国有企业人才招聘问题研究——以C集团公司为例

硕士学位论文

THESIS OF MASTER DEGREE 国有企业人才招聘问题研究论文题目: ??以 C 集团公司为例(英文): Recruitment Research in State-owned Enterprise ?? C Group as An Example

作 者: 崔思玉 指导教师:易定红副教授 2008 年 6 月 10 日 论文题目:

(中文) 国有企业人才招聘问题研究?? 以C 集团公司为例

(外文)Recruitment Research in State-owned Enterprise?? C Group As An Example

所在院、系、所 :劳动人事学院 专 业 名 称: 人力资源管理 指 导 教 师

姓 名、职 称 : 易定红副教授

论 文 主 题 词 : 国有企业;人才招聘;问题;对策 学 习 期 限 : 2005年 9月至 2007年 7月 论文提交时间: 2008年 6月2独 创 性 声 明

本人郑重声明:所呈交的论文是我个人在导师指导下进行的研究 工作及取得的研究成果。尽我所知,除了文中特别加以标注和致谢的 地方外,论文中不包含其他人已经发表或撰写的研究成果,也不包含 为获得中国人民大学或其他教育机构的学位或证书所使用过的材料。 与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确 的说明并表示了谢意。

签名:崔思玉 日期: 2008年 5月 30 日 关于论文使用授权的说明

本人完全了解中国人民大学有关保留、使用学位论文的规定,即: 学校有权保留送交论文的复印件,允许论文被查阅和借阅;学校可以 公布论文的全部或部分内容,可以采用影印、缩印或其他复制手段保 存论文。

签名: 崔思玉导师签名: 易定红 日期: 2008年 5 月 30日3 摘 要

随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的来临,员工素质与活力成为 企业发展的根本动力。作为我国国民经济的支柱,国有企业越来越多地参与更

加激烈的国际竞争。在这种激烈竞争环境下,人才作为企业核心竞争力最重要

的要素之一,受到越来越多的重视。因此,人力资源管理在国有企业管理中的 地位和作用日益增强,而为了通过人力资源获取竞争优势,人才招聘与甄选工

作的成功与否就责无旁贷地成了企业兴衰的关键。人才的招聘与甄选在人力资

源管理工作中是一项重要的基础性工作。它对于我国国有企业人力资源管理和

开发具有至关重要的作用。

本文共分为六章,第一章概述了所要研究问题及研究的背景、意义,并提 出了主要研究思路;第二章介绍了人才招聘的基础理论和基本知识;第三章介

绍了国外企业人才招聘的经验;第四章以 C 集团公司为例,分析了国有企业人

才招聘的现状及存在的问题;第五章针对国企存在的问题构建了一套全面招聘

体系;第六章是对全文的归纳和总结。

本文认为,人才招聘是一个系统工程,国有企业在整个人才招聘过程中, 只要把握其中的每个环节的特点,从意识上和管理制度上加以重视,综合运用

多种有效的招聘策略和方法,就一定会取得长足的进步,最终提高企业生产力

和竞争能力,以促进我国国企整体及国民经济的迅速发展。 关键字:国有企业 人才招聘 问题 对策 1 ABSTRACT

With the onset of Global integration and knowledge of economics, developing vigor and encouraging people has become a major concern for

the progress of the enterprise. As the backbone of our economy, the state-owned enterprises take part in the fierce international competition. In this condition, as the most important part of an enterprise, people receive more and more recognition. It is necessary to recruit and select personnel for the enterprise’s success in order to acquire the competitive advantages from human resource. Recruiting and selecting personnel is an important and basic job in human resource

management, which play a crucial role in the human resource management and development in the state-owned enterprisesThis article altogether divides into five chapters. The first

chapter has sum up the background and meanings of problems and research

studied,has proposed thinking of main research;The second chapter introduces the basic theories of recruitment ; The third chapter introduces recruitment experience in the foreign enterprises;The fourth

chapter analyses the present situation and problems of recruitment in

C Group;The fifth chapter design a comprehensive recruitment system on

the existing problems in the state-owned enterprises;The sixth chapter

makes a summarization from main points of full textAs a matter of fact, recruiting and selecting personnel is a systemic

project. As long as our state-owned enterprises grasp characteristic of

every step ,pay attention to it from consciousness and management systems,

and comprehensive use of a variety of effective strategies and methods,

which will make considerable progress, increase productivity and enhance

competitiveness. The national economy will keep fast growth Key Words: State-owned Enterprise, Recruitment, Problems, Solutions 2 目 录 摘 要 1 ABSTRACT. 2 第 1 章 绪 论1 1.1 研究背景及意义 1

1.2 研究思路 2 第 2 章 文献综述 3

2.1 人才招聘的概念、原因及要求 3 2.1.1 人才招聘的概念 3 2.1.2 人才招聘的原因 3 2.1.3 人才招聘的要求 3 2.2 人才招聘的程序 5 2.2.1 招聘过程中的职责划分 5 2.2.2 招聘程序 6 2.3 人才招聘的准备 7

2.3.1 人力资源规划??人才招聘的前提7 2.3.2 工作分析??人才招聘的基础 8

2.3.3 胜任特征分析??人才招聘的创新理念 10 2.4 人才招聘的实施13 2.4.1 人才招聘策略. 13 2.4.2 人才甄选19 2.4.3 录用决策22 2.5 人才招聘的评估22

