素和良好的外部条 件才能有机会成功实施CRM客户管理管理系统。对每一个立志于成功 实施CEM客户关系管理的企业来将，企业是可以自己控制自己的的内 部因素条件，可以用一句话来概括，企业自身的情况是决定CRM客户 关系管理系统能否实施的关键原因。从国际和国内企业成功实施CRM 客户关系管理系统的经验来判定，一个企业自身的条件如企业的组织 结构，人才素质，在行业内具备知识和经验的累积等条件都是确定 CR-M客户关系管理系统的实施的难易程度、是否成功的一个不可或缺 的重要因素。海尔公司通过不段的发展和壮大，无论是在企业的组织 结构，人在素质，行业内具备知识和经验的累积等具备了非常良好的 条件。下面可以进入具体的分析2‘:

一、组织结构

海尔现在是走的国际化路线，力争成为世界著名企业，从一些细 节上可以看出，最开始海尔中心大楼电梯里只有中文的部门介绍，现 在采用的全部是是中英文对照，在海尔的所有标语和宣传墙上都会看 到一些诸如SBU、BOM之类英文缩写，这些细枝末节只是海尔公司进 行一个全球化的一个缩影，只反映了海尔国际化的冰山一角，海尔其 实真正的目标是做一个世界性的百年企业，无论是从组织架构还是企 业文化都是以这个为目标服务，在全球范围内海尔建立了很多分公 司，如美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔„„海尔的组织 架构己经不单单是在国内的工贸了，已经在全球设立了大量的分支机 构，全球贸易中心56个、设计中心巧个、工业园8个、工厂48个、 服务网点11976个、营销网点53000个，其中海外工厂有12个、海 外营销点38000多个。站在海尔总部插满红旗的战略发展地图前，一 直都会有个隐形的东西在上面出现，那就是希望有朝一日成为世界级 的跨国企业，比如现在的GE，为了实现年轻的海尔与这些重量级的 跨国公司有同台比赛的能力，只能通过结构制胜，也就是框架制胜。 无论是任何的国际化企业，他们在建立框架的时候其实其实都蕴涵了 市场、品牌、技术、网络等这些主要内容，就好像建造一个高楼大厦， 若果采用一样的钢筋水泥，只有通过结构的优劣才能判断这个是一栋 了不起的大厦还是一栋豆腐工程，海尔就是运用这些现代化技术和良 好的框架组织，组合起了颇具竞争力的国际。海尔的国际化战略结构 是经过精心的设计和构思的，世界一共有十大经济区域，海尔的计划

是在每一个经济区都实现本土设计、制造、营销三位一体模式。这样 的战略结构一方面可以规避不同经济区域的经济危机，增强国际化海 尔的整体抗击经济风险能力，另一方面可以避开各个经济区的贸易和 非贸易壁垒。目前海尔产品己进入了世界100多个国家和地区，并且 在许多国家成为了主流品牌，据美国权威机构娅哈姆的调查，海尔冰 箱在美国120升以下容积段占30%以上的市场份额，在230一280升 容积段占35%的市场份额。海尔在全球主要经济区域搭建了庞大

的 营销网络，目前全球营销网点达53000个，其中海外营销点38000多 个。同时搭建的还有11976个服务网点，使海尔初步形成了有一定密 度的全球营销、服务网络。中东海尔人有一句名言:“有骆驼的地方 就要有海尔产品”这正是遍布世界各地的海尔人的共同追求。

二、人才结构和文化

海尔一直奉行的是人才结构本土化，无论是美国海尔、欧洲海尔、 中东海尔还是东南亚海尔，海尔在海外的任何一个地方，用的都是当

地人。海尔把这称之为“当地融智”，海尔的方向“三融一创”，即通 过当地融智、融资、融文化，逐步使海尔成为本土化的名牌，无数个 本土化名牌的集成，就自然地铸就了海尔世界名牌的地位。 海尔独有的人才文化“人人都是人才，赛马不相马”““。关于人 力资源开发方面，张瑞敏曾说:”给你比赛的场地，帮你明确比赛的 目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己的

了。兵随将 转，无不可用之人。海尔的企业文化和人才文化不是去发现人才，而 是去建立一个评价人才的机制，给每个不同的人一个相同的机会，让 他们充分的在这个机制下去竞争。海尔的领导和其他的领导不一样， 他可以不知道下属的短处，但是他必须知道下属的长处，让每个人可 以在一个舞台上跳舞，然后晋级，但是在新的舞台上必须从新参加这 个舞台的预赛。海尔的用人理念，企业管理一般主要需要管理人，管 理财产，管理信息。但是管理财产和管理信息都是需要人去管理和操 作的，人是所有管理行为的主体，也就是说只有人的管理才是企业管 理的核心。理所当然，每个企业都有自己的一套用人理念，这就是为 什么现代的企业总是把人力资源开发放在非常重要的位置。海尔当然 也不例外，甚至做得更好更经典，古代大诗人韩愈曾经说过:“世有 伯乐，然后有千里马”，古语也有云:“用人不疑，疑人不用”。作为 中国家电行业的领军企业和世界级的家电企业海尔集团在市场经济 形势下，却明确提出:所谓“用人不疑，疑人不用”是完全不使用于 现代的市场经济的，是偏颇了市场经济的初衷，海尔是给所有的人提 供公平竞争的机会好环境，海尔主张的“人人是人才，赛马不相马”， 在人才的选拔和任用上，尽量避免“伯乐相马”过程中的主观局限性 和片面性。海尔公司的人才理念是人才不是去发现的，我们要建立一 个出人才的机制，自然人人都可以是人才，我们只需要建立这个机制， 并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的 竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜 质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应 现在经济社会市场的需要。

