供应链案例集

第01讲案例：风神汽车有限公司的供应链管理

一、引言

2001年中国加入WTO后，我国的汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环境。一方面，国内汽车市场中的消费需求日趋个性化，且消费者要求能在任何时候、任何地点，以最低的价格及最快的速度获得所需要的产品，从而使市场需求不确定性大大增加。在捉摸不定的市场竞争环境中，有的企业能够长盛不衰，有的只能成功一时，还有的企业却连一点成功的机会都没有。另一方面，伴随中国加入世界贸易组织（WTO）组织，中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商的冲击和挤压，而且随着市场经济的发展，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。在这内外交困的环境下，企业要想生存和发展下去，必须寻求新的出路。

经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。现在的竞争主体，已经从以往的企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。因而，在越来越激烈的竞争环境下，供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）成为近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式，在企业管理中得到普遍应用。风神汽车有限公司就是其中一个典型范例。

风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司（裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销量20万辆）、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。

通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势；通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗；通过在全球范围内优化合作，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期；通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。风神公司目前的管理模式无疑是成功有效的，值得深入研究和学习借鉴。

二、风神供应链结构

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它是一个范围更广的扩展企业结构模式，包含所有加盟的节点企业，从原材料供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供应商到最终用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。

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在风神供应链中，核心企业风神汽车公司总部设在深圳，生产基地设在湖北的襄樊、广东的花都和惠州。“两地生产、委托加工”的供应链组织结构模式使得公司组织结构既灵活又科学。风神供应链中所有企业得以有效的连接起来形成一体化的供应链，并和从原材料到向顾客按时交货的信息流相协调。同时，在所有供应链成员之中建立起了合作伙伴型的业务关系，促进了供应链活动的协调进行。

在风神供应链中，风神汽车公司通过自己所处的核心地位，对整个供应链的运行进行信息流和物流的协调，各节点企业（供应商、中间仓库、工厂、专营店）在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（供应、库存、生产、分销等），以资金流、物流或/和服务流为媒介，实现整个风神供应链不断增值。

三、风神供应链的结构特征

为了适应产品生命周期不断缩短、企业之间的合作日益复杂以及顾客的要求更加挑剔的环境，风神供应链中的供应商、产品（整车）制造商和分销商（专营店）被有机组织起来，形成了供应-生产-销售的供应链。风神的供应商包括了多家国内供应商和多家国外供应商（KD件），并且在全国各地设有多家专营店。供应商、制造商和分销商在战略、任务、资源和能力方面相互依赖，构成了十分复杂的供应-生产-销售网链。通过分析发现，风神供应链具有如下特征。

首先，风神供应链的结构具有层次性。从组织边界的角度看，虽然每个业务实体都是供应链的成员，但是它们可以通过不同的组织边界体现出来。这些实体在法律上是平等的，在业务关系上是有层次的，这与产品结构的层次是一致的。

其次，风神供应链的结构表现为双向性。在风神供应链的企业中，使用某一共同资源（如原材料、半成品或产品）的实体之间既相互竞争又相互合作，如襄樊和花都厂作为汽车制造厂，必然在产量、质量等很多方面存在竞争，但是在整个风神供应链运作中又是紧密合作的。花都厂为襄樊厂提供冲压件，在备件、零部件发生短缺的时，相互之间又会进行协调调拨保证生产的连续性，最终保证供应链系统的整体最优。

第三，风神供应链的结构呈多级性。随着供应、生产和销售关系的复杂化，风神供应链的成员越来越多。如果把供应链网中相邻两个业务实体的关系看作一对“供应-购买”关系，对于风神供应链这样的网链结构，这种关系应该是多级的，而且同一级涉及多个供应商和购买商。供应链的多级结构增加了供应链管理的困难，同时也为供应链的优化组合提供了基础，可以使风神公司根据市场变化随时在备选伙伴进行组合，省去了重新寻找合作伙伴的时间。

第四，风神供应链的结构是动态的。供应链的成员通过物流和信息流联结起来，但是它们之间的关系并不是一成不变的。根据风神公司战略转变和适应市场变化的需要，风神供应链中的节点企业需要动态地进行更新。而且，供应链成员之间的关系也由于顾客需求的变化而经常做出适应性的调整。

利用风神供应链的这些特征，风神公司找到了管理的重点。例如，风神公司对供应链系统进行了层次区分，确定出了主干供应链和分支供应链，在此基础上建立起了最具竞争力的一体化供应链。另外，利用供应链的多级性特征，对供应链进行等级排列，对供应商/分销商做进一步细分，进而制定出具体的供应/营销组合策略。利用供应链结构的动态性特点指导风神公司建立供应链适时修正战略，使之不断适应外部环境的变化。世界著名的耐克公司之所以取得全球化经营的成功，关键在于它卓越地分析了

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公司供应链的多级结构，有效地运用了供应商多级细分策略，这一点在风神公司的供应链上也得到了体现，说明充分掌握供应链的结构特征对制定恰当管理策略的重要性。

四、风神供应链的管理策略

风神供应链在结构具有层次性、双向性、多级性、动态性和跨地域性等特点，在管理上涉及生产设计部门、计划与控制部门、采购与市场营销部门等多个业务实体，因此在实现供应链的目标、运作过程和成员类型等方面存在较大的差异。面对如此复杂的供应链系统，如何选择恰当的管理策略是非常重要的。

1、供应链核心企业的选址战略。风神汽车供应链中的核心企业设在广东的深圳，这是因为深圳有优惠的税收政策和发育的资本市场，并且可为今后的增资扩股、发行企业债券等提供财力支援，此外，在便利的口岸、交通、技术引进及资讯便利等方面，具有无可替代地理优势，这些都是构成风神供应链核心竞争力的重要要素。而位于湖北的襄樊工厂有资金、管理及技术资源的优势，广东花都具有整车组装能力，这样就形成了以深圳作为供应链中销售、财务、技术、服务及管理的枢纽，而将整车装配等生产过程放在襄樊和花都，又以襄樊和花都为中心联结起众多的上游供应商，从而可以集中公司的核心竞争力完成销售、采购等核心业务，在整个供应链中就像扁担一样扛起了襄樊、花都两大生产基地。

2、业务外包战略。风神公司“总体规划、分期吸纳、优化组合”的方式很好的体现了供应链管理中的业务外包（Outsourcing）及扩展企业（Extended Corporation）思想。这种组合的优势体现在充分利用国际大平台的制造基础，根据市场需求的变化选择新的产品，并且可以最大限度降低基建投资及缩短生产准备期，同时还可以共享销售网络和市场，共同摊销研发成本、生产成本和物流成本，从而减少了供应链整体运行的总成本，最后确保风神汽车公司能生产出最具个性化、最适合中国国情的中高档轿车，同时还具有最强的竞争力。风神公司紧紧抓住“总体规划、分期吸纳、优化组合”的核心业务，而将其它业务（如制造、仓储、物流等）外包出去。

3、全球性资源优化配置。风神公司的技术引进战略以及KD件的采购战略体现了全球资源优化配置的思想。风神公司大部分的整车设计技术是由日产和台湾裕隆提供的，而采购则包括了KD件的国外进口采购和零部件的国内采购，整车装配是在国内的花都和襄樊两个不同地方进行，销售也是在国内不同地区的专营店进行，这就实现了从国内资源整合到全球资源优化配置的供应链管理，大大增强了整个供应链的竞争能力。

4、供应商管理库存（VMI）的管理方式。在风神供应链的运作模式中，有一点很值得学习和借鉴的就是其供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，简称VMI）的思想。关于VMI，国外有学者认为：“VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境”。

风神公司的VMI管理策略和模式，通过与风神公司的供应商之间建立的战略性长期合作伙伴关系，打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理和“双赢”思想，能更好的适应市场的化的要求。VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理客户行使库存管理的决策权。例如，在风神公司的采购过程中，风神公司每六个月与供应商签订一个开口合同或者闭口合同，在每个月初告诉供应商每个月的要货计划，然后供应商根据这个要

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货计划安排自己的生产，然后将产品运送到风神公司的中间仓库，而风神公司的装配厂只需要按照生产计划凭领料单按时到中间仓库提取产品即可，库存的消耗信息由供应商采集并及时作出补充库存的决策，实现了准时化供货，节约了库存成本，为提高整个供应链的竞争力作出了贡献。

5、战略联盟的合作意识。风神公司通过业务外包的资源整合，实现了强强联合，达到了共赢的目的。通过利用全球采购供应资源和产品开发技术，以及国内第三方物流公司的优势，不仅风神汽车公司获得了投资仅一年就获利的良好开端，而且也为花都工厂、襄樊工厂、以及两地中间仓库和供应商带来了巨大商机，使所有的企业都能在风神供应链中得到好的发展。风神供应链中的合作企业都已经认识到，它们已经构成了相互依存的联合体，各方都十分珍惜这种合作伙伴关系，都培育出了与合作伙伴结成长期战略联盟的意识。可以说，这种意识才是风神供应链真正的价值！

五、结束语

一个一体化的、协调的供应链“超级组织”具有对市场需求变化的高度反应力，能迅速支持一个伙伴公司的快速发展，这已经为事实所证明。之所以能取得这样的成效，得益于供应链上的伙伴能够共同分享它们所需要的各种信息，从而使它们能够协调运作。当供应链中每个成员企业的活动都像乐队队员按乐谱演奏那样时，供应商就知道何时增加/减少生产，物流公司能够掌握何时提供准时物流服务，分销商也可及时进行调整。这样，就能够把传统经营中经常出现流通中断或库存积压过长等问题消除、或者降低到最低限度，真正实现精细生产。这就是供应链管理的魅力！

问题讨论：

1、风神公司供应链有哪些结构特征？你对风神公司的供应链结构有什么看法？ 2、风神公司供应链的管理战略有哪些？制定这些战略出于什么考虑？ 3、风神公司战略联盟的合作意识达到了什么样的目的？ 4、围绕本案例就“供应链管理对企业的重要性”谈谈你的看法？

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第02讲案例：揭开戴尔供应链的秘密

杰克·韦尔奇曾说：“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。”英国管理学者克里斯多夫（Martin Christopher）更进一步强调供应链的重要性，他说：“市场上只有供应链而没有企业，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”

2005年11月底，权威市场调研公司AMR发布了“供应链25强”，AMR把供应链称为“捕食者的刀锋”，名列榜首的正是戴尔公司。

先看看戴尔在市场上的表现吧：1996年，戴尔的销售额只有25亿美金，到了2005年，戴尔的年收入达到542亿美金，已经连续数年在全球计算机厂商中名列第一。在中国，戴尔也获得了成功：1998年8月进入中国后，戴尔一直保持高速增长，短短七年后在中国市场的份额已接近10%，排名第三。戴尔在中国的利润率是最大竞争对手的2到3倍。

无论是竞争对手还是戴尔自己都把取得成功的很大一部分原因归结为有一条令人羡慕不已的供应链。

虽然很多企业甚至包括竞争对手都在学习戴尔的供应链，戴尔人却感觉似乎还没有人能真正学到。戴尔供应链的奥妙到底在什么地方？它能够给其他的企业什么启发呢？这是我们在深入考察戴尔公司之前心中存在的疑问。

一、虚拟整合，让供应链“敏捷”

要理解戴尔的供应链，首先要理解其“虚拟整合”思想。戴尔中国客户中心总经理李元均首先并没有提到“直接模式”这个“戴尔的灵魂”，而是提到另外一个重要的经营思想：专注于自己最擅长的领域，把不擅长的环节给行业中做得最好的人去做，然后通过采购把最具性价比的产品买回来，自己做最后的整合。

李元均说，戴尔也可以自己搞一个CPU车间，搞一个主板车间，搞一个软件车间——以戴尔今天的实力，完全可以自己来做。但戴尔的做法和这种传统思维正相反。

供应商从提供零件的角度看就相当于戴尔的一个车间，李元均说，供应商提供的每一个零件的性价比都是有竞争力的，那么最后戴尔组装好的整个产品就是有竞争力的。

但要达到这样的目标，戴尔的实施手段是什么？戴尔的目光已经越过了企业的四面围墙，把供应商看成了自己的车间。但是工厂的零件车间就在组装车间的隔壁，戴尔的供应商却分布在世界各地，如何管理？到这里，戴尔供应链中另外一个很重要的概念就出来了——“交易引擎”。

越过四面围墙的ERP系统就是戴尔的“交易引擎”。在这个被称作“交易引擎”的信息平台上，戴尔和供应商双方的信息可以做到极大程度的共享。

现在就要谈到戴尔最有特色的“直接模式”了——戴尔完全是按订单生产，客户打电话来或者从网上下订单之后，戴尔才按需求生产。这种生产和销售方式使得戴尔可以按照顾客实际需求的变动不断地调整自己的物料需求，并通过信息系统和供应商共享这些信息。李元均认为，这是戴尔供应链最精妙的地方。