第 3 章 国外企业人才招聘经验借鉴. 23 3.1 美国企业人才招聘 23 3.2 日本企业人才招聘 24

第 4 章 国有企业人才招聘现状分析. 27

4.1 C集团公司背景27

4.2 C集团公司人才招聘现状及存在的问题分析28 4.2.1 C集团公司人员现状281

4.2.2 C集团公司人才招聘存在的问题分析 29 第 5 章 C 集团公司人才招聘体系的探索. 33 5.1 人才招聘体系设计原则33

5.2 C集团公司人才招聘体系设计思路. 34 5.3 职位空缺的确定35

5.3.1 转变思想观念,加强战略性人力资源规划. 35 5.3.2 认真进行工作分析,制定明确、详细的职位说明书35 5.3.3 分析并确定员工的胜任特征. 36 5.4 招聘策略的确定37 5.4.1 集中化策略 37 5.4.2 组合化策略 38 5.4.3 营销化策略 39 5.4.4 持续化策略 40 5.5 人才甄选测评. 41 5.6 录用决策41 5.7 招聘效果评估. 42 5.8 其他设计思路. 42

5.8.1 内外兼修,培育优秀企业文化,打造最佳雇主品牌42 5.8.2 对招聘人员进行必要的培训,提高其专业素质 43

5.8.3 建立人力资源信息管理系统. 44 第 6 章 结 论. 45 参考文献 46 致谢. 48 2 图表索引

图2-1 招聘程序示意图………………………………………………7 图2-2 胜任特征的冰山模型…………………………………………11 图2-3 胜任特征模型的应用…………………………………………13 图 5-1 C 集团公司全面招聘 体

系…………………………………………………… 34 图 5-2 招聘组合金字

塔……………………………………………………………………38 表2-1 内部招聘与外部招聘对比

表…………………………………………………5

表2-2 不同招聘渠道的利弊及适用对象比较表……………………18 3国有企业人才招聘问题研究??以 C集团公司为例 第1章 绪 论 1.1 研究背景及意义

在全球经济一体化、知识经济的趋势下,以科技、资本、信息和人才为主 要内容的企业竞争日趋激烈。与以往竞争所不同的是,人才成为企业竞争的关

键要素。曾经有人提出:人是企业中唯一创造可持续竞争优势的资源;谁拥有 高素质的人才,谁就能在市场竞争中获胜。人力资源作为第一宝贵资源,在企 业经营管理中的作用越来越重要。不断提高人力资源管理的水平,不仅是当前

发展经济、提高市场竞争力的需要,也是一个国家、一个民族、一个地区、一

个单位长期兴旺发达的重要保证,更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社

会、改造社会的重要措施。

国有企业作为我国国民经济的重要支柱,不仅掌握着国民经济的命脉,更 肩负着比其它经济实体更重要的社会责任。在中国 30年的改革开放历程中,国

有企业发生了许多改变,企业的效益和实力都有了相当程度的提高。但是,由

于体制约束的长期作用,使得国有企业的人力资源管理没有相应地发展,从而

限制了企业在下一阶段的发展。在经济全球化和市场经济日趋成熟的形势下,

大批外资企业、民营企业的涌现,在促进国有企业发展的同时,也加剧了人力 资源市场的竞争。自二十世纪 90年代以来,一场世界范围的没有硝烟的人才争

夺战此起彼伏,愈演愈烈。在这场争夺战中,国有企业在人力资源管理中存在

的问题已显露了出来。由于人才频繁跳槽而导致经济失败、企业破产的也不乏

其例。种种迹象表明,知识经济必将加剧人才供求的矛盾,推动着世界范围内 人力资源的重组。目前,我国的国企改革正处于攻坚阶段,要使国企摆脱困境,

增强国企的市场竞争力,就必须重视人力资源的管理与开发。探寻在改革进一

步深化过程中,国有企业人力资源管理上的应对策略,是当前非常迫切的工作。1国有企业人才招聘问题研究??以 C集团公司为例

人才招聘工作是人力资源管理的前提和基础,是组织实现其绩效和目标的 重要保证。如果盲目招聘,不仅接下来的人力资源活动(如培训、绩效考核等) 难以有效地开展,企业本身也会造成巨大的经济损失。然而,我国有些国企的 人才招聘还沿用过去时代的很多干部身份管理的方式,没有经历过市场化,人

力资源管理问题突出,比如招聘中缺少人才规划机制和任职资格体系等。招聘

的无效白白浪费了宝贵的时间,也使人才没有被及时吸纳进来,没能留得住。 所以说,国有企业正确认识和有效实施招聘工作具有十分重要的意义: 第一,招聘工作关系到企业的生存和发展。在激烈的市场竞争中,没有较 高的员工队伍和科学的人事安排,企业将面临被淘汰的后果。

