质量管理小组活动指南
QHSE/T1029-2006
1 目的
为推动和指导公司加强全面质量管理，指导各单位开展QC小组活动，做好企业质量管理小组成果的评审工作，结合本单位特点及实际情况，特编制。 2 范围
• 公司所属各单位
• 规定了各级管理组织的责任、活动程序以及对QC小组成果的评价和奖励。 3 术语
质量管理(Quality Control，简称QC)小组：凡在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的方针目标和现场存在的问题，运用质量管理的理论和方法，以提高工作效率、改进质量、降低消耗、提高经济效益和人员素质为目标组织起来开展活动的小组。 4 职责
4.1 公司工程管理部
4.1.1 负责检查、指导公司各单位QC小组活动。 4.1.2 组织召开公司QC成果评审会（或发布会）。
4.1.3 负责向上级部门推荐优秀QC小组及其成果发表、发布的指导。 4.1.4 及时向上级报送企业QC小组活动情况。 4.2 各二级单位
4.2.1 负责本单位QC小组活动的开展、检查、指导，负责QC小组的注册登记工作，及时将活动课题报公司工程管理部。
4.2.2 必要时组织召开本单位QC成果评审会（或发布会），择优向公司推荐QC成果。 4.2.3 努力为QC小组的组建和开展活动提供必要的人力、物力和财力，保证活动时间，在选题、活动方式、数据分析、统计方法使用等方面提供必要的技术指导和帮助；领导者要身先士卒，积极参加QC小组活动。 4.2.5 负责本单位QC小组的奖励。 5 活动程序
见QC小组活动程序图(附图一)。 5.1 选择课题
QC小组组建后，就要开展活动。首先是选择课题，也就是“大家一起来改善什么？” 5.1.1 课题的来源
5.1.1.1 指令性课题，即由上级主管部门根据企业（或部门）的实际需要，以行政指令的形式向QC小组下达的课题，这种课题通常是企业生产经营活动中迫切需要解决的重要技术
攻关性的课题。
5.1.1.2 指导性课题，通常由企业的质量管理部门根据企业实现经营战略、方针、目标的需要，推荐并公布一批可供各QC小组选择的课题，每个小组则根据自身的条件选择力所能及的课题开展活动，这是一种上下结合的方式。
5.1.1.3 小组自行选择课题，即发动群众，集思广益，在生产、服务和工作现场，自己去寻找、选择课题。
QC小组在自行选择课题时可以从以下三个方面来考虑；
（1）针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题。从这方面来选题，能更好地得到领导的支持。如上级要求降低消耗，甚至限定本部门的消耗不超过多少，而本部门在某些方面消耗超过指标很多，部门领导正为实现这个指标犯愁，QC小组如能主动选择这方面课题，解决其中的一些问题，做到想领导所想，急领导所急，在力所能及的前提下，办领导所需，就肯定能得到领导的支持。这样，在QC小组活动需要的时间、物质、费用方面，与外部协调方面，就会得到领导更多的关心和帮助。
（2）从现场或小组本身存在的问题选题。由于生产、施工、服务现场或小组本身在管理上、效率上、质量上、环境及文明生产上多有问题存在，而这些又多是小组身边或自身的问题，领导也顾不上花更多的精力来解决。如果QC小组选择这些问题作为课题，把它解决，自己解放自己，自己享受成果，就能提高成员们参加QC小组活动的积极性。 （3）从用户（下工序也是用户）不满意的问题中去选题。“用户是上帝”，把用户不满意的问题选为课题加以解决，就能更好地为用户服务和保证生产经营活动的正常进行。 5.1.2 选题应注意的问题：
5.1.2.1 课题宜小不宜大，这就是应尽量选择解决具体问题的课题。
5.1.2.2 课题的名称应一目了然地看出是要解决什么问题，不可太抽象。课题名称应直接明确要解决什么问题，如“降低××××不合格品率”，“降低××××消耗”，“提高××××效率”，简洁、明了、针对性强。
5.1.2.3 选题理由，即要应直接写出选此课题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景。 如只要把上级方针是什么，或本部门有什么要求，实现这个要求的症结是什么，差距有多大，用数据把这些事实表达出来，以说明只要把这个症结解决了，就可达到本部门的要求。 5.1.3 课题类型