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戴尔中国客户中心数据中心的机房里有上千台服务器24小时运行，客户既可以通过网站，也可以通过800电话下订单，这些信息直接进入到数据中心，数据中心每一个半小时把这段时间内的订单统计出一张清单，上面列着分别需要哪些配置。这张清单直接就会传到供应商的仓库——在离戴尔中国客户中心5公里远的地方，有一个戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管理。供应商把货发过来就放在这个仓库，由伯灵顿公司管理，伯灵顿按照戴尔传来的清单也需要每一个半小时给戴尔送一次货。

伯灵顿接到戴尔的清单后在一个小时之内就能够迅速把货配好，不到20分钟就可以把货送达——这就是设立中转仓库的好处了：戴尔的供应商不可能都在厦门，只有建立这个中转仓库，才能保证每一个半小时送一次货。

客户的订单没有下之前戴尔中国客户中心的车间里理论上是没有工料的，每个零件拉进来的时候实际上已经是有买主的，一旦整台机器组装好，马上就可以发货运走，所以戴尔的产品可以保持零库存。

特别需要注意的是：戴尔每一个半小时把清单发送给中转仓库的同时，还会发给供应商的总部，供应商会根据中转仓库里库存的波动情况确定要不要发货过来，并且根据这些信息安排生产。

戴尔首先要起码给出未来一年的生产预测，比如会卖出去多少万台等，供应商会根据这个预测做产能的准备，然后戴尔会给供应商未来三个月的滚动计划：要什么货，要多少，这些信息要细化到每一周。戴尔一看预测和实际情况有差距，马上会进行调整。

戴尔的供应商每个星期都会收到更新的下三个月的生产预测，对于一些需求变化比较大的零部件甚至一天就要更新一次。这不仅使得戴尔即使在市场情况变化大的情况下也能够得到及时的供货，实现了“敏捷”，而且供应商也可以根据实际情况安排生产，减少自己的库存。

戴尔根据市场需求不断调整自己的生产计划并且使得供应商不断地调整生产计划，从而使得生产在不停的调整过程中逐步贴近市场的真实需要，在这个过程中戴尔和供应商信息共享的程度如此之高，以至于它们就像一个整体一样亲密无间地协调运转，从而近乎完美地实现了戴尔“虚拟整合”的管理思想。

二、良性循环，与供应商“共赢”

戴尔通过“交易引擎”把自己和供应商连接在一起，达到了敏捷的目的，然而这并非是和供应商打交道的全部内容。在这个“虚拟企业”中，戴尔是如何对“车间”——供应商进行管理的呢？

除了中国客户中心，戴尔还有另一个与供应商打交道的重要部门戴尔全球采购中心。

虽然戴尔全球采购亚洲团队的工作地点设在上海和深圳，但其任务是替戴尔全球的工厂采购。戴尔全球采购部门总共有约850名员工，其中约一半人都在美国以外的地方工作，在中国的采购人员有190名，因为戴尔有很多供应商在亚洲，为配合他们，戴尔全球采购中心在中国设立了这个团队。

戴尔全球采购的资源被分成两类：一类是生产资料采购，采购来的资料直接用于生产；另外一类叫通用型采购，采购来的资料并非直接用于生产。

在管理生产资料供应商方面，全球采购中心有三个战略性任务。一是保证供应商供应的连续性。也就是戴尔在需要原料的时候，供应商能够按照戴尔的需求及时送到。二是保证供应商在生产成本方面有一定的领先性。戴尔需要持续地降低在原材料方面的成本以便给客户带来更多的价值。三是要保证供应商产品的品质。

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严格挑选供应商。为了保证这三个任务的完成，戴尔从一开始对供应商的选择就是非常慎重的，戴尔亚洲全球采购董事总经理钟维思说，戴尔会从下面几个方面出发来选择供应商。

环保与员工福利——戴尔非常注重自身的环保和员工的福利待遇，所以戴尔也希望同其合作的供应商能够注重环保并且很好地对待自己的员工。这是一个基本前提。

成本领先——戴尔会将供应商与其他同类型的供应商做比较，看其在成本上是否具有优势。 技术产业化的速度——供应商的生产技术水平怎样？能否把新的技术迅速形成规模化的量产？ 持续供应能力——戴尔会从供应商的财务能力、现在跟哪些厂家合作、供货的情况怎样、能够做到几天的库存量等方面来考察供应商是否有很好的持续供应能力。

服务——供应商能否满足戴尔在服务方面的需求也是很重要的。

品质——这是最核心的因素。戴尔会对供应商的产品品质在不同的环境进行评测，既会在供应商的工厂里，也会在戴尔的工厂里，还会在客户使用的环境里进行评测，来保证产品的品质。

密切配合供应商。戴尔管理供应商有一个重要原则，就是“少数及密切配合供应商”。戴尔把整体供应商的数量控制在一定范围内。这样的好处一是供应商可以从戴尔这里得到足够多的业务；二是可以保证戴尔以有限的人力能和供应商密切配合。

钟维思用一个良性循环的圆圈来阐述戴尔和供应商之间的关系。

为了保证这个“良性循环”，不光全球采购中心，戴尔公司内的很多部门都要参与进来，和供应商紧密合作，在商品管理、质量和工艺管理等方面为供应商提供培训，帮他们改善内部流程。戴尔还把品质管理和计划流程等工具分享给供应商，使得供应商自身采购的管理水平也得到提高。

每个季度戴尔会对供应商进行考核，考核的要素包括上面提到的“成本领先”、“技术产业化的速度”、“服务”、“持续供应”、“质量”等。戴尔会根据这个结果来考虑给每家供应商下多大的单，如果有新的业务，给哪家供应商来完成。如果这家供应商的次品率比较高，下次戴尔可能就会把单下给另外一家次品率比较低的供应商。

在考核供应商的时候，戴尔非常注重用数据说话。这些数据是和供应商共享的。

钟维思透露，近年来戴尔在中国的采购量增长非常快，戴尔正把采购的重点逐渐从原来的南亚迁到中国，这也影响了一大批供应商将其生产基地迁到中国。令人高兴的是，2005年末，戴尔供应商的名单里终于有了一家中国内地的本土企业。在这之前其实也有很多中国内地的本土企业为戴尔服务，只不过他们是为戴尔的供应商供货。

戴尔增加一名供应商是非常严肃、小心的事情。

对于新供应商，戴尔会先用比较小的量来检验其生产流程，各方面没有问题了，再逐步扩大业务量。 三、持续改善，使供应链“进步”

戴尔供应链的活力，来自于其对于自身的永不休止的改进和完善。

最能够体现戴尔对供应链持续改进的是BPI（业务流程改善，Business Process Improvement），李元均和钟维思都不约而同地提到了它，这个由戴尔创始人迈克尔·戴尔在公司内部打造的不断自检并修复的机制虽然不仅针对供应链，但无疑对供应链的完善起到了很大的作用。

为了推进BPI，戴尔公司专门有一个BPI的部门，李元均介绍，要参加BPI首先要接受培训，学完了之后要做项目，最后要答辩，才能根据项目的具体情况获得相应的级别。

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跟六西格玛一样，BPI也有黑带、绿带、黄带等级别，实际上BPI就是脱胎于六西格玛，只是在一些具体的工具和方法上有差别。

要做最高级别的黑带很不容易，因为项目难度很高。但是当持续改进的观念被贯彻到每一个员工的观念里时，很多人都可以发现身边需要改进的东西——这种起步阶段的项目也是BPI项目。比如以前戴尔中国客户中心生产流程是两个人面对面合作装一部机器，台式机和笔记本电脑混线生产。因为当时的产品大部分是台式机，笔记本很少，这样设计比较合理。但后来笔记本电脑的需求越来越多，而装笔记本电脑只需要一个人，另一个人只能在旁边干站着，通过做BPI项目，有人提出两个人应该分别使用两张工作台，这样装配效率就提高了很多。

在戴尔中国客户中心，每年都有上百个BPI项目展开，戴尔中国客户中心2005年的运营成本降低到2001年的1/4，李元均说“70%受益于BPI”。

BPI的影响力还不仅限于戴尔本身。钟维思说，戴尔也会给供应商提供这样的培训，让他们采用BPI的方法来降低成本、提升质量。

在戴尔对供应链的持续不断的改善背后其实是一种“学习的文化”，是对不断进步的追求。 李元均说，戴尔有一个名词叫“BOP”——Best of Practice，意思是“学最好的”：戴尔在全球有7个工厂，7个工厂每个星期都要就一个话题进行讨论，叫做BOP meeting，看谁做得更好，哪些地方可以学。

戴尔中国客户中心经常从其他工厂学到好的经验，也多次成为其他工厂的学习对象。 四、精髓在于“3A”

戴尔的供应链无疑与其直接模式紧密相连，可问题是，如果不采用直接模式，中国企业可以从戴尔的供应链中得到什么启发呢？

斯坦福大学的供应链专家李效良（Hau Lee）在过去15年中对60多家注重供应链管理的领先公司包括戴尔进行了研究，结果发现一流的供应链都具备了三大特点：反应敏捷（Agile）、能让各方利益协调一致（Aligned）、适应性强（Adaptable）。他认为，只要具备了这三个特点的供应链就能为公司创造可持续的竞争优势，他将其称为“3A”供应链。

当我们仔细考察戴尔的供应链之后，我们发现，“3A”恰恰是戴尔供应链的精髓所在。

李效良认为，反应敏捷的供应链，能针对原料供应和市场需求所发生的突变情况迅速采取应对措施。如何培养这种能力呢？李效良给出的第一条建议就是：加强与供应商的信息沟通。

戴尔的李元均也认为加强和供应商的信息沟通是戴尔供应链最重要的地方。这是戴尔为什么这样注重“虚拟整合”这个概念的原因。实际上迈克尔·戴尔也说戴尔是“用信息代替库存”。

供应链管理中有一个最令人头疼的“牛鞭效应”——下游实际需求信息从最终客户端沿着零售商、批发商、分销商、制造商逆行而上传递，在达到最终源头原材料供应商时，被人为逐级放大，乃至严重扭曲失真。而企业和供应商之间充分的信息共享是减小“牛鞭效应”的有效途径。

戴尔和供应商信息共享的工具就是“交易引擎”。李元均说，戴尔希望利用自己的技术让中国中小企业也能够受惠，把信息化平台延伸到上游的供应商。戴尔现在正在和中国一个公共部门合作，希望建立一个公共的交易引擎，使得中小企业也能够在这个平台上和供应商交易，并且相互之间不会受到干扰。

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李效良指出，成功的公司总是力图使供应链上其他各方与自己保持利益一致。这非常关键，因为供应链上的每家公司——无论是原料供应商、产品装配厂、经销商，还是零售商——都在努力使自身利益最大化；而在供应链的实际运行中，若有任何一方与其他各方的利益产生分歧，其行为将对整个供应链的效用产生破坏作用。戴尔对供应商的管理哲学很明显地体现了这一点。

很多公司曾经也拥有竞争力很强的供应链，可是随着市场情况的变化，它们的供应链逐渐不能适应新环境。公司若想长久地保持竞争力，除了使供应链适应环境变化之外，别无选择。

而戴尔的供应链其实永远处在变化当中——BPI不就是要使得供应链时刻响应市场的变化吗？而“学习的文化”也使得戴尔的供应链在不断的进步，对市场环境有着很强的适应性。

问题讨论：

1、你对戴尔供应链中的“虚拟整合”思想是如何理解的？ 2、戴尔是如何对待供应商的？

3、戴尔的供应链无疑与其直销模式紧密相连，如果不采用直销模式，中国企业可以从戴尔的供应

链中得到什么启发呢？

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第03讲案例：雅芳改造供应链

如果你面对一个巨大的增长机遇，但却由于供应链受到阻碍而无法从中获益，你会怎么做？雅芳（Avon）面对这种烦恼的时候，著手进行了根本性的改革，这是一次风险很高的尝试，不能确保有收益。

雅芳是世界上领先的美容产品直销商，年营业额为68亿美元。除了化妆品、护肤品、香水和人身护理用品，雅芳还生产范围广泛的礼品项目，包括珠宝、女式内衣和时尚饰品。它通过390万独立的销售代表向145个国家的消费者销售。雅芳每年有12亿美元以上的销售额来自它的欧洲区，该区域包括欧洲、中东和非洲的32个国家，有100多万名销售代表。但是，在20世纪90年代，这个区域强大的增长趋势却几乎使它的供应链组织面临崩溃。

