细节：如何轻松影响他人
【美】史蒂夫·马丁（Steve Martin） 诺厄·戈尔茨坦（Noah Goldstein） 罗布特·西奥蒂尼（Robert Cialdini）
西奥迪尼是影响力研究的牛人。本书主要讨论「小改变、大影响」话题。
核心观点
现象：四两拨千斤，小改变、大影响
PXV 当你打算影响他人行为的时候，最微小的做法改变，往往能取得最显著的成效。
之前我们思考很多问题都是如何改变自己的行为，但是这本书主要讨论的是如何改变他人的行为。
PXVII 摆事实、讲道理的说服方式总是失败。
原因：信息过载时代，形式大于内容
PXVII 让人们做出决定的并不是信息本身，而是这些信息呈现的背景或情境。
PXVIII 时间总是不够用，各种事情都在争相抢占注意力，人们实在没有精力去充分思考每一条信息。
这句表述有夸大的嫌疑。准确说应该说信息呈现的背景和情境比起信息本身更有影响
力。
启示：有效传达信息，有力影响他人
PXVIII 对措施、时机、背景或情境设定做一些小小的调整，从而促成对方「认同信息并依言行动」。
这里有两种思路：
一是消除人的认知偏差，把非理性的人变成理性的人，然后跟他讲道理，等他因为思想端正而采取正确行动。
二是接受人的认知偏差，顺势而为，设计相应的策略，来促成正面行为。
具体建议
1、向「大众」借力
关联正面行为和大众。
现象：
1、在「纳税通知函」上把已经按时纳税的真实人数（一个相当大的数字）写上去，清缴率从67%提高到79%。
2、在酒店房间卡片上诚实地指出「先前大多数客人都会重复使用毛巾」之后，毛巾重
复使用率提高了26%。
原因：社会认同原理（social proof），用社会压力推动人们纳税。
P4 人们内心中有三条非常简单却非常强大的动机：尽可能高效率地做正确决定，获得他人的认同，用积极正面的角度看待自我。
应用：利用「大多数」来推动少数人改变。
比如说，告诉孩子，多数宝宝都听爸爸妈妈的话。。。
注意：
1、你引导受众去关注的那个行为，应该是被普遍接受的、并且是你希望他们去做的。
P7 如果医护中心把上个月预约后爽约的患者人数公布在显眼位置，下个月爽约的患者也会增加。
P50 DNAs = Did not attends，没有露面
2、数据应该为真，不能虚构一个「大多数」。
P7-8 不仅因为它违反伦理道德，而且万一被人发现，信任就被破坏。
2、「小众」的反作用力
现象：怪咖宿舍的人买了手环之后，目标宿舍戴手环的学生人数减少了32%。
原因：自利偏差。人们希望以积极正面的角度看待自我，不希望成为怪咖。
应用：如果你不鼓励他人做出某种行为（比如饮食不健康、乱丢垃圾，或是上班迟到），那就应该把这些行为跟受众们不想要的身份联系起来。
关联负面行为和怪咖。
3、非常态VS常态
现象：实验者让受试者汇报他们对「校园中健康生活方式是否常见」地印象，两周后，让他们独一份其他学生对健康生活方式的评价，包括一分为二，一是把正面品质和健康生活关联起来，二是把负面品质和不健康生活关联起来。结果，受试者越是认为健康生活方式常见，就越会认同第二种说法，即生活不健康的人都有负面品质；人们越是认为健康生活方式少见，则约会认同第一种说法，即生活健康的人都有正面品质。
原因：自利偏差。
人有自利偏差，小众坏，他就会觉得自己是大众。小众好，他就会觉得自己是小众。
应用：从违背他心目中的社会规范的角度去遣词造句，以影响他人的行为。
了解对象对「大众」共性的看法，然后拿「小众」说事。
比如说，告诉孩子，那些晚上不听话的宝宝都不太聪明。。。
4、强大的环境暗示
现象：当人们看到其他人违反了某条社会规范之后，他们不但有可能亲自去违反一下，而且还更可能去违反另外一条相关的社会规范。反之，看到积极行为，人们也会效仿。
P30 本书作者之一和雷蒙德·雷诺（Raymond Reno）和卡尔·卡尔格伦（Carl Kallgren）做的一个研究发现，在正常情况下，38%的路人会随手乱丢广告宣传单，但是如果路人看到有人把它捡起来，乱扔垃圾的比例就下降到了4%。
原因：观察学习，从众心理，破窗效应等。
应用：避免负面案例，宣传正面典型。