根据QC小组、活动的特点，活动内容，可将小组活动课题分为“现场型”、“服务型”、“攻关型”、“管理型”，及“创新型”等五种类型。 5.1.3.1 现场型课题
通常以稳定生产工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境为选题范围，课题较小，难度不大，是小组成员力所能及的，活动周期较短，比较容易出成果，但经济效益不一定大。 5.1.3.2 服务型课题
通常以推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量和效益为选题范围，课题较小，活动时间不长，见效较快。这类课题的成果虽然经济效益不一定大，但社会效益往往比较明显。 5.1.3.3 攻关型课题
通常以解决技术关键问题为选题范围，课题难度大，活动周期较长，需投入较多的资源，通常经济效益显著。 5.1.3.4 管理型课题
通常以提高业务工作质量、解决管理中存在的问题、提高管理水平为选题范围，课题有大有小，如只涉及本部门具体管理业务工作方法改进的课题就小一些，而多个部门协作的课题就大些，课题难度也不相同，效果也差别较大。 5.1.3.5 创新型课题
这是QC小组成员运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品（项目）、新方法，实现预期目标的课题。由于课题是以往不曾有过的，因此无现状可调查。但是，为实现预定的目标可以有多种方案，应由小组成员运用创新思维提出，并对各种方案进行分析论证和评价，必要时进行模拟实验，选择最佳方案，然后付诸实施。创新型课题与前述四类课题的活动程序是有所不同的。 5.2 现状调查
掌握问题严重到什么程度，对现状进行认真的调查。通过对调查所收集到的数据进行整理、分析，把症结找出来。
在上级指令的情况下，QC小组活动程序略有改变，即第2步是“设定目标”。 5.2.1 现状调查要注意事项：
5.2.1.1 用数据说话。用数据来表示事实，非常重要。准确地掌握实际情况，原来隐隐约约感到有什么疑问，通过核实数据，澄清问题，进一步了解现状。 收集数据要注意三点：
① 收集的数据要有客观性，避免只收集对自己有利的数据，或者从收集的数据中只挑选对自己有利的数据而忽略其他数据。
② 收集的数据要有可比性。不可比的数据不能作为说明采取对策有效性的证据。 ③ 收集数据的时间要有约束。要收集最近时间的数据，才能真实反映现状，因为情况是会随时间的变化而不断变化的，时间相隔长的数据就不能反映现状。用时间相隔长的数据进行分析，可能会将下面的活动引入歧途。
5.2.1.2 对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在。
对通过调查取得的客观数据，要从不同角度进行分类，并对分类数据进行分析。如从某个角度分类的数据来看，没有发现异常情况，就可把在这个角度产生问题的可能性予以排除；而从另一角度分类的数据看，发现了异常，就说明在该角度上是存在问题的。如果从该角度上看确实存在着问题，但问题还不够明朗，则可以在这个基础上，到现场作进一
步的分层调查，取得数据后再进行分析，直到找出解决问题的线索，即问题的症结所在为止。
为了对数据进行分类分析，通常可把数据按以下几种标志分类： ① 按时间区分。也就是按年、季、月、日、班次来区分。 ② 按地点区分。也就是按位置、工地不同来区分。 ③ 按症状来区分。也就是按缺陷种类、特性、状态来区分。
④ 按作业区分。也就是按生产线、机床来区分，或者按操作者来区分。
5.2.1.3 不仅要收集已有记录的数据，更需亲自到现场去观察，去测量，去跟踪，直接掌握第一手资料，以掌握问题的实质。
5.2.2 现状调查常用的方法有：调查表、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法等。 5.3 设定目标
