海尔集团线上线下营销

摘 要

随着互联网时代的到来,我们身边的许许多多传统和习惯例如交往方式和购物方式等都发生了巨大的改变，当然经销商们必须根据时代的改变而做出相应的回应。“网上购物”这个词汇在当今已经算不上新鲜了,它更加成为了我们生活中的另一重要的购物方式。所以一个企业想要做大做强,必须要实现“网络营销”来迎合消费者对新的购物方式的需求。

基于此，本文以海尔集团为例，将内容分为四个部分进行论述.第一部分是导论，首先分析了国内外家电行业的发展现状,并阐述了线上、线下销售渠道的概念及特点。第二、三部分是海尔集团线上与线下销售渠道分析，主要介绍了海尔集团电器的概况和线上、线下销售渠道分析.第四部分是海尔集团线上与线下销售渠道冲突分析，介绍了海尔集团渠道冲突的表现，随后提出了解决海尔集团电器渠道冲突的对策，通过线上营销和线下营销相结合的协同发展,同步提高渠道效益与集团利益。

关键词 海尔集团；家电产品；线上销售渠道;线下销售渠道

Analysis on the marketing mode of Haier group

line

Abstract

With the advent of the era of Internet， many traditions and habits around us such as communication way and the way of shopping, great changes have taken place， dealers must， of course， according to the change of The Times and makes the corresponding response。 The vocabulary in today's \"online shopping\" has not new， more become another important way of shopping in our life。 So I want to be an enterprise bigger and stronger, must achieve ”network marketing” to meet consumer demand for new way of shopping。

Based on this, this article in haier group, for example， the content is divided into four parts in this paper。 The first part is introduction， firstly analyzes the home appliance industry development present situation at home and abroad， and expounds the concept and characteristics of online and offline sales channels。 The second and third part is the haier group analysis of online and offline sales channels mainly introduced the haier group electric survey and the analysis of online and offline sales channels。 The fourth part is the haier group online and offline sales channel conflict analysis， this paper introduces the haier group， the performance of the channel conflict, then puts forward some countermeasures to solve the haier group of electric channel conflict, through the implementation of online collaborative development channels benefit and the interests of the group synchronization。

Keywords Haier Group; appliances； online sales channels； offline sales

channels

目 录

第1章 导论

1

1

1.1 家电行业的背景和现状进行了解

1。1。1 世界家电行业的现状 1

1。1。2 我国家电行业的发展历程及现状 1。2 相关概念 2

1。2.1 线下销售渠道概念及特点 2 1.2.2 线上销售渠道概念及特点 1。3 海尔集团的发展史以及现状 3 第2章 海尔集团线下销售 6

2。1 海尔集团线下营销模式 6

2。1。1 连锁渠道简介

6

2

1

2.1。2 社区店渠道简介 7 2.1。3 日日顺渠道简介 7 2。2 海尔集团线下营销模式优缺点分析 8

2。2.1 连锁渠道的优缺点分析 8 2。2.2 社区店渠道的优缺点分析 11 2。2。3 日日顺渠道的优缺点分析 12

第3章 海尔集团线上销售

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3.1 海尔集团线上营销渠道

3。1。1 海尔网上商城

13 13

3。1。2 专业的购物网站 14 3.2 海尔电子营销渠道的加强 14

第4章 海尔集团线上线下营销渠道冲突与管理 15

4.1 海尔集团线上线下营销渠道融合现状 4.2 海尔集团线上线下营销渠道冲突

16

15

4。2。1 宏观电子渠道和传统渠道竞争冲突 16 4.2。2 微观海尔商城与海尔专卖店的冲突分析 17 4.3 海尔集团线上线下营销渠道管理策略

4.3.1 公司从战略层面高度重视

18

18

18

4.3.2 产品渠道定制，从根源上解决渠道冲突

4。3.3 以海尔商城为核心，加大海尔电子商务的推广力度 19

第5章 总结与展望 21

5.1 总结

21

5.1.1海尔集团线下销售 21 5。1。2 海尔集团线上销售 5。1。3 线上线下相结合 21 5.2 展望 参 考 文 献 24

21

21

第1章 导论

1.1 家电行业的背景和现状进行了解

1。1.1 世界家电行业的现状

就目前而言,西欧，北美洲和亚洲是家电行业几个主要的生产制造基地。欧洲主要是以德国以及意大利为主进行生产制造，美洲主要是以美国为主导，而亚洲的家电制造中心主要是集中在中国，韩国和日本。由于中国拥有相对廉价的劳动力，所以在家电制造方面，中国现在已经成为了世界上最大的家电生产制造的基地。但是随着中国科技不断在进步，中国家电行业的竞争力也是非常大的。

从品牌方面来说,欧洲厂家在高档白色家电市场占了较大的优势，例如西门子,伊莱克斯等品牌。像惠而浦，通用电气这类品牌还是主要以自己国家的销售为主导,中南美市场也是他们出口的一个区域。在消费电子领域，荷兰飞利浦可以说是领头羊。这几年的家电行业中，代表韩国的三星和LG等品牌在全球市场上的占有率也越来越高。日本的厂商本土竞争非常的激烈,市场很难被国外其他厂商打开，所以说日本家电厂商在亚洲主要扮演着技术提供着的角色。 1。1。2 我国家电行业的发展历程及现状

经济的发展，科技的进步，人们的生活越来越依赖于家电。我国的家电行业从二十世纪八十年代开始发展，到现在已经经过了将近三十年发展历程。20世纪80年代初期，各地方政府部门和企业受到高额利润以及对市场具有巨大需求的推动，集中20世纪80年代中后期和20世纪90年代前期是中国家电业蓬勃发展的时期，这段时期可算是家电行业迅速崛起的好时期。但是从20世纪90年代中后期开始,人们对家电产品的需求减少，市场趋于饱和状态，家电产品供大于求的矛盾就变得利益突出，所以家电企业唯有把产品的价格进行较大幅度的下调来消除库存，最终导致了家电生产厂家的利润不断下滑，甚至出现巨额的亏损,许多家电企业相继倒闭。在1995年时期，中国的国内市场的家电品牌高达两百多个，然而到了2000年却只剩下二十多个家电品牌了,短短的五年时间里，家电行业的品牌淘汰率是百分之九十.

