拓宽员工职业生涯的薪酬设计

Ｐｒａｃｔｉｃｅ＆Ｃａｓｅ　＿薪酬浮动范围给每一个梯级的岗位薪酬都提供了变动的空间，员工可以通过自身的　●不断努力来获得上一梯级薪酬标准，而不需要职位的晋升。　拓宽员工职业生涯的薪酬设计　一文／李铁宁　湖南Ｄ建设集团有限公司（简　素进行系统评价，以确定各项工作　建立各项工作价值间的相对关系。　称Ｄ公司）是国家一级建安企业，　间的区别及其相对价值差异，并且　按照“职位评价——员工讨　在该公司原有的薪酬体系中，员工　按照内部一致性原则确定报酬结构　论一一意见反馈—一人力资源部修　要想加薪必须升职，但职位又不充　的过程。职位评价的主要目的在于　改——总经理批准”的程序，以代　足，不是每个员工都能升职，员工　衡量企业内部每一职位的价值，并　表职位的价值作为评价标准，对公　的职业生涯上升通道非常狭窄。这　种情况致使员工不是通过工作表现　来提高工资，而是想尽各种办法晋　升到高一级职位。针对这个问题，　Ｄ公司着手开发新的适合建筑企业　特点的薪酬体系。　根据Ｄ公司的组织结构及各部　专业技术人员　表１职类职位对应表　ｒ　司的全部职位进行评价，然后把　各岗位的评价分数进行汇总。通　副总经理　过上述方法对Ｄ公司的全部职位　进行了评价，汇总得出该公司职　位最高分值为８９０分，最低分值　是ｌ１５分。　中高级管理人员　各部门经理　副经理　各项目部负责人　专职副三总师　高级技术职务　中级技术职务　助理级技术职务　门人员的构成情况，将公司内部人　员的职类分为：中高层管理人员、　专业技术人员、基层管理人员三大　基层管理人员　主任干事　干事　＝、薪酬层级确定　在职位评价完成后，根据岗　表２职位评价因素及权重　一ｒ　类。其中公司董事长、总经理、专　职三总师实行年薪制，不属于宽带　　目旨啊圜嘲＿风险控制　｜商强黝８Ｏ　４０　＿陆ｊ一■　｜＿４ｏ０　４ｏ％　　髓重组墼嚣曩＿最低学历要求　｜蔫蟊　跚２０　２０　■国一　■滩｜　３ｏ。　３ｏ％１　薪酬体系范畴。只对管理岗位人员　和技术岗位人员综合进行宽带薪酬　设计。经过对公司岗位基本情况的　梳理，得出各职类和相应的职位表　（见表１）。　工　成本控制　指导监督　４０　知　知识多样性　熟练期　２０　作　责　任　内部协调　外部协调　工作结果　法律　决策层次　３０　３０　４０　７０　３０　识　工作复杂性　技　工作灵活性　能　语文知识　外语技能　专业技能　综合素质　工作经验　４０　４０　４０　２５　３５　组织人事　４０　２５　３５　努　一工作压力　精神集中程度　４０　４０　２００　２０％　工　工作时间特征　工作危险性　３０　３０　１Ｏ０　１０％　、职位评价　职位评价是指在设立企业内部　力　程　体力要求　创新与开拓　工作紧张程度　１０　４０　４０　作　环　职业病　环境舒适性　１５　２５　各项工作共同付酬因素的基础上，　对企业内部各有关工作及其构成因　度　工作均衡性　３０　境　资料来源：湖南Ｄ建设集团内部资料　４０《余业管理》杂志２０１２年第四期　Ｐｒａｃｔｉｃｅ＆Ｃａｓｅ　位价值评估结果和公司薪酬政策对　全部职位划分职位等级，将各岗位　表３职类薪酬的浮动范围　Ｉ蠢翳啊匪ｌ；‘同　囤■茜Ｉ髓黝Ａ１　Ａ２　Ａ３　８９０　８４８　８０６　７　７４　７　３７　７　０１　●卸秣酪壹尘蕾　■　哪ＩＨ翱啊　釜挺蛋Ｈ鄹哐量量■Ｅ暑猁譬饕壁强　唰■｜垂Ｉ　７　７４Ｋ１　７　３７Ｋ１　７　０１Ｋ１　的薪酬水平用不同等级表现出来。　薪酬层级设计包括两个方面的内　Ａ４　７６４　７２２　６８０　６７５　６　６４　６　２８　５　９１　５　８７　６　６４Ｋ１　６　２８Ｋ１　５　９１Ｋ１　５　８７Ｋ１　６　２８Ｋ２　５　９１Ｋ２　５　８７Ｋ２　容：一是层级数的确定，包括每个　层级分几个梯级数，二是设计每个　梯级的薪资幅度。　根据Ｄ公司组织结构的层级，　Ａ５　Ａ６　Ｂ１　Ｂ２　Ｂ３　Ｂ４　６３３　５９１　５４９　５　５０　５　１４　４　７７　５．