在上级指令的情况下，QC小组活动程序略有改变，第3步是“目标值的可行性分析”。设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度,也是为检查活动的效果提供依据。 5.3.1 目标要与问题相对应
如课题名称是“降低××零件的加工废品率”，现状也已调查清楚，设定目标就是要回答废品率由现在的多少，降低到多少。如果通过对现状的反复分层调查分析已找出了问题的症结所在，数据已表明只要把这症结解决，整个问题就能迎刃而解，那么，下一步分析原因，制定对策，采取措施，都是针对这症结来进行的，便可先设定这症结由现在的多少，解决到多少的目标，再设定整个问题由多少，解决到多少的目标。例如“降低××零件加工废品率”的课题，通过现状调查分层分析，找出是A工序不合格率高所造成，A工序不合格率降下来，整个零件的加工废品率也就可大幅度下降。下面分析原因、制定对策都是针对解决A工序不合格率来进行的，则可先设定A工序的不合格率由目前的多少降到多少，再设定××零件加工废品率由目前的多少降低到多少的目标。这样就完全对应起来。总的来说，目标不要设定得太多，以免把问题复杂化，通常以1个为宜，最多不要超过2个。
5.3.2 目标要明确表示
所谓明确表示，就是要有用数据表达的目标值。没有量化的目标，在对策实施后就无法证明是否已实现了目标。如某小组以改变服务态度为目标，没有设定量化的目标值，通过对策实施，出现了一批好人好事，有的事迹很感人，但服务态度到底改变到什么程度？说不清楚。所以如有量化的目标，才能检查，才能对比。不能量化的目标，一般不能把它设定目标。
5.3.3 说明制定目标的依据
制定目标，既要有一定的挑战性，又要是经过努力可以实现的。应该陈述清楚制定这个目标水平的理由，使别的小组能从中得到启发。能用事实、数据说明更好。如目前国内
同行业先进水平达到什么程度，而我们在设备条件、人员条件、原材料等方面都一样，所以我们也要达到这个水平；或是过去历史上曾接近或达到过这个水平，现在部分条件又得到了改善，就应该稳定达到这个水平；或是上级对我们的考核指标，我们必须达到；或是顾客提出的要求，否则就不能占领市场，等等。应避免用豪言壮语、口号式的内容作为制定目标的依据。
5.3.4 对于指令性的课题，由于课题和目标都是指令性的，就不需要先进行现状调查，可以对目标的可行性进行分析。这里的分析是要说明现实情况与指令性目标之间的差距如何，差距的症结所在，以便针对它进一步分析原因。
5.3.5 设定目标所用的方法，通常可用柱状图、折线图等简易图表。 5.4 分析原因
在分析原因时，应让QC小组成员充分开阔思路，从可以设想的所有角度收集可能产生问题的全部原因。
5.4.1 要针对所存在的问题分析原因。分析原因必须针对所存在的问题进行。不要犯逻辑性错误。
5.4.2 分析原因要展示问题的全貌。分析原因要从各种角度把有影响的原因都找出来，尽量避免遗漏。可从“4M1E”即人（Man）、机器（Machine）、材料（Material）、方法（Method）、环境（Enviroment）或“5M1E”，即增加一个测量（Measure）这几种角度展开分析。如果要分析的是管理问题，则常从影响它的各管理系统展开分析。
5.4.3 分析原因要彻底。分析原因常用的方法是针对某一方面的原因，通过反复思考“为什么”，把它一层一层地展开分析下去，从原因类别展开到第一层原因，再展开到第二层原因，再到第三层原因。所谓“分析彻底”就是展开分析到可直接采取对策的具体因素为止。例如针对“喷漆质量色泽不均”问题分析原因时，从环境这一角度分析，是因为“操作时看不清”，再往下分析为什么看不清呢？是因为“光线太暗”，再往下分析为什么光线暗呢？有两个可能影响的因素：一个是“灯少”；另一个是“灯泡瓦数小”。分析到这里，原因就很具体了，而且已经到了可直接采取对策的程度。针对“灯少”的原因，对策就定为“换一个瓦数大的灯泡”。所以原因分析彻底，就能使对策制定得简单、明确、针对性强。
5.4.4 要正确、恰当地应用统计方法。分析原因常用的方法有因果图、系统图与关联图。各小组在活动过程中，可根据所存在问题的情况以及对方法的熟悉、掌握的程度选用。这里为使选用时不致于用错，特将其主要特点列表如下供参考。
