国有商业银行成本管理存在的问题及改进建议

银行在线一ＢＡＮＫ　ＯＮＬＩＮＥ　中国工商银行　国有商业银行成本管理存在的问题及改进建议　立足于加强成本管理，改变粗放经营的发展模式，引入全新的全面成本管理理念及方法，Ｊ００ｇ￣　成本控制，全面实施精细化管理，进而提高自身的盈利能力，才能在竞争中立于不败之地　■刘英／文　入面成本管理是运用成本管理的基　使开发出新的金融产品，也会被同业快　速复制，银行通过产品差异化获得竞争　优势的难度极大。因此，商业银行必　须加强成本控制，通过实施全面成本管　理，满足客户多样化的金融需求，切　度出发，跳出了传统成本管理的误区，　强调成本管理的完整性与广泛性、系统　性与连续性，是一种全方位、全过程、　全员的管理模式。在当前新的形势下，　要实现商业银行持续更好发展，就必须　以科学发展观为统领，转变发展方式，　士．本原理与方法体系，依据现代企　业成本运动规律，以优化成本投入、改　善成本结构、规避成本风险为主要目　的，对企业经营管理活动实行全过程、　广义性、动态性、多维性成本控制的基　实提高自身的价值创造力和市场竞争能　力。立足于加强成本管理，改变粗放经　营的发展模式，引入全新的全面成本管　理理念及方法，加强成本控制，全面实　本理论、思想体系、管理制度、机制和　行为方式。全面成本管理产生的动力来　推进结构调整，加快战略转型，促进各　项业务全面协调可持续发展。全面成本　管理不仅是银行财务管理的重要内容和　源于三方面：经济环境的改变；传统成　本管理暴露的缺陷；现代成本管理理　念的形成。利润最大化是每个企业的追　求，也是每一个经营者的目标，全面成　本管理则是对企业的人、财、物、流程　施精细化管理，进而提高自身的盈利能　力，才能在竞争中立于不败之地。　价值创造的重要源泉，更是应对外部形　势变化、促进科学发展的核心竞争力之　一ｏ　实行全面成本管理的意义　全面成本管理是现代成本管理体　系与实践的新发展，是建立在成本作业　制度与原理基础上的现代成本管理思想　和理论体系。它是以责任成本管理为主　线，以改善、提高资源配置效率为着力　点，根据经营管理层次、部门、品种、　环节的业务特征和成本风险收益情况，　开展投入产出分析，进行全方位成本调　（一）全面成本管理是实现银行　价值最大化的重要途径　等资源进行整合、配置、控制等，实现　企业预期战略与经营目标的最有效的一　种机制。　随着我国金融管理体制改革的不　断深化，尤其是利率市场化体制改革对　银行的经营模式产生了深刻的影响，商　业银行通过与客户议价获取合理的利差　收入，银行获利空间日趋收窄。商业银　行之间的竞争日趋激烈，商业银行的经　营行为、金融产品同质化倾向严重，即　要提高银行的盈利能力，控制成　本支出是重要的途径之一。银行作为企　业，价值最大化是其经营活动的最终目　标。通过实施全面成本管理，可以使银　行职能部门、人员、产品、流程的经营　成本精细化，严格控制成本支出，提高　银行的盈利能力。　节与成本控制的现代管理方式。它从合　理控制成本与增加收入有机结合的角　（二）实行全面成本管理可以优　化银行资源配置，实现人力、物力、财　８６黑龙江金融２０１０　力等价值链的优化组合，全面成本管理　可以对银行的机构、部门、人员及流程　前效益，追求最大产出，往往以牺牲经　营质量为代价，忽视经营风险，银行经　营行为的短期化与银行的发展远景和战　略相背离。　（二）成本管理与银行业务全部　成本管理要“以人为本”，充分　挖掘人的潜力和调动人的积极性、创造　性、主动性。提高企业经济效益，符合　经营者、所有者及其他利益关系人的　共同利益。企业只有获利，才能求得生　存，求得发展，广大员工的利益才能得　到保障。因此，必须将全体员工都动员　起来，真正做到全员重视成本，全员抓　成本管理。从宣传发动工作抓起，加强　成本与市场、成本与效益、成本与产品　竞争能力、成本与员工利益等方面的宣　传，使员工真正树立成本竞争观、成本　效益观，更好地推行全面成本管理，提　等各项资源进行整合，引导资源最优配　置，改变商业银行机构重叠、人浮于事　的现象，推动银行组织机构的变革，合　理调整成本结构。　