5、改个名字，改变一切
现象：
1、官方给飓风取的名字，很大程度上影响人们的救灾捐款意愿。名字首字母和飓风名字相同的人，捐款率高于其他人。
2、医院短信提醒预约看病的患者按时就诊，只列名字不加姓氏（如约翰），爽约率下降57%。列名字+姓氏（如约翰·史密斯），或者正式称谓（如史密斯先生），没有效果。
中文世界不知如何。
原因：鸡尾酒会现象（The Cocktail Party Pheonomenon）：人们对自己的名字很敏
感。
应用：用员工名字中首字母出现频率最高的字母来给项目取名，由此获得他们最大程度的支持。
6、如何化敌为友
现象：问曼联球迷「你为什么喜欢当球迷」，比起问「你喜欢自己球队的哪些方面」，更能激发他帮助穿着利物浦队服的慢跑者的概率（提高一倍）。
原因：社会认同，群内群外效应
应用：寻找那些「非比寻常」地共同点——在由敌我构成的新群体里共有，但在其他群体中非常少见的特质，这会让他们形成「我们跟别人不一样」的独特感。为此，可以考虑多让员工做一些问卷，而且要求其多写一些答案，直至挖出一些比较小众和冷门的偏好，找出大家的共同点。
小众的共同点，看上去更有说服力。
从求同存异，到寻找非比寻常的共同点。这个策略应该在很多希望化敌为友的地方都有效果。或许在陌生人快速消除距离的时候也有效果。
7、预测他人的喜好、渴望与需求
现象：我们认识某人的时间越长，就越难猜准他们的喜好。认识两年的，猜对42%，认识十年的，猜对36%，事先两组都认为自己能猜对60%。
原因：对朋友的认识停留在认识初期，之后太熟了，反而缺乏深入交流。而且，关系好了也会有更多善意的谎言。
这也是一种虚假的「熟悉感」。
应用：安排新员工跟老员工做学徒，然后一起见客户，新人就会问出新问题来，帮助老员工加深对自以为非常熟悉的客户的新了解。
8、主动承诺的力量
现象：人们做出公开承诺后，要求其兑现承诺的时候，会容易得多。
P53 请病人亲自把下次预约的日期和时间填写到卡片上，爽约率就下降了18%。
估计手写比打字效果会好一些。
原因：自利偏差，希望维持良好的自我评价；宜家效应。
应用：父母先让孩子承诺，然后允许孩子玩，那么待会儿哄孩子上床时就会容易很多。担心某人爽约不来讲课，就事先收集好对这位专家的观众提问。
9、承诺要行动，要公开
现象：
1、让客人入住时做个「宽泛承诺」，在以一个「意愿在入住期间保护环境」地选项前
打钩儿（98%的人都会答应），之后会有83%地人履行承诺。
2、对于重复使用毛巾而言，做出具体承诺的人履约率更高，66%（相对于宽泛承诺的61%）
3、行为前有承诺，行为中有提醒，效果更好。一些酒店会在客人做出承诺后，给予一个徽章，佩戴徽章会提醒客人说到做到。
4、不做承诺，硬给徽章，适得其反，客人的内驱力会摧毁。
原因：同上。
应用：实现做具体的承诺，再给予徽章和提醒物。
10、「心安理得」效应
现象：采取了一个积极的行为之后，人就会心安理得地松懈下来，不再去做另一个积极行为。
P64 男厕所里卫生纸的研究发现，但人们认为纸能回收利用的时候，就会多用一些点，造成更多浪费。
原因：心安理得效应
应用：设法克服心安理得效应，方法有二：
1、给予提醒，如回收利用虽好，但是减少资源消耗更好。
2、要求承诺，参见第9、10小节的内容。
11、如何为员工股劲儿加油
现象：呼叫中心员工随机分三组，「伟大意义组」表现明显优于「个人好处组」和「对照组」，效率提升一倍多。
原因：金钱激励成本高昂，而且伤害内部动机。自我决定论等。
应用：前调工作的意义和重要性。具体方法有：
1、把公司产品为客户带来好处的故事告知员工。
2、直接找客户来现身说法，讲述公司给客户带来的好处。
制药公司可以安排患者来讲述公司的药品对他们的人生起到了多么大的帮助，借此让销售代表们重新意识到这份工作的重要意义。
12、如何避开决策陷阱
现象：很多好胜心很强的谈判者容易陷入所谓的「逐步升级的承诺」（拍卖中竞价逐步提高）
原因：损失厌恶
应对：将谈判者和决策者分开，确保两者无关联。
P78 研究发现，即便是两者之间存在同年毕业等关联性，都足以让决策者被谈判者的承诺「锁住」。
13、巧用「执行意图」