方法名称 适用场合 原因之间的关系 展开层次 因果图 系统图 针对单一问题进行原因分析 针对单一问题进行原因分析 对单一问题进行原因分析 原因之间没有交叉影响 原因之间没有交叉影响 原因之间有交叉影响 一般不超过四层 没有限制 关联图 对两个以上问题进行原因分析 部分原因把两个以上问题纠缠在一起 没有限制 5.5 确定主要原因
通过分析原因，分析出有可能影响问题的原因有很多条，其中有的确实是影响问题的主要原因，有的则不是。这就是要对诸多原因进行鉴别，把确实影响问题的主要原因找出来，将目前状态良好、对存在问题影响不大的原因排除掉，以便为制定对策提供依据。 5.5.1 确定主要原因步骤：
① 把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来，因为末端因素是问题的根源，所以主要原因要在末端因素中选取。
② 在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素。所谓不可抗拒因素，就是指小组乃至企业都无法采取对策的因素。如“拉闸停电”这是供电部门由于供电能力不足而采取的分片拉闸限电措施，虽然对本问题造成影响，但这对小组来说是无法采取对策的，属于不可抗拒因素，所以要把它剔除出去，不作为确定主要原因的对象。
③ 对末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因。在确认每条末端原因是否主要原因时，应根据它对所分析的问题的影响程度大小来确定，而不是根据它是否容易解决来确定。
5.5.2 确认常用的方法
① 现场验证。现场验证是到现场通过试验，取得数据来证明。这对方法类的因素进行确认常常是很有效的。如对某一个参数定得不合适的影响因素进行确认时，就需要到现场做一些试验，变动一下该参数，看它的结果有无明显的差异，来确定它是不是真正影响问题的主要原因。又如机械行业针对加工某零件产生变形所分析的原因是\"压紧位置不当\"，进行确认时，可到现场改变一下压紧位置，进行试加工，如果变形明显改善，就能判定它确实是主要原因。
② 现场测试、测量。现场测试、测量是到现场通过亲自测试、测量，取得数据，与标准进行比较，看其符合程度来证明。这对机器、材料、环境类因素进行确认时，常常是很有效的。如对机器某一部位的精度差、环境某一项指标高，可以借助仪器、仪表到现场实测取得数据；对材料方面的因素可到现场抽取一定数量的实物作为样本进行测试，取得数据，与标准比较来确认。
③ 调查、分析。对于人的方面的有些因素，不能用试验或测量的方法来取得数据，则可设计调查表，到现场进行调查、分析，取得数据来确认。确认必须要小组成员亲自到现场，亲自去观察、调查、测量、试验，取得数据才能为确定主要原因提供依据。只凭印象、感觉、经验来确认是依据不足的。采用举手表决、“01打分法”、按重要度评分法等，均
不可取。
5.5.3 确定主要原因常用的方法有调查表、简易图表、散布图、正交试验设计法。 5.6 制定对策
5.6.1 提出对策。首先针对每一条主要原因，让小组全体成员开动脑筋，敞开思想，独立思考，相互启发，从各个角度提出改进的想法。如针对“工具不好用”这一主要原因，是在原有基础上改进，还是重新设计制造一个新的工具，还是用别的工具替代，对策提得越具体越好。这样，每条原因都可提出若干个对策、这里可先不必考虑提出的对策是否可行，只要是可能解决这条主要原因的对策都提出来，这样才能尽量做到不遗漏真正有效的对策，才能集思广益。
5.6.2 研究、确定所采取的对策。从针对每一条主要原因所提出的若干个对策中分析研究，究竟选用什么样的对策和解决到什么程度。
① 分析研究对策的有效性。首先就要分析研究该对策能不能控制或消除产生问题的主要原因，如果感到没把握或该对策不能彻底解决问题，则不宜采用，而要另谋良策。 ② 分析研究对策的可实施性。选用的对策起码是可以实施的，不可实施的对策就不能采用。如对策需要某一手段，而企业没有，目前企业又不可能拿出这么多资金购买，所以就无法实施；又如该对策实施后会使环境保护指标严重超标，所以，涉及违反国家法规法令的对策也不可实施采用。除此之外，还要从经济性（花多少钱、能不能花得最少）、技术性（有没有这方面的专业技术能力）、难易度（是很容易实现的，还是有一定难度）等方面综合考虑确定。必要时作多方案的可行性分析论证再确定。