雅芳最初的重点是营销和销售，多年来一直忽视了供应链的管理。回顾20世纪80年代，在欧洲，雅芳仅仅在6个国家设立了分支机构，每一个分支机构都有独自的工厂和仓库来供应当地的市场。这些分支机构都是独立运作的，有独立的信息系统，没有整体的计划，也没有共同的生产、营销和分销体系。

这种经营方式在小范围内运行得很好。每个机构都对本地的需求承担绝对的责任。但是，到了20世纪 90 年代初期，雅芳就开始把它的关键品牌进行全球化，并且通过推出新产品、新包装和广告活动来改变自己的形象，旨在争取更年轻的消费者。雅芳计划把欧洲区的营业收入翻一番，从1996年的5亿美元增长到2001年的10亿美元。雅芳意识到，把现在以国家为基础的供应链模式复制到每个新市场成本很高，并且很难操作。行政副总裁鲍勃•托特（Bob Toth）解释说：“10年前我们一个国家一个国家地经营，采用了一种权力非常分散的管理模式。但是，现在我们不能这样参与竞争了。”

首要的问题是公司的销售周期与供应链根本不匹配。在大部分欧洲市场，雅芳每三个星期就会开展一轮新的销售活动─推出新的宣传材料、新的赠品和促销活动。这种短销售周期是雅芳直销模式的基石。由于定期提供新的产品和促销，雅芳公司的销售代表就有理由经常与客户联系，从而能够加强销售代表和客户之间的关系，促进销售。

短的销售周期需要一个灵活、反应灵敏的供应链。这一点雅芳感到做得不够。它的工厂根据预测生产每一种产品，然后在每三周一次的销售活动开始前把货物运到各个国家的仓库。不可避免地，某些产品会大受欢迎，分支机构会再向工厂下紧急补充订单。然而，产品要经过从原材料到生产、再到分销的整个供应链循环，平均需要12周的时间。

这种时间上的不匹配导致了在每一次销售活动的过程中都会出现一些仓促的解决方法和大量的低效率现象。雅芳依靠员工的竭诚服务来满足消费者的需求，毫不顾及成本。但是，随著业务的增长，满足不同市场和精确预测不同产品需求的难度越来越大。自从雅芳开始以每年进入两到三个新市场的速度增长以来，难度就更大了。

紧急补充订单还会破坏生产效率。由于40%到50%的品种的销售都会超出预期，工厂要经常打断进度表，从生产一种产品转到生产另一种产品。转换成本很高─因为工厂的设计模式是适应于大批量生产的。滞销的产品也会带来高昂的成本。在每一个销售周期里都会有些产品的销售量小于预测数，所以雅芳积压的商品逐渐增加。存货水平高达150天。

语言是另一个问题。雅芳过去从供应商那里购买已经印好字的包装盒。进入新的市场就需要使用新的语言，因此需要打印的种类也就更多。由于雅芳采取的是按预测生产的方法，并且供应商的交货时间

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较长，所以在雅芳知道不同市场上实际的产品销售量之前，它不得不订购大量预先打印好的多种包装盒。雅芳的很多需要得不到满足，都是因为现有的包装盒上印的是别的语言。

解决这些问题、改革供应链是雅芳目前正在进行的首要大事，需要高层管理者的支持和巨大的财务投入。这需要一次长篇幅、详细的分析，证明雅芳的供应链已经不能满足企业计划增长的要求。即使这样，还需要18个月的时间，才能建立一个企业案例和得到高层管理者的支持。说服组织把资金投入一个要在改革几年以后才能回收投资的项目，是很艰难的。实际上，改革在前两年可能是纯粹的亏损。雅芳负责供应链改革的主管迈克尔•沃森（Michael Watson）说，“使最初的改革势头保持下去是很困难的。”

不过，在雅芳启动这项改革工程的时候，管理者已经承诺要投入巨大的资源。沃森说，“我们从欧洲抽调45名最好的员工，让他们在这18个月的时间里全职投入这项工程。”把这些人从日常运作中调职出来是很困难的，成本很高，而且有风险，但对于取得成功来说却是绝对重要的。沃森补充说：“如果我们试图用一个项目小团队来完成这项工程，那么它可能永远都不会完成─我们也就永远看不到我们现在拥有的利益。”

雅芳设置了一个集中的计划职能─这是它首先要解决的关键问题。雅芳欧洲区供应链负责人约翰•基奇纳（John Kitchener）解释说：“如果没有一个集中的计划部门来预测整个区域的需求和存货水平，并迅速做出反应，雅芳就将无法达到它的增长目标。”首先，雅芳需要建立一个公共数据库。团队花了几个月的时间来设置标准产品代码、产品描述和其他信息，使所有的国家都使用同一种语言。这个数据库使雅芳能够了解销售的趋势和存货情况，使管理者具有一种跨区域的视野，能够同时监控供给和需求。雅芳公司还设置了一个供应链和进度计划系统来支持跨区域的规划和协调职能。为了管理越来越复杂的企业，还设置了一个区域计划组织，在全面了解整个供应链的基础上，决定服务水平、存货和成本。

下一个关键步骤就是以一种操作上比较合理的方式重新设计供应链。雅芳保留了它在德国的工厂，同时把其他的工厂都集中到了波兰。这个措施扩大了雅芳在新兴市场的核心部分的生产能力。同时，雅芳还提高了主要成本的效率，这主要是因为劳动力成本降低了。雅芳还在波兰建立了一个集中的存货中心，为公司在欧洲的分支机构服务。之所以选择波兰，是因为这里离生产基地比较近。

一旦雅芳能把供应链看成一个整体，那些从单一职能的角度看似乎不太明智的决定就会突然显示出实实在在的利益─而且经常是意想不到的利益。例如，雅芳已经考虑要自己给包装瓶贴标签，而不是依靠供应商来完成，这样它就可以一直到销售趋势比较清晰的时候再决定应该把哪种语言的标签贴在产品上。多年来，市场营销部门一直在阻挠这种想法，因为他们认为这会影响产品包装的美观。从财务角度考虑，这种战略也同样是不明智的。制作标签和粘贴标签都需要增加设备和劳动力，可能会抵消这一措施带来的成本节约。“所有的会计师都对我们说这是一种错误的做法，”沃森说。

只有当雅芳回过头来把供应链看作一个端到端的过程时，真正的收益才显得比较清晰。雅芳只需要买一种空白的包装瓶来装洗发水或润肤水就可以了，而不需要买印著五、六种不同语言的包装瓶。工厂可以持续地生产，而不需要频繁地更换包装瓶。客户服务水平也会得到改善，因为分支机构对需求变化的反应会更加灵敏。现在，如果某个市场上的存货用完了，仓库就可以迅速做出反应，在包装瓶上贴上用适当语言印刷的标签，然后把产品装到卡车上运走。

与此紧密联系的就是存货中心系统。雅芳的两个工厂生产出的产品都运到波兰的一个集中仓库去，在那里给产品贴标签、装货，再分销到不同的区域。在原来的系统下，雅芳还不了解各个市场的具体需

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求，就把产品送往各个国家的仓库去。现在，它把所有产品都保存在这个中心，直到销售趋势变得比较清晰，才把产品运到需要它们的市场。

雅芳还努力使它的包装盒标准化，以降低成本，提高效率。公司过去认为每一种产品都应该有不同的包装瓶和形状，但它现在意识到，也可以用瓶盖、颜色和标签来实现产品的差异化。生产会变得更加灵活，因为转换时间通常是零。供应商现在可以用更有效的高速生产线生产雅芳的包装盒。产品成本也会降低。

雅芳新的端对端视野也改变了公司与供应商合作的方式。雅芳公司过去习惯于寻找最便宜的材料，并大批量购买，以保持低成本。但是，它开始发现，价格最低不一定等于总成本最低。比如，雅芳公司在墨西哥找到了生产廉价玻璃瓶的供应商，但从墨西哥到欧洲的货运时间很长─用船运要8到12个星期。当产品需求量很大、需要包装瓶的时候，雅芳会把包装瓶空运过来─这真是一种费钱的权宜之计。现在雅芳的大部分存货都是从离它在波兰和德国的工厂比较近的供应商那里购买的。尽管雅芳公司支付的单价会稍微高一些，但只需要与较少反应更灵活、更迅速的供应商建立关系，所以总成本反而降低了。

与数量较少的供应商打交道还有另外一些好处。比如，在使包装瓶标准化的过程中，雅芳请供应商帮忙设计一些成本效率最高的新包装瓶。在很多情况下，雅芳不得不调整自己的方法，以便供应商能够以成本效率更高的方式生产。比如，公司同意改变它的订单模式，以降低供应商的先期准备成本。而对于某些供应商，雅芳已经完全停止向它们发出订单了。作为一种替代措施，它让这些供应商可以在网上浏览雅芳的产品信息。

雅芳计划把协作的概念扩展到整个供应链。公司最近组织了一次协作设计讨论会，参与的有各供应商、一家设计公司以及来自市场营销和供应链的代表。一共有40个人坐在一个房间里，共同讨论一种产品的设计问题。在三天内，这个团队设计出了一个产品方案，它不仅在市场营销和设计方面非常出色，而且能够使供应链每个步骤的成本降到最低。比如，包装箱和包装瓶的适当设计，使每个货盘里的箱数和每个箱子里的瓶数达到最优。如果雅芳能将每辆卡车上装瓶的箱数增加20%，公司每年就能节约几十万美元的运费。只有每天装卸卡车的人了解这些情况，但过去的设计程序没有充分吸收这些人的知识。相反，产品的成本在早期就被设计室中与现实脱节的设计定下来了。

在对供应链的流程进行重新设计之后，雅芳把注意力转移到自己的组织，并且围绕四个流程─计划、配置资源、生产和发货─重新设计组织的结构。现在，基奇纳只需听取这四个流程的负责人的直接汇报，而不用听取大量来自不同职能部门和国家的人的汇报。“用这种模式进行管理简单多了，”基奇纳说。重新设计完全改变了整个欧洲区一般管理者的角色和职责。从前他们管理的是自己市场上的存货，但现在一直到发货的时候才会给产品贴上标签。对他们来说，拥有自己的库存没有任何意义了。相反，雅芳将存货留在供应链比较靠后的地方，以便更好地把它分配到最需要地方。在新的组织里，一般管理者主要是负责销售的。

雅芳做了很多工作来定义主要的责任、共同的责任和考察这些责任的指标。许多旧的指标是回顾性的。比如，存货天数是在月底使用的一个很好的指标，但这个指标对于日常的运作没有什么帮助。雅芳开发了一些更侧重于操作的指标。比如，公司分解出了决定存货水平的关键驱动因素。其中一个因素是供应商的交货时间，雅芳已经采取措施缩短交货时间，例如向某些供应商提供生产进度表、让它们为按时交付原材料负责等。通过清楚地沟通这个重新设计的结构和定义新的业绩衡量指标，雅芳推动新的供应链组织向前迈进了一步。

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教育和培训是雅芳改革的另一项重要内容。公司很快意识到员工的技能必须提高。它分析了在新供应链中的重要工作以及做好这些工作所需的能力。为了弥补员工目前的技能水平与需要达到的技能水平之间的差距，雅芳公司和英国克兰菲尔德大学合作开发了一套专门针对雅芳公司的培训课程。这所大学是欧洲最好的供应链方面的商学院之一。雅芳安排了75名主要供应链工作人员参加这个培训项目，并且制作了一个简要的版本，提供给那些没有参与重新设计过程的高级执行官。为了介绍新思想，这个培训项目邀请了各个行业领先的公司里有丰富经验的供应链经理来现身说法。雅芳计划让员工每年轮流参加这个培训项目，以确保组织中的每个人都了解世界级的供应链是什么样的。

雅芳改革的领导者相信，沟通也许是惟一最重要的成功因素─而且也是价值被最严重低估的一个因素。组织中的每个人都必须理解这场变革，理解他在新世界里的作用。但是，尽管这个计划安排得很好，但改变一种文化和长期的行为不是一朝一夕能够完成的。“我们总在书中读到变革管理有多么艰难，但实际上比书中写的还难，”沃森说。

那么，雅芳的供应链信息技术怎么样呢？雅芳决定它的供应链改革应该是流程驱动的，而不是系统驱动的。它没有彻底检查它的计算机系统，而是想先把流程理顺。领导团队觉得同时改革系统和流程很难操作。除了建设一个中央数据库以及为供应商建立一个基于网络的系统之外，系统升级被暂时停止─尽管雅芳基于国家的创新模式已经导致系统出现了混乱。