现象：使用执行意图可以提高效率。
原因：从目标导向转化任务导向
应用：转变提问方式，诱导他人生成执行意图。
1、把「这周三下午4点，你能来来开会吗？」改为「这周三下午4点开会之前你打算做什么？」
预设对方会来开会。
2、把「过去两周里，你为找工作做了些什么？」改为「接下来两周内，你会做些什么来帮自己找到工作？」
从聚焦过去转为聚焦未来，引导对方思考下一步做什么。
3、让当事人明确打疫苗的日期，甚至时间。
实验发现，计划越是具体，越可能执行。
14、推迟一点儿会更好
现象：人们喜欢拖延那些「应该做」但是未必「愿意做」的事情。
原因：「不远的将来」和「遥远的未来」在人们心目中的感觉是不一样的。
1、不远的将来，人们想得很具体，更多考虑成本，想「愿不愿意做」。
2、遥远的未来，人们想得很抽象，更多考虑价值和意义，想「应不应该做」。
比如说，让人马上戒烟，他会犹豫，但是说未来戒烟，他可能就容易接受。
应用：使用「未来绑定法」，当你想说服他人接受某个改变的时候，不要让他们立即就改，而是把改变放到未来的某个时段——当然，前提是改变对他们有好处，而且符合他们的价值观。
P88 行为经济学家理查德·泰勒利用这个现象来提高人们的养老金储蓄率，提倡「明天多存点儿」运动，而不是马上参与。——今天签订承诺，将来采取行动。
15、为了将来的自己
现象：实验中，引导人们为将来的自己考虑，相对于为当下的自己考虑，储蓄率提高了0.85%。
不过，对于那些从来没有考虑过规划未来的人来说，考虑当下的自己和考虑未来的自己效果差不多。
原因：如果触动了人们对「将来的自己」的道德责任感，就可以说服他们去做一些长远上对他们有益的事情。
应用：用计算机模拟当事人70岁时年老的样子，引导他们为将来的自己思考，从而提高储蓄率。（增幅达1.8%）
16、目标设得好，干劲儿会更足
现象：减肥时，「浮动目标」比「固定目标」效果更好（80%：50%）
原因：浮动目标兼顾了挑战性和可实现性。
可以把目标「下限」了解为可实现的最低目标，「上限」则是预期的最高目标。
传统的固定目标往往是最高目标和最低目标的折中，属于中庸策略，而非杠铃策略。
应用：把固定目标变成浮动目标，比如说：在孩子学单词的时候，把10个掌握8个，改为10个掌握7-9个。
17、损失规避原则
现象：默认选项威力强大，但也有缺点：
1、默认选项是被动的，而非主动的。
2、默认选项只适用于存在单一最佳选项的情况。
原因：人虽是认知吝啬鬼，但也追求自主。
应对：改进默认选项策略，使用「增强版主动选择」，分两步：
该方法由研究人员普纳姆·凯勒（Punam Keller）提高。
1、第一步，把对错题改为选择题（二选一）。
比如说，把「是否在今年秋天接种疫苗」的对错题，改为「今年秋天接种疫苗」和「今年秋天不接种疫苗」的选择题。据说效率提升明显。接种人数从42%提高到了62%。
2、第二步，在各个选项后面增加，如果不选，会有什么损失。
比如说，
「今年秋天我会接种流感疫苗，因为我想降低得流感的风险，并且节省50美元」
「今年秋天我不打流感疫苗，即便这意味着我得流感的风险可能会提高，而且无法节省50美元」
此时效果更好，接种人数增加到了75%。
18、如何克服拖延症
现象：人们爱拖延。
原因：有太多争夺注意力的拦路虎，当下总是很忙，处理完这个，还有那个。
应对：缩短截止日期。
P111-112 那些拿着有效期为2个月的蛋糕券的人，70%都声称会去取蛋糕；拿着有效期为3周的人，则只有50%声称会去。结果，拿着3周券的人去取蛋糕的数量是2月券的5倍。
建议把软件里的「现在注册」「明天提醒」「下周提醒」改为「现在注册」「明天提醒」「三天内再次提醒」。
19、如何留住顾客跟定你
现象：绝大多数人在等待的时候会做出糟糕的决定：等到一半的时候放弃。很少有人会采纳「既然排队了，就值得等下去」的建议。三分之一的人给呼叫中心打电话时，会挂掉重拨。
原因：人们认为等待的时间有机会成本。
应对：给等待的人找点简单的事情来干，让他们分心。
金融机构修订自动语音系统，让等待的客户能听到一些金融小知识。
餐厅给等待的家庭中的孩子发好玩的东西。
20、把潜力变成现实