在“人人是人才，赛马不相马”的理念下，海尔建立了系列的赛 马规则，包括三工并存、动态转换制度;在位监督控制;届满轮流制 度;海豚式升迁制度;竞争上岗制度和较完善的激励机制等。下面就 是海尔海外推进事业部的员工受教育情况:

第一个阶段23，名牌战略阶段(1984年一1991年)特征:当时海 尔只有冰箱一个产品，在整个企业管理和行业经验基本上和许多企业 是一样的，但是却一直在探索并积累了企业管理的经验，为今后的发 展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 第二个阶段，多元化战略阶段(1992年一1998年)特征:从1984 年的一个产品向到1998年的10多个产品，开始步入了多个产品发展， 并且不只是白色家电，也开始了进入黑色家电领域，开始着重资本运 营，把有形资产用以无形资产来盘活，通过快速的运作，以最低的成 本在最短的时间里把规模做大，把企业逐渐做强。

第三个阶段，国际化战略阶段(1998年一2005年)特征:在这 个阶段，海尔开始了全球的扩张，把产品批量销往全球主要经济区域 市场，并且在海外发展自己的经销商网络，而且有自己的售后服务网 络，通过不断的发展，海尔品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉 度。

第四个阶段，全球化品牌战略阶段(2006年一至今)特征:在 经历了名牌战略、多元化战略和国际化战略阶段之后，伴随着中国加 入WTO，面对世界上最著名的企业的不断挑战和扩张，海尔同样也未 为了适应全球经济?体化的形势，开始进行了运作全球范围的品牌战 略，海尔开始进入全球化品牌战略阶段。全球化品牌战略和国际化战 略是不同的，全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的 海尔品牌。但是提升产品的竞争力和企业运营的竞争力，同时达到于 供应商，分销商，客户，消费者实现双赢利润，从单一文化转变到多 元文化，实现持续发展，是海尔公司需要解决的一个主要问题。 作为行业的领军企业，并且在行业内有丰富的积累，海尔创造了 自己独特的管理知识。海尔的“OEC”管理模式是以管理人、培养人、 服务人的思想为出发点和核心。海尔在整个集团内部都是有非常严格 的管理制度，在内部实行强有力的计划管理，在外部实行完全的市场 经济运作，做到了细节为王。通过市场链的管理，海尔实现了要满足 每个客户的要求，

要跟随市场经济的发展，每个部门、每个员工都面 对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。 在海尔的工作车间和各办公室，全部挂上了企业的文化和口号，随时 鞭策和督促员工把市场把客户满意放在第一位，“日事日毕，日清日 高”，“不为失败找理由，只为成功向办法”等都是市场和客户放在第 一位的原则。

第四节海尔公司实施CRM客户关系管理系统的原因 一、提升产品核心竞争力

海尔公司作为中国家电行业中的龙头企业，但是整个公司仍然是 将“创新”视为整个企业的生命你给源泉，面对来自国内不断成长的 竞争企业，来自国际上世界500强企业的不断扩大，整个海尔公司意 识到只有不断的在产品上“创新”，不断提升产品的核心竞争力竞才 是海尔公司最基本的经营策略方针。海尔公司在整个家电行业的不断 发展壮大中始终围绕着创造自己的核心竞争力为基本，坚持一贯的 “创造客户最大满意度”的市场策略，一直保持公司白色家电的市场 占有率中国第一的位置。公司在任何经营和方针上都是制定了长期的

战略目标，这样使得公司在行业中的始终保持领先地位，不仅对产品 的未来规划做出了有充分依据和前瞻性的判断，同样在企业的信息、管 理技术方面也是走在世界的前沿。海尔公司是中国最早实施CRM客户 关系管理系统的大型企业，通过CRM客户管理系统，海尔公司一方面 在的产品发展方向的决策获得了大量有价值的客户需求信息，同时通 过实施CRM客户关系管理系统也为海尔公司在新产品投入市场之前 积累和沉淀了宝贵的销售和服务的实践经验。

二、争取获得更大市场份额和销量

根据中怡康时代市场调研公司发布最新的冰箱监测数据显示，海 尔卡萨帝法式对开门冰箱凭借原创性设计，以及给消费者创造奢华、 自由的空间体验，在

1.5万一2万元的顶级冰箱价位段，以4670的市场 占有率超过第二名两倍，高居第一。

但是，海尔仍然面临着很多威胁，伴随着家电企业的不断兴起， 技术的不断完善，在国内厂家同样也出现了非常多的竞争对手，格力、 海信，美的，格兰仕都在自己的领域做的非常好，在国外厂家同样也 有西门子，松下等国际品牌的不断入侵，海尔必须不断的提高科学技 术创新水平，进而提高自己的优势。海尔需要从多产业方向来发展， 以便提高自己的竞争力。海尔是最开始信息化的国内大型企业，既有 优势也有压力，面对海尔的信息化，国内企业在不断推进自己内部信 J急化的同时，也是时刻关注着海尔的信息化进展，从海尔身上学习最 有用的东西，避免走弯路，这就是海尔所面临的威胁，敢于吃螃蟹的 也许是英雄，但不一定是成功者，让海尔倍感压力，一旦失败就会被 对手迎头赶上，甚至会出现重大变故等。而且完全可以预料到，一旦 外部信息化的时机成熟，如果仅仅是从纯技术角度来分析的话，大多 企业都具备信息化的资金实力和人才实力，一旦确定战略和发展，在 速度上不会差别很大的。现在所要关心的就是信息化的效果。 三、对大量数据的提炼