缺乏综合性正在引起各种问题。由于雅芳的增长十分复杂，而且需要速度更快、反应更灵敏，所以没有一个综合的信息技术系统会给企业带来很多障碍。

雅芳已经著手设计一个全球性的平台，来替代现有的系统并支持新的工作流程。同时，雅芳公司也在尽情享受改革的成果。通过重新思考供应链、提高效率、降低成本，雅芳每年将节约500万美金，也就是说毛利率提高了两个百分点。这些收益中大约有一半是公司与供应商采用新合作方式的直接结果。公司减少了供应商数量，采取本地配置资源的战略，与供应商结成合作伙伴关系及协作关系。同样重要的是，由于雅芳欧洲公司现在有了一个流线型的组织结构、升级的技术、简化的流程以及适当的业绩衡量指标，管理起来比过去容易得多。“这是我做过的最富挑战、回馈最丰厚、最有意思的事情，”基奇纳说。他是这家公司30年的老员工。“但是，这个过程还没有结束。它永远也不会结束。”

问题讨论：

1、雅芳在供应链设计之前企业营销中存在什么主要问题？ 2、雅芳在进行供应链设计时解决了哪些主要问题？ 3、本案例中雅芳供应链设计的策略是什么？

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第03讲案例：压缩时间：宝洁供应链优化

在宝洁的发展历程中，通过缩短距离，更加深入地研究消费者，是宝洁的第三核心竞争力。下面以宝洁公司的香波产品供应链优化为例，详细剖析宝洁供应链的优化方法。

宝洁供应链优化总体思路就是通过压缩供应链时间，提高供应链反应速度，来降低运作成本，最终提高企业竞争能力。从宝洁供应链上下游之间的紧密配合方式进行分析，寻找可以压缩时间的改进点，从细节入手，以时间的压缩换取市场更大的空间。

一、供应商管理时间压缩

供应链合作伙伴关系不应该仅仅考虑企业之间的交易价格本身，有很多方面值得关注。比如完善的服务、技术创新、产品的优化设计等。宝洁和供应商一起探讨供应链中非价值增值点以及改进的机会，压缩材料采购提前期，开发供应商伙伴关系，建立相互信任关系。压缩供应商时间管理分为以下四点：

1、材料不同制订的时间不同

香波生产原材料供应最长时间105天，最短7天，平均68天。根据原材料的特点，宝洁公司将其分为ABC三类分别进行管理：A类品种占总数5－20％，资金占60－70％；C类品种占总数60－70％，资金占＜15％；B类介于二者之间。对不同的材料管理策略分为全面合作、压缩时间和库存管理三类。

对材料供应部分的供应链进行优化，将时间减少和库存管理结合起来。比如，原材料A供应提前期105天，但是订货价值只占总价值0.07%，不值得花费很多精力讨论缩短提前期。而原材料B虽然提前期只有50天，但是年用量却高达总价值的24%，因此对这样的材料应该重点考虑。

2、原材料的库存由供应商管理

宝洁的材料库存管理策略是供应商管理库存（VMI）。对于价值低，用量大、占用存储空间不大的材料，在供应链中时间减少的机会很少，这类材料占香波材料的80％，他们适合采用供应商管理库存的方式来下达采购订单和管理库存。库存状态的透明性是实施VMI的关键。首先双方一起确定供应商订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数；其次改变订单处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式；最后把订货交货和票据处理各个业务处理功能集成在供应商一边。

以广州黄埔工厂为例，黄埔工厂将后面6个月的销售预测和生产计划周期性地和供应商分享。供应商根据宝洁的计划制订自己的材料采购计划，并根据宝洁生产计划要求提前12天送到宝洁工厂。宝洁使用材料之后付款。对供应商来说，不必为宝洁生产多余的安全库存，自己内部计划安排更有灵活性；对宝洁来说，节省了材料的下单和采购成本。实际的材料采购提前期只是检测周期，至于原材料A，采购提前期由81天缩短到11天，库存由30天减少到0。

3、压缩材料库存的时间

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对于价值不高、用量大且占用存储空间很大的材料，以及价值不高但存储空间很大的材料，适合采用压缩供应链时间的方法来管理。这类材料大概占所有材料的15％。对这类材料，不能只采取传统的库存方法，因为对于高频率、小批量、多变的生产方式，对材料供应的要求更高。如果供应时间长，则要求工厂备有很大的安全库存。只有通过压缩时间的方法，才能保持材料的及时供应和库存不变或者降低。

对香波材料进行分析，原材料B属于A类材料，用量大，但是存储空间不是很大，适宜采取压缩供应时间的管理方式。对无价值时间消除，对有价值时间改进。材料AE03由国外制订供应商提供CFA，在北京生产为AE03，再运到广州，采购提前期为72天。供应链活动可以分为5种，分别为：T—运输；S—存储；P—生产；I—检测；D—延迟。AE03这五类活动的总时间分别为：34.9天、12.5天、2.0天、7.8天、14.6天。真正有价值的时间只有生产和运输两种，检测、存储以及延迟都是无价值时间。

通过考察供应商的质量方面的日常表现，对材料实施免检放行。结合对存储时间和运输时间的有些改变，结合延迟时间和检测时间的减少，总体时间最后减少了18天。材料库存从30天减少到20天，库存价值每个月减少了2万美元。

4、与供应商进行全面合作

在香波供应链中，总会有一两个供应商供应用量大、材料占据空间大、价值高的A类材料。比如在黄埔工厂主要是香波瓶供应商。这类供应商供应提前期已经很短，已经找不到时间压缩空间，所以宝洁和供应商一起同步进行供应链优化，寻找在操作和管理系统中存在的机会。

首先是供应商内部改进。瓶形之间转产时间1小时，为不同品种的香波瓶制订不同的生产周期。对于个别品种，以建立少量库存的方式保证供货，在生产能力有闲暇的时候生产这些品种补充库存。

其次是供应商和宝洁合作改进。将100多种印刷版面合并成80多种，减少了转产频率。在材料送货方面，为适应多品种小批量的要求，宝洁雇佣专门的运输商每天将同一区域的材料收集运送到宝洁。与供应商各自做运输相比，运输成本明显降低，更好地满足了客户要求。

二、内部供应链时间压缩

除了加强与供应商之间的紧密合作和共享信息之外，宝洁还对企业内部供应链时间压缩进行了改进。

1、用产品标准化设计压缩时间

摒弃原来不同品牌香波使用不同形状的包装设计，改为所有香波品牌对于同一种规格采用性质完全一样的瓶盖，不同的产品由不同的瓶盖颜色和印刷图案区分。这样一来，减少了包装车间转产次数。例如旧的设计方案，海飞丝200ML转产到飘柔200ML，转线操作需要25分钟。统一包装设计之后，包装车间无需机器转线，只需要进行5分钟的包装材料清理转换即可。这项改进减少了包装车间20％的转线操作，从原来的112小时每月减少到90小时每月。

2、用日计划来缩短计划时间

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宝洁的香波生产最短的循环周期是7天，平均14天，最长30天。由于香波生产循环周期太长，需要在几天之内增加/减少产量时，工厂没有时间快速调整。

现在宝洁公司推行每日生产计划，从每周制订下周的生产计划变化为每日制订第二日的生产计划。这样大大缩短供应链反应时间，加快了产品对市场变化的反应。

3、用工艺对生产过程改进压缩时间

宝洁香波产品制造车间有8个储缸，生产16种不同配方的香波。宝洁公司要求公司内部生产部门保证85％以上的工艺可靠性。其中，香波配方和品种的区别如下：一个香波配方对应多个品种，品种之间的不同是一些添加剂如香精、色素、以及一些特殊的营养成分等。

通过对现状分析，制造部门进行了如下的改进：香波生产部门和技术部门合作，制订了储缸分配计划来减少转产并减少生产批量，分别生产5种A类配方产品，制造车间每次生产12吨，即一个储缸的量。包装车间可以根据每笔订单需求量的大小，选择不同的批量大小包装产品。即使6—16号配方每天都在车间生产一遍，则转产的损失也只有5％，远远低于15％的上限。

4、缩减不增值过程以缩短包装时间

包装部门的改进策略主要考虑以下三点：减少转产时间、减少非计划停机时间、人员技能的提高。 包装部门提出“减少转产时间”的两点策略：配方之间的转换——洗线，不同包装形式之间的转换——洗线。生产部和工程部成立了转产改进小组，合作进行香波的管道改进项目，来减少洗线时间以及洗线过程香液的浪费。在香波输送管道中，增加一种类似活动活塞的器件，洗线时活塞可以快速地把香液从储缸送到包装线，这个过程非常迅速，相对于正常的输送时间可以忽略不计。这种洗线方式可以减少香液在洗线过程中的浪费（原来损耗5％）。通过这些改进，洗线时间由40分钟下降到25分钟。

减少包装尺寸的转换时间。对于一些不同尺寸转换时必须更换的零件，设计了一个零部件可以同时包容两个到三个包装尺寸，只是在转线时更换一下相位就可以了，其效果使转线时间从原来的25分钟降低到15分钟。

减少非计划停机时间。原来包装部门在15％的生产可靠性损失中，有9％是非计划停机时间，如机器故障、临时的机器维修等。非计划停机的时间损失由原来的9％降低到4％。

人员技能的提高。由于采用每日计划，生产部对人员安排的可预见性大大降低，这对生产部人员管理是一个巨大的挑战。针对这一现状，宝洁公司实施“人员技能提高”策略，改变相应的人员管理和培训制度，使员工在任务紧的时候，可以在不同生产线随意调配；在生产任务不紧的时候，员工可以自主做一些自我培训或者改进项目。

包装部门改进后的总体效果是：在每日计划模式下，转产频率比以前提高三倍，转线损失由原来的5％上升到8%，非计划停机时间由原来的9％降低到4％。人员技能更全面，对生产计划的改变更灵活，生产可靠性仍然保持了超过85％的水平。平均每天生产的品种从原来的10种增加到30种，反应能力大大提高，库存大大降低。

5、优化仓储管理缩减货物存取时间

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以黄埔工厂管理为例，黄埔工厂的仓储在开始实施每日计划时也同步进行了改进。原来的情况是有两种货架：一是叉车可以从提货通道提取任何一个地台板的选择式货架，适合产量不大的品种；另一种叉车开入式的3层货架集中设计，每次出货入货的最小单位都是12个地台板，大约相当于6吨香波产品，即一个最小的生产批量。

宝洁公司做了如下改进：增加一个货架设计，仍然是3层开入式提取和存放货物。但是通过改进，每一层是一个单独的产品品种，即每次出货入货的最小单位是4个地台板，相当于最小批量是2吨的香波成品，使得产品能够根据规模在合适的货架进行存放和提取。

三、供应链下游优化

运输环节的优化与管理：采用第三方物流运送从工厂到全国仓库，与物流供应商签订详细的运输协议，衡量运输商的可靠性和灵活性。每天跟踪运输业绩，考察由供应商造成的货物损坏率，以及由于运输不及时造成的客户订单损失。利用统计模型分析不同类型产品的运输调货频率，进行最优化设计，找到保留库存、卡车利用率和满载率的平衡点。

与客户之间的订单处理与信息共享：与大客户建立电子订单处理系统，比传统的电话传真更快捷。与个别客户统一产品订货收货平台，及时了解客户的销售活动信息，如开店促销等，并反馈回工厂，保证客户有新的市场活动时，宝洁有充足的产品供应。

宝洁公司通过对供应链上下游伙伴的合作，不断挖掘自身生产过程中的时间压缩机会，以实现对客户需求的快速响应，不断夯实作为公司竞争力的供应链反应速度。

问题讨论：

1、宝洁公司优化供应链的思路体现了怎样的供应链管理思想？ 2、宝洁公司为了压缩供应链时间都采取了那些措施？ 3、压缩供应链时间为宝洁公司带来了哪些好处？ 4、保洁公司优化供应链的做法对你有什么启示？

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第04讲案例：宝洁和沃尔玛的产销联盟

世界最大的零售商沃尔玛公司之所以能从1962年创业时的小杂货店，发展成为当今世界最大的零售巨头，与它推行零售改革，建立高效的供应链有着密切关系。早在1982年沃尔玛公司就开始实施采购销售时点系统研究，到1985年实现了与制造商的订单明细单和受理付款通知的数据交换系统。提高了订货速度和准确性，节约了相关业务的成本，使沃尔玛公司在同行中保持了竞争的优势。其后又在建立行业统一EDI标准和商品识别标准基础上，通过EDI系统向供应商传递POS数据，使制造商及时了解沃尔玛公司的商品销售情况，把握需求动态，及时调整生产计划和物料采购计划，并在接收货物时用扫描机读取包装上的物流条码（SCM）与系统中的订货清单核对，判断是否一致，并利用电子支付系统（EFT）向供货方支付货款，使沃尔玛公司节省了大量事务性作业成本，压缩了库存，提高了商品的周转率。现在，沃尔玛公司实现了把进货和库存控制的职能转移给供应商，通过一体化信息系统，制造商分析把握商品的销售、库存动态，从而实现小批量连续补充库存。这样一来不仅减少了需方库存，而且实现了供应链的整体库存水平的降低。供应链上的企业通过建立战略伙伴关系，利用集中型仓库、直接转运战略、数据共享，改变了整个供应链上所有企业的业绩，从而使整个供应链上的企业获得竞争优势。无怪乎我国许多企业都争相期望成为国际知名企业供应链中的一员。二十一世纪的竞争不仅在企业与企业之间，而且在供应链与供应链之间展开着更激烈的竞争。