５０Ｋ１　５　５Ｋ２　５　１４Ｋ２　４　７７Ｋ２　把公司薪酚Ｉ层级设计成五个，即副　总经理级，部门经理、副经理级，　主任、副主任级，～般管理员级和　干事级，将薪酬层级设定为５级（Ａ，　Ｂ，Ｃ，Ｄ，Ｅ）。副总经理、专职副　三总师级岗位对应的是Ａ层级，部　门经理、副经理、高级技术职称级　岗位对应的是Ｂ层级，主任、副主　任、副高级技术职称级岗位对应的　是Ｃ层级，中级技术职称、主任干事、　一般管理人员级岗位对应的是Ｄ层　级，普通员工、干事、助理技术职　称级岗位对应的是Ｅ层级。在各层　级设置了６个梯极，如表３所示。　表３的计算方式如下：首选将　Ｅ层级的最低得分ｌ１５填入“梯级　得分”与Ｅ６对应的空格内，Ｅ层　级岗位最高的得分１６５分填入“梯　级得分”与Ｅｌ对应的空格内，可算　出Ｅ级的平均级差为ｌ０，就可以计　算出Ｅｌ—Ｅ６中各层级的分值，同　样的方法可以得到其他各层级的分　值，填入表中。再用各梯级的分数　除以Ｅ６的得分数，得到各梯级的　层级系数。例如，设定Ｅ６的层级　系数为１．０，则Ａ１的层级系数是　８９０／ｌ１５＝＇７．７４。如果计算员工的　薪酬额度，还需要在表３中各职位　系数后面乘以一个基数Ｋ，这个基　数值是企业在年度总体薪酬策略的　指引下，根据市场薪资水平、外部　薪酬竞争性和内部薪酬的激励性来　Ｂ５　５０７　４　４１　４　４１Ｋ２　４　４１Ｋ３　Ｂ６　４６５　４　０４　４　０４１＜２　４．０４Ｋ３　Ｃ１　４５０　３　９１　３　９１Ｋ２　３　９１Ｋ３　Ｃ２　４２０　３　６５　３　６５Ｋ２　３　６５Ｋ３　Ｃ３　３９０　３　３９　３　３９Ｋ３　Ｃ４　３６０　３　１３　３　１　３Ｋ３　Ｃ５　３３０　２　８７　２　８７Ｋ３　２　８７Ｋ４　Ｃ６　３００　２　６１　２　６１Ｋ３　２　６１Ｋ４　Ｄ１　２９５　５　５７　５　５７Ｋ３　５　５７Ｋ４　Ｄ２　２７０　２　３５　２　３５Ｋ３　２　３５Ｋ４　Ｄ３　２４５　２　１３　２　１３Ｋ４　０４　２２０　１　９１　１　９１Ｋ４　Ｄ５　１９５　１　７０　１　７０Ｋ４　１　７０Ｋ５　Ｄ６　１　７０　１　４７　１．４７｝（４　１　４７Ｋ５　Ｅ１　１６５　１　４３　１　４３Ｋ４　１　４３Ｋ５　Ｅ２　１　５５　１　３５　１　３５Ｋ４　１　３５Ｋ５　Ｅ３　１４５　１　２６　１　２６Ｋ５　Ｅ４　１　３５　１　１　７　１　１　７Ｋ５　Ｅ５　ｊ　２５　１　０９　１　０９Ｋ５　Ｌ　Ｅ６　１１　５　１　Ｏ０　１　０ＯＫ５　资料来源：湖南Ｄ建设集团内部资料　确定。由于各职位的层级不同，因　需要职位的晋升。　此基数的值对应相应层级也是不　同的，分别用Ｋ１、Ｋ２、Ｋ３、Ｋ４、　三、员工薪酬等级定位　Ｋ５表示。　员工薪酬等级的确定主要依据　在薪酬层级设定之后，就要确　员工的任职能力评价。通过员工任　定每个职类的薪酬浮动范围，即确　职能力评估的量化值，来确定员工　定每个岗位的标准薪酬级别及最高　的薪酬层级。通常情况下，员工任　薪酬级别与最低薪酬级别。由各岗　职能力的评估得分的范围在ｌ５分　位价值的评估分值可以在表３中找　到７５分之间。如果得分小于１５分，　到该岗位所对应的岗位层级，即该　则可以认定该员工的任职能力完全　岗位的标准薪酬级别。在同一层级　达不到该岗位的能力素质要求，如　内，把比标准级别高或低两个梯级　果得分大于７５分，则可以认定该　的梯级设定为该岗位的最高或最低　员工的任职能力完全超过了该岗位　薪酬级别，按照这种方法来确定公　的能力素质要求。出现这两种情况　司的职类薪酬的浮动范围。宽带薪　都应当对该员工进行岗位调整。一　酬体系中的薪酬浮动范围，给每一　般而言，员工的评估值都在这个范　个梯级的岗位薪酬都提供了变动的　围内，根据其职位说明书和职位等　空间，员工可以通过自身的不断努　级确定员工所属的薪酬层级，在从　力来获得上一梯级薪酬标准，而不　ｌ５分到７５分均等地划分几个区间，　《企业管理》杂志２０１２年第四期４１