可以说,家电市场的竞争最终是一场品牌的角逐，家电企业现在也越来越在乎对自己企业品牌的建设了。很著名的集团老总都被问过这样一个问题，其集团的经营目标究竟是为何？答案是：品牌的市场占有率。这说明了很多知名企业的老总已经认识到了品牌对于起来来说的重要性。企业的品牌其实是企业综合实力的一种体现，它包括了产品的质量，经营管理，服务，技术等各个方面。任何想要走向成功的品牌都必须一步一步来，长期的实力积累和经验赚取是一个成功企业必不可少的过程。

近年来我国家电行业发展迅速，现在已经逐渐成为了世界家电制造的中心，但是制造中心还远远不是家电强国。我国现在的家电企业对企业品牌的意识非常薄弱，不能够进行科学的进行品牌管理，所以现在我国的家电产品多,但是自有的国内的品牌比较少，而且利润也比较薄弱。但是很多外国厂家就能够依靠着品牌赚钱巨额的利润。

1.2 相关概念

1.2.1 线下销售渠道概念及特点

主要是针对目标市场的小众群体，以阶段性滚动的方式提供即时行动的诱因，运营非媒体广告的方式，力图实现“一对一互动”式的沟通的营销手法。

线下销售作为传统销售，所出现的时间久，被大多数人认可，能够满足大部分的消费者的消费习惯，线下销售有着以下几个特点：(1）体验性：线下销售能够让消费者拥有一个很好地购物体验，让消费者即看得见，也能摸得着，可以现场的体验到产品，可以及时的对产品做出自己的看法.(2）感官性：线下销售可以让消费者视觉、听觉、触觉、味觉、嗅觉来全方位的感受一个产品，在经过感官的分析之后，可以对产品有一个很好的了解。（3）服务性：线下销售可以让人“一对一\"的进行交流,由产品的推销员向消费者以生动的言语表达使消费者对产品有更深层次的理解。并且线下的售后服务也是方便快捷的。 1。2.2 线上销售渠道概念及特点

线上销售渠道是企业战略的一个部分，它是主要以计算机技术为手段，以线下销售为基础，以满足消费者需要为前提的一种营销手段，主要包括:网上调查、网上促销、网上即时服务以及网络分销等形式。互联网将企业、团体、组织以及

个人跨时空的链接了起来，这样就让线上销售具备很多线下销售无法比拟的特点：（1）跨时空：互联网能够超越时间，空间进行信息交互，使得营销可以突破时空的限制进行交易，让企业营销范围扩大，有了更多时间来进行自己产品的销售.（2）多媒体：网络被目前定义成了一个可以传输多种媒体的平台，网络可以使文字、图像、声音等信息以多种形式存在和交互。（3）高效性：计算机可以储存、处理大量的信息,让整个销售系统变得简单，可以让企业更好的了解市场，了解消费的需求，以便及时完善紫的产品满足更多的消费者。（4）成长性：互联网的快速发展，带动了整个线上销售的发展速度.使用者大多数为年轻、中产阶级等人群,这类人群拥有一定的购买力，所以使得这个市场的正常性相当具有潜力。

1.3 海尔集团的发展史以及现状

1984年，海尔诞生了,自成立以来至今为止已有27年的历史，一直秉承着创新的理念经营,一直在稳定的发展中。以前海尔只是一家濒临倒闭的集体小厂，而如今海尔发展成为了拥有8万多名员工并且在全球都有较高美誉的大型企业集团。2011年海尔集团的品牌价值竟达到了907亿元,2002-2012年以来，一直是中国最有价值品牌。海尔集团的产品种类的变化也颇大，起初只有冰箱这一类产品,后来便有了各个规格的家电产品，其门类数量为96，而产品的规格种类数量则是15100有余，世界100多个国家和地区都有进口海尔的产品,2011年海尔的营业额高达1509亿元.海尔在家电行业的名声越来越响,三年来但在白色家电方面居位第一，美国的《新闻周刊》还将海尔评为创新公司，在全球位居前十.

海尔集团的发展历程:

海尔集团的发展历程图

1.名牌战略发展阶段(1984-1991）

自从上个世纪八十年代以来,海尔就不断引进国外的先进技术和设备, 即便是在家电产品供不应求的时候,对于产品质量的要求仍然很高。海尔最高负责人在1985年的4月份发现有顾客投诉海尔产品，该顾客称其品质低端不合格。于是张瑞敏作为最高负责人他亲自去工厂仓库，在检查了全部400台冰箱之后发现了有76台冰箱不合格，这些不合格的冰箱虽然质量上有一些问题但是也不是不能用的。但是张瑞敏仔细的考虑之后他仍然坚持要销毁这些不合格的冰箱。然后他就顺手拿起了一把大锤，咣咣就砸了过去，转眼之间，把这76台冰箱砸的稀巴烂.现在,海尔集团的员工都开始明白了，海尔的前途与是否有着严格的质量管理是紧密联系在一起的，所以今后对于产品质量的监控一定要重视起来。提出了“要么不干,要干就要干第一\" 的企业理念。历经四年，海尔集团终于把其主打产品—-冰箱做到了国内的最好，1988年12月份,其因为高质量的冰箱赢得了行业里的第一块金牌.

2.多元化战略发展阶段（1991—1998）

上世纪九十年代，海尔集团通过多元化经营和规模扩张,以“海尔文化激活休克鱼\"的思路先后兼并了国内的十八家企业，使得海尔集团进入了一个更加宽广的发展空间。家电行业在当时来说竞争是非常激烈的，就在其他商家在价格战上打的热火朝天的时候,海尔率先提出了星级服务体系，凭借着差异化的服务赢

得优势。这一段时间,

OEC一直以来都是海尔集团运营一直坚持的管理方法，任何人都要负责好属于自己的那部分事情,并坚持把握局势和清除障碍。这一种管理方法也成为海尔创新的坚固的基石。

3.国际化战略发展阶段（1998-2005）

二十一世纪初,中国加入了世贸组织，很多国内企业被鼓励走向世界。海尔认为这是个走出去的好机会，但是同样海尔更要创造中国自己的品牌。一直秉持着走出去、走进去以及走上去的发展理念。走出去，意指海尔走向世界，与世界上家电市场相融合;走进去，意指凭借国外营销平台,将产品推出去；走上去,意指在海尔在国外也会占据一席之地，不惧当地品牌。一阶段,海尔实施的是业务流程再造,推行“市场链\"管理，激励员工使其价值取向与用户需求相一致，这一管理制度加速了企业内部间的信息流通。