数据挖掘就是从大量的客户数据中挖掘出未知的、隐含的、对企 业发展和决策有潜在指导价值的规则和知识。通过挖掘这些大量的数 据，企业可以借助大量的知识、方法和先进的信息化手段，能够把看 起来繁杂的信息整合，揭示出潜在的关联性和规律，从而为企业决策 做一个指导意见。

海尔公司有着庞大的用户群，每一个客户就有一个想法，每一个? 想法就是一个商机，著名的例的“地瓜洗衣机”我们可以看出数据信 息的重要性。1996年，一位四川农民投诉海尔洗衣机排水管老是被 堵。服务人员上门维修时发现，这位农民居然用洗衣机洗地瓜，泥土 大，当然容易堵塞!但服务人员并没有推卸责任，依然帮顾客加粗了 排水管。农民感激之余，说:如果能有洗地瓜的洗衣机就好了。

农民 一句话，海尔人记在了心上。经过调查，他们发现原来这位农民生活 在一个“红薯之乡”，当年红薯喜获丰收，卖不出去的红薯需要加工 成薯条。在加工前要先把红薯洗净，但红薯上沾带的泥土洗起来费时 费力，于是农民就动用了洗衣机。更深一步的调查发现，在四川农村 有不少洗衣机用过一段时间后，电机转速减弱、电机壳体发烫。向农 民一打听，才知道他们冬天用洗衣机洗红薯，夏天用它来洗衣服。技

术人员一开始是把此事当笑话讲出来的，但是，海尔集团董事局主席 兼首席执行官张瑞敏听了之后却不这样认为，张瑞敏对科研人员说: 满足用户需求，是产品开发的出发点与目的。技术人员对开发能洗地 瓜的洗衣机想不通，因为按“常理”论，客户这一要求太离谱甚至荒 谬。但张瑞明说:开发创造一个全新的市场。终于，“洗地瓜洗衣机” 在海尔诞生了，它不仅具有一般双筒洗衣机的全部功能，还可以洗地 瓜和水果。

只有通过对客户信息的大量收集和提炼才能获得更多想不到的 商机和市场，这也是CRM客户关系管理系统对海尔公司为什么如此重 要的原因之一了。

四、发展售后市场

售后服务是产品被销售后，由厂商、销售商或服务商为客户所提 供的有偿或无偿的培训、产品调试、问题咨询、客户回访、产品维护 和升级等服务，其服务质量评价标准是客户满意度洲。现在很多企业 多非常重视售后服务，他的好处不言而喻，售后服务是属于一次营销 的最后过程，也是下一次再营销的开始，它是一个长期的过程。大家 要树立这样一个观念，一个产品售出以后，如果所承诺的服务没有完 成，那么可以说这次销售没有完成。一旦售后服务很好的被完成，也 就意味着下一次营销的开始，完全印证了一句话，“良好的开端的等 于成功的一半”。其次售后服务过程中能够进一步了解客户和竞争对 手更多的信息，很多销售人员急需而无法得到的信息，往往对售后服 务人员来说是唾手可得的。售后服

务能为产品增值。我们知道产品销 售出去以后，一般都有保修期，保修期过了之后一般是需要收取服务 费的，假设产品可以有多家服务商来竞争，客户就不一定选择谁来做。 如何保住和得到这一部分增值利润，很大程度上取决于公司整体的售 后服务质量。售后服务是一种广告，是为公司赢得信誉的关键环节。 市场的规律己经证明，企业的信誉积累很大程度上来源于售后服务。 不管对于企业还是对于客户，售后服务都是无法回避的问题，海 尔的服务是有口皆碑的，“用户第一”这个口号不是只体现口头上， 海尔公司希望通过CRM客户管理系统让所有的海尔新老客户感受到 海尔无微不至的关怀。

五、降低成本

现在世界上的竞争不是只销售的竞争，也是成本的竞争，只有成 本控制的好，企业才能再残酷的竞争中获得生存。海尔这些年发展得 实在是太快了，以至于我们毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火 如茶，内部的信息化还好说，外部的信息化，尤其是与国内供应商、 分销商的电子数据交换，却一直处于两难境地，采购和分销成本的降 低仍然难以彻底实现。海尔的愿望是好的，它希望它的供应商和分销 商的信息化水平都能够跟上它自己，但实际情况与预计却是大相径 庭，没有人能跟得上海尔的步伐，海尔最终是孤掌难鸣。目前没有任 何一家供应商或者分销商真正与海尔实现网上订单，由于中国国情所 限，信息技术落后于世界发达国家和世界顶级企业，所以方法必须变 通，不能再回到原来的电话、传真订货流程去，否则所谓建立的信息 化完全徒劳无功。所以从成本的考虑，海尔必须尽快上CRM客户关

