啤酒游戏

《电子商务物流和供应链管理》

课程大作业

题 目 啤酒游戏研究 团 队 11新秀团队 指导教师 李成刚 分 院 经济与贸易分院 完成日期 2013年11月11日

团队成员

目 录

一、啤酒游戏基本情况

1. 时 间：2013年11月11日 2. 地 点：图书馆 3. 游戏规则及开展情况： 1) 人员安排。

成员担任消费者和向生产商提供货物的供货商，提供消费者的需求（即随机数）和供货给生产商。

成员和担任零售商，与消费者直接接触，满足消费者需求。负责记账，负责货物的流通（即在商品的入库和出库），最后两人一起商量所需要的每期订单量。

成员和担任批发商，向零售商提供货物。负责记账，负责货物的流通，最后两人一起商量所需要的每期订单量。

成员和担任分销商，向批发商提供货物。负责记账，负责货物的流通，最后两人一起商量所需要的每期订单量。

成员和担任生产商，向分销商提供货物。负责记账，负责货物的流通，最后两人一起商量所需要的每期订单量。 2) 游戏规则。

♦ 参与者之间互相竞争，小组间之间互相竞争，成本低者获胜 ♦ 小组成员间不能互相讨论交流 ♦ 只有零售商知道客户订单数量

♦ 零售商不能向组内其他成员通报需求信息 ♦ 目标: 每个参与者的成本最低 – 库存成本: $0.5/瓶/ 周

– 缺货惩罚成本: $1.0 / 瓶/ 周

♦ 本期需供应的需求＝本期收到的订单＋前期缺货量 ♦ 本期缺货量＝( 本期需供应的需求－本期发出的啤酒) ♦ 注意: 游戏每期要在教师统一指挥下开始进行 ♦ 游戏进行50周 ♦ 初始条件

– 供应链的四个职能环节各有12 瓶啤酒的存货 – 每个运输延迟环节中各有4 瓶啤酒 ♦ 各商家要严格遵守资料中说明的游戏步骤 ♦ 订货

– 请将订单放在“客户订单” 盒内（有订单数量的那一面朝下） ♦ 计算成本的方法:

– 成本= 总存货量x 0.5+ 总缺货量x1 ♦ 绘制供应链每个环节的订单变化图

♦ 绘制供应链每个环节的库存变化图，库存为负表示缺货

3) 开展情况。

在道具都准备好的情况下，我们组开始了我们第一次的尝试。前几周大家都没出现缺货的现象，但是从第19周开始到25周，大家开始陆续的出现了缺货，并且缺货数量越来越多，有分销商的缺货量最高达40多，最后我们组放弃了第一次的实验，开始了第二次。大家在总结第一次的失败时，大家都觉得是之前的下订单的时候太保守了，没有合理的估算，导致整条供应链发生了牛鞭效应。

第二次，我们借鉴了第一次的经验，在下订单的时候，考虑自身的库存和在途物资，合理的下订单，最后顺利的完成了50周的实验。在整个实验的过程中，我们从没有缺货到缺货再到及时的补回并留有库存，大家的感想颇深，就连作为工作人员的徐超都有很大的感想。

二、原始数据的记录与整理

1. 随机数（即需求）

7 9 3 6 5 4 7 9 0 10 8 12 7 10 6 8 4 8 5 7 6 8 9 10 7 5 6 8 9 4 5 3 6 5 4 5 4 6 7 3 2. 零售商数据

成员 团队___11新秀团队________ 周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 库存 9 4 9 11 10 11 9 4 7 缺货 0 0 0 0 0 0 0 0 0 订单 8 8 5 5 4 4 3 6 2 发货 7 9 3 6 5 4 7 9 0 周 21 22 23 24 25 26 27 28 29 库存 0 5 14 11 8 7 5 1 0 缺货 -2 0 0 0 0 0 0 0 -3 订单 6 6 4 4 4 4 6 8 8 发货 9 10 9 10 7 5 6 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -3 -7 -10 -13 -4 -8 -1 -5 -2 -5 7 8 8 8 10 8 10 8 7 8 8 10 5 8 4 4 15 4 11 4 8 4 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 1 3 8 8 4 5 6 5 3 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 8 6 5 6 4 3 4 6 4 0 8 5 3 6 5 4 5 4 6 7 3 合计成本 ____150____