现象：老手经常被新人打败。如老牌公司被初创企业打败，经验老到的候选人被初出茅庐的新人打败。多数情况下，决策者更看重候选人的潜力而非实力。这种「潜质的说服力胜过现实」的现象不仅发生在招聘领域，还在文化评论领域。
原因：实力被认识是已经发生的确定的东西，潜力被认为是未发生的不确定的东西，激发他人的兴趣。
P125 当对方把注意力放在你的潜质上之后，立即提供支持性的信息（比如来自可信渠道的证明信、领导力方面的高评分，或是其他类型的有说服力的信息），你获得对方青睐的可能性就会增加。
应用：先谈潜力后谈实力。在面试的时候，先强调自身潜质（能在未来的岗位上做出什么），激活面试官兴趣，再把实力（在过去岗位上取得的成绩）作为论据来展现。
21、把会议开得更高效
现象：开会等于浪费时间，多数时间都在听大家都知道的东西，那些大家不知道的东西却没有时间讲。
原因：各种权力关系、社会心理学现象综合作用的结果。
应对：
请参会人员在会前提交书面信息。可以让大家事先花几分钟静静思考下，然后写下来，提交给全组。
组织会议的人最后一个发言。
列出会议任务清单。
安排合适的座次。圆桌唤醒归属感，方桌技法独立性。
会议之前列好议程、座次，请大家提供书面材料，并让组织者最后发言。
22、服装的影响力
现象：整洁的衣着有强大的影响力。社会心理学家伦纳德·比克曼（Leonard Bickman）发现制服比便服更有说服力。人们更愿意听从根自己穿相似衣服的人的意见。
P135 穿着西装的男子闯红灯时，跟着他违反交通规则的人数，是他穿休闲服时的4.5倍。
原因：权威原理。当人们觉得某人好像更具备渊博的知识，值得信赖的时候，尤其是在自己迟疑的时候，就会听从此人的建议和忠告。相似性原理，人们喜欢跟自己相似的人。
应对：综合运用权威感和相似性原理。和他人传风格相似的衣服，但是档次要提高一个级别。
比如说，去一个大家都穿得比较休闲的办公室，你可以考虑打上领带，或者穿件西服。
23、亮出专家身份
现象：
导致行为改变的直接原因是「自我对话」。一场沟通能让你受众改变多少，并不在于沟通的内容，而在于受众在接收到沟通信息之后，对他（她）自己说些什么。这就是安东尼·格林沃尔德（Anthony Greenwald）的「认知反应模型」（cognitive response model）。
人们迷信专家。 P140 简·恩格尔曼（Jan Engelmann）、莫妮卡·卡普拉（Monica Capra）、查尔斯·诺萨（Charles Noussair）和格雷戈里·伯恩（Gregory Bern）的脑部成像研究发现，在做财务选择时，每当专家（经济学家）建议出现的时候，被试大脑中负责批判性思考和反驳的区域就平静下来。
原因：权威原理。
应用：
诉诸权威：为了避免受众怀疑我们的观点，可以搬权威专家出来，而且要早搬出来。
真诚表达：如实说出自己的背景、经历和技能。
改变表述：看准时机，使用框架，诱导受众形成相应的看法。
「我们会为你安排一位实习医生」不如「我们会为你安排一位水准很高的新医生，他刚从某某医学院过来」。
24、不确定的说服力
现象：当专家流露出不太确定的感觉时，人们的注意力反而被吸引过去了。留有余地的专家看起来更专业；人们喜欢有小缺陷的牛人。
原因：权威原理。
应用：在明显不存在单一正确答案的时候，用不太确信的口吻来陈述观点。
25、中心位置的影响力
现象：研究人员定期改变三种口香糖的摆放位置，但最后都是摆在中间者最受欢迎，被选中的概率远高于另外两种。人们会无意识地认为居中者更有影响力。居中者的错误还不太会被注意到。居中者还被认为是最热门的，所以有意被放在中间位置。
原因：框架效应？
应用：要么争取摆在货架中间，要么直接给自己贴上热门标签，免得在座次上吃亏。
26、如何激发创意
现象：天花板较高的时候，人们的想法更富创意，更概念化。相反，天花板较低的时候，人们的想法就变得更为具体，更受局限。
P153 琼·迈耶斯-利维（Joan Meyers-Levy）和朱丽叶·朱通过让被试在不同天花板高度的房间里做谜题来测试这一效应。发现，在高屋里人们更有创意，在矮房里人们更脚踏实地。