第二,招聘工作是确保员工队伍良好素质的基础。一个企业只有招到合适 的人员,把合适的人安排到适合的岗位上,并在工作中注重员工队伍的培养

和

发展,才能确保员工队伍的素质。

第三,招聘工作难度大,一旦失误,企业将损失严重。 1.2 研究思路

本文主要分为六章。第一章为绪论,提出了本文的研究背景和意义。第二 章从人才招聘的概念入手,介绍了人才招聘的基础理论和基本知识。第三章介

绍了国外企业人才招聘的经验。第四章以笔者所在企业??C 集团公司为例, 分析了国有企业人才招聘的现状及存在的问题。第五章针对国企存在的问题设

计构建了一套全面招聘体系。本章从五个方面对构建有效的招聘体系进行了分

析:第一,在招聘前应做好人力资源规划、工作分析、胜任特征分析,明确空 缺岗位;第二,制定合理的招聘计划,通过合适的渠道和方法来实施招聘;第 三,在招聘过程中,应选择有效的测评工具来甄选应聘人员;第四,根据录用 决策模型作出录用决策;第五,招聘后应实施招聘效果的评估和反馈,以确保 对招聘效果的控制和改进。此外,本章还提出了在招聘中应注意的问题,如创 建良好的企业形象、搭建高效的信息化平台等。第六章是对全文的归纳和总结。2国有企业人才招聘问题研究??以 C集团公司为例

第2章 文献综述

2.1 人才招聘的概念、原因及要求 2.1.1 人才招聘的概念

人才招聘是指按照企业经营战略规划,根据人力资源规划、工作分析、胜 任特征分析的要求,寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员,并

从中选出适合的人放到适合的岗位的过程,是企业成败的关键之一。做好人才

招聘工作是十分复杂的,涉及企业招聘基础工作的确定、招聘策略的制定、招

聘渠道的选择以及招聘方法的选择等一系列环节,本章将一一加以编述。 2.1.2 人才招聘的原因人才招聘的原因一般有以下几种:新公司成立;现有职位因种种原因发生空缺;公司业务不断扩大;调整不合理的员工队伍等。

2.1.3 人才招聘的要求

企业在人才招聘工作中必须符合以下要求:符合国家的有关法律、政策和本国利益。

在招聘中应遵守《中华人民共和国劳动法》、 《中华人民共和国就业促进 法》、《中华人民共和国劳动合同法》以及劳动部及地方人民政府颁布的一 系列相关的法律法规。用人单位要坚持平等就业、相互选择、公平竞争原 则,不得以性别、年龄等因素歧视劳动者,禁止未成年人就业,照顾特殊 群众,先培训后上岗等。由于用人单位的原因订立无效劳动合同或违反劳 3国有企业人才招聘问题研究??以 C集团公司为例 动合同,企业应承担责任。要确保录用人员的质量。

要根据企业人力资源规划工作需要和职务说明书中应职人员的任职资 格要求,运用科学的方法和程序开展招聘工作,以保证录用人员的质量。努力

降低招聘成本,注意提高招聘工作效率。

我们这里所指的招聘成本包括:招聘时所花的费用,即招聘费用;因招 聘不慎、重新再招聘时所花费的费用,即重置费用;因人员离职给企业带 来的损失称之谓机会成本(费用)。公平原则。

在招聘前,企业还要明确“内部晋升选拔”为主,还是“外部选择”为 主的政策,内部招聘为主的政策其优点是:招聘风险小,成本低,有利于 调动企业内部员工的工作积极性和增强组织的凝聚力,但选择范围仅限于 本企业内部,不利于招到社会上的优秀人才;外部招聘的最大优点是:人 员选择范围大,但因人员不熟,存在招聘风险大,成本高,不利于增强组 织凝聚力。内部招聘与外部招聘各有其优势与不足。而且,内部招聘的优 点,又常常是外部招聘的缺点,两者在一定程度上是互补的,如表 2-1所示。 据统计资料表明,大多数企业采用“内部招聘”为主的政策。4国有企业人才招聘问题研究??以 C集团公司为例

表2-1 内部招聘与外部招聘对比表 优缺点 优点 缺点

内 对人员了解全面,选择 来源少,难以保证招聘质 部 准确性高 量,容易造成近亲繁殖

招 了解本组织,适应更快 可能会因操作不公等造成 聘 鼓舞士气,激励性强 内部矛盾费用较低 外 来源广,有利于招聘高 筛选难度大,时间长 部 质量人才 进入角色慢

招 有利于组织创新 了解少,决策风险大

聘 招聘成本大影响员工积极性 2.2人才招聘的程序

2.2.1 招聘过程中的职责划分在招聘程序中,用人部门和人力资源部门将共同参与,他们的职责各有侧

重。人力资源部门的主要职责规划招聘过程;组织实施招聘过程;资格审查及素质测评;向候选人传达信息;评价招聘过程;录用审批决定;办理录用手续等。5国有企业人才招聘问题研究??以 C集团公司为例用人部门的主要职责根据业务计划制定招聘计划;专业技能测评;参与向候选人传达信息;参与录用决策等。