库存-缺货图表20151050-51-10-15缺货 库存库存缺货471013161922252831343740周

3. 批发商数据

成员_ _ 团队____11新秀团队_______ 周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 库存 缺货 订单 发货 周 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 库存 缺货 订单 发货 8 4 4 6 6 5 6 5 6 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -4 5 7 4 3 4 5 3 5 1 7 9 8 8 5 5 4 4 3 6 2 7 4 0 13 16 21 17 13 7 0 0 0 2 -1 0 0 0 0 0 0 0 -1 -1 0 0 0 0 0 0 1 7 8 10 8 5 18 7 4 4 4 4 6 8 8 8 9 12 13 14 15 16 17 18 19 20

0 0 0 0 0 0 0 0 0 -5 -5 -10 -12 -18 -18 -21 -20 -13 8 10 3 15 17 15 10 10 8 7 8 5 6 4 8 4 9 15 32 33 34 35 36 37 38 39 40 2 4 3 3 6 6 3 3 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 4 6 4 3 4 5 5 0 6 5 6 4 3 4 6 4 0 合计成本 _219_

库存-缺货图表30缺货 库存20100-1013-20-30周579111315171921232527293133353739库存缺货

4. 分销商数据

成员____ 团队____11新秀团队_______ 周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 库存 11 8 9 12 13 10 11 9 11 7 0 0 0 0 缺货 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -14 -8 -17 -24 订单 5 6 5 2 4 3 3 3 1 5 6 5 8 9 发货 5 7 4 3 4 5 3 5 1 7 8 5 6 4 周 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 库存 0 1 14 23 23 22 15 7 0 0 1 2 3 2 缺货 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 订单 2 0 0 0 0 0 3 6 8 6 5 5 4 4 发货 7 9 0 0 0 0 7 8 10 6 7 5 4 6 15 16 17 18 19 20

0 0 0 0 0 0 -37 -41 -36 -28 -16 -9 14 0 13 14 14 12 8 4 9 15 18 20 35 36 37 38 39 40 2 3 3 2 2 6 0 0 0 0 0 0 5 4 5 4 4 0 4 3 4 5 5 0 合计成本_321.5__

库存-缺货图表40缺货 库存200-20-40-60周

1471013161922252831343740库存缺货5. 生产商数据

成员 团队___11新秀团队________ 周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 库存 11 9 8 9 9 9 8 7 8 6 1 0 0 0 0 0 0 缺货 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -1 -1 -6 -11 -13 -8 订单 4 3 4 3 2 2 2 3 1 3 8 4 9 15 18 20 7 发货 5 6 5 2 4 3 3 3 1 5 6 4 8 4 9 15 18 周 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 库存 1 5 15 20 20 20 17 11 4 0 2 5 8 9 9 8 6 缺货 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 订单 10 5 0 0 0 0 1 2 7 8 7 5 4 3 3 3 4 发货 13 9 0 0 0 0 3 6 8 6 5 5 4 4 4 4 5 18 19 20

0 0 0 -2 -9 -11 10 14 13 20 7 10 38 39 40 5 5 10 0 0 0 5 5 0 4 4 0 合计成本194.5_____ 总 成 本 885