系管理系统。

第四章海尔公司客户关系管理系统实施方案 第一节建立CRM客户关系管理系统 一、建立海尔的客户管理系统

从海尔开始发展一直到现在，始终是把客户关系一直是摆在第 一位的。伴随着世界在进步，科技在进步，电子信息技术也在进步， 当然伴随外部硬件条件的改善和进步，海尔公司在客户关系管理上也 时刻在进步和保持着创新。以前海尔公司和很多传统企业一样都是以 企业能盈利多少，能赚到少钱作为主要的指导方针思想，但是，在现 在的海尔己经将这个思路更新和创新了，完全是以客户赚钱为主要思 想了。所有的基本准则都是以四个基本主要指标为准:帮客户解决问 题的成都，清理客户的库存为主，客户的盈利率，客户在销售所有产 品中海尔的产品能占多少份额为主。己经脱离了企业盈利多少的目标 了，总之，所有的考核在再也不是以今年帮海尔公司赚了多少钱，而 是你在工作期间为你的客户赚了多少钱为主，整个营销思路的转变也 就是海尔公司整个管理系统的转变。

海尔公司在行业发展这么多年，拥有庞大的客户群，在公司的管 理制度下，将其庞大的客户群分为了以下的五大类别:产品专营店， 海尔授权加盟店，大型商场，国内连锁企业，跨国连锁企业。在最近 的统计数据中，在以上五大类店面中以国美、苏宁为代表的国内大型 连锁企业销售额占到海尔所有的销售额的30%，但其他的跨国连锁企 业和专卖店的增长幅度也是很大的，虽然海尔公司对自建的专卖店无 论是态度还是思想上都是将他们当成自己的嫡系，都一视同仁，但是 为了销额和市场，海尔公司仍然将以国美、苏宁为首的大型连锁做为 大客户区别对待，将有限的资源投他们，在青岛有大客户经营体，在 全国每个工贸都有单独的大客户部为他们服务。资料显示，海尔在全 国的销售网点大概在10000个左右，海尔目前在全国的客户经理有 700多个，平均每1个人客户经理需要负责巧个左右的客户。实施 CRM客户管理系统后，海尔公司将最初开始的以产品部为准的销售方 式，改成了现在产品部纵线管理，在总部和当地工贸城市同时设立区 域为主的客户管理方式。这样海尔对客户就拥有了比较细致的分工， 目前主要的是有三种类别的经理为客户服务:产品经理，客户经理， 型号经理。在以前是没有型号经

理的，现在新增一个岗位，主要职责 就是在整个市场和行业寻找新的市场和寻求机会开发新产品，以前的 销售经理分为产品经理和客户经理，产品经理主要是向客户进行产品 方面的培训和销售技巧和销售策略方面的指导，而客户经理主要就是 对客户的问题统一汇总提报，并负责解决客户提出的所有问题。实施 CRM客户管理系统海尔公司的整个客户管理思路，客户关系也有着相 应的转变。海尔和国美电器与格力和国美电器所面的问题也是一样， 国美希望通过由生产厂家的降价来提高国美的销售额和提高国美的 市场占有率，但是海尔和格力行业领先品牌却非常不愿意，这个就发 生了渠道和厂家的争霸，导致海尔、格力与国美的关系凡近恶化，其

中以格力最为激进，直接从国美全线撤离。海尔由于CRM客户关系管 理系统的运用，通过各职能经理的活动和信息技术的帮助，在不断和 国美谈判的时候，逐渐建立自己的销售渠道，同时加大对所有海尔客 户的营销和最终客户的服务营销，渐渐由被动转变为主动。首先发生 转变的海尔与国美在北京的市场，从2003年第一季度，海尔在国美 的宣传力度和销售额度都是成同样的高速增长，销售额比去年同时期 增加了哇倍以上，利润也比同期有1090的提高，一时间全国以国美在 北京的情况马首是瞻，通过这次有效的销售，国美主动和海尔结成了 长期战略合作伙伴，在全国开始全面的合作共同营销。海尔公司在实 施客户关系管理系统之前都是采用的选择重点客户，以重点客户的销 售渠道来铺货，只需要对重点客户进行客户管理管理，其他客户采的 是用粗放集中是管理，整个公司资源和思路都是以发展主力渠道为 主。当时早期的时候海尔的产品是非常畅销而且缺乏竞争对手，当时 整个行业并非属于完全竞争的情况，所以海尔公司可以任意的挑选将 产品给谁做，所以当时挑选的代理商都是在各个地方做的很好的大型 连锁比如国美、苏宁、大中、永乐等，将他们作为重点客户，对他们 的货源和政策都保障的很好，但是海尔并未有将众多小代理商和区域 经销商放在心上，只是象征性的授

权了一些区域上较大的公司，但是 对他们的政策和货源都没有特殊的优惠。但是伴随着整个行业的蓬勃 发展，大型连锁企业的话语权加大，各竞争产品的相续强大以及加入 WTO后世界众多著名企业的进入国内，带来了世界上最先进的销售方 式和营销思路，同样也带来了世界上最多的市场，面对挑战与机遇， 立志作为百年常青企业的海尔在调整了自己的思路后也积极的转变 了众多的营销方式和吸收了世界最前沿的管理理念。随着中国经济的 不断发展，人们生活水平的提高，尤其是二、三级城市和农村居民的 消费水平的调高，以前只是针对大型连锁和主要城市专卖店的思路需 要发生转变，要建立更多的贴近人们生活区域的小专卖店日益被海尔 放在了主要的位置，在全国范围内积极的建立自己的直营店和专卖 店，伴随着客户的不断增多，传统的人力直管只会显的臃肿和缓慢， 只有通过CRM管理系统，通过先进的信息技术才能实现整个企业的灵 活管理。