4.全球化品牌战略发展阶段（2005—）

在2009年年报中，海尔集团提出“海尔文化的核心是创新\"作为其企业的理念和目标。海尔的集团文化重点在于员工，员工对集团的支持和向心力便是其最突出的特色。海尔一直的经营目标都是立足世界，绽放民族光辉。同样这个是互联网的时代，传统的销售模式对于用户的个性化的需求已经不能够满足了。所以海尔转变是海尔必须要进行的，所以海尔以开始的企业为中心卖产品转变成了现在以用户为中心卖服务的公司.海尔集团主要采取了基于分公司制的直供分销模式.从终端形态看，海尔是以直销与分销相结合的模式进行销售的.其中直销包括1。海尔官方网站2。淘宝商城官方旗舰店3.淘宝网海尔网上商城4.日日顺家电这四个渠道。通过网络经销商、实体店经销商和家电连锁卖场三种渠道进行分销。

第2章 海尔集团线下销售

2。1 海尔集团线下营销模式

如今，全国各地的分部不仅拥有了完整的售货渠道，而且还有强大的营销队

伍。其销售渠道种类可分为三种，包括社区店、日日顺以及连锁渠道,其中连锁渠道主要分为本土和国外两种渠道，国外连锁渠道则是指家乐福、苏宁、国美等。 2。1.1 连锁渠道简介

不管是在规模的大小上，又或者是门店的多少上，其都是把苏宁还有国美作为其主要的连锁渠道，至于区域性的本土连锁以及国外连锁，甚至是五星电器,都是属于只起辅助作用的渠道.连锁渠道由于其突出销售业绩,已经成为海尔集团不可或缺的主力军队，国内外的每个大小级市场都都具备了这样的渠道形式。一般来说，大城市会首先成为连锁渠道的掠夺目的地,其次才是中小城市，就好比国美电器，其店铺在一线城市北京就有117家之多，而在国内其数量更是有1200家有余。另外苏宁也是如此,其国内店铺数量也有900家有余，甚至还处于不断增加的状态之中，从海尔的发展角度来看，连锁渠道这样的发展状态是不可或缺的.每年的国内家电销售业绩里，连锁渠道中的海尔品牌产品占销售比例为10％,数白色家电的销售最为突出.海尔作为一个深具发展前景的品牌，许多连锁渠道都愿意与其达成战略目标的高度一致，亲密合作,优势互补，共同完成二者各自定下的销售目标，达到双赢的状态。

2007年，连锁渠道和海尔集团建立亲密无缝的合作伙伴关系，如在连锁渠道中建立海尔的经营体，在海尔内部就组织连锁渠道的经营体，主要有苏宁和国美，让各项事务能够融合接洽，不会因为沟通不善而造成管理上和经济上的损失，大幅度提高经营效率，高额完成双方的销售指标，亲密合作，优势互补,实现共同发展.鉴于“集中采购”的优势，所以海尔和连锁渠道的经营体都主要采用这种运营方式，由工贸公司和连锁渠道共同负责消费者订单,分工合作，把所有订单总结起来后由工厂负责出货，然后下一站就到销售点的储货仓,根据进度来安排货款结算的时间.这样下来不仅节省了运货的时间和本金，还能持续不断地为销售点提供充足的货源，整个渠道的畅通将会直接促进销售业绩的上升，避免很多因沟通不畅带来的障碍和问题，对海尔集团和连锁渠道来说，这是共赢的局面。

另外，在销售点上，也有不少海尔集团的员工提供人力和物力上的帮助,比如场地的租金、人员的雇佣以及产品的促销等等，总而言之，连锁渠道所负责的部分只有店铺经营和给予场地支持,其他的事项都由各家电商家进行负责。

2.1.2 社区店渠道简介

从2009年开始，海尔集团便朝着服务型方向发展，这种转变在新兴渠道---社区店有充分体现.海尔集团成立社区店的初期，其顾客主要来自于区域性的售后服务中心，与此同时,新客户也被不断吸纳进来。

社区店一般聚集在家电店铺比较多的地方，海尔集团对社区店的支持主要体现在场地提供、促销经费支持、人员提供和住房贴补方面,在产品安排方面，社区店可分为两种类型，一种是具备全部种类和规格产品的社区店,这种店铺在销售的整个过程里，会为顾客提供一条龙服务,另一种便是只出售海尔品牌中一种产品的社区店，这种店的专业性更强.

会光顾社区店的顾客总的来说都是走低端路线的小客户，属于零散的商户,大概一个月能有30万的销售额。对顾客来说，社区店给予他们最大的好处就是方便，看到实物满意后便能直接购买，并让店家负责安装，期间的维修和保养不用因为距离遥远而感到麻烦，任何疑问都可以当面提问店家;对海尔社区店来说，便利和高效的服务能赢得更多的忠诚客户，甚至凭借着这些客户的忠诚度制造良好的口碑营销，再发挥一些促销活动的效用，则能拉拢到更多的新客户。这种社区店的渠道形式虽然属于新兴渠道，但是它的迅速发展实在让人咋舌，对于整个集团的发展来说,这种类型的渠道将会带来无穷利益。 2。1。3 日日顺渠道简介

“日日顺（上海)营销策划有限公司”是2003年海尔集团通过海尔集团全资控股的境外子公司开始实施综合电器专营店战略，在上海全资成立的，它是专门负责海尔集团发展战略规划的综合电器专营店。2006年，为了使推进中国三、四级市场的归口销售业务更为具体,上海日日顺营销策划有限公司与国内家用电器营销专家李华刚以合资的形式成立了河南日日顺电器有限公司。海尔自建其项目渠道，销售海尔以及海尔集团所代理的例如GE、惠康和爱仕达等家电品牌.自从品牌建立至2007年12月31日，海尔品牌电器产品通过日日顺销售的共计约74亿元。除了连锁和新兴的社区店渠道外，日日顺渠道是的一个重要销售渠道。现在日日顺的销售己经占海尔整体的销售规模中的65％左右,是海尔产品在二级及以下市场销售和展示的主要平台。同样日日顺渠道的人员规模也是占海尔集团销售队伍中最多的，约占整体业务人员的70％。每个日日顺公司都将工作人

员分成了内勤和外勤业务人员这两个部分。外勤与内勤人员都进行了对应的配置,海尔集团使用服务热线400一898一6666作为全国的统一服务热线.它的工作方式是通过使用公司的电话来与顾客沟通从而来推进相应的工作。内勤人员的设置是为了使外勤的工作人员从公司内的一些例行的工作中解放出来，能够给充足的时间让外勤人员与顾客进行一系列的交流，使得其服务质量更好,日日顺自从在2009年成立以来，内勤这个岗位变得越来越重要了，而且更多的市场机遇会被把握,从而销售额得到了不断的增长，同样客户的满意度得到了提高。