库存-缺货图表30缺货 库存20100-10-20周

库存缺货1471013161922252831343740整理：

四个商家的库存图表2520零售商批发商分销商生产商库存1510501471013161922252831343740周

四个商家缺货图表0-101471013161922252831343740零售商批发商分销商生产商缺货-20-30-40-50周

分析：从四个商家的缺货和库存来看，作为供应链上的各个商家，他们之间存在这一定的联系，也可以看出牛鞭效应在其中发挥的影响。

三、啤酒游戏成本分析

零售商-的感想：

在游戏中，由于信息的不对称，扮演零售商的我们所能接触到的信息只有每周开始被提供的本周的市场需求量，并以此作为参照向上游的分销商订货。由于预先强调了在销售过程中会产生库存成本和欠货成本，而且欠货成本是库存成本的两倍。因此，就零售商而言，在信息不对称的情况下，首先选择的便是确保自身成本最小，即因害怕缺货成本过高而牺牲库存成本，一直在紧张的进行囤货政策。当市场需求发生变化的时候，尤其是在游戏中期市场需求突然开始增加的时候，零售商会选择多订货以备库存，尽量避免出现缺货成本。在游戏结束后，与本条供应链的其他厂商交流后发现，由于信息的不对称，物流系统各环节相互分割，只能从自身利益着眼，保证自身的成本最小化，因此会出现订单数量特别大或者数量骤减的现象，这样剧烈的动荡，势必使整个系统处于不良的运作状态。整个供应链核心在于供应链厂商之间必须高度协作，才能整体上增加整个供应链的收益。 各个厂商如果仅仅为自身利益进行决策，不重视整个供应链上下游的整体价值，则会导致整个供应链的效率低下，各厂商利益受损。

在游戏的开始阶段，由于库存不足，各环节都出现了缺货的现象，因此为弥补损失满足需求，从零售商开始依次向上游厂商都扩大了订货以储备库存。游戏中，整个供应链是由四部分构成的即制造商、批发商、分销商和零售商。由于信息不对称，各个节点的库存和需求信息无法得到共享，每个部门只能按照订单变化的情况随时调整自己的订货量或生产量。由于商品配送需要延迟两周的时间，随着市场的变化和定单向供应链上游移动，订货的数量不断加大，在每一环节都尽力消除缺货成本的同时，库存成本却快速增加。在供应链的上游，供货商为满足下一级的需求，不得不保持较高的库存水平，导致成本增加，使得链上所有商

家蒙受了损失。

由于订货要两周才能送达，信息不对称导致各个厂商缺乏准确的需求分析，因此订货水平非常不平稳。批发商及制造商无法接触到消费者，因此无法预测到下游客户的需求量。供应链上的信息流是从最终客户向原始供应商即生产商传递的，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。导致库存总量和缺货总量的增多，从而导致了需求信息变异不断增大。

批发商-的感想：

各个角色拥有独立自主权，可决定该向上游下多少订单、向下游销出多少货

物。

首先，这个游戏有相互联系的一条链子来完成，每个环节是不同的角色，这必然决定在游戏中各个环节的人是合作伙伴的关系，只有在游戏中各个环节相互配合才能顺利的完成游戏。在游戏的过程中，深有体会。在当今竞争如此激烈的社会中，何尝不是一个需要合作的年代，单凭自己的一腔热血，恐难有作为。不依靠和他人一起合作，脱离团队，注定是被这样一个残酷的社会被淘汰的。 其次，在游戏中，在中间的环节会有存货或缺货的的现象。如果向上游采购太多，大于下游的需求量，便会出现存货，存货是需要成本的。采购太少，不足以供应下游便会缺货，同样会需要成本。因此整个游戏的过程中我们需要对下游需求有敏锐的预测能力，来控制存货和缺货的幅度，这需要冷静的决策。而在以往的生活中我们又有多少次的决策失误，失去了多少应该抓住的机遇？拥有超强的决策能力往往决定你在一生中是否会成功。很多时候机会与我们擦肩而过，我们又该怎样去抓住他了？值的我们去思考。

第三，游戏中，由于信息不对称，我们往往难以预测下游啤酒的需求量会有什么样的变化。只有通过以往数据总结规律和经验来决定，然而，瞬息万变的环境让我们难以准确的预测。这要求我们尽量实现信息的共享性，通过创造条件，是信息在第一时间得到分享，对于我们的决策就十分重要了。现在生活中，信息共享也经过网络得到了飞速的发展。掌握第一手资料，你就能得到先机，做出正确的决策，取得成功。 第四，整个游戏要进行到井井有条，还需要决策者有很强的防范风险的意识。企业之间的合作因为会有信息扭曲，不良道德行为，市场不确定性，甚至法律整治等风险因素。为了规避风险，采取信息共享，合同优化，以及适当的激励机制等措施来规避风险是十分重要的。游戏中的决策者需要时刻注注意这些情况发生。过多的库存会造成货物积压，过少又会缺。，因此要有风险意识，随时保持警惕。忧患意识自古以来就是中国的传统美德之一，而这种忧患意识对我们来说永远不会过时！