正是在这种背景下，美国大型生产商宝洁公司（Procter & Gamble，P&G）和美国第一大零售商沃尔玛（Wal-mart）结成了战略联盟，开始探索一种新型的产销合作关系，在实践上向供应链管理发展，取了令人惊叹的业绩。

合作形式

为了构筑新型的生产商和零售商之间的产销关系，宝洁和沃尔玛建立起一个协作的团队，通过联盟的形式，借助于计算机开始实现信息的共有。宝洁公司可以调用沃尔玛的销售和库存数据，并以此为依据制定出有效率的生产和出货计划。不仅仅是单纯的财务管理，而是通过利用新型的信息技术对整个业务活动实行全方位的管理。

作为实施合作的主要组织机构，宝洁公司和沃尔玛双方组成由财务、流通、生产和其他各职能部门组成的约70人的专门合作团队，派往沃尔玛实行协作管理。根据合作团队策划，沃尔玛于1989年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理，即构筑JIT（准时制）自动订发货系统。借助于这种信息系统，宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况外，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据。这样不仅使宝洁公司能及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存实行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性的机会成本（即滞销品库存过多，畅销品断货）。而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营活动，同时在宝洁公司的信息基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI（Manufacturer Manage Inventory）系统实行自动进货。

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这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件（如配送、价格问题等）进行谈判，大大缩短了商品从订货，经进货、保管、分拣、补货，到销售的整个业务流程的时间。

具体作业流程是沃尔玛的各店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于这种水平，设在沃尔玛的计算机通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货，宝洁公司在接到订货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。

与整个商品提前期缩短相适应，两个企业之间的决算系统也采用了EFT（Electronic Funds Transfer，电子资金转帐）系统，通过这种系统企业之间的财务结算就可以通过计算机等电子设备来完成。

EFT系统的导入不仅提高了企业之间的结算效率，而且大大降低了两个企业的间接成本，因为一方面对于宝洁公司来讲，EFT加速了资金的回笼，提高了资金周转率；另一方面对于沃尔玛来讲，由于及时化的商品管理制度，保证了货款的支付在商品完成以后进行，加速了资金周转，提高了资金效率。

宝洁与沃尔玛之间的产销联盟所产生的另一个重大积极作用是彻底打破了当时在美国流通领域占统治地位的以双环节为主的多环节流通体制。所谓双环节流通体制是指商品的流通过程往往要经过批发商和零售商两个环节，甚至有的产品还要经过代理商、经纪商等三环节、四环节。这种多环节的流通体制所产生的问题不仅在于增加了流通时间和成本，更在于它放大了整个产业链中的波动幅度（即“牛鞭效应”），增加了生产商的经营风险。

宝洁公司与沃尔玛的产销联盟引进了单环节的直接交易形式，使产销双方紧密联系在一起，同时借助以信息共享为特征的经营和物流管理系统，使产销都能对应市场的变化做出及时响应，结果使库存下降、有效遏止了滞销品的产生。

沃尔玛的供应链管理主要由4部分组成：1、顾客需求管理；2、供应商和合作伙伴管理；3、企业内和企业间物流配送系统管理；4、基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理。

1、顾客需求管理

沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，整个供应链的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。

零售业是直接与最终消费者打交道的行业，顾客决定一切，如果企业不以满足消费者需要为中心是无法生存下去的。这一点沃尔玛公司理解得最为透彻。以推销员出身的沃尔玛创始人山姆，深知顾客真正需要什么，因此从在小镇最初经营杂货业，到后来转而经营折扣百货业，山姆一直坚持低价位，标准化服务，坚持以乡村小镇为基地，都是遵循了顾客第一和让顾客满意原则的结果。

“让顾客满意”排在沃尔玛公司目标的第一位，“顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资”，是公司的基本经营理念。

公司为顾客提供“无条件退货”保证和“高品质服务”的承诺，绝不只是一句口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退货。高品质服务意味着顾客永远是对的。在沃尔玛每周都进行顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集的信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放、营造舒适的购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得到满意的全方位的垢污享受。

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只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益。这一点反映在与供应商的关系上尤为突出。沃尔玛始终站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全，品质有保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。为此，公司要求采购人员必须强硬，因为他们不是为公司讨价还价，而是为所有顾客讨价还价，为顾客争取到最好的价钱，而不必对供应商感到抱歉。沃尔玛不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货，这一切沃尔玛自己会搞定，唯一要的就是得到最低价。

2、供应商和合作伙伴管理

供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响。建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作。企业供应链合作关系的建立是一个复杂的过程。沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系经历了一个较长的艰难的过程。在众多的供应商眼里，沃尔玛一直是以强硬的令人生畏的形象出现。早在80年代初，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2%-6%，正好相当于销售代理的佣金数，如果制造商不同意减价，并且为此在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的运动。直到80年代末，技术进步提供了更多可督促制造商降低成本，削减价格的手段，沃尔玛才不必总引起公众的公开对抗。沃尔玛开始全面改善与供应商的关系，主要是通过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。其中最典型的例子就是沃尔玛与宝洁的伙伴关系建立。在经济萧条时期，一直有\"自我扩张欲的家伙\"之称宝洁，企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，沃尔玛也不示弱，针锋相对，威胁终止宝洁公司产品的销售或留给其最差的货价位置，彼此之间没有信息共享，没有合作计划，没有系统的协调，关系一度紧张。直到80年代中期，这种敌对关系才有所改变。宝洁的高级职员拜访了当时初具规模的沃尔玛，双方就建立一个全新的供应商和零售商关系达成了协议，其中最重要的成果就是建立电脑互联网共享信息，即宝洁公司可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据次此调整它们的生产和销售计划，从而大幅提高了经营效率。10多年过去了，沃尔玛和宝洁建立的长久的伙伴关系已成为零售商和制造商关系的标准。这一关系基于双方成熟的依赖度：沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁沃尔玛建立的顾客通道。

沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为关键供应商在店内安排适当的空间，有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成一种更吸引，更专业化的购物环境。

3、物流配送系统管理

有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。在沃尔玛折扣百货公司建立之初，由于地处偏僻小镇，几乎没有哪个专业分销商愿意为它的分店送货，沃尔玛的各分店不得不自己向制造商订货，然后再联系货车送货，效率非常低。也就是在这种情况下，一向以节俭著称的山姆为使公司获得可靠的供货保证及成本效率，决定大手笔投资建立自己的配送组织。沃尔玛的第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40%。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。到现在沃尔玛拥有20多家的配送中心分别服务于美国18个州超过2500家商场，配送中心平均占地约10万平方米。整个公司销售8万

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种商品，年销售额1300多亿美元，其85%的商品由这些配送中心供应，而其竞争对手只有大约50%-65%的商品采用集中配送方式。

配送中心完全实现了自动化。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。繁忙时，传送带每天能处理20万箱的货物。配送中心的一端是装货月台，可供30辆卡车同时装货，另一端是卸货月台，可同时停放135辆大卡车。每个配送中心有600-800名员工，24小时连续作业，每天有160辆火车开进来卸货，150辆车装好货物开出，许多商品在配送中心停留的时间总计不过48小时。沃尔玛发展到今天，在美国已拥有完整的物流系统，而配送中心只是其中的一部分。沃尔玛完整的物流系统如下图所示：

沃尔玛的自动补货系统采用条形码（UPC）技术，射频数据通讯（RFDC）技术和电脑系统自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、高效，降低了成本，加速了商品流转以满足顾客需要。90年代初沃尔玛有2000多辆牵引车头，1万多个拖车车厢，5000名员工，3700名司机，车队每年运输次数达7.7万辆次，并创下了310万公里无事故记录。车队采用电脑进行车辆调度并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪。

许多大连锁公司，包括凯玛特和塔吉特，都是将运输工作包给专业货运公司，以为这样可以降低成本，但沃尔玛一直坚持拥有自己的车队和自己的司机，以保持灵活的和为一线商店提供最好的服务。沃尔玛通常每天一次为每家分店送货，而凯玛特平均5天一次：沃尔玛的商店通过电脑总部订货，平均只需两天就可以补货，如果急需，则第二天即可到货。这使得沃尔玛在其竞争对手不能及时补货时，而其货架总是保持充盈，从而赢得竞争优势。

沃尔玛的车队还采用一系列科学的合理的运输策略，如满车（柜）运输，散货装车，晚间送货，按预约准时送货，以及配送中心提供回程提货运输折扣，供应商按订单要求备货和按预约时间准时送货，同时降低了沃尔玛和供应商的运营成本。

4、供应链交互信息管理

信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在节点主体间高质量的信息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。在沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。沃尔玛是第一发射和使用自有通信卫星的零售公司。它在本顿威尔总部的信息中心，1.2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。截止90年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7亿美元。80年代初，沃尔玛较早地开始使用商品条吗码和电子扫描器实现存货自动控制。采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结帐时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、上架、售出的全过程，及时掌握商品销售和运行信息，加快商品流转速度。

80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立自动订货系统。该系统又称为无纸贸易系统，通过计算机联网，向供应商提供商业文件，发出采购指令，获取收据和装运清单等，同时也使供应商及时精确地把握其产品销售情况。1990年沃尔玛已与1800家供应商实现了电子数据交换，成为EDI技术的全美国最大用户。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货，此系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。正是依靠先进的电子通信手段，沃尔玛才做到了商品的销售与配送中心保持同步，配送中心与供应商保持同步。

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问题讨论：

1、沃尔玛是怎样加强供应商管理的？如何实现供应商管理与客户管理的有机结合？ 2、如何理解物流配送在连锁商业发展中的作用？

3、沃尔玛与宝洁的合作给双方各带来哪些好处？合作中应注意哪些问题？

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第04讲案例：广州本田与供应商的协调与合作

精益生产在汽车业中的成功应用已得到学术界和实务界的共识。精益生产讲究持续改进，消除供应链中的“浪费”，制造环节的精益生产体系需要产品设计环节、采购环节、分销环节的配合，要把精益思想实施到整个供应链上，这就要求整车制造商与供应商进行充分的协调合作。广州本田与其供应商在生产、采购等多个方面进行协调，保持深入的大规模的合作关系。

第一，零售、生产、供应密切合作的计划体系，基于协调的准时制生产（JIT）。需求与生产的协调采取营销策略与计划配合的方法，实现最终产品的准时生产；生产与供应过程的协调应用采购计划与准时物流结合的方法。本田将准时供货的物料分为大件和小件两种，大件采取直接供货，每小时向生产线供货一次，联系比较紧密，小件由供应商送到工厂的物流中心，再向生产线准时供货，这与本田公司在日本国内的准时供货体系基本相同。

第二，质量方面的协调。广州本田在新产品的设计阶段就开始进行质量控制，让供应商的技术人员参与产品设计与研发，共同协调确定所承担的构件质量要求参数，并且在生产过程中，一旦出现质量问题，本田便及时派遣工程技术人员帮助供应商一起解决。本田不是考虑通过不断更换供应商，选择本身即具备很高生产、研发能力的供应商来合作，而是派遣技术与管理人员经常与选定的供应商一起协作，探讨提出质量、技术、管理等问题的解决方案，通过长期培养来提高供应商的能力，与供应商一起成长，从而保证产品质量。不仅本田如此，日本整车制造商注重帮助供应商成长，与自己的发展相适应，比如丰田公司成立了供应商支持中心向供应商提供现场支持，协调供应商的流程与丰田公司相适应，帮助供应商实施丰田的生产系统，并通过联合问题解决方式处理质量问题。

第三，价格方面的协调。对于零部件成本，也就是采购价格的确定，广州本田的做法与日本企业的惯例是一致的，依据对零部件自设计阶段开始的价值分析，与供应商协商确定一个量产阶段的基本价格，在车型持续生产过程中综合考虑当年原料价格、产品销售价格变化等因素，不断进行调整，并且这个调整是在与供应商协商的基础上进行的，每年调整下降的幅度都有所变化。个别情况，如原料价格上涨等，可以随时协商调整，一般会双方共同承担。