海尔是从2000年开始，逐渐学习到世界先进的信息技术，先进 的管理理念，于是开始逐步和世界最前沿接轨，从最开始的流程再造， 到整合内部资源，然后开始在公司实施CRM客户管理系统，建立了开 放的网络平台，通过这些一系列的信息技术海尔开始整合内部资源， 开始逐步引入、推行CRM系统，尝试开放网络平台，为客户创造新的 价值。海尔在实施CRM客户关系管理系统的时候在框架结构上是分为 三个主要的模块在进行的:使用型的CRM客户关系管理，针对商流系 统的CRM客户关系管理，最基础的CRM客户关系管理。使用型的信息 管理系统主则是由计划管理、订单平台管理、SBU考核管理和日清管 理构成的;基础性CRM客户关系管理主要由条形码管理系统和产品编 码系统以及客户编码系统构成。计划管理通过信息技术和网络技术取 代了传统的手工编写录入整理的功能，大大提高了工作的效率。订单 系统主要是通过销售-一财务-一物流形成的从获取客户订单到订单

审核、录入到最后订单生成的流程。整个系统是从编码扫描和录入开 始，通过计算机和网络形成信息语言即计算机语言，然后通过在内部 系统软件上运行，在这个系统如财务、ERP、物流和终端，形成一个 实施的信息回路系统，可以做到信息的共享。海尔通过系统设立了一 个非常有特色的日清管理系统，就是实时报表系统，总部和推进部门 可以时刻通过报表系统了解到工作内容和工作进度，非常方便管理和 考察，而且在这个系统对数据的查询和保存的都是非常灵活的。SBU 是将海尔公司的每个员工，上至最高层领导，下至一线的销售人员， “人人都是SBU”每个人都是独立的经营体，可以在公司的资源下自 己经营自己，目的是达到个人能力的最大化。作为CRM客户管理系统 后实施的主要方式是通过建立信息链系统来完善的，通过面向客户和 员工用户的信息门户和后平台信息门口来链接起来的。海尔通过CRM 客户管理系统建立了一个内部网站，只要是海尔的员工都会有一个员 工号，这样就可以凭借员工号进入该网站，然后登陆，在网站中由于 每个人的权限和身份不同每个，对应的数据库是不通的，但是依然可 以在该系统中获取大量的数据和信息，如果需要获得更高级的数据信 息，可以通过向更高一层申请就可以了。在整个CRM客户管理系统网 站中，有个链接面叫做“业务在线”系统，通过该系统，所有的海尔 客户都可以凭借自己的客户号在网上直接向当地的海尔工贸下订单， 而且员工也要每天通过该系统来查询每天的订单数量和订单信息，这 样就可以及时的和自己管辖区域内的客户进行沟通。海尔客户关系管 理系统的基本上所有的操作都是通过系统在后面台上的各种架构在 英特网上完成的。通过客户管理管理平台，只要是登陆的用户都可以 这个网页上进行任何操作和浏览，这样的目的是达到和普通平时上网 一样的效果，让客户关系管理系统和和平时上网一样便捷快速，而不 是设置非常繁杂的操作按钮和功能。在安全考虑方面，采用了数字键 盘和动态口令两种模式，每个客户都有个动态秘密密码锁，可以随身 带在身上，每次要登陆的时候，点击旁边的生成密码按钮，系统就会 直

接发送一个随即密码到客户随身携带的安全锁上，然后客户将用这 个动态密码登陆就可以了，每次的动态密码都是不一样的，这样就可 以严格的防止了恶意软件对密码的窃取此外，也解决了集成的信息门 户中的安全问题。海尔建立客户关系的初衷就是想更加的了解客户的 需求和意愿，在建立客户关系管理的系统过程中，在不断的信息化建 设和录入、校正中，已经逐渐的了解到客户的一些潜在需求和一些动 态要求了。在信息化建设过程中，比如最简单的例子就是海尔计算机 和盛世宏图建立的电子物流配送体系。由于计算机备件一般都是属于 比较小的小件和易损件，海尔就在自己的网站上链接了盛世宏图的备 件申请网，凡是全国所有的海尔计算机售后服务店，在需要申请备件 的时候都可以通过这个门户网站进行申请，而且上面有发货时间和到 货时间，海尔将备件和物流体系就完全通过客户关系管理信息化把这 个事情全权外包给了盛世宏图。海尔在这个过程中将获取信息，转达 信息，安排发货这一系列繁琐的的事情交给了门户网站自己做，而员 工剩下要做的事情就是如何处理客户的意见反馈和寻求更快、更及 时、更精确的办法来满足客户日益调高的需求。海尔通过客户关系管

理系统将原来的生产商、物流商、分销商、经销商、消费者全部整合 在了一个门户平台上，这样就可以建立以个完善的电子商务平台。通 过这个门户网站，每一个阶层的客户都可以实现信息的相互交流和 意见反馈，使几方在计划处理，生产销售中更加高效和有序25。 海尔建立CRM关系就是想通过成熟的CRM客户关系管理技术，拉 近与客户之间的距离，实现零距离接触，客户关系管理CRM的实施， 能够让让海尔在获得更多客户满意和忠诚度的同时，能够使用比以前 更低的成本，而且CRM客户关系管理系统在对发展新客户，保留老客 户的情况大有帮助，这套系统完全能够实现在用更高、更好质量的服 务水准上，同时能很好的控制成本，并通化市能建立起企业的信息化 流程和制度，从而能将企业带到一个更高的领域和层次上来，获得更 多更有价值的信息和客户群。