总之，在这次游戏中，让我学到许多，体会许多人生的哲学，希望在以后的生活中能够用来勉励自己，使自己不断的进步。（） 作为批发商的我们，本应该说要衔接好零售商和分销商的对接，但是由于信息的不共享，我们无法得知消费者的需求，加之订单的周期，导致了我们无法满足零售商的需求，拖欠商品，然后又为了能及时的补救，加大了对分销商的订单量，最终致使我们较高成本。（）

分销商-的感想：

我们组做了两次啤酒游戏，第一次在心里就想，缺货的成本比库存的成本高，所以第一次就想宁愿多存点货也不要缺货，所以第一次的数据比较理想。到二十几的时候成本也才40不到，可是第二次觉得刚开始的时候成本还是太高，所以就将少了库存，可是结果就导致刚开始的成本很低，可是后面大订单来的时候，就导致缺货严重，而又由于生产周期的存在和订单的不确定性导致缺货逐渐严重，而信息的不对称性又导致生产又跟不上个，以至于整个生产链长期处于一个缺货的状态，以至于生产成本急剧增加。所以，信息交流、产能和物流反应速度十分重要，这些将直接影响成本的变化。所以每个阶段的成员都必须及时且有效地对需求的变化做出反应。

生产商-的感想：

我们组进行了2次啤酒游戏,上课时做的时候, 我是一个人作为整个生产商的,一开始我就错了,没注意到生产商后面还有在途物资,,不过游戏进行到一半的时候及时发现了这个问题,然后不停的纠错,试图把错误纠正过来,后来我发现如果要降低成本,必须控制出货与进货之间的平衡,如果能抓住这个平衡,就可以不断压缩成本,使得利润最大化,可是时间已经不允许了,所以这次试验总体上来说是失败的.()

在这个啤酒实验中，我是作为生产商，为了使自己所在企业利益最大化，我必须保持适当的库存，既不能太多，因为会导致积压，增加成本，也不能太少，因为会带来缺货，无法满足需求。可是，我发现即使自己在本企业做得再好，如果上面环节出现问题，那么自己企业也是会受到影响，而且想马上针对变化作出反应是不可能的，它必须延迟2周才能反应出来，所以每个环节都是互相关联的，一个环节出现问题，必然导致后面链条的波动，成逐渐增强的趋势，就像牛鞭一样。()

工作人员-感想：

我在啤酒游戏中扮演的是顾客与原材料供应者，所以我可以很直观的知道市场的需求量与制造商的生产量，这里列举几个我在游戏过程中发现的几个现象： 1、前期由于各家企业都有库存，所以运营的还算顺利，大家进货保守。但几轮游戏过后，就出现了缺货的现象。