2.2.2 招聘程序

招聘的主要程序一般包括三个阶段,即招聘准备阶段,招聘实施阶段,招 聘评估阶段,如图2-3所示。招聘准备阶段:需要完成招聘需求分析,明确招聘工作特征和要求,制定

招聘计划和招聘策略等工作。招聘实施阶段:需要完成人员的招募,甄选,录用等工作。招聘评估阶段:需要完成招聘的数量、质量评估,招聘工作的效率评估

时间效率和经济效率等工作。

6国有企业人才招聘问题研究??以 C集团公司为例 图2-1 招聘程序示意图 2.3 人才招聘的准备

2.3.1 人力资源规划??人才招聘的前提

人力资源规划是指根据组织发展战略、组织目标及组织内外环境的变化, 预测未来的组织任务和环境对组织的要求,为完成这些任务和满足这些要求而

提供人力资源的过程。一项有效的人力资源规划既能促使企业适应其内、外部

环境的变化,同时又能为优化使用和开发人员提供良好基础。这是企业经营顺

利进行的前提,也是企业获取竞争优势的基本保证。人力资源规划的内容人力资源规划大致包括人力资源需求预测、人力资源供给预测和能力平衡

三部分,规划的结果编制成人力资源规划的计划。人力资源规划中最重要的是

人力资源需求预测与人力资源供给预测。 7国有企业人才招聘问题研究??以 C集团公司为例人力资源规划的程序

人力资源规划是企业人力资源管理的一项基础性活动。人力资源规划的流 程如下:

①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业 战略决策的信息有:产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和

销售状况、技术装备的先进程度等企业自身的因素;企业的外部环境包括社会、

政治、经济、法律环境等。这些外部因素是企业制定规划的“硬约束” ,企业人

力资源规划的任何政策和措施均不得与之相抵触。例如, 《劳动法》规定:禁止

用人单位招用未满16周岁的未成年人。企业拟定未来人员招聘计划时,应遵

守

这一原则。否则,将被追究责任,计划亦无效。

②根据企业或部门实际确定其人力资源规划的期限、范围和性质。建立企 业人力资源信息系统,为预测工作准备精确而翔实的资料。

③在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上,采用以定量为主,结合 定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。它是一项技

术性较强的工作,其准确程度直接决定了规划的效果和成败,是整个人力资源

规划中最困难,同时也是最关键的工作。

④制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划。通过具体的业务计划 使未来组织对人力资源的需求得到满足。 2.3.2 工作分析??人才招聘的基础

工作分析,不仅是人才招聘的基础,也是整个人力资源管理的基础。工作 分析又称职务分析,是指对组织中各项工作职务的特征、规范、要求、流程以

及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程,它的结果是产

生工作描述和任职说明。工作分析的目的

工作分析的目的在于确认任何人从事该项工作时的职责是什么,需要完成 哪些任务,并明确说明该工作的条件,如上下级报告关系、出差要求等。8国有企业人才招聘问题研究??以 C集团公司为例工作分析的作用

目前,在许多企业人力资源管理工作中,都强调\"以岗位为核心的人力资源 管理整体解决方案\"。实际上,就是指企业人力资源管理的一切职能,都要以工

作分析为基础。工作分析是现代人力资源所有职能,即人力资源获取、整合、 保持激励、控制调整和开发等职能工作的基础和前提,只有做好了工作分析与

设计工作,才能据此完成企业人力资源规划、绩效评估、职业生涯设计、薪酬

设计管理、招聘、甄选、录用工作人员等工作。有的企业人力资源管理者忽视

或低估工作分析的作用,导致在绩效评估时无现成依据、确定报酬时有失公平、

目标管理责任制没有完全落实等等,挫伤员工工作积极性和影响企业效益的现

象时有发生。工作分析的内容

工作分析一般包括两个方面的内容:确定工作的具体内容;找出工作对任 职人员的各种要求。前者称为工作描述,后者称为任职规范(任职资格)。 工作分析的程序

工作分析是对工作一个全面的评价过程,这个过程可以分为六个阶段,各 个阶段的主要工作如下:

1、准备阶段:成立工作小组;确定样本(选择具有代表性的工作);分解 工作为工作元素和环节,确定工作的基本难度、制定工作分析规范。

2、设计阶段:选择信息来源;选择工作分析人员;选择收集信息的方法和 系统。

3、调查阶段:编制各种调查问卷和提纲;广泛收集各种资源(7\"W\"):工 作内容What;责任者Who;工作岗位Where;工作时间When;怎样操作 How;为什么要做Why;为谁而服务For Whom。

4、分析阶段:审核已收集的各种信息;创造性地分析,发现有关工作或工 作人员的关键成分;归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。具体如何进行

分析,可从四个方面进行:①职务名称分析:职务名称标准化,以求通过名称 就能了解职务的性质和内容。②工作规范分析:工作任务分析;工作关系分析;

工作责任分析;劳动强度分析。③工作环境分析:工作的物理环境分析;工作 的安全环境分析;社会环境。④工作执行人员必备条件分析:必备知识分析; 必备经验分析;必备操作能力分析;必备心理素质分析。9国有企业人才招聘问题研究??以 C集团公司为例