第四，产能方面的协调。当广州本田需要扩张产能时，一般不会轻易改变或增加供应商来满足自己的发展，在扩大产能时会提前通知供应商，要求其随之增加产能。在2004年广州本田产量从12万台扩大到24万台，并不是采取增加其他供应商的策略，而是要求供应商追加投资、扩大供货能力。由于有与本田长期的合作关系，双方互相信任的基础，以及本田采购量的保证，供应商愿意承担增加的专用资产投入的风险，反之，专用性资产的投入也进一步提高了本田供应商的能力，成为双方长期深入合作的基础，也为提高整个供应链的生产能力奠定了基础。

问题讨论：

1、广州本田公司的成功运营得益于与供应商的合作伙伴关系，分析一下广州本田公司是怎样与供应商进行合作的？

一、优先选择日系企业

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广州本田的供应商中，日本独资在中国生产的企业约占20%，与日本合资的企业约占45%以上，欧美系的企业约占15%以下，中国企业约占20%。但是，如果按价值比例计算，这些不足70%的日系企业，占采购价值的90%左右，而20%的中国企业，只占采购价值的5%左右

二、与供应商建立长期稳定的合作关系

本田公司在50多年的全球发展历程中，1000多家供应商只有12家供应商遭到淘汰。广州本田采用QCDDM原则选择和评价它的供应商，即从质量（Quality）、成本（Cost）、供货（Delivery）、开发速度（Development）和管理态度（Management）五个方面进行全面考察，其中管理态度极为重要，它是关系双方能否合作的关键，虽然供应商的管理态度不必与生产商完全一致，但双方必须感到大家是朝一个方向努力的，同时供应商必须表现出对新技术的理解和掌握能力，还要考虑它的发展前景和增长潜力，是一种基于信任机制及主观判断的供应商开发；另一方面本田公司在要求供应商跟进的同时，对其业务量做了一定的保证，更加强了信任与长期的合作关系。而且供应商与制造商共同进行产品设计研发，控制产品质量，及时解决生产过程中产生的问题，协调采购价格。

第三，多供货源的策略

广州本田于1998年开始在广州建厂，从1994年开始，广州本田就开始收集供应商的信息，共收集了150多家供应商的相关信息，在供应商数量方面同样采取复数供货源的采购策略但在同一车型的同一材料或零件，一般集中在一个供应商。广州本田的供应基础属于较小，有利于保证供应商有足够的产量，便于质量与成本的控制。

第四，实现供应商的协同管理

广州本田在新产品的设计阶段就开始进行质量控制，让供应商的技术人员参与产品设计与研发，共同协调确定所承担的构件质量要求参数，并且在生产过程中，一旦出现质量问题，本田便及时派遣工程技术人员帮助供应商一起解决。本田不是考虑通过不断更换供应商，选择本身即具备很高生产、研发能力的供应商来合作，而是派遣技术与管理人员经常与选定的供应商一起协作，探讨提出质量、技术、管理等问题的解决方案，通过长期培养来提高供应商的能力，与供应商一起成长，实现协同管理。

第五、本地化集聚效应

本田公司选择的供应商大部分都离自己的公司比较近，不但大大节省了库存、配送等等成本，更可以经常对供应商的工作质量进行考察，沟通。比如在本田周围的广爱兴有限公司，是广东省一家汽车装配公司，属于广本的内部配货厂。以及为广本提供汽车底盘部分配件的广东清远爱机公司，这是一家名为英知一的日本株式社会和他在广州注册的另一家独资子公司------广州爱机汽车配件有限公司共同组建的英知一的“孙公司”而英知一株式社会本身就是本田集团的重要一员。

问题讨论：

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第05讲案例：通用汽车供应链之变

尽管2007年第二季度，通用在除北美之外的海外市场销量超过预期，但是丰田接过头把交椅的位置已经成为不可逆转的事实。

2006年底开始，代号为E-car的新D级轿车平台在上海通用南厂悄悄地开始筹备了，这几款车被瓦格纳视为在全球向丰田再次发起挑战的秘密武器。有一点值得注意的是：这款原本来自于欧宝的车型，几乎所有的零部件实施全球采购。“这是通用汽车全球采购模式下的第一款车型。”上海通用的资深工程师季光才说。特别值得注意的是：E-Car中90%的零部件来自中国。

是什么让通用放弃了合作多年的老伙伴，转而在新兴国家市场选择新供应商试水呢？持续几十年让通用骄傲的“大厂模式”已经变成了它的拖累。北美本土市场盘根错节的供应商关系，以及UAW的不断介入，使通用面临负担沉重、成本无法有效控制、劳资关系威胁等种种历史遗留问题。在本土市场，通用“欲变”而不能变。一只大船因为被无数条缆绳牵绊而无法调整航向。怎么办？跳出原有关系，建立新的供应链体系也许就是现阶段最好的方法。

全球采购已经渐渐从通用的口号中付诸实施。经过数年的考察，通用精炼出100余家中国地区供应商作为全球采购的首选对象。这100多家供应商大多是中国本土地方性企业。他们之中，有的已经成为通用全球的供应商，有的已经开始为上海通用供货，还有的，会在不久的将来收到来自通用各地工厂数以百万计美元的大额订单。

上海通用汽车总经理丁磊曾经不止一次地强调，要“全方位学习日本的供应链模式”。学习重点的第一条，将系统管理和看板管理等结合形成半自动化的运作模式；第二条，与供应商深度合作，实现成本透明，以采购量的支撑给供应商信心；第三条，大规模推行模块化生产，改进流程控制。也许历史积存的顽瘤不允许通用完全复制丰田的供应链模式，但是危机引发的变化却一定可以增强通用的竞争力。日系整车集团与供应商之间存在的是一种“训育”式的依存。笔者曾经听到一位日籍本田采购主管的这样一种言论：“为什么我要逼供应商降价？当我牺牲了他们的利润和后续研发经费去满足我的降价要求后，谁去支持我的全球发展？我要保护他们。”而通用，以及其他欧美系厂商，历经多年份额和利润下滑的恐慌，已经辉煌难续。双方“对抗”式的不良关系逐步显现出来。一位福特中国区管理人员向我们阐述：“美国的企业会对供应商提出要求，比如第一年降5个点，第二年再降5个点。有时候，供应商的利润没有那么高，降了两年之后，供应商吃不消了。美国式的做法是，降不动了，对不起，咱们投个标吧，谁低给谁。外边的供应商急于抢生意，就赔钱进入，而前一家供应商就出局了。”

日系供应商总是跟随整车厂的步伐在世界各地投资，凯美瑞上市前一年，南沙、佛山等广州邻近地区的土地被日系供应商纷纷圈占。整车厂与他们保持了长期的默契关系。独家订单到来，没有苛刻的降价要求，很多物流甚至不需要外包，因此入厂物流成本可以做到非常低。广州“樱泰微”为凯美瑞生产的汽车座椅直接由地下无人通道运往丰田的生产线工人手中。而欧美供应商显然没有这么幸运。没有整车厂为他们谋划相互配合，共利互惠的共同投资规划。他们唯一能做的，就是小心翼翼的揣摩这些大客户的投资回报，以及“我的份额，还能保持多久？”

新的供应商意味着阵痛中的改变。通用一定希望避免与旧供应商相互不信任的关系不再重复，但是与新供应商之间荣辱与共的共存关系仍然不是一朝一夕能够形成的。对于很多中国本土供应商来说，给

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通用供货，给通用北美供货是多年梦寐以求的事业。巨额订单对于规模相对较小的中国供应商来说意味着“质”与“量”的双重突破，“名”与“利”的双份收获。然而年轻供应商在质量控制、物流管理上终归是缺乏经验的。通用下一步要考虑的，应该不仅仅只是将这批年轻供应商带进浩渺海洋之中，而是以通用集团数十载的成熟经验教会新的合作伙伴如何做胆大心细的弄潮高手。了解-帮助-信任-合作，这才是日本“训育”式供货关系的核心。

“变中求发展”，已经是通用在海外市场必须走的一条路。沉重的身躯在市场潮流中无法灵活转身，无穷无尽的劳资纠纷和关闭一家几百人的供应商厂家都要与UAW进行的艰苦谈判，通用绝不想在海外市场重蹈覆辙。建立起与新供货商之间的信任关系并不是朝夕之间可以达成的。唯有反思之前本土市场供求双方松散关系的根源，困境中的欧美供应商才能够在建立新的供应链系统上有所突破。

问题讨论：

1、通用公司的供应链出现了什么问题？为什么会出现这些问题？ 2、通用公司为什么要全方位学习日本整车企业的供应链管理模式？

3、通用公司为什么要放弃原先供应商转而选择中国本土地方性企业？是否有风险？可能有什么风

险？怎样规避或降低风险？

4、如果你是一家被通用公司选中的中国本土供应商老总，你打算怎么与通用公司合作？

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第06讲案例：摩托罗拉的物流管理

作为全球通讯领域的领导者，摩托罗拉自1987年进入中国以来，一直以先进的技术和充满个性的产品引领着中国通讯市场的潮流，并占领了很大的市场份额。摩托罗拉个人通讯事业部在中国拥有4000多名员工，拥有实力强大的生产、销售及研发队伍，并拥有极具创新精神的市场推广和售后服务团队。摩托罗拉天津手机厂于1992年7月投入运营，产品主要为GSM和CDMA移动电话，是摩托罗拉全球最大的手机厂，产品的60%～70%出口到欧美地区。从1999年至今，该厂已连续数年占据中国手机市场份额第一的位置。

摩托罗拉在中国市场乃至全球市场取得如此成绩，是与其各项业务的成功运作和先进管理分不开的。在当今人们一致认为物流是企业第三利润源，并致力于从物流管理中寻找“金矿”的时候，摩托罗拉是如何挖掘这个“金矿”的？摩托罗拉的物流管理有什么特色？带着这个好奇心，本刊记者日前探访了摩托罗拉天津手机厂。

一、招标选择物流服务商

摩托罗拉是一家跨国公司，供应商遍及全球各地，实行统一采购，根据订单的需求以及成本因素统一安排生产，物流管理在企业的生产经营过程中起着举足轻重的作用。国际、国内航空运输业和交通状况以及一些政策因素的变化对于像摩托罗拉这样的跨国公司的影响相当大。比如，两年前的美国西海岸封港事件就直接导致了摩托罗拉运输成本增加和运输周期延长，以致于企业在全球范围的物流运作受到了影响。

摩托罗拉专门设有一个管理团队从事物流管理，负责摩托罗拉物流、运输工作的协调和管理以及物流服务商的选择和管理，团队的主要成员由摩托罗拉各个事业部的物流骨干人员以及总公司骨干人员组成。

从2000年开始，摩托罗拉每年安排一次全球性的招标会，确定物流服务商。而在2000年以前，每个事业部都有自己的物流服务商，共20多家货运代理公司为摩托罗拉服务。

摩托罗拉招标选择物流服务商的基本原则是，根据公司全球总的物流量，按一个统一的标准进行招标，统筹考虑，最终按照“5＋2”的方式来确定，即5家货运代理企业、2家快递服务商，这不仅大大地减少了物流服务商的数量，以更加集中的货物量获得具有竞争力的价格，也便于对物流服务商进行日常管理。

摩托罗拉个人通讯事业部配运中心经理张东风先生告诉我们：通过招标方式，一方面可以使摩托罗拉获得国内外优秀的物流服务商提供的优质服务；另一方面，这种招标方式也在物流服务商之间形成一种潜在的竞争机制，如果某个物流服务商不能够为摩托罗拉提供始终如一的完善服务，就有可能被淘汰，使其他物流服务商也有机会入围，从而在整个物流行业形成一种竞争向上的氛围，促进物流服务质量的提高。通过对物流服务商的统一招标选择，摩托罗拉全球范围内的资源得到了整合，物流成本降低了30%～40%。

摩托罗拉对物流服务商的管理有以下几个突出的特点：

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1.采取收货方付费的原则。

摩托罗拉在全球范围内，不论是供应商、还是摩托罗拉跨国公司内部间的物流运输，都是谁收货谁付费，并严格按照全球统一的FCA条款进行。国际FCA条款中规定，作为收货方有权选择和指定物流服务公司，因为这些公司最清楚当地的海关、商检和其他政府部门的规定及政策，从而便于提供“门到门”的物流服务。

2.物流服务商不用交纳运输保险费，所有货物运输保险费由摩托罗拉美国总部统一交纳。 只要收货方或发货方中有任何一方是摩托罗拉公司或收发货双方都是摩托罗拉公司，其物流服务商的运输费中则不含有保险费，而且也不需要为运输单独另付保险费，使物流业务操作手续简便。一旦产生货损，物流服务商将按IATA条款进行赔付，摩托罗拉将按索赔程序由指定的保险公司进行追索。保险条款中有一定限额的免赔额，因此，选择好的物流服务商是摩托罗拉公司首先考虑的问题。