原因：具身认知？
应用：在高屋里讨论创意，在矮房里讨论解决方案。
27、主场还是客场
现象：与体育比赛一样，谈判时存在「主场效应」。
原因：框架效应？主场环境更熟悉，表现更自信。
应对：争取在自己主场谈判，或者去中立场所谈判。
28、如何让自己变得更强大
现象：想想自己强大的瞬间，会让自己变得更加自信，由此获得更好的表现。
P160-161 行为科学家乔里斯·拉默斯（Joris Lammers）、戴维·杜波依斯（David Dubois）、德里克·拉克（Derek Rucker）和亚当·加林斯基设计了面试实验，发现：比起那些描写有过无助经历的应聘者，写下强有力感受的应聘者得到工作的机会更大。
P162-163 书中引用了有力姿势为人赋能（增加睾丸素浓度）的研究。不过据说该试验的组织者已经收回了这一研究。
原因：框架效应
应用：通过想象和回忆武装自己。
29、你所需的只是爱
现象：让人回想人生中一幕满含爱意的场景，或是一首有意义的乐曲，就可以提高他在几分钟后帮助路人的概率。
原理：框架效应
应用：使用爱的线索来提高说服力。
P67 用「捐赠=帮助」的字样募捐，比纯粹的「捐赠」好14%，如果改为「捐赠=爱」，捐款额提升90%以上。
P168 服务员用心形的托盘服务客人，获得的消费比圆盘服务员多17%。
30、完美礼物哪里找
现象：送礼的时候，从对方开出的清单上选一样效果最好。当对方收到的礼物是自己曾经说起的，就会特别开心。
应用：先搞清楚对方真正想要什么，再去买礼物。
31、为互助留出余地
现象：越是慷慨助人的员工，在别人眼中越是有价值。但是助人次数多了，容易影响自己的时间、精力和业绩。同事，人们有互助互惠的倾向。
应用：主动帮助他人，同时促成未来互助，「为互助留出余地」。帮助他人后，可以用三种方式来回应对方的感谢：
能帮上你的忙我很高兴，因为我知道，当一个人需要帮忙的时候，别人的一双援手是多么有价值。
不客气。同事之间理当如此。
没关系。因为我知道，如果需要帮助的是我，你也会这么做的。
此外，组织心理学家弗兰克·弗林认为，我们除了考核员工助人的次数外，还应考核员工求助的次数。只有助人和求助相匹配的时候，才会出现足够多的互助行为，提高整体绩效。
32、表达感谢好处多
现象：单是对给予帮助的人真诚地表达谢意，就能把这个人帮助陌生人的意愿提升一倍。
原因：来自受助者的感激，提高了助人者的社会价值感。
应用：求助，然后真诚感谢对方。
33、出乎意料与抛砖引玉
现象：以出乎意料的方式先行给予，最能激发对方的回馈之意。
顾客到超市时获得优惠券后，总体消费水平提高了11%。
原因：互惠
应用：在必然要给予的时候，就先给予，且出乎意料的给予。
34、如何获得帮助
现象：求助者容易低估他人助人的意愿（气度），助人者容易高估求助者开口求助的可能性（勇气）。
原因：求助者会把着眼点放在对方同意帮忙后所花的成本上（时间、精力、金钱），同时却较少考虑对方要是拒绝帮助，会产生哪些社会成本（比如尴尬、磨不开面子、隐隐的内疚感）。
应对：培养一种积极互助的文化氛围。
在企业内部鼓励互助的时候，管理者可以先提起一段自己开口求助的往事，告诉大家，幸亏当初找人帮忙了；同时，也明确告诉大家，开口求助绝不像想象中的那样尴尬。
35、先下手为强
现象：社会心理学家亚当·加林斯基和托马斯·慕斯韦乐（Thomas Mussweiler）发现，谈判中先出招的效果更好。
原因：锚定效应。先开价的一方，把对方锚定在这个数字上。在后续的谈判中，一直
低效地围绕这个价格做文章。
应用：
争取先开价
如果对方先开价了，就牢记自己的理想价格及其原因。
36、报价精确一点儿会更好
现象：精确开价在谈判中有强大影响力。在实验中，看到精确报价的人，还价的幅度要温和的多。精确报价的人更容易获得接近报价的价格。
原因：接到精确报价的一方，更加容易认为报价方必定花了时间和心思来准备谈判。
应用：开价时报一个接近上限的精确的数字。
比如说，预期是拿到每小时15美元的薪酬，就开价15.85美元，而非16美元。
同理，截止日期精确化，也会提高效率。「下午4点47分给我材料」比「下班前给我材料」要好。