二、建立海尔客户关系管理评价系统

众所周知，一个企业要发展，需要创造良好的客户管理，需要建 立好的客户管理管理方式，和对客户的一个评价系统。在海尔快速发 展的这段时间内，世界的管理理念在不断进步，而且世界上著名企业 的客户关系管理一样在飞速发展，所以海尔公司急需建立以套自己的 客户关系管理系统，在客户关系管理系统中，作为他的一个重要分支 一客户管理评价体系，当然也孕育而生。海尔公司在逐渐建立一套以 客户对销售业绩的贡献为主要评价指标的评价体系，在这个体系的建 立时，同时充分的考虑到了各方面的一些因素，比如海尔与客户从最 开始的交往，到持续的时间和交往中的摩擦以及合作的历史，并伴随 有对客户的资信程度、资金实力等一些列的数据，通过这种比较先进 的管理方式和评价体系，要逐步放弃以前粗放的集中管理评价方式。 我们需要建立适应企业自身的客户价值评价体系才能建立一个 完善的客户关系管理体系。根据海尔公司的实际情况，海尔公司建立

客户价值评价体系构建大致有下面几个方向:从海尔的实际情况出 发，建立客户价值评价体系应该确定该体系下面各阶层的指标。不仅 仅需要客户的购买行为能够为企业带来利润，通过根据关系营销中的 客户价值概念，原有旧客户在推荐或带领新客户前来购买时间，还有 当有客户向公司提供各种有价值的情报和建议

的时候，都应该判定为 这些行为为企业带来了利润。通过以上分析，海尔公司在建立客户价 值评价体系的时候将其分为五个指标:客户自身的购买价值，客户带 领新顾客的推荐价值，客户对企业的信用度，客户对企业的忠诚度， 客户对企业的影响力。虽然一个企业最有价值的东西就是客户关系， 但是我们需要明确并不是每个一个客户都企业的价值都是一样那个 的，所以企业需要对每一个客户的价值进行一个评估。任何再忠实的 客户都拥有其特定的生命周期，这个和产品的生命周期是一样的。所 有的企业都希望其自己的客户生命周期是最长的，而且对企业一直忠 诚，这类客户给企业带来的投资回报是最大的，而且给企业带来的利 润也是最大的，他们在企业的客户价值评价体系中就是居上层的。 在海尔公司区分客户的类别分为A、B、C三大类26。A类客户在 年末结算的时候其向海尔提货的总货款占到其销售额度的65沦85%的 客户。85%以上称之为大客户;B类客户一客户在年末结算的时候其 向海尔提货的总货款占到其销售额度的20%一30%的客户;C类客户一 一AB类客户一客户在年末结算的时候其向海尔提货的总货款占到其 销售额度的5q0一10%的客户，称之为小客户。海尔公司的客户价值评 价和客户分类等工作是按照经典的“二八原则”作为客户价值评价体 系的基础。基本上保证了对所有的客户进行了大量的数调查和数据整 理工作，对大多数的产品系列客户进行了标准的分类和价值评价工 作。在公司里面其他系列产量和销量都很小的产品的客户，由于其对 公司的整体的效益影响不大，所以没有对他们进行分类和实行价值评 估。对于大多数的产品系列客户经理的分类和价值评价工作主要是进 行的下面的几个分类和评估:第一，对客户经进行价值评估的第一要 素肯定就是客户向海尔公司每月、每季、每年各购买额度。在每年年 末，由销售部门在财务系统的配合下清算自己区域内的客户在当年的 总的提货量和销售额等关键数据，对他们的所有购买额进行一个汇总 统计，然后按照预先公布的标准分别将其归为A、B、C三个类别里面。 第二，辅助评价因素。因为单单从销售额来判定一个客户的

分类也是 属于比较一刀切的概念，在这个基础上，海尔增加了辅助评价因素， 如:客户的回款速度、客户历年的销售经营状况，客户的现金流、客 户的资信程度、客户的规模、客户执行海尔公司要求任务的的能力和 反应程度等等。通过这些因素的一些辅助判定，海尔可以在客户的要 求下进行一个评判，这样可以将一些有贡献和价值的客户的等级按照 实际情况给予提高。在客户价值评价体系中并不是只升不降的，海尔 客户在年某对客户进行评价的时候，同时在考虑以上主要销售额的同 时，也会考虑其相关的辅助因素，会对A、B、C类客户做适当的调整， 如资信程度不高、交往时间不长、购买额不稳定的客户，其客户分类 类别是会适当调低的。

进入稳定期，他们总是在不断的提高业务量，他们在带来利润的同时， 而且也购买公司更多的产品与服务，他们在自己不断的尝试公司的新 推出的产品，也同时在经常向别人推荐公司的产品和服务。A类客户 在公司是属于具有非常重要地位的类别，他们是公司最重要的利润源 泉，如果失去他们就很可能伤及到海尔

公司的根本。因此海尔将A类 客户的利益在制定在生产经营战略的第一位。如果这个经营策略没有 考虑到企业最关键的A类客户的价值利益，而只是考虑到了企业自身 的利益，结果是显而易见的，会给企业带来致命的打击。海尔需要经 常和A类客户进行有效的交流和沟通，了解双方在未来的发展规划， 使企业与客户形成一种战略伙伴合作关系，共同制定出能够增进双方 利益的战略，来推动企业与客户的快速发展，实现双方长远的利益。 其次，海尔在各方面都应该优先的保证A类客户的需求，对A类客户 实行差异化管理。海尔成立了专门的服务部门来为这一类的客户进行 及时和准确的服务。这一类客户的服务部门一般都是由集团总部设立 的大客户部，以及在当地工贸设立的区域大客户部。由于A类客户对 于企业的利润贡献在企业中的额度是非常高的，这类客户在完全竞争 市场中同样会成为同类行业企业的最直接的竞争，所以企业为了要防 止他们的流失就必须要为A类客户提供物超所值的产品和服务，并让