5、运用阶段:促进工作分析结果的使用。

6、反馈调整阶段:组织的经营活动不断变化,会直接或间接地引起组织分 工协作体制的相应调整,由此,可能产生新的任务、部分原有职务的消逝。工作分析的方法

工作分析的方法多种多样,但企业在进行具体的工作分析时要根据工作分 析的目的、各种工作分析方法的利弊,针对不同人员的工作分析选择不同的方

法。一般来说,工作分析主要的方法有:现场观察法、问卷调查法、面谈法、 关键事件法、资料分析法等。

2.3.3 胜任特征分析??人才招聘的创新理念

随着信息技术和知识经济的迅速发展,创新在工作活动和企业发展中越来 越重要,人员、职位、组织三者的匹配关系越来越趋向动态化。如何有效地通

过人力资源开发与管理获取竞争优势,这是研究者与管理者共同关注的课题。

近年来,胜任力研究为解决这一问题提供了新的思路和方法,促进了传统的人

力资源管理转向战略性人力资源管理。胜任力和胜任特征分析 胜任力competency概念的产生可以追溯到 20 世纪 50 年代 John Flanagan 的研究,Flanagan 在他的文章中提出了关键事件技术Critical Incident Technique,CIT。虽然 Flanagan 当时没有提出胜任力的概念,但 他确立了一种新的考察个体行为的方法。这种方法与传统人才测评中依赖智力

测验和能力倾向测验的思路差异很大。后来在关键事件技术的基础上,一些研

究者们将其发展成为建立工作胜任特征模型的一种途径。胜任力概念在学术与

管理领域引起人们的广泛关注,源于美国学者大卫?C?麦克利兰(David C.McClelland),1973年发表的论文《测量胜任力而非智力》,该文从挑战传

统

的智力概念和人们对其信念出发提出了胜任力概念,试图据此找出导致那些绩

效优异者和绩效平平者之间差异的最显著特征。该文发表之后,胜任力问题引

起了人力资源和组织行为学领域许多学者的研究兴趣。

所谓胜任力,就是在特定的组织环境、文化氛围和工作活动中,绩优者所 具备的有利于有效工作的个体特征和可预测的、指向工作绩效的行为特征。胜

任特征分析 Competency Modeling就是通过系统的工作胜任特征研究,对某 10国有企业人才招聘问题研究??以 C集团公司为例

一职位建立工作胜任特征模型Job Competency Model的过程。较为权威的 1

研究胜任特征的框架是斯潘塞(Spencer & Spencer,1993 所提出的胜任特征 2

的冰山模型 ,如图2-1所示。

图 2-2 胜任特征的冰山模型建立胜任特征模型的程序

通过胜任特征分析建立胜任特征模型的程序简要说来,一般包括以下步骤: 第一步,定义绩效标准。可以采用指标分析和专家小组讨论的办法,提炼 出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的绩效标准。这些指标应有硬指标,

如利润率、销售额等,还必须有软指标,如行为特征、态度、服务对象的评价

等。

第二步,选取分析样本。根据第一步确定的绩效标准选择适量的表现优秀 的样本和表现一般的样本,并以此作为对比样本。

第三步,获取样本有关胜任特征的数据资料。有许多种方式,但一般以行 为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术,一

般采用问卷和面谈相结合的方式。通过这样的访谈,获得关于过去事件的全面

1

Lyle M. Spencer, Jr. and Signe M. Spencer, Competence at Work(New York: John Wiley and

Sons, 1993)2

Spencer and Spencer, Competence at Work 11国有企业人才招聘问题研究??以 C集团公司为例

报告,然后通过独立的主题分析,对导致绩效优秀者和绩效一般者的思想和行

为进行整理归类,整合各自的结果,形成区分绩优者和一般者的关键行为。 第四步,建立胜任特征模型。对上述数据资料进行统计分析,找出两组样 本的共性和差异特征,并根据存在区别的胜任特征构建胜任特征模型。 第五步,验证胜任特征模型。可以选择另外两组样本重复上面的第三步和 第四步,进行效度检验。也可以选择合适的效标对所得模型进行比较、评价。胜任特征模型的应用

胜任特征模型在人力资源管理活动中起着基础性、决定性的作用。它分别 为企业的人员计划、招聘和选拔、绩效管理、培训与发展、薪酬体系以及职业

发展规划提供了强有力的依据,它是现代人力资源管理的新基点,如图 2-2 所

示。12国有企业人才招聘问题研究??以 C集团公司为例图2-3 胜任特征模型的应用

2.4 人才招聘的实施 2.4.1 人才招聘策略

人才招聘策略是招聘计划的具体体现,是为实现招聘计划而采取的具体策 略。

2.4.1.1 地点策略选择哪个地方进行招聘,一般要考虑潜在应聘者寻找工作的行为,企业的

位置,劳动力市场状况等因素。客观上,为了节省开支,企业通常在既有条件 又有招聘经历的地方招聘,倾向于在所在地的市场招聘办事员和工人,在跨地

区的市场上招聘专业技术人员,而在全国范围内甚至国际上招聘高级管理人才。

2.4.1.2 时间策略有效的招聘策略不仅要明确招聘地点和方法,还要确定恰当的招聘时间,

招聘时间一般要比有关职位空缺可能出现的时间早一些。可以用一个例子来说明招聘时间的选择。某企业欲招聘30名推销员。根据

预测,招聘中每个阶段的时间占用分别为:征集个人简历需要10天,邮寄面谈

邀请信需要 4 天,做面谈准备安排需 7 天,企业聘用与否的决定需 4 天,接到

13国有企业人才招聘问题研究??以 C集团公司为例

聘用通知的候选人在 10 天内做出接受与否的决定,受聘者 21 天后到企业参加

工作,前后需耗费56天的时间。那么招聘广告必须在活动前2个月登出,即如

果招聘30名推销员的活动是某年的6月1日,则招聘广告必须在4月1日左右

登出。

2.4.1.3 聘用策略采用外部招聘,还是企业内部招聘,取决于企业的聘用策略。聘用策略主

要有传统的甄选模式、人力资源管理模式和“非我族类“模式。 传统的甄选模式,即“以人就事”,以工作为主,机构的需要优先。人力资源模式,即“以事就人”,“以人为主”,旨在人尽其才。 “非我族类”模式,即筛除与我们的理想、经验、教育、背景不同的人。