③ 避免采用临时性的应急对策。如修理行业常用的“垫块铜皮”来消除间隙的应急对策就是属于这种性质。这种临时应急对策不能从根本上防止问题再发生。
④ 尽量采用依靠小组自己的力量，自己动手能够做到的对策。
5.6.3 制定对策表。针对每一条主要原因采用什么对策确定之后，就可制定对策表。把对策内容落实到对策表中去。对策表要注意按“5W1H”原则制定。
“5W 1H”是六个英文单词的第一个字母，即What（对策）、Why（目标）、Who（负责人）、Where（地点）、When（时间）、How（措施）。
序号 要因 对策 目标 措施 地点 时间 负责人
5.6.4 制定对策常用的方法有：简易图表、矩阵图、PDPC法、矢线图、优选法、正交试验设计法等。 5.7 实施对策
5.7.1 对策制定完毕，小组成员就可以严格按照对策表列出的改进措施计划加以实施。在实施过程中，组长除了完成自己负责的对策外，要多做一些组织协调工作，并定期检查实
施的进程。
5.7.2 在实施过程中如遇到困难无法进行下去时，应及时由小组成员讨论，如果确实无法克服，可以修改对策，再按新对策实施。
5.7.3 每条对策实施完毕，要再次收集数据，与对策表中所定的目标比较，以检查对策是否已彻底实施并达到了要求。
5.7.4 在实施过程中应做好活动记录，把每条对策的具体实施时间、参加人员、活动地点与具体怎么做的，遇到什么困难，如何克服的，花了多少费用都加以记录，以便为最后整理成果报告提供依据。 5.8 检查效果
对策表中所有对策全部实施完成后，即所有的要因都得到了解决或改进，就要按新的情况进行工作，并从工作中，收集数据，用以检查所取得的效果。 5.8.1 目标检查
把对策实施后的数据与对策实施前的现状以及小组制定的目标进行比较。
5.8.1.1 达到了小组制定的目标，说明问题已得到解决，就可以进入下一步骤，巩固取得的成果，防止问题的再发生。
5.8.1.2 未达到小组制定的目标，说明问题没有彻底解决，可能是主要原因尚未完全找到，也可能是对策制定得不妥，不能有效地解决问题，所以就要回到第四步骤，重新分析原因开始，再往下进行直至达到目标。这说明这个PDCA循环没有转完，在C阶段中还要进行一个小PDCA循环。这正是PDCA循环的特点之一，即大环套小环。 5.8.2 计算经济效益。
计算解决这个问题能为企业带来多少经济效益，计算经济效益时一定要实事求是，千万不可夸大。一般计算时间不超过活动期（包括巩固期在内）。计算出的经济效益还应减去本课题活动中的耗费，才能得出QC小组本次活动课题所带来的直接经济效益。 5.9 制定巩固措施
5.9.1 把对策表中通过实施已证明了的有效措施（如变更的工作方法、操作标准；变更的有关参数、图纸、资料、规章制度等）初步纳入有关标准，报有关主管部门批准。至少要纳入班组作业指导书和班组管理办法、制度。
5.9.2 再到现场确认，是否按新的方法操作（工作）和执行了新的标准、办法、制度。 5.9.3 在取得效果后的巩固期内要做好记录，进行统计，用数据说明成果的巩固状况。巩固期的长短应根据实际需要确定，只要有足够的时间说明在实现运行中效果是稳定的就可以。
5.10 总结及今后打算
成果完成，小组成员要坐在一起围绕以下内容认真进行总结：
（1）通过此次活动，除了解决本课题外还解决了哪些相关问题，还需要抓住哪些没有解决的问题。
（2）检查在活动程序方面，在以事实为依据用数据说话方面，在方法的应用方面，明确哪些方面是成功的，用得好，哪些方面还不大成功，尚有不足需要改进，还有哪些心得体会。
（3）认真总结通过此次活动所取得的无形效果。可从“四个意识（质量意识、问题意识、改进意识、参与意识）”的提高，个人能力的提高。QCC知识的掌握、解决问题的信心、团队精神的增强等方面来总结，这些效果虽然不直接产生经济效益，但却是非常宝贵的精神财富。
（4）在做到以上几点的基础上提出下一次活动要解决的课题，以便把QC小组活动持续地开展下去。
6 “创新型”课题QC小组活动程序