37、定价末尾数字有玄机
现象：绝大多数零售商在定价时，都会用奇数数字作为结尾。
原因：消费者太关注最左边的数字了，以至于2.99美元被看作是2美元而非3美元。
应用：通过设定末尾数字来给自己心理减负。
锻炼时10公里太长了，9.9公里看上去就好多了。
10000步太多，9563步看起来就好接受一些。
2个小时的会议太长，1小时55分钟就好接受一点。
38、顺序改一改，生意滚滚来
现象：列表里先有昂贵商品，就会让后面相对便宜的商品看上去实惠很多。
原因：知觉对比（perceptual contrast）
应用：认真考虑顺序问题。
简单选项，成本高的放前面。先说贵的，再说便宜的。
餐馆里，把35美元的红酒放在酒水单前面，提高档次，然后卖后面19美元的红酒。
珠宝店，把大众买不起的奢饰品放在一楼，提高档次，再在二楼放一些大众买得起的时尚品。
做陈述的时候，先说打算扔掉的方案（比如说第一个是价格很高，第二个时间很长），
然后再把最佳方案搬出来（相对而言价格也不高，时间也不长）。
复杂选项，收益高的放前面。先说服务项目，再说价格。
当选项变得越来越复杂的时候，人们的注意力会集中在最先出现的信息上，无论它时产品数量、价格、时间长度还是其他东西。此时把收益放在成本前面效果更好。 网上音乐商店如何定价和排序好？研究人员拉吉许·巴格奇（Rajesh Bagchi）和德里克·戴维斯（Derick Davis）通过实验发现，当方案中的数字很容易计算的时候（比如说300美元可看600小时，或者600小时标价300美元），价格和产品数量孰先孰后差别不大。但是，当单价不容易计算的时候，情况就变了，人们更喜欢产品数量在前，价格在后的顺序。如果产品数量较大，就更是如此。也就是说，「580小时节目收费285.90美元」比「285.90美元看580小时节目」的效果好。（先收益，后成本。
毛遂自荐的时候，或者写简历的时候，先写成绩，再写时间。 比如说，我在那个岗位上完成了23个重大项目，工作时间2.5年。 又比如说，我在学校完成了37门课程的学习，学习时间3.5年。
39、如何事半功倍
现象：
很多时候画蛇添足会适得其反。
提案1：五星级酒店
提案2：周边有一家三星级餐馆的五星级酒店
人们愿意为提案2附的钱比提案1少了15%，尽管这是同样的一家五星级酒店。
锦上添花型的附加，可以获得一定的增效。
提案1：向乱丢垃圾的人处以750美元的罚款；
提案2：向乱丢垃圾的人处以750美元的罚款，外加两个小时的社区服务。
后者得到86%的人的推荐，有些人还认为提案2比提案1的处罚要轻。
原因：附加效应不如拉平效应。买方和卖方的角度不同。
应用：不必投入额外的资源去为每一位顾客增加一点儿不起眼的附加价值，而是集中资源给少数人增加一些诱人的价值。最后通过表述和框架效应，来改变消费者的看法。
40、化整为零
现象：研究者奚恺元（Christopher Hsee）、张郊（Jiao Zhang）、佐伊·卢（Zoe Lu）和徐飞（Fei Xu）发现，在募集善款的时候，如果先请捐款人想一想，要是救助一个人，他们愿意捐多少钱，那么最后捐出的钱数应该会更多。实际测试的结果是直接问人们为40个学生愿意捐多少钱，平均得到315人民币；如果先问为一个学生愿意捐多少，再让他们为40个学生捐款，结果是600人民币，增效将近90%。
不过，当群体数量非常大的时候，这个方法无效，因为人们倾向于把成千上万等同于「很多」。
原因：框架效应。
应用：先让人们思考零头，再讨论整体。
41、鲜明生动的细节
现象：人们容易对生命鲜活的个体产生同情，然后给予更多关注。方案更具体的，更容易得到认同。
应用：用高价值、多细节的方案去说服他人行动，而且更多地站在受众的角度去说。
比如说在融资路演的时候，努力具像化，多说自己的项目能给投资人带来的价值，然后给出具体的实现路径。
42、指出机会成本
现象：人们在决策时容易忽视「机会成本」。
应对：提醒决策者存在「机会成本」。
1、希望阻止决策时，就把机会成本具像为看上去很有价值的东西。
2、希望促成决策时，就将机会成本具像为价值不高的东西。