2.4.1.4 渠道策略招聘渠道是指吸引招聘对象所使用的方法。由于招聘岗位不同、人员需求

数与要求不同、新员工到岗时间和招聘费用限制,决定了招聘对象的来源与范

围,决定了招聘信息发布的方式、时间与范围,因而也决定了招聘渠道的不同。

企业经常采用的招聘渠道有很多,有人才中介、人才招聘会、媒体发布广告、 委托猎头公司、内部推荐、校园招聘等。在招聘渠道选择上要能够综合分析各

种招聘渠道的优劣势,确定适合不同招聘对象的招聘途径。人才中介 这种渠道适用于技工和操作人员。中介机构的价值就是为招聘企业和求职 者提供一个信息交换,中介机构通过将求职者推荐到有需要的企业去应聘,收

取求职人员的服务费获利。通常企业是不需要给中介服务费的。不过随着技工

严重短缺的现象出现,也许有一天,企业也得给劳动力中介机构支付服务费了。

选择人才中介,最关键要看它是否合法和是否经营诚信,其次看它提供的 求职者的质量和速度是否配合了企业的要求。由于不少劳动力中介存在欺骗求

职者、骗取求职者服务费的现象,这种服务品质会严重影响求职者对招聘单位

的负面形象,甚至认为招聘企业的招聘人员与劳动力中介工作人员相互勾结,

联手欺骗求职者的钱财。人才招聘会

人才招聘会是最直接的面对面的招聘方式之一,能有效地促使求职者与企

业招聘代表的接触。通常情况下,能让彼此直观的了解对方的基本情况,只要 14国有企业人才招聘问题研究??以 C集团公司为例

双方都能做到真诚相待,能通过现场面试的,最终成功率通常会较高以上,能 有效的节约彼此的时间而提高效率。

由于现场招聘时间均较了紧促,不能进行充分有效地沟通,不能收集到更 多、更深层次的资讯。因此,现场招聘不适合大批量的招聘,也适合招聘高端 人才。主要适应临时补充个别岗位的少量人员,如补充少量的营销人员、中层

管理者(技术人员)等。时间紧促是现场招聘的最大弊病之一;现场招聘费用 相对较高,在广州参加一天的现场招聘少则六、八百,多则千元以上,相对较 高的费用也不是所有企业都能接受的。

那么,怎样选择招聘会呢?首先应了解这个招聘会的性质、地域及分析当 地人才特点,然后根据所需职位的要求,评估决定是否参加。比如,广东东莞, 东莞的制造业发达,特别是电子电器行业制造方面的人才众多。如果你的企业

有这方面的人才需求,可以考虑当地的制造业专场。

企业参加招聘会,有几个基本原则要把握:高层职位不要选择普通的招聘 会,这会降低这个职位的含金量,事实上你放上去也招不到;既然决定参加就 应有始有终,不要迟到早退,不少单位的招聘人员晚到早走,就象上街卖菜一 样,随意的很,这个行为很不好;不要频繁地去参加招聘会,如有些企业全年 包场,逢会必到,一些职位从年初招到年尾。如深圳某大型台资企业,天天参 展,名声早已臭了。求职者都会判断:天天去参加招聘会的企业,要么就是人

才不稳定,天天走才天天招嘛。要么就是老招不到人,为什么老招不到人?或 者说为什么人老天天走?这样的企业还有必要加入吗?所以,企业的名声就容 易受损了。媒体发布广告

一般来说,可选择的发布信息媒体很多,传统媒体有报纸、杂志、广播电 视等;现代媒体有网络等。其总体特点是信息传播范围广、速度快,应聘人员 数量大、层次丰富,企业的选择余地大。在选择媒体时应遵循以下几个原则: 第一,根据各种媒体的特点进行选择。各种媒体广告都有其不同的优缺点 和使用情况,如报纸发行量大,能够迅速将信息传达给读者,广告的大小可以 灵活选择,但阅读对象较复杂,很对读者并不是所要寻找的招聘候选人,保留 时间也较短。因此,一般情况下,报纸招聘广告比较适合于在某个特定地区的 招聘,适用候选人数量较大的岗位,适合流失率较高的行业或职业。杂志接触 15国有企业人才招聘问题研究??以 C集团公司为例

目标群体的概率比较大,便于保存,但广告的预约期较长,申请岗位的期限也 会比较长,同时,发行的地域可能较为分散。因此,一般情况下,杂志招聘广 告比较适用于寻找的岗位合格候选人相对集中在某个专业领域内的情况,适合