2.2 海尔集团线下营销模式优缺点分析

每条营销渠道所发挥的作用都是海尔集团在售卖产品以及推广品牌时必不可少的,其优势在具体运用时便会显露无疑,但是有优点也会有缺点,无法避免的缺点也会对海尔集团的运营造成一定影响. 2.2.1 连锁渠道的优缺点分析

2。2。1。1 优点

在一定的时间段里,很多营销渠道的优势会让家电商家免除很多的困扰，就像1993年诞生的国美电器,在家电行业做出来了自己的名气,也为后来的发展创造了有利的条件。自从20世纪末国美进行了第一次跨区域掠夺市场，此后的扩张速度便越发快了起来.后来，永乐、苏宁等家电品牌也发展了起来，于是,各个品牌犹如群雄逐鹿，竞争异常凶猛，市场的瓜分以及竞争变得越来越现实和残酷。在21世纪来临之前，家电行业的主角永远都是永乐、国美以及苏宁，这三者的实力可说是不相上下,但却互相保持距离，可即便是龙头，其销售业绩比例也只有总比例的3％，百货业态的卖场以及零散的家电店铺掌握了剩余的绝大部分市场。海尔家电想要走向全国,走向世界,一个好的营销平台必不可少，因此与其合作的多种连锁渠道便应运而生了，自二者合作关系达成后，不仅让海尔的销售业绩迅速上升，还让连锁渠道本身的发展也不落人后，实现了真正的双赢。

有规范的形象传达，保证了海尔形象的质量:一般来说，海尔选择连锁渠道的分布都会集中在一线城市，选择最佳地址，精修店铺门面，让海尔产品能够充分将自身的魅力传达给更多的消费者，另外，一线城市的品牌形象必定是二线城市设计品牌形象的模范，所以一线城市里连锁渠道里的产品形象越规范到位，消

费者接触小城市里的同样产品时就会产生一种无形的好感,很有利于海尔的长期发展.

门店的集中密度大，引起很好的销售效果：店铺的数量也为总的销售业绩做出了不少的贡献,另外，低价体验营销策略也被广泛运用到各个渠道里，很多消费者就是冲着低价家电才来消费的,因为物美价廉对他们来说是最好的选择，连锁渠道就是抓住了消费者的这个关键点，才直接刺激了海尔总销售业绩的增长，这对海尔来说可谓是极为重要的渠道营销。

2.2。1.2 缺点

渠道间难以平衡:能够成为连锁的店铺都是以全国为单位范围的，所以牵一发而动全身的事在连锁渠道商屡见不鲜,另外之前的“黄光裕事件”就已经让国美输了苏宁一招，就是这一招让苏宁腾跃而上，成就了国美和苏宁实力相当的局面，在控制以及把握恰当好连锁渠道这方面极具重要意义。例如，苏宁、国美的在四川的投资经营规模是2000万、3000万，二者在整体实力上保持平衡，协商时要注意到这点，要不然会造成对海尔认知的一些误会,比如说觉得海尔轻视了自己的那一边，在实际销售海尔产品或者推出海尔这个品牌时，就不会尽心尽力的去做好。这中间联系细致入微，一个小小的环节出了差错，整个营销渠道的运营状态都会受到影响甚至是冲击，所以要审慎行事。是否能巧妙处理好这种关系，这也是对于集团内部负责人管理能力的一种考验。

终端容易失控：随着海尔家电的发展，其家电产品构成了各连锁渠道的主体部分，正是因为这样，产品的价格在全国范围内是否保持一致就要更加提起重视。每逢节假日、周年纪念等时期，很多连锁渠道就会擅自做主给很多产品做低价促销，这给海尔产品的整体销售业绩带来的就是负利润。一般这种问题出现在账面上，就会对财务人员提出一定高度的要求了，因为这些问题必须有即效的解决方案,否则，这会对海尔集团的产品销售造成一定的损失。在这个方面，连锁渠道应该拿出一定的态度,分清与家电厂家的责任和义务，如果上述问题造成了实际性的损失，就应该马上解除双方的合作关系，因为,合作的基础是双赢，不是损失,比如不再进此品牌的货等.以买家至上为前提，要是遇到海尔产品供应不够的情况,连锁渠道就会根据实际情况作出品牌之间的调整。于是渠道里的海尔品牌的产品数量就会大幅度下降,海尔就会感觉到压力，背负着这样一种压力,就会驱动

着海尔集团只做出对应措施。问题最严重的是如果一家连锁店的价格提高了，那么对整个系统的价格也会有严重的影响,从而使得价格体系彻底瓦解了。就像曾经四川就有过这样一个案例，区域营销渠道的管理人让永乐和国美进行一场价格之争，而且二者的价格都是由负责人擅自决定，保证其产品在价格上优于其他品牌的产品，可是这样做的结果就是整个价格系统的崩溃.另外，每逢节庆时期，连锁渠道便随意安排降低产品的价格，希望吸引更多顾客，然而，各家连锁店的价格不一致，经常会产生不必要的误会和排斥，于是海尔的整体经营就会受到波动和冲击。

运作的投入较高：通常情况下,海尔集团都是硬性规定连锁渠道里展示产品的展台都要按照集团指定的A级规范进行制作,如彩电展台,每一米的价格是1400元，而对应的展台经费投入按照中等长度算就是2万元上下。不同的选位对展台也会有不同的要求，这就是连锁渠道需要负责向海尔集团反映的问题,尽管各自的经营体所制定的选位标准是黑色家电五中选一，而白电就是二中选一，可是一到实际执行,情况就会大有不同，标准也会按实际情况进行适当调整,就好像是店庆时的促销经费等,依照该连锁店铺的销售业绩和展台选位决定投资金额,高额投入就以万为单位，低额投入就以千为单位,总的来说，集团总部每增加一个连锁店铺,就会投入15——20万元的开业支持.要是到节庆时期，也还会给予高额的促销活动经费，让终端具备足够的市场抗压实力，就像在国庆期间,四川全部连锁店里海尔冰箱所得到投资支持就有上百万有余。

装修周期短:通常情况下，连锁店铺的装修需要一年的时间，相比需要3年装修时间的其他渠道，而且展台是很难再次使用的,所以展台这一块就会单纯的被浪费了。通常来说，海尔连锁店铺的装修时间段，费用一般为10万元左右，可是很多的家电厂家的经济实力不足，加之展台方面也是一笔不小的费用，所以很多店铺就因此而放弃开业了。尽管海尔是属于可以承担这种费用的企业,但是实际上也给这个集团带来了一定程度上的收支不平衡. 2.2.2 社区店渠道的优缺点分析