比如说，把「花14.99美元购买DVD」和「不买」，改为：「花14.99美元购买DVD」和「省下这14.99美元买其他东西」。机会成本还可以进一步具像化，如14.99美元可以具
体买什么东西。
又比如说，某反战网站指出，伊拉克战争消耗了美国3000亿美元，相当于每个美国人每天少吃9个奶油夹馅小面包，这就属于错误的具像化，适得其反。
不过可以通过将机会成本具像化来肯定自己的产品。比如说，钻石开采和销售公司迪比尔斯（De Beers）的广告上印了一对硕大的钻石耳环，然后配上一句「明年再装修厨房吧」。
43、如何激励他人（还有你自己）完成任务
现象：在任务之初，聚焦已完成进度的人更有动力；在任务之末，关注未完成进度的人更有动力。
比如说，在看书之初，告诉读者，你已经看了本书的20%。在看书快结束的时候，则高速读者，本书只剩10%。
原因：说服科学家古敏中（Minjung Koo）和艾莱特·菲什巴克（Ayelet Fishback）认为关注点的改变，会影响人们的干劲。
初期从10%到20%，都是巨大的进展。但是末期从70%到80%，都是很小的进展。
聚焦于小数会让人更有动力。
应用：据此改造一些用户激励系统，也可以自我激励。进度过半之前，强调「已经做了多少」；进度过半后，强调「还剩下多少」。
44、如何提高客户忠诚度
现象：自我决定论的拥趸，在做选择时更积极，但是执行时更低效。
P255 行为科学家金立彦（Liyan Jin）、黄素琪（Szu-chi Huang）和张英（Ying Zhang）认为，当某个目标包含若干个行动的时候，如果人们可以自行选择这些行动的顺序，那么，与只能按照规定顺序行事的人相比，前者追求目标的积极性会更大，然而，一旦追求目标的过程开始，有灵活行动权的人完成目标的可能性反而不如没有灵活性的人大。
P257 实验发现，当选择相对简单，完成任务的动力很足的时候，灵活性比固定顺序更有助于实现目标。但是，如果人们需要做出较为困难的改变，或是动力较低的时候，严格的顺序和结构就会更有帮助。
原因：懒
应用：决策前可灵活，决策后要严谨。
1、若要说服人们接受某项工作，那么给予一些灵活性是有好处的。
2、若要人们执行某项工作，那么给出一个结构清晰、按部就班的行动计划，更好一些。
药物公司借助这一原理，让病人前三天吃白色药丸，之后三天吃蓝色药丸，最后三天吃红色药丸，尽管是一样的药，却可以提高病人按时吃药的比例。
45、如何让一加一大于二
现象：奖品的归类影响人的积极性。
P261 行为科学家斯科特·维尔特慕斯（Scott Wiltermuth）和弗兰西斯卡·吉诺设计了一个实验，让被试完成一个10分钟的简单写作任务，换取一件奖品。奖品都是血不贵的小物件，被混合放置在两个大塑料盒子里，被试者可以从中选一件。但是被试又被告知，如果他们自愿再完成一个10分钟写作任务，则可以在选一件奖品。第一组完成额外任务后，第二件商品可以从任意一个盒子里选取；第二组完成额外任务后，奖品必须来自之前没有选过的另一个盒子，而且被告知两个盒子的奖品「类别不同」。
尽管被试都能看到两个盒子里混合摆放的小物品，但是第二组竟然做额外任务的比例是第一组的三倍。
尽管两个盒子的东西都是差不多的，但是表述时，「只能从一个类别里选择」就不如「能从两类奖品里选」那么有吸引力。
原因：损失厌恶。人们认为如果不做额外任务，就会失去获得另一种奖品的机会。
应用：通过表述，人为地给激励物分类和分级，抬高奖品心理估值，催生人的损失厌恶。
鲍格里亚《消费社会》把这个问题谈得很透彻，企业故意将产品拆分为残缺状，让消费者永远无法获得完美的产品和体验。
46、退后一步看问题
现象：人和问题之间的实体距离会影响他们对这个问题难易程度的印象。
P265 研究者马诺吉·托马斯（Manoj Thomas）和克莱尔·蔡（Claire Tsai）让被试在背诵一些人为捏造的、凹口难念的假词的时候，部分人往前靠，部分人往后靠，结果往前靠的人觉得题目更难，往后靠的人觉得没那么难。
P266 另一个实验是让被试在非常相似的电子产品中做选择，结果靠近看的觉得难选，站远点的感觉好选一些。
原因：具身认知？