3.实行全球运输管理——百分考核制。

IT电子产品的价值相当高，一箱电路板可能价值上百万美元。在运输过程中，这些产品、零部件又不包含保险费，因此，物流服务商的招标选择以及管理工作非常重要。为此，摩托罗拉还成立了一个全球性物流资源公司，通过多种方式对备选的物流服务企业的资信、网络、业务能力等方面进行周密的调查，并给初选合格的企业以少量业务进行试运行，实际考察这些企业的服务能力与质量。对不合格者，则取消其对摩托罗拉的服务资格；对获得物流服务资格的企业则进行严格的月度作业考评。主要考核内容包括：运输周期、信息反馈、单证资料准确率、财务结算、货物安全、客户投诉等，考核标准是按照各项的完成率加权，考核结果按百分制评定。摩托罗拉根据这些考核分数值确定其服务质量，并与合同以及业务量挂钩，如果分数值在98分以上，属于优秀服务商，增加其业务量；如果分数值在94分到98分之间，属于合格服务商，需进一步改进；如果分数值在93分以下，会自动解除合同。同时针对生产线和客户的不同需求情况，摩托罗拉还要求物流服务商提供多种服务。对运输周期的考评，有两种最典型的方式：其一是标准服务，满足标准时限；另一种是应急快速服务，满足生产线和客户的紧急需求。在对服务商的考评过程中，物流服务商的急货处理能力也是摩托罗拉重要的考核指标。

4.物流业务量分配遵循“80/20”原则。

摩托罗拉的物流业务量首先按全球大区进行划分，每个区域的物流业务量按80%和20%合同量分配，即在招标中，服务与价格比较好的物流公司可以得到80%的业务量，位于其次的物流服务公司得到20%的业务量。“80/20”原则包含有两层含义：一是那些优秀的物流服务公司可以获得更多的业务量，从而确保对摩托罗拉的物流服务及时到位；二是如果80%的货物由于某些原因不能及时到达生产线，还有20%的货物来补充，有效地避免生产线因缺货而停滞，确保生产的顺利进行。同时，也创造了一个公平竞争的环境，如果处理80%业务量的货代公司服务考核不达标，按照合同就会减少以后的业务量，而处理20%业务量的货代公司如果服务质量不错也有机会去获取更多的业务合同。同时，保持某些重要线路上有两家服务商同时操作，可以避免因某种原因某一家服务商不能提供服务时，另外一家可以迅速接管整个业务，从而避免风险。

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二、从小处着手抓运输成本

在生产制造业的物流管理中，运输成本的管理是最重要的一个环节。张东风先生说，摩托罗拉对运输成本管理有自己独到的做法，那就是“从大处着眼，小处着手”。

在国内端业务方面，尽管目前受到燃油价格上涨、航班航线等因素的影响，但是摩托罗拉的运输成本每年仍有15%的下降幅度。之所以如此，出自以下两个原因：

首先，摩托罗拉不是一味地压低运价，而是与物流服务商共同研究如何整合资源来降低生产成本和运输成本。比如，通过改变产品包装模数与包装方式，提高包装内的货物量，降低了单位产品的运输成本。又如，根据国内业务发展的需要，改变运输方式。以前送往上海的货物，一般采取空运方式，现在由于高速公路的发展相对比较完善，因此在满足时限和保证服务的前提下改为公路运输。手机充电器、PCB板等零部件的供应商多数在南方地区，这些产品对运输条件要求不太严格，通常采用铁路运输，从而有效地降低了运输成本。另外，随着我国社会经济的发展，货源比较充足。比如在上海地区负责摩托罗拉零部件、产品运输的物流服务公司，他们可以做到即使摩托罗拉的产品没有满载，他们也可以协调众多货主的货源，并开辟班车运输，将过去的零担运输改为整车运输，从而大大降低了运输成本。

其次，将给每个城市分销商仓库配货转变为向3个配送中心配货。过去，摩托罗拉将每个分销商的订单货物直接发往该分销商的仓库。经常发生的情况是，各种型号的产品在全国各地的销售情况不同，这就造成经销商的实际销量与订货时的预期值有较大差异，有些分销商的货已销售完又继续订货；而有些分销商的货销售较慢，拥有部分库存。在这种情况下，总分销商需要在各地分销商之间进行产品调剂，以避免在推出新型号手机时旧型号产品在某个分销商处过多地压货。这样，在调剂余缺的过程中就产生了额外的物流费用。

从2002年开始，摩托罗拉协同总分销商分别在北京、深圳、上海各建了1个物流库，并将流程改为：摩托罗拉将产品发到3个物流库，各分销商从就近的物流库取货，总分销商调剂产品只在3个物流库之间进行，减少了全国范围内的多点对多点的配送运输，从而降低了许多不必要的运输费用。另一方面，货物集中运输也减少了运费，摩托罗拉将节省下来的费用中的一部分作为补贴返还给分销商，提高了分销商与摩托罗拉业务配合的积极性。

在国际端业务中，由于手机产品更新换代比较快，不适合海运方式，摩托罗拉主要采用空运方式。在美国的德克萨斯，摩托罗拉建有自己的配送中心，天津工厂生产的产品（如裸机、电池、充电器等）都是通过空运进行，但是由于从美洲地区回程的货物较少，造成整个航运业运力不平衡。为了解决这个问题，摩托罗拉与航空公司、物流服务公司三方签订了运输合作协议：摩托罗拉提供货源，航空公司提供舱位，货代公司保证运输正常以及运价稳定，这样，不仅满足了摩托罗拉的业务发展需要，也使合作各方都能获得稳定的收益，从而达到“多赢”的目的。

三、建立数字化物流系统

对于手机产品来说，市场对手机供应商的要求很多，其中价格合理、技术含量高占了很大的比重，再有就是交货周期短。也正是基于这样的要求，供应商必须实行规模化采购与生产，不断推出新产品，并设计好非常有效的经销网络。全球采购、本地化生产是摩托罗拉目前的基本运作模式，上百个型号、几万种原材料的管理依赖于一套完整的管理系统。

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摩托罗拉手机厂的ERP项目于1999年底启动，包含了原材料采购、材料管理、计划管理（其中包含销售计划、制造计划、生产调度等）、销售管理、质量管理、生产系统、协同制造、成本管理等各个方面的应用模块，并与天津生产厂原有的产品数据管理、产品研发、工程管理、仓储管理（包括VMI）等相关系统进行了连接。比如，全球任何一个国家或地区的订单信息进入系统后，计划部门可以通过系统中预设的和更新的企业当前的生产能力、原材料配额情况等各种资源状况，迅速回馈给客户一个交货计划，同时，根据客户订单的要求对比库存信息，进行相应的原材料采购，配备生产线和人员，制定相应的生产计划。由于全球采用统一的系统，彼此间的生产和制造计划还可以进行相互协调。

目前，摩托罗拉手机厂的仓库由几个部分组成。一个是原料库，设在天津港保税区，采用了较为先进的供应商HUB管理模式。由于全球供应商都与HUB相联网，供应商可以根据与摩托罗拉的计划共享系统（Schedule Sharing）来管理库存（VMI），库存状况非常透明。另一部分是成品库，由物流服务商管理。摩托罗拉自己的仓库设在工厂里。现在，摩托罗拉的生产量已经是过去的4倍，但库存只有过去的1/3，大约30多家大的零部件供应商在天津工厂的周边地区设有工厂或仓库，摩托罗拉每天将原料、零部件需求计划提供给这些供应商，供应商每天实行4次送货，真正地实现了JIT（Just-in-time）生产。

数字化物流系统不仅支撑了整个生产，也为其他业务打开了突破口。在国际端业务中涉及到海关问题。由于海关的工作时间目前不可能像制造企业那样全年365天、每天24小时连续运转，摩托罗拉为了保证生产线原料及时供应，保证生产线的稳定运转，一方面密切配合海关各项工作，严格遵守国家的制度，为企业创造良好的诚信度；另一方面，摩托罗拉从内部管理着手，做到业务程序完善、专业化，单证齐全，单据的格式、数字准确，积极与海关的工作相配合，从而缩短因单证问题所造成的清关延误。2003年7月，摩托罗拉的电子账册与海关正式联网，将自己的原材料与成品进出口业务对海关透明，这一方面有助于海关对企业实行监管，从根本上在海关树立诚信度；同时，它还提高了保税工厂的保税核销工作效率，过去需要2个月完成的工作现在仅需24小时即可完成。各项工作的到位、准确，使摩托罗拉自海关实行分级制度以来，在海关的诚信级别中一直处最高级（AA级）。由于拥有很高的诚信度和规范化的作业，摩托罗拉在通关方面做到节假日都可放行，保证了生产的正常运转。

下一步，摩托罗拉的计划是使物流系统的整体运作更趋于全球化、数字化和平台化，真正地实现无纸化物流；加大物流系统平台化发展，进一步实现物流资源整合，信息共享和服务共享将使摩托罗拉的物流成本更具有竞争力。

问题讨论： 1、摩托罗拉

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第06讲案例：麦当劳的第三方物流

在麦当劳的物流中，质量永远是权重最大、被考虑最多的因素。麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便可见一斑。餐厅选址完成之后，首要工作是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。无论何种产品，只要进入麦当劳的采购和物流链，必须经过一系列严格的质量检查。麦当劳对土豆、面包和鸡块都有特殊的严格的要求。比如，在面包生产过程中，麦当劳要求供应商在每个环节加强管理。比如装面粉的桶必须有盖子，而且要有颜色，不能是白色的，以免意外破损时碎屑混入面粉，而不易分辨；各工序间运输一律使用不锈钢筐，以防杂物碎片进入食品中。

谈到麦当劳的物流，不能不说到夏晖公司，这家几乎是麦当劳“御用3pl”（该公司客户还有必胜客、星巴克等）的物流公司，他们与麦当劳的合作，至今在很多人眼中还是一个谜。麦当劳没有把物流业务分包给不同的供应商，夏晖也从未移情别恋，这种独特的合作关系，不仅建立在忠诚的基础上，麦当劳之所以选择夏晖，在于后者为其提供了优质的服务。

而麦当劳对物流服务的要求是比较严格的。在食品供应中，除了基本的食品运输之外，麦当劳要求物流服务商提供其它服务，比如信息处理、存货控制、贴标签、生产和质量控制等诸多方面，这些“额外”的服务虽然成本比较高，但它使麦当劳在竞争中获得了优势。“如果你提供的物流服务仅仅是运输，运价是一吨4角，而我的价格是一吨5角，但我提供的物流服务当中包括了信息处理、贴标签等工作，麦当劳也会选择我做物流供应商的。”为麦当劳服务的一位物流经理说。

另外，麦当劳要求夏晖提供一条龙式物流服务，包括生产和质量控制在内。这样，在夏晖设在台湾的面包厂中，就全部采用了统一的自动化生产线，制造区与熟食区加以区隔，厂区装设空调与天花板，以隔离落尘，易于清洁，应用严格的食品与作业安全标准。所有设备由美国SASIB专业设计，生产能力每小时24，000个面包。在专门设立的加工中心，物流服务商为麦当劳提供所需的切丝、切片生菜及混合蔬菜，拥有生产区域全程温度自动控制、连续式杀菌及水温自动控制功能的生产线，生产能力每小时1500公斤。此外，夏晖还负责为麦当劳上游的蔬果供应商提供咨询服务。

麦当劳利用夏晖设立的物流中心，为其各个餐厅完成订货、储存、运输及分发等一系列工作，使得整个麦当劳系统得以正常运作，通过它的协调与联接，使每一个供应商与每一家餐厅达到畅通与和谐，为麦当劳餐厅的食品供应提供最佳的保证。目前，夏晖在北京、上海、广州都设立了食品分发中心，同时在沈阳、武汉、成都、厦门建立了卫星分发中心和配送站，与设在香港和台湾的分发中心一起，斥巨资建立起全国性的服务网络。

例如，为了满足麦当劳冷链物流的要求，夏晖公司在北京地区投资5500多万元人民币，建立了一个占地面积达12000平方米、拥有世界领先的多温度食品分发物流中心，在该物流中心并配有先进的装卸、储存、冷藏设施，5到20吨多种温度控制运输车40余辆，中心还配有电脑调控设施用以控制所规定的温度，检查每一批进货的温度。