2.2.2。1 优点

渠道均衡，投入较少:社区店是处连锁渠道之外的另一渠道，这种渠道的利用丰富了海尔集团渠道运用的多样性,不会出现海尔集团只依靠连锁渠道存活的

局面；当连锁渠道出现问题是时，也不会殃及社区店的经营，而且二者也可优势互补。在国内的大中城市里，社区店属于海尔集团的主要渠道之一，其影响里可想而知；集团对社区店所需要的投资会远远少于连锁店铺，主要包括加盟费和制作展台的费用，100平米的店铺大概会制作一个2—3万元的展台，另外，这种加盟有一个规定就是加盟店的年销售业绩没有450万就不允许退盟，更加不会退换加盟的费用，这算是社区店远胜于连锁店铺的一个优势。

购物高效，服务便捷:一般来说，社区店顾名思义就是周边小区为服务对象,其选址自然也首选小区密集地，这对小区居民来说，也加大了购买电器的便捷性，另外也可起到制约其他品牌如美的、格力等品牌的作用.另外,售后的星级服务中心是海尔社区店的原型，所以社区店具备星级服务和家电产品售卖等业务，消费者在社区店购买家电时，也会享受到专业的店铺服务。

体现形象:社区店的装修都属于海尔集团的最高级别，不仅如此，在运功配备、销售场地的设计、以及产品种类的提供都明显的体现出了海尔集团对社区店的高要求,给予顾客全新的满足感。因此社区店在某个角度上代表着海尔集团的脸面。

2。2.2.2 缺点

辐射范围相对较小:社区店主要分布在小区密集的地方，其所服务的对象以小区居民为主，但是很明显，小区居民的数量是有限的,所以社区店的服务范围实在太过狭隘，这对社区店的生存也是一大难题。

销售经验不足：一般售后的星级服务中心都是社区店的原型，另外新客户加盟也是社区店的一种构成形式，无论是哪种构成形式，其在市场上的运营没有实战经验。

抵御风险能力低：社区店一般都是以连锁渠道为竞争对手,加上开设社区店的大都属于私家老板，二者对价格和产品规格都制定了差异点,可是一到实际运营时，各种问题还是会一波接一波的出现，如今,一家社区店的压力已经不止会来自于自身的销售业绩水平了，还会受到各家连锁店铺的冲击。

2。2。3 日日顺渠道的优缺点分析 2。2.3.1 优点

渠道覆盖广：日日顺渠道的攻略市场主要是在二线城市以下的市场，很多甚

至已经延伸到了农村，其渠道之长也可称为其突出特色之一,渠道的市场级别从小到大可依次分为村级市场、镇级市场、县级市场、市级市场等，很多零散的商场里也会有大量的海尔品牌的产品出现。日日顺渠道最大的特色就是快捷方便,这当然是针对顾客而言的,顾客购买家电时所考虑的一重要因素就是又快又便利。

日日顺对于其他销售渠道来说，它最主要,最核心的有点就是不需要太大的投资金额,并且费用是可以进行控制的:日日顺所的门店主要都由各级市场的电器经销商所开设的，所以对于海尔来讲装修费用最大的费用就是只有其展台的花费,而展台的费用在展台进行装修之前都是由电器经销商先行垫付的,海尔公司会按照销售完成情况将装修费用进行兑现.因为投入的费用会有严格的销售数量的要求，所以日日顺的费用是可以进行控制的.此外海尔给直销人员的一定的薪资奖励去对客户进行一些投入是海尔另外的一项比较大费用，会按照销售额的零点六到零点八个百分点结算给客户,而且其销售人员属于日日顺的各个商场,同时考核以及管理权仍在海尔手上。以上就是海尔对日日顺客户投入资源最多的三项,所以全部的投资与销售额有一定的联系,这样一来日日顺相比较其他渠道来说其投入成本比较低，而且费用是可以进行控制的。

有一致的活动以及形象:例如每逢佳节时期，日日顺客户按照海尔集团所制定的主题进行一系列的促销活动，因为只有活动统一，集团给予给顾客的印象和表达给顾客的形象才会统一，统一的形象能增加顾客对海尔品牌的信任，更加青睐海尔的产品。另外，为了达到品牌视觉形象的高度一致，在店铺装修、设计、布置上日日顺客户都会严格遵从海尔集团的标准执行. 2。2.3。2 缺点

客户实力差异悬殊：很多家电厂家不仅具有海尔的日日顺客户这一个身份，在同一个行业里头，他们也可能是单个公司的代表，所以顾客要区分开海尔品牌和与其合作的家电厂家会有一定的难度，这也就使得海尔的管理难度提高了。

信息化的水平较低：日日顺渠道想要达到高效的运营状态,那么对客户资料信息的掌握就在所难免,不断完善这个客户信息系统，扫除这当中一些不必要的障碍，比如财务、费用申请、订单等系统，尽管多少已经更加方便了些，可是还有相当比例的客户却一直沿用传统的办公方式，让系统的优势无发挥之地。

部分客户抵抗风险的能力较不高：有一部分日日顺客户所在的市场是存在有连锁卖场的,日日顺和连锁渠道在价格和产品规格方面是有一定差别的,所以这很不利于统一稳定的价格体系形成，使得其经营业绩也直线下降，特别要提出的是实力弱一点的客户,其抗风险实力几乎为零，在运营当中一遇到什么障碍就不堪一击，一击即垮，很多客户都会由于风险过大的原因，无法继续经营海尔品牌。

第3章 海尔集团线上销售

3。1 海尔集团线上营销渠道

3.1.1 海尔网上商城

海尔最重要的，也是最核心的线上销售渠道就是海尔电子商城。海尔集团电子商务有限公司主要负责海尔商城的运营，海尔商城是海尔的官方网站。就目前而言，海尔商城的发展对于其他家电企业来说是一个领头羊。网址为www。ehaier.com，海尔商城是在2001年上线的,在运行过程也是经过了很多曲折和变化.2011年海尔电子商务公司就高价聘请电子商务方面的专家加入，海尔商城的架构进行了重新设计.全流程端到端的后台信息系统的架构被建立了,通过信息化系统连接海尔实网（销售网络、服务网络和企业）和虚网(互联网、手机通讯网、广播网）打通了以前传统销售的障碍,目前海尔的电子销售服务网络己经覆盖整个中国。

海尔商城在2010年的时候说创造的销售价值就已经超过3.3亿元之多。在2011年2月,海尔商场被荣获商务部授予首批电子商务示范企业的称号。海尔商城也是唯一被选上作为电子商务示范企业的一家家电企业。海尔商城的目标是在短时间之内,通过互联网用户资源，并依靠与传统专卖店的营销模式相结合的创新模式，海尔商场的销售额超过一百亿，成为了家电市场用户首选的网上家电销售服务提供商。 3.1。2 专业的购物网站