应用：拉大消费者和产品之间的实体距离，提高决策效率。
用笔记本电脑来展现方案，不如用投影仪来展现方案，后者让观众和屏幕之间的距离更远。
甚至数码店里的员工，给客人讲解比较复杂的新技术新产品时，站远点讲也有好处。
47、从他人的错误中汲取教训
现象：芒格给自己弄了一份「蠢事清单」，戏称每次做决策前都会看下。回想他人的决策失误，能够有效地改善我们的决策质量。
原因：人们更关注负面信息。人们更容易看出他人的错误原因，而非自己的原因。
应用：企业家们制作一份属于自己的「蠢事清单」，把他人犯过的错误记录下来，然后在做重大决策之前拿出来看一遍。老师们可以做一份老生的「蠢事清单」来教育新生。
48、对错误进行管理
现象：错误管理训练（Error Management Training）有利于成长。它包括两方面内容：一是主动试错，通过犯错来弄明白问题在哪里，原因是什么。二是面对错误，学会用积极心态去看待错误，将其看作是学习成长的一部分。
P277 组织科学家妮娜·基斯（Nina Keith）和迈克尔·弗里斯（Michael Frese）通过元分析后发现，对错误进行管理的学习模式虽然背离了避免错误的传统学习方式，但它的效果要好得多。
P278 与不善于管理错误的企业相比，有着强有力的错误管理文化的企业，成为行业中利润最高企业的可能性是前者的4倍。
原因：这种方式对错误才去了建设性的方法。
应用：建立一种错误管理的文化。
对酒店而言，对问题的补救措施，可能会被顾客认为是「得到了特别的协助」。
P280 零错误不如及时改正错误。
49、当天就点评
现象：网络消费者倚重点评信息来推断商品和服务优劣，但是存在发表恶意评论的情况。
原因：负面偏好。
应对：在发表正面评论的时候，强调是当天的体验，此时，正面评论就会获得和负面评论一样的重视程度。
P283-284 研究人员用了大众点评的信息，对美国5个城市的人气餐厅的65000条点评做了分析，发现两个现象：
当评论中没有时间线索时，读者会认为负面评论比正面评论更有用。
当正面评论明确注明是当天体验的评价时，会获得跟负面评论一样的重视程度。另一个实验发现，当获得当日写的正面评论时，消费者几乎百分百都接受了建议。
50、给邮件加点儿料，让谈判更顺畅
现象：幽默可以拉近人的距离。
应用：在谈判时增加幽默元素，如开玩笑说：「好吧，我最终能接受的价格是90美元，这可是我把我的宠物蛤蟆都搭进去了。」
51、触碰的魔力
现象：触摸物品会让人和物品之间产生情感联结。
研究者琼·派克（Joann Peck）和苏珊娜·舒通过实验发现，让消费者触碰商品，可以提高他们对商品的估值。
原因：宜家效应。
应用：
1、让消费者触碰商品。
这点跟之前的「站远点更好卖」似乎有矛盾，或许调和的方法就是，有一件卖一件的时候，考虑让消费者站进店触碰；有多件东西要选一件时，让消费者站远点。或者，让消费者先摸摸，然后站远点做决断。
2、想象摸到商品的感觉。
电商不能触摸，价格就上不去。但是可以让消费者去想象。或者虚拟试衣。
注意：这里的商品应该是有较好触感的商品。
52、把最好的留到最后
现象：人们忽视过程，牢记结尾。
原因：峰终效应、忽略时长。
应用：把最强体验留到最后。
作者认为，如果罪犯在服刑期的最后一段时间比较难熬，那么出狱后重新犯罪的可能就会低一些。
额外附赠
现象：很多技巧不能叠加。组合攻击或许更好，或许更糟。
原因：
一些策略背后的心理机制不相容。
使用策略过多，可能会导致受众的过载，无法一时间做出相应。
使用策略过多，意图就越明显，容易引发抵触心理。
应对：控制力度，这些策略是因为小所以有效，不被觉察是成功的关键。
自由联想
1、本书主要是从社会心理学实验出发，就现象给出一些结论，然后引申出一些建议，现实中到底是否可行，有待实践检验。
2、书中所提策略之所以能四两拨千斤，很重要的原因是它足够小，包括行为成本低，受众感觉不出来，所以带来效果时，就感觉很明显。一旦用力过猛，就可能会适得其反。
3、本书所提策略在使用时，存在道德风险，本书并未提及。
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