（三）全面成本管理有助于建立　环节没有完全融合　银行的经营行为可以看作是各种　合理高效的考评机制　全面成本管理，需要对银行的员　工、产品进行全面成本计量和考评，同　业务流程的集合，也是金融产品与服务　交织在一起的作业链，业务流程的质　量、成本才能最终决定银行的竞争力强　弱。目前大多数银行仍然实行传统的事　前成本测算、事中成本计量和事后成本　时结合对其的绩效考核，有助于建立公　开、公平、公正的考评机制，充分发　挥员工的主动性、创造性，客观评价客　核算，按照成本用途、性质进行管理、　核算，而这只是对银行经营管理费用的　事后反映，没有做到事后评价，难以起　到监督银行合理成本开支，杜绝费用浪　费的目的。银行未能建立分产品、分机　户、金融产品的利润贡献度，为银行的　业务结构、产品开发、经营战略调整提　高商业银行效益。银行一方面可以在系　统内积极开展宣传和培训，建立行之有　效的工作机制，最大限度地激发每一个　员工的主观能动性和工作积极性，树立　供决策依据。　当前国有商业银行成本管理现　构、分部门、分人员的成本核算体系，　全面成本管理的观念，使银行的各级机　状及问题　难以适应对银行产品、机构、部门进行　构、各个部门、每个员工都能从自身做　目前大多数国有商业银行都已认　识到成本管理的重要意义，开始采取措　施加强成本控制，压缩费用开支，在开　源的同时努力“节流”，使银行的盈利　稳步提高。但银行的成本管理仍处于起　步阶段，对成本管理的认识还很不全　本、量、利分析的需要，不利于银行对　起，把控制成本、增加效益变为一种自　成本的精细化管理。　（三）成本控制不全面，侧重点　不合理　觉的行为；另一方面实施有效的考核激　励机制，使成本管理、成本控制与员工　自身经济利益、职业生涯发展相结合，　通过节约费用的员工予以物质奖励，对　我国商业银行成本管理表现在日　常管理中还偏重于总量的控制，成本支　出结构和资源配置的科学性、合理性不　铺张浪费的员工进行处罚，以降低无效　作业和质量成本，从而最终提高全员参　与成本管理的积极性。　面，没有深刻理解全面成本管理的内涵　和本质，银行要实现成本的全面、精细　化管理任重道远。　（一）偏重于显性费用管理，对　成本管理隐『生费用内涵认识不足　我国大多数银行虽已认识到成本　够。会计管理还主要停留在财务会计，　侧重于事后报告和监督，财务管理也仅　限于事后的财务分析和监督。　（二）加强全面成本管理体系建　设　（四）还未建立功能全面、完善　的成本核算系统　制定《全面成本管理重点项目推　进工作方案》，将当前成本管理面临的　形势和需要着手解决的重点与难点问题　梳理出来，覆盖全行经营管理的多个　管理的重要性，但还仅限于对利息支　出、人员费用等显性费用的管理，未深　刻体会实行全面成本管理对强化银行核　目前银行的落后成本管理还表现为　管理系统不完善，只能对各项成本进行　简单的核算，对成本的分摊也简单、不　科学，不能对各项成本信息进行深入、　重要方面，包括制度与管理、作业与流　程、改进与评估等等。通过这些项目的　心竞争力具有重要的战略意义。银行改　进业务流程、风险管理、进行市场开拓　准确的加工，使银行难以全面掌握各项　支出的明细用途、产生的效益、潜藏的　风险，无法认真履行成本管理的职能。　研究与持续完善措施，培育全行成本管　理理念，提高管理方法的应用水平，跨　越知行鸿沟，制约商业银行成本竞争优　势进一步提升的现实问题将得到有效解　等同样会产生隐陛成本费用，要在当前　激烈的金融竞争中领先同业，就必须对　这部分隐性成本费用严格控制，保证以　最少的费用改进业务流程、强化风险管　理、市场开拓，或者以同样的成本使业　务流程最合理、风险最小化、市场占有　在商业银行推进全面成本管理　决与突破，价值创造能力将得到进一步　的建议　提升。贯彻精细化管理理念，多运用基　（一）宣传推行全面成本管理的　重要意义　于价值、事实、数据、信息技术的定量　最大化。