客户能够感受到企业给予客户的价值是最大的。27

第二，针对B类客户的客户关系管理策略，首先要明确B类客户 是具有高当前价值、低潜在价值的。具有高当前价值表明该类客户是 公司现有利润的一个重要源泉，显然，这类客户对公司同样十分重要， 但是低潜在价值表明该类客户在未来的交叉销售、增量销售方面没有 多少潜力可供进一步挖掘。但是，海尔在前期该类客户的开拓和维护 中式投入了很多资源，花了非常大的代价，这样才使得客户关系处于 一种比较平稳的水平，而目前就正应该这类客户价值的收获阶段，因 此公司应该重视这类客户，为了将这类客户保留，适当的增加投资。 海尔目前的工作就是要通过CRM客户关系管理系统对这类客户深层 次需求进行进一步的挖掘，扩大客户给予企业的客户份额，企业应该 努力去维持这些客户。其次，要对针对这类客户的销售应该是非常频 繁的一个营销。与A类客户相比，虽然当前B类客户给企业创造的利 润还是比较多的，但是，我们需要的客户是象A类客户一

样具有长期 的战略的合作和发展，需要强大的忠诚度和信用度，而B类客户是忠 诚度和信用度不是很高的类别。和A类客户相比，B类客户更在意的 是产品的价格和产品的优惠幅度，而A类客户一般对产品价格的敏感 度要较低一点，其最关心的是是产品质量和服务，产品在市场上是否 具有独特性，是否具有很强的竞争力，该产品的服务是不是能够满足 自己的需要，还有就是A类客户都是从长远的发展观来看的，以期获 得双方长远的利益。企业明白B类客户的价值，在当前他们能够为企 业带来客观的利润，所以为了维护B类客户就必须对他们实施频繁营 销策略，来促进B类客户的购买量。B类客户由于数量庞大，是市场 中的中流砒柱，所以在市场销售网络方面具有很强的竞争力，只要价 格合适，加大他们的采购量并不会造成这类客户的库存，并不会影响 到其业务的发展。如果一旦产品的竞争力在整个行业很强的情况，B 类客户会为企业带来意想不到的收获，为企业带来大量的销售利润。 第三，针对C类客户的客户关系管理策略，是提高服务质量，进 行交叉销售。首先我们要明白C类客户具有高潜在价值和低当前值， 这类客户具有非常巨大的潜在购买力，但是大部分企业都没有得到这 部分的潜在购买价值。因此，公司目标是得到这类客户潜在价值的较 大部分，需要开展针对性的营销活动来获得他们的青睐，在他们的购 买产品份额中占大部分。企业为了在C类客户中获得更高的购买量， 需要对他们持续的销售，提高一定程度的销售成本和服务成本。公司 可以采取许多的促销手段使客户购买方式和倾向发生改变，令客户购 买产品和服务的时候偏向于企业所推荐的产品，这样可以让客户在从 较低的价值水平过度到较高的水平。在各种营销方式中，目的就是提 高C类客户的潜在购买力，提高他们对企业的满意度和忠诚度，争取 提高客户对企业产品的重复购买，甚至达到推荐新客户购买的状态。 其次，加强强客户的情感联系，企业未来加强与客户的联系，加深之 间的感情，都会开展很多活动和策略。C类客户的当前价值较低，但 具有高的潜在价值，所以企业应该针C类客户建立起一种双方

信任的 关系，当双方有了一定的合作基础时，才能够进一步提高合作的方式 和合作的深度。企业的向这类客户推销产品的时候，不能只顾眼前的

销售额度，而不管客户能不能售出，做一系列的承诺，结果到最后， 产品是推销出去了，结果是客户购买了较多的产品，但由于其在市场 上还缺乏较强的市场开拓能力，很可能会让客户陷入困顿，积蓄了大 量的库存，从而阻碍了客户的发展，打击客户的信心和对企业的信任， 最后受伤害的始终是企业本身。企业应该仔细研究客户的发展规律， 积蓄能量寻找最佳的时机，对C类客户进行有效的销售，才能使C类 用户尽快向A类客户转变，使企业获得想要的客户价值。

几种方式:第一、通过客网住客户需求(包括潜在需求)。海尔通过 自己常年建立的呼叫中心和客户关系管理网站，与所有的客户和消费 者之间建立了一个及时沟通的桥梁和渠道。通过这个渠道客户可以直 接了解到海尔所有全系列产品的促销和推介活动以及产品的介绍等 等，而且客户还可以直接在网上下达订单和反馈信息等。第二，海尔 客户关系管理系统能够非常快速的响应客户。CRM客户关系

管理系统 并不是用在前台的一个系统，而是在前台提出需求的时候后台实现快 速响应的一个后平台系统，这些系统中有生产制造ERP系统、分销系 统、物流配送系统、客户服务系统、财务结算系统和售后服务系统等， 所有的这些系统都不是孤立运行的，是通过各个环节来互相链接的， 当前面的销售系统获得信息后，能够自动的在后台系统进行契合，提

选出最适合客户要求的信息，以达到快事满足客户需求等功能。第三， 所有的客户服务系统都只有一个中心，那就是以订单信息为中心，及 时的实现与客户点都点的零距离管理。第四，CRM客户管理系统可以 面向客户实现网上的信息共享，不仅针对会员客户，同样也针对海尔 的所有管理者和员工。客户可以通过这个系统实现订单的下达，反馈 意见和提出需求，海尔的员工则主要是跟踪客户的业务信息和订单， 及时的解决客户的问题。2“