空缺岗位并非迫切需要补充,且地区分布较广的情况。广播电视能产生具有较

强冲击力的视听效果,容易给人留下深刻的印象,但广告的时间较短,且不便 保留,费用一般比较昂贵。因此,一般情况下,广播电视招聘广告比较适用于 当组织迅速扩大影响、需要招聘大量人员时,比较适用于引起求职者关注、将

组织形象的宣传和人员招聘同时进行的情况。网络招聘是近几年比较流行的一

种招聘方式。由于这种方法具有信息传播范围广、速度快、成本低、联系快捷

方便等优点,且不受时间、地域的限制,因而被广泛采用。

第二,根据媒体的受众特点进行选择。一个媒体的受众人群关系到有多少 潜在的岗位候选人在看你的广告。例如,一份专业化的报纸可能比一份大众性

的报纸的读者要少得多,但是对于所要寻找的专业岗位候选人来说,专业化的

报纸可能是他们更容易看到的。

第三,根据媒体的广告定位进行选择。选择媒体首先要看所要选择的媒体 有没有类似的招聘广告,有多少和组织所需要的岗位大致相当的岗位的招聘广

告。如果这个媒体上根本没有招聘广告,那么就请慎重选择它,因为求职者往 往希望在一个媒体上找到比较多的自己所适合的岗位。如果某个报纸上招聘的

岗位多是一些初级岗位,而组织需要招聘的是较高级的岗位,那么也需要仔细

分析一下这个报纸是否适合。

在条件允许的情况下,可以将两种以上的媒体广告同时使用,这样可以收 到更好的效果。委托猎头公司

猎头是新兴起的行业。企业间的人才争夺战成就了一个行业??猎头行业。 猎头公司在企业人才争夺战起到了推波助澜的作用,加上供求关系的失衡,也

为高级人才的身价增长起到了积极的推动作用。由于猎头利润高,进入门槛低,

市场前景好,所以大家蜂拥着去开猎头公司了。结果就变成了猎头之间的互相

残杀,猎头行业之间相互挖角,恶性竞争。结果,猎头的服务素质大大下降, 许多猎头顾问胡乱推荐,其整体专业性和职业性受到破坏。

所以在选择猎头公司的时候,考察他们的实力和口啤是至关重要的。一是 16国有企业人才招聘问题研究??以 C集团公司为例

要了解他们所服务的客户情况,二是了解他们的内部运作,三是评估猎头顾问

的专业水准,四是合同条款的约定,特别是被推荐过来的人才干了几个月就跑

了如何处理,最后才是考虑服务的收费价格。内部员工推荐

内部员工推荐,主要是指由公司目前的员工推荐非本公司的人员入职。职 员推荐的新人,一般情况下都会是自己了解或熟悉的人员。被推荐的人员,通

常情况下能力基本上能胜任其工作,并会因情面问题(如不能因自己原因让推

荐自己的朋友受影响)能而比外招的员工更努力的工作,推荐人也会因自己

推

荐的人员被录用而有成就感,这样可以让新老员工都有被重视与受尊重感。 内部员工推荐主要适用于招聘基层专业人员或基层管理者,但一般企业在 招聘中高层管理者时很少会使用到这种招聘方式。经过笔者调查与分析,中高

层管理者不用内部员工推荐可能主要是基于人情问题,避免同事之间的拉帮结

派,不利于企业管理的多维视野。

通常情况下,内部员工推荐是成本最低、效果最好的招聘方式之一,这样 有利于企业文化的沉淀与正面发展。但是,实施内部员工推荐并不适合所有的

企业,只有那些管理系统比较健全、管理团队职业化程度较高,各项福利、员 工职涯发展渠道及薪酬在当地有良好的竞争力的企业才能做到较好的效果,而

且还应形成内部推荐制度,对推荐成功的内部员工,给予奖励。否则,不结合 企业实际照搬这种方法,不但起不到应有效果,反而会有部分员工在此过程中

起负面作用。校园招聘

在中国已投资的跨国公司,或国内部分知名本土企业,人才争夺战早已在 校园中开始了。名校的高材生基本上还没毕业就已花落他家名花有主了。在这

些高校,每年底的企业招聘宣讲会一浪接一浪,一家又一家的企业粉墨登场,

向即将毕业的学子推销其企业,以吸引学子们的兴趣和热情。对于每年有计划

招收应届毕业生的企业,校园招聘是不错的选择。招聘的时机应该在12月至1

月份,在春节前完成录取计划。

通过对以上各种不同的招聘渠道进行分析研究,不难发现,不同的招聘渠 道各有利弊,其适用的招聘对象也不一样,如表2-2所示。 17国有企业人才招聘问题研究??以 C集团公司为例 表2-2 不同招聘渠道的利弊及适用对象比较表 招聘渠道 优点 缺点 适用对象