如今，海尔网上商城和其他的普通购物网站一样，不具备太大的影响力。（1）

产品种类太少,冰箱和洗衣机是其主打产品,而一些小家电产品则几乎了无踪影,像当当网和淘宝网等;(2）网络平台的很多产品的更新速度都非常迟缓，有些产品都停产了半年有余,而网上的售卖图片仍然存在，又或者是实际已经增加好几款新品，而网络上的产品信息却一直没有变动。(3)价格混乱，例如，海尔曾经有一款BCD一228wbs的冰箱,实际价格应该为3949元，其可得利润为450元，属于高利润产品，可是其在网上的价格却高于实际价格,为4160元.其他的型号也出现过出现同样的问题；(4)付款方式限制:在当当网中(上海）宁琴家电专营店是海尔的销售商家,所在地是北京，而且并不支持货到付款。同样卓越网支持货到付款也仅限于例如北京、天津、上海等部分地区,。于是在消费者这方面,所要面对购买障碍就要相对多一些,那么销售也就降低了。(5）买家不能给出真实的,完整的评价，所以不能取得部分买家的信赖。要想发挥好购后评价的口碑营销的效用,就应该对这方面提起高度重视。

3.2 海尔电子营销渠道的加强

要想给海尔的网络平台一个好的发展前景，那么就必须借助淘宝、当当等购物网站的一些技术和经验上的支持,这些专业的网站通常都有高关注率和高点击率，在借助这些点击率的同时发挥海尔网上商城的优势，如其服务的全面系统性和方便快捷性等特色,凭借着海尔整个集团的人员网络，包括员工以及合作商等，有如下的方法来利用这个平台进行交易：

(1）打着公司的旗号进行交易，能给消费者一种可信赖的感觉，提高交易的成功率和频率。

（2）要想在价格上赢得消费者，首先要做的是便是一致性，即网络平台和实体店里的商品价格要保持一致，假如价格高低不一，那么顾客就会感到不满，甚至集团还会遭到投诉.

（3）顾客在进行网购时,也会重点考虑到其发货和收货的时间因素，所以这也是集团要重点考虑的问题。安排集团内部的内勤人员紧跟网络订单的进度,在顾客下完订单之后能够马上通知出货源地，使出货和送货能够按照预期进行。

（4）由于目前网络的不确定性和不安全性，所以货到付款的方式最能赢得顾客的信任，顾客只有看到实物才会放心的把货款交给商家，这种方式也体现了商家对买家的一种尊重。

(5）高效更换问题商品,如果商品有破损和故障,在进行货到付款时，买家便能及时发现，也能及时和商家反映这个问题，以提高货物更换的效率,加了客户的满意度.

第4章 海尔集团线上线下营销渠道冲突与管理

4.1 海尔集团线上线下营销渠道融合现状

负责售出后的服务网点（不是物流网）承包由公司的总部下派的网络上的订单,还包括线上和线下双方配合销售网点进行促升销量的推广传播，是海尔电器在线上线下营销渠道融合的现状主要体现.

海尔内部硬性规定：若有消费者在网上商店购买海尔相关产品，消费者所在地就近的售后网点必须送货上门,包括产品的安装调试，再由公司统一给各个负责售后的网点清算安装调试的费用.若售后网点不按公司规定给消费者进行服务，将按照售后拒单流程处理，并给以负责人严肃的处理。售后网点应在规定时间内送货上门服务,超过规定时间也将受到罚款。再者机器在从售后网点运往消费者的途中遭到损坏,消费者拒绝买单，或是消费者看到实物后认为与想象中的产品相差较大，要求无条件退货,则售后网点必须为此全部责任，并按照公司的不良品处理平台走退货流程，绝不允许以次充好，再次售卖.

部分的售后网点却对于公司的硬性规定产生较大的分歧：1、各个售后网点的售后服务会因为地方不同而不同，相当难以完成公司的要求,售后网点主要是以安装调试和维修作为主要服务，不是以货物流懂为主，而且网络上的订单数量很大程度上难以预估，这就对物流上分配的工作人员难以确定2、很多售后网点走的是社会物流（也就是运输外包)，经常发生外包工作人员对产品的粗鲁装卸，很多消费者看到包装箱的破损就无情拒收，最后只能以售后网点来买点而不了了之。

线上线下和实体店的配合也存在这诸多问题:例如在通常情况下县级以下的网至少提前一个礼拜将促销的具体方案汇总给虚网活动专员，虚网活动专员会根据各网点的信息，统一在相应区域里广播促销信息，与海尔隐藏的消费者进互动，

专员会把相应的活动具体内容发布。但在实际情况下，由于各种自然因素（例如天气原因），而致使活动延期或中断，还有就是由于赠品数量预估不准,导致部分消费者得不到宣传中所提及的赠品，或者活动型号供货不足,供不应求等，致使消费者的不满,最终活动不能顺利开展。

4。2 海尔集团线上线下营销渠道冲突

4。2。1 宏观电子渠道和传统渠道竞争冲突

网上营销模式和传统实体店营销模式的相互冲击也就是线上渠道与线下渠道的相互对立，难以共存，根源上就是利益的竞争。主要体现在两个方面:市场的争夺和价格的冲击.

1。市场的争夺

网上购物越来越被人们所接受，传统的实体店的模式中大量的消费者分流，两者便变成水火不容的对立面。

电子信息的推广方便且迅速,并且网上的销售成本低，不会受到区域的影响,所以电商对传统消费模式的冲击是非同小可的。只要产品在网上开始出售,在很短的时间能就能被大部分消费者所了解,就是使得以前依靠传统消费模式谋求利润的线下店面造成很大的影响，必然会导致恶劣的市场占有。新兴的渠道模式在不断吸引着消费者，那么传统渠道的销售就有了很大的压力.但是由于目前电子商业的形式还没有被真正中国的消费群体所接受,依旧是以传统实体店的销售模式为主,而且为了避免大的市场竞争,破坏整体的销售氛围,家电行业在选择销售渠道的时候总是很谨慎.在相当背景下上也限制了电商的前进。

2.价格的冲击

传统销售模式大部分是靠实体店的销售。实体店所投入的资本比电商所需要投入的资本要多得多。

如门面费用、店面装潢费用、仓库储存费用、安保费用、运输费用等等.这些隐形的费用都被经销商转嫁到所销售商品成中作为成本,否则就难以生存。更有甚者，部分经销商为了使产品能够更顺利销售,电器柜台的展示也就必不可少,安排销售专员在柜台进行推广，安插业务人员进行客户访问,对公司职员培训等。