2、零售商在出现缺货现象时，不敢过多进货担心货物积压，但在接下来的几轮游戏里出现持续缺货的现象。

3、由于持续缺货，又因产品有生产周期，所以零售商迟迟得不到货源，于是零售商加大了订货量，几轮过后，生产商也加大了生产量，而且连续几轮都是大额订单。

4、零售商逐渐还清缺货后，又减少了订单，保持较少的库存，但生产商和中间商却产生了大量的积压。制造商连续几轮都是零订单。

总结的问题：

1、从市场需求到制造商生产，从制造出成品到交到顾客手中，由于生产周期和物流运输的时间，所以存在时间上的滞后性。

2、游戏过程中几度出现缺货现象，并且还有持续缺货的现象，说明零售商缺乏合理的市场预估，只是保证最低库存，但没有保证一个应急库存，无法应对市场的变动。

3、各家企业之间（两家之间）缺乏有效的沟通，不能很好地控制库存与订单之间的平衡。

总结：我们组前前后后进行了三次实验。第一次实验是在课堂中在老师的

指导下进行的，由于我们组的生产商没有生产周期，我们组进行的很顺利，库存数保持在2-4之间，且未出现缺货情况，可是后来由于我的失误，我们组的供应链断了，从批发商开始无法跟零售商连上，所以我们组的第一次尝试以失败告终。但是在这次的失败中，我们也体会到了在整个游戏运作的过程中，大家都要全身心的投入，以实现成本最低的目标。之后我们组又组织了队员在图书馆进行了第二次和第三次的实验。第二次实验由于连续的缺货，也像第一次实验一样以流产而告终。第三次，终于在大家的一致合作下完成了实验，虽然各个商家的成本未能达到预期的低，但是也完整的完成了此次的实验。在试验后我们都感触颇深，市场是变化的根源，内部生产能力和供应链物流传递时间是系统（以零售商-批发商-经销商-生产商为一个供应系统）适应变化的影响因素，信息和货物在系统内传递的迟滞到来了成本的上升。零售商是市场变化的直接承受者，他的调整会在系统内传递，由于传递的迟滞影响，这种信号在中间环节传递中被放大，所以才有了缺货和存货过多的链条反应和不断的扩大。

四、啤酒游戏的思考

1、我们组队员都对自己经营的本企业的运营感到不满意，觉得可以从以下几点进行改善：

（1） 进货的理性思考 处于零售商角色，对于这个角色的认识在于能不能很理性的控制数量的概念，整条供应链的顺畅取决于我们对上游传达的信息。

处于批发商、分销商、角色，我们要合理的根据现有的库存和即将收到的在途物资以及对下一周需求量的估计来下订单。

处于生产商角色，我们要合理的预测下一周的需求量，从而理智的进行生产，进原材料。

（2） 客户需求的预测

最开始是没办法进行需求预测的，我们不了解市场，不清楚客户的习性，对数量的概念模糊，只能通过安全的库存方法来回应客户的需求。几周后，当我们积累

了足够的预测数据，我们可以进行预测分析。我们以一个较平稳的客户需求进行预测，使得库存基本维持平稳，而进货量也处在平稳相对保守的数值上。尽管我们有安全库存量，可以保持数周的安全库存来满足需求，但是当客户需求量突然增大时，由于库存量的有限，使得交货出现滞后。 （3） 订货的预测

由于供应链上下游各级企业从订货到收货存在“时滞”，而出现此情况一方面使得订货量得不到及时的修正，另一方面考虑到了“时滞”期的需求量，提高了安全库存。因此在供应链中的各级都会进入提前期，而提前期越长，微小的需求变动引发的库存和订货点的变化越大。 较为平稳的客户需求，使得库存成为主要考虑因素，在满足客户的需求的情况下，设置安全库存，尽量的降低库存费用，这时候对上游的订单呈稳定下降趋势。当满足不了客户需求时，减少滞留成本成为主要因素，对上游的订单呈跳跃式发展，而后平稳。我们在解决欠货的同时也必须考虑突然增加的订单对整个供应链在后期带来的库存问题。 （4）库存管理

订货权完全交给四个商家，虽然在一定程度上可以缓解因货源脱销造成的销售损失，但随之而来就会产生涨库和市场控制力下降的不利局面，有限的货源没有得到最合理的配置，供应商和零售商都没有获得最佳效益。

2、牛鞭效应的成因

“牛鞭效应”是营销活动中普遍存在的现象，因为当供应链上的各级供应商只

根据来自其相邻的下级销售商的需求信息进行供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大变异效应的影响，上游供应商往往维持比其下游需求更高的库存水平，以应付销售商订货的不确定性，从而人为地增大了供应链中的上游供应商的生产、供应、库存管理和市场营销风险，甚至导致生产、供应、营销的混乱。

总结其产生的原因共有6点：需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异。

（1）.需求预测。当处于不同供应链位置的企业预测需求时，都会包括一定的安全库存，以对付变化莫测的市场需求和供应商可能的供货中断。当供货周期长时，这种安全库存的数量将会非常显著。例如当某企业销售了100个产品时，他可能会乐观地估计未来，也为了保证不断货，他会增加进货，达到120个。同样地，由于信息的不完全，批发商和分销商也可能作出比以往更多库存的决策，传到制造商时，订单可能就是200个，甚至更多了。而实际需求最多不会超过110个，“牛鞭效应”也就产生了。