介绍速度快,费用 服务质量普遍不 初中级人才, 人才中介 低 高 急需用工 时间短,见效快,

挑选面宽,工作强 初中级人才, 人才招聘会 费用低,直接见面 度大,洽谈环境差 急需用工 当时可确定意向

传播广,容易吸引 筛选工作量大,费 初中级人才,

媒体发布广告 更广泛人才,达到 用高,有时限性, 需求量大的职位

企业宣传的目的 录用率低 针对性强,隐秘性

委托猎头公司 高,专业性强 费用高,周期长 高级人才 较难做到客观评

了解背景,沟通顺 专业人才, 内部员工推荐 价和择优录取,后 畅,适应环境快 基层管理者 续管理带来难度

了解较充分,挑选 工作经验少,流动

校园招聘 范围、方向集中, 性大,牵涉政策等 初中级人才 效率较高 手续

基本上每家企业的招聘渠道都是相同的,但是使用的效果并不一样。所以, 怎样利用好这些渠道为企业的招聘效率和招聘效果服务,就要下点功夫,找些

技巧。苦练内功,提升企业实力;外树形象,提高雇主品牌;技术层面,那就 是招聘的策划、推广、渠道的选择、人力资源从业者的专业。招聘作为人才争

夺战第一战,唯有从这几方面去努力去提升,才能确保第一战役的胜利。 18国有企业人才招聘问题研究??以 C集团公司为例

2.4.2 人才甄选 2.4.2.1 人才甄选的概念

人才甄选是指组织通过一定的手段,对应聘者进行区分、评估,并最终选

择哪些人将被允许加入组织哪些人将被淘汰的一个过程。

人员甄选包括两方面的内容:一是甄选的客观标准和依据;二是人员甄选 技术的选择和使用。

正如前面章节所提到的,组织通过人力资源管理的两项基础性工具??工 作分析和胜任特征分析,提供了职位包括的基础信息,除了对职位本身的描述

之外,对任职者的资格要求也进行了界定,这一信息正是人才甄选的客观标准

和依据,本节不再赘述。

2.4.2.2 人才甄选常用方法与运用面试

面试是指由一个或多个人发起的以收集信息和评价求职者是否具备职位任 职资格为目的的对话过程。面试是在各种组织中应用最广泛的一种甄选方法。

通过面试,主考官和应聘者双方有进一步了解的机会,有助于作出最佳决策。 由于面试时间有限,一个精心准备的面试可以达到事半功倍的效果。 面试主要有以下几种基本的类型:

①非结构化面试:是在面试进行之前,没有事先确定测评要素,面试过程 中也不对应聘者使用有固定答案和固定评分尺度的问题。

②结构化面试:是在面试前,主考官提前准备好各种问题和提问的顺序, 严格按照这一事先设计好的程序对每个应聘者进行相同内容的面试。 ③情景面试:给应聘者提出一些假设情景,通过评价应聘者在这些情景下 的反应情况,对应聘者进行评价。

④小组面试:由一群主试者对候选人进行面试。

⑤压力面试:人为制造紧张气氛,施加压力,观察应聘者的反应,一般用 于对高级管理人员的应聘。

在面试的实施过程中面试者不可避免地会受到主观的心理效应的影响。因 此,专业的面试官在面试时应注意调整以下这些心理因素: ①顺序效应:是指因面试者出场顺序不同,评分标准不一致。

②首因效应:面试官对候选人的第一印象(如对方的表情、姿态、身体、 19国有企业人才招聘问题研究??以 C集团公司为例

仪表和服装等)作用很大,在面试开始几分钟,85%的面试官己做出决定。 ③近因效应:是指面试官会根据自己记忆中的比较近的印象来对应聘者做 出判断。在面试的过程中,刚开始的时候,首因效应的影响非常重要,而随着 面试时间的延长,在面试的后期,面试官与应聘者逐渐熟悉,近因效应的影响 又会非常重要。

④对比效应:面试官在连续面试多名候选人时,做出的面试评估会受面试 的前一个候选人的影响,并会有无意识地对前后候选人进行比较的心理趋向。

⑤晕轮效应:又称“光环效应” ,面试官容易被候选人的亮点所吸引,忽视 观察其他方面,往往会忽略候选人的全部特点。

⑥刻板效应,又称定型效应,是指人们用刻印在自己头脑中的关于某人、 某一类人的固定印象,以此固定印象作为判断和评价应聘者的依据。 ⑦类我效应:面试官倾向于认同自己的“同类”如同爱好、同气质、同校、 同宗教、同族等等,而更适合招聘职位的“异已”被拒之门外。

然而心理效应具有普遍性,大多数人在相同的情况下都会受到心理效应或 多或少的影响,而且大多数心理效应是带有偏见的。那么,作为专业的面试官,

不仅要注意调整心理效应所带来的影响,而且要努力克服心理效应的干扰,尽

量对应聘者进行客观公正的评价,才能为企业选拔真正合适的人才。笔试 笔试主要用于测量应聘者的基本知识、专业知识、管理知识以及综合分析 能力、文字表达能力等方面的差异。笔试的优点在于它花费时间少、效率高、 成本低,对报考者知识、技能和能力的考查信度和效度较高,可以大规模的进 行分析,因此报考人的心理压力较小,较易发挥水平,成绩评定比较客观。 笔试的缺点在于它不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织 管理能力、口头表达能力和操作技能等,因此笔试往往作为人员甄选方式的补

充或初步筛选方法。情景模拟测试

情景模拟测试是指根据被测者可能担任的职位,编制一套与该职位实际情 况相关的测试项目,将被试者安排在模拟的、逼