都是需要消耗庞大的资金，进而这些资金也附加在产品的成本当中.在传统实体店的销售模式中,要是产品在全国范围内同步销售,那就必须有一个范围相对较广大的销售方式，但是,网络营销缺恰恰具有这些魅力,电商不需要负担昂贵的各种繁杂的费用等。就直接会导致完全相同的产品因为不同的销售渠道而卖出迥异的价格。

网上的电子数据说明,电商和传统销售相比，55％的运输成本和35％的运输时间还有60%的营销成本能够被节约。所以，完全同样的产品通过不同的销售渠道在价格上会相差20％左右。巨大的差价必定会对传统实体店的销售产生巨大的影响。电商问世之后，对传统营销模式造成了难以想象的打击,这就是为什么实体店的经销商会对电商不停进行施压的根源所在. 4。2。2 微观海尔商城与海尔专卖店的冲突分析

海尔集团的王牌就是海尔专卖店,也是与总部配合最密切的销售模式。海尔集团走在世界前沿,在全国范围内开展专卖店的建设要追溯早上个世纪九十年代,当时就投入了难以想象的精力和金钱。发展到现在，已经形成了从一二级市场海尔区域店与三四级市场海尔专卖店的模式双线进行，层层渗透。传统形式下的实体店对产品的推广起到了举足轻重的促进作用。就拿2011年来说，海尔双线体系的总的销售额度已经占到整个公司家电行业销售额度的六成。家电行业的专卖店不只是传统意义上协助海尔集团零售一些产品,在很大程度上也对家电行业巨头国美及苏宁形成的很大竞争。

但是电商的出现打破了原有的专卖店的平衡。公司不通过经销商直接在网络上销售产品，就是说自产自销。那么问题来了，海尔专卖店又将面临怎样的生存压力?残酷的竞争扰乱了海尔公司及海尔专卖店老板的关系。更有甚者部分经销商开始自己找寻各种杂乱的家电品牌,寻找更多的合作厂商来供应产品。不可避免的影响了海尔双线模式的稳定性。

4。3 海尔集团线上线下营销渠道管理策略

目前海尔在对我国的家电市场做了一定的市场调研之后，相对于传统销售,海尔集团对电子渠道做了做了如下分类：

海尔商城:海尔集团最主要的最核心的业务九十海尔商城，需重点打造.海尔商城在电子销售中的地位就好比海尔专卖店在线下销售的地位一样重要,它是海尔可以直接掌控的渠道。它是树立品牌形象，提升企业美誉度，实现差异化销售的重要销售渠道.

当当网和天猫商城的在电子销售的地位就好比在传统营销中的百货商场的地位一样。可以通过这些网店的销售平台给海尔产品的做一系列的宣传使得海尔的品牌知名度得到不断的提高,同样也可以提高市场份额，提升海尔家电产品的销量。

4。3。1 公司从战略层面高度重视

我认为海尔公司必须要高度重视从战略层面高度重视电子商务,这样才有可能实现快速发展。电子商营销渠道的竞争力是企业竞争力的重要组成部分，所以电子营销的竞争力的发展直接与企业的未来有着密不可分的关系。把企业运营中原来直线型的链状信息流改为网状信息流是电子商务的本质。企业的决策层人员应该深刻意识到，企业如果没有从组织架构，决策机制,管理体制及业务流程上等上面做相适应的调整,那么即使建立了网站,企业的信息流的也没有发生任何转变,那么线上销售的业务也不会发展的很好，互联网仅仅从技术层面为这种改变提供了可能。

4。3.2 产品渠道定制，从根源上解决渠道冲突

价格战这种销售手段是在市场中谁都不愿意主动去打的,特别是对于畅销品牌来说,打价格战对于他们来说就是利润的减少。但是有很多企业由于市场生存和发展的压力，无奈只能选择参与价格战之中。海尔公司为了从根本上解决渠道冲突这个问题,根据海尔专卖店渠道，传统渠道中连锁渠道及电子渠道不同的形态分别推出不同的产品型号。至于操作方面，海尔专卖店所售产品和海尔商城说销售的东西是一致的,但是为了避免不同渠道之间会产生价格战，所以连锁店和连锁超市不会销售海尔专卖店和海尔商城中所销售的型号。这样有利于利润有所保证,同样也可以提高了各个渠道的积极性。

4.3.3 以海尔商城为核心，加大海尔电子商务的推广力度

海尔电子商务的运营平台公司是海尔商城，海尔商场的产生是为了更好的为

海尔专卖店及用户提供服务。

在一开始的，海尔商城被定义成为独立的负责网上直销的经营性公司,类似于京东商城这种业务性质，区别是海尔集团是独资的而且海尔商城销售海尔家电产品的公司。一旦消费者在网上下单了，海尔商城会直接发货。经销商是非常反感海尔商场的诞生,他们认为因为无论是哪里的消费者从网上商城上购买了海尔的家电产品,海尔商城也就是海尔直接抢走了他们的顾客。

由于空调、热水器等家电一般都是以半成品（没有安装）的形式销售,网上购买的半成品需要经过网点的安装调试才能成为真正的成品。安装调试的工作就属于售后服务的范畴，在半成品售出之后的进一步服务基本上是由专卖店来进行的.倘若上门服务人员指导消费者不是在实体店购买的产品，他们势必会实体店的产品进行推销，说出实体店购买家电的优势，且网购虽然便宜快捷，质量可能跟不上实体店，这样对网点的生存是有利的，但是对整个海尔这个品牌来说，是有很大负面影响的。

就算海尔总部对售后人员的招聘和培训都经过了严格把关，对于这种不知专业技能上的问题，公司是很难评价的，虽然公司严格规定但是仍然事倍功半。考虑到价格、物流、售后和电商与实体店竞争中出现的种种矛盾，经过内部人员的再三深究，发掘有力的数据后盾，最后还是把海尔的网店变成以专营店的一体平台的身份出现.销售产品不再是海尔商城的使命,转型成为用户和海尔专卖店售后沟通的一个网络媒介。在海尔商城角色变换后,解决了网店和实体店的利益间的矛盾，很多问题都一一解决。

（2)海尔商城与各地区精英专卖店互补，实现双线销售,一同谋求发展之路。整个中国被海尔划分成330个销售区域,确保在每一区域中都有对应的一家突出的专卖店来作为一个区域的产品展示专用店，即旗舰店，同时也是该区域的配送及消费者服务中心。用户在网上购物的同时，消费者所对应的区域会被自动检出，同时购买详细的信息会通过系统传送到用户所在地区最近的专卖店.后续的物流工作，还有安装调试等都有专卖店来完成。这种方式能起到很大的作用:

①使海尔商城推广信息更加多元化。网上商城会根据各个区域的不同,进而展开风俗化的推广活动。在传统的实体店销售模式中，为了促销,实体店会不定期的开展个各种营销手段，如五一大乐购，暑期家电购物节等。根据区域的不同

来开展风俗化的营销手段是任何一家网店都做不到的。

实体店的促销活动和网上商城的促销活动进行对比后，可以将这些促销计划可以经过详细比较后发布到网上，在给各个实体店增加销量的同时，也进一步使网上活动的多样化，经过海尔公司指定的官方网站,一是减小了不法分子假冒伪劣的可能性，也进一步提高了各个区域专卖店的知名度.