（2）.提前期。随着提前期的加长，需求的变动性增大，这就意味着安全库存和订货点的很大的变化，因此订货量就会发生很大变化，这势必会导致需求变动性的增大。 （3）.批量订货。在供应链中，每个企业都会向其上游供应商订货，一般情况下，企业不会来一个订单就向上级供应商订一次货，而是在考虑库存和运输费用的基础上，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货；为了减少订货频率，

降低成本和规避断货风险，企业往往会按照最佳经济批量订货。同时频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本，供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货，此时企业为了尽早或全额得到货物，或者为备不时之需，往往会人为提高订货量，这样，由于订货策略导致了 “牛鞭效应”。

（4）.价格波动。价格也能导致牛鞭效应。如果价格波动，零售商会设法 在低价时储存商品。 许多企业在某些时期针对大量采购提供促销和打折活动，也加剧了“牛鞭效应”。

（5）.短缺博弈。零售商在缺货期间扩大订货量倾向于扩大“牛鞭效应”。当零售商和分销商怀疑一种商品的供应将短缺，因此估计供应商供应的货物量只能是订货量的一个百分比，这时零售商和分销商会扩大订货量。当短缺期一过，零售商又回到原来的正常订单，这样导致了需求预测的歪曲和变动。

（6）.供应链的结构。供应链越长，供应商离消费者越远，对需求的预测越不准确，同时需求信息的扭曲程度越大，“牛鞭效应”越明显。

3、如何缓解牛鞭效应。

从供应商的角度看，“牛鞭效应”是供应链上的各级销售商（总经销商、 批发

商、零售商）转嫁风险和进行投机的结果，它会导致生产无序，库存增加，成本增加，市场混乱，风险增大，因此妥善解决就能规避风险，减量增效。企业可以从如下几个方面进行综合治理。

（1）.减少不确定性。减少或消除“牛鞭效应”最常用的方法是通过集中需求信息减少整供应链的不确定性，即为供应链各阶段提供实际的顾客需求的全部信息。 （2）.减少变动性。通过减小顾客需求过程内在的变化性，可以缩小“牛鞭效应” 。例如，如果能够减小零售商所观察到的顾客需求的变化性，那么即使“牛鞭效应”出现，批发商所观察到的需求的变化性也会减小。企 业可以通过利用如 “天天低价”等策略来减小顾客需求的变动性。当零售商使用“天天低价”时，他以单一的价格出售商品，而不是以带有周期性 价格促销的常规价格出售商品。通过消除价格促销， 零售商可以消除与这些促销一起产生的需求的急剧变化。因此，“天天低价”策略能够产生更稳定的、变动性更小的顾客需求模式。

（3）.缩短提前期。前面的分析表明提前期扩大了需求的变动性。提前期的延长对供应链各阶段的需求变动性具有显著的影响。因此，缩短提前期能够显著减小整个供应链的“牛鞭效应”。提前期通常包括两个部分：订货提前期（生产和运输物品的时间）和信息提前期（处理订单的时间）。这种区分是很重要的，因为可以通过使用直接转运缩短订货提前期，通过使用电子数据交换即EDI缩短信息提前期。 （4）.战略伙伴关系。通过实施若干种战略伙伴关系中的任何一种可以 消除“牛鞭效应” 。这些战略伙伴关系改变了信息共享和库存管理的方式，可以消除 “牛鞭效应”的影响。例如，在卖方管理库存（VMI）中，制造商管理其在零售店的库存，从而为其自身确定每一期保存多少库存和向零售商运输多少商品。因此，在VMI中，制造商并不依赖零售商发出的订单，因而彻底地避免了“牛鞭效应”。 另外，其他种类的伙伴关系也能用来减少“牛鞭效应”。集中需求信 息能够显著地减小供应链上游阶段所观察到的变化性。因此， 这些上游阶段将从战略伙伴关系中受益，这种战略伙伴关系向零售商提供激励，使其让供应链其余成员共享

顾客需求信息，从而避免“牛鞭效应”。