第二节一海尔公司应用CRM客户管理系统的效果 一、明显的市场效益

海尔现在是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。 自从2001年实施CRM客户关系管理至今，海尔从1997年销售额大概 是100亿，然后1998年是168亿，接着是268亿，接着是406亿， 2001年是602亿，接着是711亿，806亿，1016亿，1039亿，1080 亿，1189亿，2008年是1220亿。截至2010年，海尔在全球建立了 29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工 超过6万人。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812 亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。

据中国最权威市场咨询机构中怡康统计:2007年，海尔在中国 家电市场的整体份额达到25%以上，依然保持份额第一;尤其在高 端产品领域，海尔市场份额高达30%以上，其中，海尔在白色家电 市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模 集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。

截止到2010年第一季度29，海尔集团在保持国内销售与利润平稳 增长同时，海外市场销售业绩持续上升。据海尔集团介绍，其海外基 地销售额同比增长26%。数据显示，海尔产品在中东、非洲等新兴 市场销售额同比上升57%;在东盟市场同比上升20.8%;在韩国、 日本等东亚市场上升18.2%。

二、实现客户价值的最大化

在企业的发展中，企业把CRM视为整个企业的一项最重要的资 产，以前传统的管理理念是一点也没重视客户关系管理的，在以前发 展的过程中，只有现金、股票、固定资产、流动资产、设备、厂房等 有形看的见的资产才会被企业重视。在技术的不断发展中，企业渐渐 的把技术和人才作为企业的资产，对技术和人才的追求达到了渴望的 境界。可惜的是，企业这种判定资产的观念是是属于一种封闭式的观 念，对外完全不开放的。无论是传统的现金资产、设备资产等有形资 产，还是随着科技的发展而出现的人才和技术资产，都不能为企业的 产品实现其价值的完整阶段，只是能够得以实现价值的部分阶段，只 有实现客户管理阶段才是最重要的阶段，也是企业最新阶段的主导。 在进入WTO后，在跨入二十世界后，只有树立起客户是企业的重要 资产的理念，才能在当今竞争激烈的社会发展，才能跟上现代管理的 步伐，尤为关键的是，现在整个世界是已经开始围绕客户为中的的理 念在发展了。著名的研究机构HG在其发表的一份白皮书中指出， “CRM比ERP更进了几步，它可以帮助各企业最大限度地利用其以 客户为中心的资源(包括资产、人员)并将这些资源集中应用于客户

和潜在客户身上。CRM客户管理的目标是通过缩减销售的成本和销 售的周期，服务的及时性，通过寻求扩展业务所需的新渠道、新的目 标客户和新市场，并且通过改进客户的价值、客户的满意度、企业自 身的赢利能力以及客户对企业对产品的忠实度来改善企业利润的， CR乃江现在所做的正如实施ERP可改善企业的效率是一样。企业通过 建立了CRM客户关系管理系统和ERP能够将企业组合为一

体，并且 形成一个闭合的回路系统，这样在处理客户关系和提供客户服务的时 候，企业的效果是非常明显的，而且效率也会达到原来的好几倍，同 时，这套系统带来的还远远不止目前所见到的和感受到的，以后在未 来的全信息化企业和现在的电子商务领域都会为企业抓住第一手信 息和商机搭建了一个完美的平台，为企业铺平了最开始的大路。越来 越多的企业现在己经开始将客户视为其最重要的资产了，已经开始将 以产品为中心的商业模式向以客户为中心的商业模式转变，在实施过 程中，企业不断的采取多种方式对企业的客户实施关怀，以提高客户 对本企业的满意程度和忠诚度。海尔公司通过实施CRM系统，在整 个行业里面更早更快地为客户提供了个性化需求和完善及时的客户 服务，赢得了市场先机和客户，使企业与客户之间建立起新型的合作 伙伴关系，实现了客户价值的最大化。

三、逐步完善了公司的制度

海尔公司在CRM客户关系管理式依靠海尔公司实行的“透明管 理、双向原则”的管理原则为基础的情况是实施的。通过这个信息平 台，员工可以在很短的时间内通过信息平台使用到公司的各种信息资 源，使这些以前在企业后平台的宝贵资源能够得到充分的利用和共 享。而且企业对这类的信息资源也有严格的权限管理办法，需要了解 自己职责范围外的信息资源需要向更高一层申请和汇报。通过这种制 度能够很好的调动员工对公司事务参与的积极性，为CRM客户关系管 理系统的实施打下了良好的全员参与的基础。管理就是计划、组织、 领导和控制，对象海尔公司这样的大型企业来说，面对的不仅仅是国 内企业的竞争，而是世界范围内的竞争，不只是在市场方面的竞争， 也不只是人才、资金、技术上的问题，最重要的是管理，尤其是建立 现代企业管理制度方面，实现信息化手段的管理方面还有所欠缺。海 尔公司实施CRM系统对推动企业自身管理建设的作用是有目共睹的， 当然建立了CRM客户关系管理制度并不能解决所有的问题，这只是一 个开始，还有很漫长的道路要走。但是，我们不能否认海尔公司通过 建立CRM和

ERP取得的成效，通过实施CRM客户关系管理系统这种综 合性很强、涉及面很广的系统，无论是从客户管理方面还是自身企业 制度公司管理方面的建设也对起到了良好的促进作用。