②通过网上商城销售的产品是很难在短时间内完成物流配送，而这种方案就不存在这种问题，用户在网上商城购买产品之后,系统根据用户所在地进行分类，将配送的任务转交给各个专卖店，高效的物流配送也就成为海尔的又一大优点。

③对售后服务的压力进行分流。利用各个区域的专营店来负责家电的安装、维修等需要实际操作的任务，减小网上商城的售后方面的压力，售后这一块就变成有求必应的服务，且这种服务是时效的，进一步刺激用户的消费。网店与专卖店的互补，使网络上虚拟的交易转变为线下的服务，网点有了专营店这个坚强的支柱，很多问题都迎刃而解.

④支付的方法更加多样化。以前的网上商城都是使用第三方软件来作为交易平台,监督双方的交易，虚拟的交易使得消费者没有了安全感，权利得不到保障，而网点和专卖店合作，订单全部发给各个区域的专卖店，在物流迅速的前提下可以使用货到付款这一方法，让消费者的权益得到保障。

第5章 总结与展望

5.1 总结

5.1.1海尔集团线下销售

如今,全国各地的分部不仅拥有了完整的售货渠道，而且还有强大的营销队伍。其销售渠道种类可分为三种，包括社区店、日日顺以及连锁渠道，其中连锁渠道主要分为本土和国外两种渠道，国外连锁渠道则是指家乐福、国美等。营销渠道对一个品牌的发展是具有特别意义的，所以渠道的运用一定要把握到位，尽

量避免其缺陷的暴露.本文自此方面提出了一定的解决措施。 5。1.2 海尔集团线上销售

虚网销售渠道即线上销售中海尔电子商城是最主要的,也是最核心的，是海尔的官方网站，由海尔集团自己的电子商务有限公司负责运营.然而，就现在而言，海尔的官方网站只不过是和普通的购物网站一样暂不具备太大的影响力。 5。1。3 线上线下相结合

海尔想要竞争环境及其恶劣的家电业站稳脚跟，必须将线上线下渠道有机的融合起来，有效的管理线上线下营销渠道,解决渠道冲突，为我国其他家电行业的发展提供借鉴。

我国持续快速增长的互联网网民数量将越来越多的对家电电子营销渠道产生影响,所以家电厂商必须更加重视电子渠道方面的销售.目前而言,天猫商城模式、京东模式及厂家自建电子商城三种模式是家电电子营销的主要的三种渠道。家电厂家必须加大自建电子商城的力度,这样才能在市场中取得渠道及价格的控制权，以便在市场中能够获得主动权。

就目前的情况来说,在传统销量还占主要销售部分的情况下,为了避免电子营销渠道和传统渠道之间发生冲突，所以现在线上和线下相结合的“海尔\"模式是品牌家电厂商的发展方向。

5.2 展望

随着电子商务时代的来临，带动了许多行业高速的发展，竞争形势不断加剧，家电行业也竞争也逐渐白热化。家电市场较高的利润率和市场增长率，受到了众多生产厂家的青睐。海尔作为我国综合家电生产的优秀企业之一，其家电的生产能力大规模增长，市场的扩张也非常迅速。而在家电市场这个行业中，线上销售是一个企业想要做大做强的必经之路，所以家电厂商自建的网上商城以及第三方平台上的网上商城之间的竞争会更加激烈，我认为网上商城之间的竞争激烈程度会远远超过目前品牌专卖店与家电连锁渠道之间竞争。

我认为我国的家电厂家可以借鉴海尔集团线上下线结合营销的模式,采取此模式可以促进我国家电行业和谐的发展。对于该如何提高自建网上商城的吸引力和增加客户对品牌忠诚度应该被看作一个企业发展的重点，在不久的将来，第三

方物流运营公司的出现对家电厂商的B2C模式会是一个很好的支撑。我认为在不久的将来，网上购物模式会被传统的购物模式所代替，特别是家电产品，因为在互联网上顾客对各个品牌的家电进行一系列的对比会更加便捷，付款方式也更加的方便。所以电子渠道的销量会远远超过传统渠道，电子渠道将成为主流的销售渠道。

致 谢

四年的本科学习生活即将结束。在这里,我要感谢的人很多.首先我要感谢商学院的所有的任课老师，谢谢你们四年来的谆谆教诲.

另外，我还要感谢张一军老师，本次论文是在他的的悉心指导下完成的，张老师的专业知识、对工作的精益求精和对学术的严谨态度都是我学习的榜样。本文从选题到完成每一步都倾注了张老师大量的心血.在这里，向张老师表示我最崇高的敬意和衷心的感谢！ 此外，我还要感谢的我的父母和所有帮助过我的朋友们!正是你们无时不在的关爱，才使我在求学生涯不孤单!

现在，我的在校生活即将结束,但是学无止境的,未来的路还很长。我一定会更加努力地充实自己，用知识为自己增添坚实的双翼！

参 考 文 献

1 洪涛.“十二五”期间我国家电市场发展趋势分析预测［J]。中国市场，2012 2 王便芳。大家电网上零售市场洞察［J].销售与市场(管理版)，2010 3 郭雪红.苏宁未来十年战略目标打造世界级企业[N］。每日商报，2011-06-20 4 陆刃波。彩电企业缘何呈现“白”强“黑”弱［N］.经济视点报，2011—11—3(10) 5 李冰.对海尔电子商务模式的思考与建议［J］.跨世纪(学术版），2009 6 中国连锁经营协会.2010年中国连锁百强［R]。2011—3—28. 7 邓晓巧.海尔集团网上直销电子商务系统研究[J］.现代商业2011 8 牟晓勇.经济社会发展中电子商务的意叉撂析［J］.现代商业，2009 9 梁旭.Ehaei□顾客与供应商的桥梁[J］。电子商务世界，2001

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