变革的力量-读后感

《变革的力量》读后感 《变革的力量》一书的作者约翰·科特（john P·Kotter），是哈佛商学院著名教授，世界知名的管理行为学和领导科学权威。本书从企业变革的角度对领导和管理进行了阐述。对于快速成长中的中国企业来说，变革管理的能力将是核心竞争力之一。领导带来变革的动力，管理却给这种变革一个强有力的支撑，两者在本质上是相互区分的，只有在认识这一点的基础之上，才能真正把握变革的力量，使企业保有持续发展力。

作者通过一些例子，阐述了他对变革的基本信念：变革最根本的问题就是改变人们的行为，而人们之所以改变行为，常常是因为所看到的事实影响了感受，而较少是因为分析而改变想法。换言之，他所主张的变革基调是：目睹－感受－改变（see –feel–change）而非分析－想法－改变（analysis–think–change）。同时，他通过一些生动的比喻如“一群工人在丛林里清除矮灌木。他们解决的是实际问题。管理者在他们后面拟定政策，引进技术，确定工作进程和补贴计划。领导者则爬上最高那棵树，巡视全貌……”来深入浅出的阐明一些道理：领导者的工作是确定公司发展的方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革；而管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序。

在本书中，约翰·科特（John P·Kotter）博士始终强调经理人应一身兼而有之的领导与管理两大职责是有差异的，领导的责任是高瞻远瞩，在企业的战略层面来对企业的未来进行合理的规划和长期的决策；而管理的任务则是对具体的操作层面的事务进行日常性的决策，属于日常性的工作。领导和管理之间无论是在服务层面上，还是肩负责任上是有一定的差异的。

领导与管理进行比较，可以得出结论：

1.领导与管理同为非常重要的过程，认为领导“好”而管理“坏”的观，点极为错误；

2.尽管两者存在差异，可能引起冲突，但两方面能成功地结合在一起，有的人既是优秀的领导，也是成功的管理人员；

3.由于种种原因，今天许多公司缺乏充分的领导，这会使公司付出越来越大的代价，但通常也可得到纠正。

什么是优秀的领导行为？总的说来，如领导行为能带领人们朝一个确实更好的境况发展，并且不损害他人利益⑧，我们就称之为“好的”、“有效的”领导，蕴含于这种观念之中的领导职能便是带来建设性或适应性变革。

要完成此职能，一个复杂企业组织的领导分三个过程，

现只是概括如下⑨：

1、确定企业经营方向——对未来，通常是遥远未来的情况高瞻远瞩，并为实现远景目标而制定变革战略。

2、联合群众——对需要其合作的人讲明这一既定经营方向，以形成联盟，对远景目标形成共识并投身于实现这一目标。

3、激励和鼓舞——通过唤起人类非常基本但常未得到满足的需求、价值和情感，来使群众战胜阻碍变革的主要政治、官僚和资源障碍，沿着正确方向前进。

在愈渐成熟的现代产业架构下，市场等各种因素常处于变革之中。因此在过去数十年间，组织变革的呼声不断，其中影响最大的有：再造工程、组织变革、策略重建、品质计量、文化变革以及并购等。从文章中我们可以总结出：

1、成功的组织变革通常是一个耗时而且极端复杂的八步流程，并非一蹴可至。经理人如果想投机取巧跳过一些步骤，或者不遵守应有的顺序，成功的机会是非常微小的。

2、虽然变革牵涉到复杂且多步骤的流程，高效率的经理人总是能够随着环境调整关键行动以达到变革的目的。缺乏对环境变化的敏感度以及一招半式闯天下的心态，通常是造成失败的原因。

3、许多受二十世纪历史以及文化影响的人——包括有能力、用意善良的经理人——常常在处理重大的变革时犯下可预见的错误。

4、领导不同于管理。成功变革的驱动力来自与领导而非管理。缺少了领导，错误产生的比率将大增而成功机率则大副下降，并不会因为变革的概念构架——如新策略、再造工程、组织再造、品质计量以及文化变革等——而有不同的结果。

5、由于变革的机率大增，领导在管理工作中逐渐占有重要的分量。然而，多数位居权力枢纽的经理领悟这层重要的观察。

6、管理工作渐渐被视为计量安排与远景的综合体，因此管理者将通过科层关系和复杂的人际关系实践远景。

7、管理倾向在正式组织阶层中运作，而领导则不然。当变革牵涉到打破组织藩篱、减少组织层级、增加委外服务以及提高领导能力之需求时，管理工作将把人们置身于更复杂的人际关系。

8、由于管理工作逐渐成为一项领导任务，而领导人通过复杂的人际互赖关系遂行目的，因此管理工作渐渐成为依赖他人，而非权力施展的游戏。

9、当我们试图从网络与依赖，而非阶层与正式授权的角度思考管理工作时，各种有趣的推论将纷至沓来。一些在传统观念上人认为怪异且不合宜的想法，如“管理”上司——一下子突然变成重要的思维了。

10、管理或领导人的日常作息极少符合一般人对管理人、英雄式领导人或高阶主管的刻板印象，这个事实容易造成管理工作者或新进员工的混淆。然而，当我们将工作的多元性（包括管理及领导）、工作的困难度（包括维持与变革）、以及管理范围内的人际关系复杂度（远超过正式的科层关系）纳入考虑时，他们日常管理行为便不难理解了。当你仔细研究高效率主管时，你会发现他们有共同的逻辑性，而且是一种微妙的逻辑。若与其他管理或商业上的主题相比较，这些手法极少被教授，甚至这些主管本身都很难描述他们做了什么以及为什么。

几乎所有的未来学家都一致认为，全球化是一个不可阻挡的趋势，有更多人口将被纳入这个体系，因此更多的机会、危险以及变革是可预期的。试想二十亿人口的经济体系必然比现在的十亿人口经济体系更具有活力，而三十亿则更是有过之而无不及。

科技时代来临的指标之一，是过去以稽核工作为主的大型顾问公司投入资讯科技相关业务。或许有人认为资讯时代只会导致更多高等教育的人力需求。然而，这种结果也将带来许多影响，至少将影响变革与领导。

例如，一个高中程度的工作人员可能害怕工作上的变革，而拥有硕士学位的电子工程师也许乐于在一定范围内创造变革。后者恐怕较喜欢没有领导概念的上司所下达的命令。

因此，二十一世纪的组织在面对不断的变革时，应随时有枕戈待旦及谦冲为怀的心态，而不应只在变革开始时才显出热忱。组织应强调团队精神，并能够在短时间内建立一个变革为主导的部门团队。组织的每一个层级都应有远景，并且持续更新及传达远景。员工的职能应被加强，以

便面对新的挑战。

当具备这些特质后，原来需要五年的变革工程，或许只要一到两年就可以完成，如此以来，企业才可以持续的保持产业竞争力。