QC小组选择“创新型”课题开展活动的具体程序，见附图二。 7 要求
7.1 QC小组提倡由群众自发地组织起来，也可由各级领导根据工作需要予以引导。 7.2 提倡和鼓励以工人为主，实行工人、干部、技术员三结合的方式组建QC小组。 7.3 QC小组的组建应从实际出发，以方便活动和易出成果为原则，采取自愿组合或行政组织等多种方式，可在班组、施工队、项目部、车间、机关部室设立，也可跨单位设立。 7.4 QC小组成员一般3至10人为宜，成员可以是工人、管理人员，也可以是各级领导干部。从小组成员中民主选举产生组长，必要时也可以邀请QCC诊断师参加，以便指导QC小组正常开展活动并取得成果。
7.5 QC小组成立后，应及时在本单位办理注册登记手续，认真填写QC小组注册登记表(QC一01表)，经单位TQC联络员初审后由单位负责人签字批准，报公司工程管理部。 7.6 QC小组开展活动应按基本程序即按“PDCA循环”的工作方式(参见附图)进行，并注意有效地使用QC工具和其它科学方法。
7.7 课题完成后，QC小组应按活动记录（应保存好）整理写出成果报告书，成果总结资料由所在单位领导组织进行审核和评价。
7.8 QC成果采用逐级择优推荐的方式，即按施工队(车间)级、分公司、项目经理部级、公司级程序进行评审。各基层单位可以以交流经验、共同提高为目的，对成果进行发表，发表的形式可根据不同层次，提出不同要求。提倡在现场采用“一张纸”、“一块报”的发表方式。
7.9 推荐到公司的QC小组成果至少整理好以下资料：
• QC小组注册登记表(表QC—01)一份(复印件) • QC小组成果申报表(表QC—02)一份
• QC小组成果报告书（表QC—03）一份(打印件) • 成果总结资料一份（需打印或以） • 所报资料软盘或光盘一份
7.10 评审
公司根据成果数量适时组织QC成果评审会，评选出企业级一、二、三等奖。 7.11 奖励：按公司《创优管理办法》进行 8 记录表式
QC小组注册登记表 表QC—01 QC小组成果申报表 表QC—02 QC小组成果报告书 表QC—03
附图一：
QC小组活动程序图示
活 动阶段 P D C A 活 动 步 骤 1选择课题 活 动 程 序 内 容 Ⅰ 2现状调查 3设定目标 4制定对策表 Ⅱ 4.1确定主要原因 Ⅲ Ⅳ 5制定对策表 5.1实施对策 Ⅴ 5.2掌握实施情况 6检查效果 Ⅵ 达到目标? 7制定巩固措施 Ⅶ 8总结及今后打算 Ⅷ 9整理成果报告书 A2 P2 C2 D2 A 1 P1 C1 D1 报主管部门审批 纳入标准化
附图二：
“创新型”QC小组活动活动程序图示
活 动阶段 P D C A Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ 活 动 步 骤 1选择课题 活 动 程 序 内 容 2设定目标 3提出各种方案并确定最佳方案 4制定对策表 4.1确定主要原因 5制定对策表 A2 P2 C2 D2 5.1实施对策 A 1 P1 C1 D1 5.2掌握实施情况 6检查效果 达到目标? 7制定巩固措施 报主管部门审批 纳入标准化8总结及今后打算9整理成果报告书
年QC小组登记注册表
表QC—01 单位名称（盖章） 联络员 应 用 工 程 名 称 课题类型 QC小组名 称 组 长 成立时间 课 题 名 称 注册号 小 组 成 员 序号 姓名 职称 组内分工 序号 姓名 职称 组内分工 1 7 2 8 3 9 4 10 5 11 6 12
优秀质量管理小组（QC小组）申报表
单位名称： 表QC—02 小组名称（全称）： 课题名称： 小组类型 小组简介（注明小组人数）： 选题理由： 活动简况： 取得成果（含在本单位评选中奖得名次）： 本单位推荐意见： （盖章） 年 月 日 优秀质量管理小组成果报告单
单位名称： 表QC—03
四、调查确定主要原因： 课题名称： 小组名称： 小组简介： 二、现状调查：
一、选定课题的理由： 小组类型： 七、效果对比： 三、分析问题的原因： 五、对策： 六、实施： 八、防止问题再发生： 九、问题与体会：
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容