现行的成本核算制度着眼于当　研究分析方法。追求实效，形成符合实　黑龙江金融２０１０　８７　银行在线■ＢＡＮＫ　ＯＮＬＩＮＥ　际的分析判断，解决流程优化问题，　提出发展和改进的策略建议。　测，事中加以控制，事后及时反映评　风险才能获得收益，银行经营过程中　面对的风险也是一种成本支出。银行　价，提高数据处理的效率，减少工作　量，增强了决策的时效性。运用成本　（三）实行内部资金转移定价，　降低资金使用成本　我国利率市场化后，加强成本　要树立“大风险”观念，管理和控制　信贷风险、财务风险、市场风险、操　作风险、利率风险等，防止因经营管　数据和信息，为银行管理提供战略性　成本支持，以利于商业银行创造核心　竞争力。成本管理系统还可以进行成　本开支的授权管理，规范成本开支行　为，有效控制大额不合理支出，防范　财务管理中的风险。　管理必须从源头抓起，降低资金成　本。内部资金转移定价制度是一种向　资金使用部门收取利息并向资金提供　部门支付利息的内部定价机制，通过　理不善给银行造成大的损失。注重风　险管理是商业银行降低成本、提高效　率、步人良胜发展轨道的根本所在，　尤其要重视对金融产品的风险管理，　通过对其进行本量利分析，整合微利　甚至亏损的金融产品，保证银行的研　设定内部利率作为计算银行内部各业　务单元和资金营运部门之间的转移价　格，核算资金在不同部门之间的调拨　成本，根据吸收资金的金额、币种、　期限、利率，合理分配资产业务所需　（六）整合银行各项资源，进行　价值链分析，实行集约化管理　整合银行职能部门，优化资源配　置，提升流程改造、提高员工效率。　银行内部存在机构层级，同一层级的　机构往往有重复的职能部门，从事　相同的工作。解放出部分人力资源，　发支出用于刀刃上，使成本管理工作　的关口前移，提高银行的成本管理效　率。　的资金，准确反映资金流动对经营的　真实机会或收益，起到引导营业机构　作者单位：中国建设银行牡丹江分行　责任编辑：田野　积极吸纳低成本的存款，控制资金成　从事其他岗位、其他性质的工作，达　到优化人力资源、节省劳动力的目　的，实现人力成本集约化管理；对行　内所需物资实行集中采购，通过采购　范围，将更多资本性支出项目和大宗　本，合理定价贷款等资产的作用。　（四）运用作业成本法进行成本　分摊，实现成本的精细化管理　作业成本法是将间接成本和辅　助资源更准确地分配到作业、生产过　程、产品、服务及顾客中的一种成本　费用开支纳入集中采购之内；创新采　购流程和方式，达到提高采购的效益　和效率，降低采购成本的目的，实现　采购集约化管理。对业务流程进行改　造，优化业务流程，可以简化业务程　序，加快业务办理速度，提高工作效　率，降低银行运营成本，使银行的成　本、服务、质量、市场反映速度等方　面获得全面改善。通过对作业的详细　计算方法，通过将费用成本支出按照　部门、产品分别归集、分摊，实现成　本费用的分部门、分产品管理，准确　计算出成本对象的真实成本，使成本　管理规范化、透明化。成本管理不仅　是财务管理部门的职责，也是各部门　应该共同参与、负责的工作。通过作　业成本法，可以督促各机构、各部门　关心实际使用的费用支出情况，实行　量人为出的原则，真正成为成本的责　分析，将作业区分为增值作业和非增　值作业，并尽可能消除非增值作业，　降低增值作业的作业成本，优化作业　任主体。　（五）推动信息管理系统建设，　为全面成本管理提供信息支持　银行应加快建设、完善成本管理　系统，以数据库为基础，利用数据挖　掘、多维分析等技术，对成本进行核　算、控制和管理，对机构、部门、产　品的成本和收益情况做到事前进行预　流程。整合营业网点，通过优化网点　布局，撤并低产网点，实现人员、机　构的整合，降低经营成本，提高网点　单产和效益，使有限的成本投入到业　务发展中，实现收益最大化。　（七）实施全面风险管理，控　制、降低风险成本发生　银行的经营活动都要承受一定的　８８黑龙江金融２０１０