“物流中的浪费很多，不论是人的浪费、时间的浪费还是产品的浪费都很多。而我们是靠信息系统的管理来创造价值。”夏晖食品公司大中华区总裁白雪李很自豪地表示，夏晖的平均库存远远低于竞争对手，麦当劳物流产品的损耗率也仅有万分之一。

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实用标准文案

“全国真正能够在快餐食品达到冷链物流要求的只有麦当劳。”白雪李称，“国内不少公司很重视盖库买车，其实谁都可以买设备盖库。但谁能像我们这样有效率地计划一星期每家餐厅送几次货，怎么控制餐厅和分发中心的存货量，同时培养出很多具有管理思想的人呢？”与其合作多年的麦当劳中国发展公司北方区董事总经理赖林胜拥有同样的自信：“我们麦当劳的物流过去是领先者，今天还是领导者，而且我们还在不断地学习和改进。”

赖林胜说，麦当劳全国终端复制的成功，与其说是各个麦当劳快餐店的成功，不如说是麦当劳对自己运营的商业环境复制的成功，而尤其重要的是其供应链的成功复制。离开供应链的支持，规模扩张只能是盲目的。

超契约的合作关系

很让人感兴趣的是，麦当劳与夏晖长达30余年的合作，为何能形成如此紧密无间的“共生”关系？甚至两者间的合作竟然没有一纸合同？

“夏晖与麦当劳的合作没有签订合同，而且麦当劳与很多大供应商之间也没有合同。”的确有些难以置信！在投资建设北京配送中心时，调研投资项目的投资公司负责人向夏晖提出想看一下他们与麦当劳的合作合同。白雪李如实相告，令对方几乎不感相信，不过仔细了解原因后，对方还是决定投资。

这种合作关系看起来不符合现代的商业理念，但却从麦当劳的创始人与夏晖及供应商的创始人开始一路传承下来。

“这种合作关系很古老，不像现代管理，但比现代管理还现代，形成超供应链的力量。”白雪李说，在夏晖的10年工作经历让自己充分感受到了麦当劳体系的力量。夏晖北方区营运总监林乐杰则认为，这种长期互信的关系使两者的合作支付了最低的信任成本。

多年来，麦当劳没有亏待他的合作伙伴，夏晖对麦当劳也始终忠心耿耿，白雪李说，有时长期不赚钱，夏晖也会毫不犹豫地投入。因为市场需要双方来共同培育，而且在其它市场上这点损失也会被补回来。有一年，麦当劳打算开发东南亚某国市场，夏晖很快跟进在该国投巨资建配送中心。结果天有不测风云，该国发生骚乱，夏晖巨大的投入打了水漂。最后夏晖这笔损失是由麦当劳给付的。

案例分析

在这个案例中，不仅涉及到了麦当劳作为一个连锁企业的自身物流管理过程，还包含了其供应商夏晖公司的第三方物流运作模式。让我们来分析一下二者的关系。

案例包含了供应物流、生产物流跟销售物流三方面，而对供应物流和销售物流来说，夏晖公司特别之处在于，它不仅扮演了第三方物流公司的角色，而且还承担着供应商的责任。一方面可以说是麦当劳采用了委托第三方物流代理的方式为其制造、库存、配送及管理，另一方面，他完全采用了供应商代理的形式，由供应商掌握麦当劳的库存，采购也是由夏晖公司来完成，而麦当劳和其供应商夏晖公司的关系也就完全成为了伙伴型的，不管夏晖是作为第三方物流公司也好，作为供应商也好，他无疑都在整个物流运作过程中起到了不可忽视的作用。

SWOT分析

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强势

1、麦当劳遵从了企业物流合理化近距离的原则上。从夏晖公司为麦当劳建立面包厂和在北京地区投资5500多万元人民币建立了一个占地面积达12000平方米、拥有世界领先的多温度食品分发物流中心为例可以看出。同时，这种做法也大大地减少了麦当劳的库存，满足了在制品库存最小原则。

2、夏晖采用了准时供应方式。供应物流活动的主导是麦当劳，它可以按照最理想的方式选择供应物流，而供应物流的承担者夏晖，必须以最优的服务才能被用户所接受。这也是麦当劳和夏晖之间能保持几十年合作关系的原因。麦当劳因为夏晖的供应而节约了巨大的物流成本，下回也因此有生意可做，两家企业互相扶持，形成了坚不可摧的伙伴型关系。

3、夏晖还采用了供应链采购。麦当劳只需把自己需求信息向供应商连续及时传递，由供应商根据用户的需求信息，预测用户未来的需求量，并根据这个预测需求量制定自己的生产计划和送货计划，主动小批量多频次向用户补充货物库存，既保证满足用户需求又使货品库存量最少、浪费最小。这种VMI采购的最大受益者是麦当劳，它可以摆脱繁琐的采购事务，从采购事务中解脱出来，甚至连库存负担、运输进货等负担都已经有夏晖承担，而服务率还特别高。

4、麦当劳与夏晖的这种合作关系既属于长期目标型，又属于渗透型。我们都知道与供应商保持长期的关系是十分重要的，他们为了双方的共同利益对改进各自的工作感兴趣，并在此基础上建立起超越买卖关系的合作。像麦当劳对物流服务的要求是比较严格的，在食品供应中，除了基本的食品运输之外，麦当劳要求物流服务商提供其它服务，比如信息处理、存货控制、贴标签、生产和质量控制等诸多方面；麦当劳要求夏晖提供一条龙式物流服务，包括生产和质量控制在内。这样，在夏晖设在台湾的面包厂中，就全部采用了统一的自动化生产线，并采用了更先进的设施。这样，既满足了麦当劳对产品质量的严格要求，又使夏晖能在技术创新和发展上促进企业的产品改进，所以这样做对双方都有利，从而更加增清了企业的外部竞争力。

弱势

麦当劳只有一家主要原料的供应商，会使产品原料单一，难以满足顾客越来越挑剔的要求，顾客会需要多元化的产品出现，麦当劳只有不断变化的产品出现才能拥有竞争力。

机遇

拥有大陆这块广泛的市场，只要好好利用，还会取得更好的成绩，当然，物流是非常重要的一部分。 威胁

物流的理念和实践都发展得很快，其他快餐连锁如果响应的快，就会把麦当劳吞掉，向肯德基等，无疑是麦当劳的一大威胁。

不断货是麦当劳的另外一个要求。这听起来很简单，但具体运作却非常麻烦。想象一下麦当劳在全国有多少家连锁店，尽管通过POS机能够实时知道每一种商品的销售情况，但是如何运输、怎样在全国范围内建物流中心、如何协调社会性物流资源、如何在运输的过程中做到严格的质量控制（麦当劳的很多产品都需要严格的冷藏运输），这些非常复杂的工程，需要有极好的供应链管理能力。因此有人说，

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多次挑战麦当劳、肯德基的国内连锁快餐无一胜出，不仅仅是中国快餐管理的失败，同样是缺乏供应链管理能力的中国物流业的失败。

问题讨论：

1、麦当劳的物流管理中给你留下最深印象的特色是什么？为什么？ 2、请对麦当劳的物流管理做一下SWOT战略分析。

3、多次挑战麦当劳、肯德基的国内连锁快餐无一胜出，你觉得问题出在哪些方面？ 4、你觉得国内连锁要战胜麦当劳、肯德基等洋快餐应该怎么做？

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第07讲案例：日本近铁国际物流公司实施VMI

日本近铁国际物流公司是日本排名第二的第三方物流公司（3PL），公司在深圳福田保税区、上海高桥保税区和北京保税仓库的分公司与日本SHARP签订协议，为其客户VC实施VMI管理。

（一）在VMI模式下，公司的VMI仓库设置

为满足生产需求，VC必须在供应商SHARP的生产工厂集中的地区设立采购中心仓库，VC公司目前元器件的采购主要是向海外供应商SHARP采购的，而大部分供应商SHARP的生产工厂均集中在珠三角地区，对这些工厂来说，由于进行的是加工贸易，所以产品必须出口。这决定了采购中心仓库还必须位于保税区内，同时具备公共保税仓库的功能。考虑到以上情况，VC将采购中心仓库外包给深圳福田保税区的第三方物流公司———日本近铁国际物流深圳有限公司。

目前VC公司的生产工厂有3个，分别位于北京、上海和深圳，需要在三地分别设立地区的配送中心。因此，由设在福田保税区的采购中心仓库来完成深圳工厂的生产需求；由设在上海外高桥保税区的配送中心来满足上海工厂的需求；由设在北京的保税仓库来满足北京工厂的生产需求。同时由深圳的采购中心来完成向设在上海和北京的配送中心的库存的调拨的操作。

所以在VMI模式下，结合VC公司的具体情况，共设置3个VMI仓库来满足公司的生产需求。仓库的管理和功能如表1所示：

（二）物流运作的具体实施方案

VMI协议框架中明确规定以三地VMI仓库的装货平台为界，也就是说VC公司只负责从VMI仓库平台到生产工厂的费用和风险，由供应商SHARP负责从生产工厂到采购中心仓库，再到各地VMI仓库直至在平台向VC公司交付货物之前的所有的费用和风险。物权的转移也在VMI仓库平台的交接中完成。

供应商SHARP同意按照VC公司的生产需求在VMI仓库内设立安全库存，保证VC公司的生产。VC公司同时也将采购意向（Blanket PO）发送给近铁国际物流公司。在有了书面采购意向（Blanket PO） 后，供应商SHARP安排国内的工厂生产，在完成生产后，将原材料采用公路运输的方式送到福田保税区深圳近铁公司，近铁公司按照VC公司的采购意向进行收货。

货物在进入保税区后将视同出口并继续保持保税状态。在深圳福田保税区的货物除满足深圳工厂的生产需求外，还需要调拨到北京和上海的保税仓库。近铁国际物流公司根据供应商的指令安排货物的调拨，由于货物需要继续保持保税状态，所以需要采取转关的运输方式，考虑到运输成本和调拨的时间要求，通常采用陆运海关监管的方式进行运输。货物到达北京或上海后，由当地的近铁公司安排海关转关申报，在申报后分别由当地的VMI仓库收货并进行仓储管理，货物继续保持保税的状态。

当VC公司的生产工厂提出需求时，VMI仓库则根据工厂的订单备货，并安排运输车辆送到VC公司的工厂完成交货，这同时要完成海关申报和完税的手续。但就目前我国的海关进出口申报手续来说，完成一般贸易的完税过程大致需要1到2天的时间，而VC公司的工厂生产需求是以小时来计，如果采用普通的通关手段显然是无法满足需求的。如果说让供应商SHARP公司预先完成申报工作，那就意味着需

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要先为不确定的生产需求垫付一大笔税金，而且这样做也不能完全保证在库的非保税库存能够完全满足生产的需求。为此，近铁国际物流公司提出的方案如下：采用先出后报，集中报关的方式。也就是在货物没有到达VMI保税仓库时，预先向主管海关就货物的信息进行电子备案并进行预归类。

（三）近铁国际物流公司实施VMI的条件

以上所论述的是围绕近铁国际物流公司推行VMI管理活动所展开的，可以观察到当今一个趋势就是越来越强调整个供应链管理的集成度。近铁国际物流公司实施VMI，除了公司具备有先进的管理思想及人才等软件外，还具备了如下必要的硬件：

1．先进的信息系统，提供信息平台。

近铁国际物流公司不但为客户VC公司和其供应商SHARP提供了全程物流服务，更为重要的是通过提供的信息共享平台，将VC公司和供应商SHARP连接起来，实现了信息共享，大大简化了流程，使信息交换及时，并实现了单据的电子化。

在信息连接上，近铁国际物流公司与VC公司和自己的仓库管理系统之间设立了一台服务器，称为WHS（WAREHOUSE SYSTEM）系统，以供双方交换数据之用。在每天的固定时间点，VC公司将信息发送到这个服务器，近铁国际物流公司可以自动到这个服务器上去抓取信息。

2．VC公司信息的获得。

首先VC公司发送给供应商SHARP和近铁国际物流公司的采购意向（Blanket PO）是有固定格式的电子信息，近铁国际物流公司收到后将自动导入到WHS系统的订单管理模块。供应商SHARP向VMI仓库发货前按照固定格式向近铁公司发送到货预报，WHS系统将到货预报导入，并自动和Blanket PO进行匹配，当发现有错误时能及时向供应商发出报告，要求更正发货信息。货物到达后VMI仓库按照到货预报进行收货并上架。仓库操作员扫描货物和货位条形码，则货物在VMI仓库的储存信息将自动录入到WHS系统中。收货完成后，WHS系统将自动向VC公司和供应商SHARP发送收货确认报告。

当VC公司产生生产需求后，出货要求将发送给VMI仓库的WHS 系统，该系统将按照事先和VC公司确认的拣货策略打印出备货单，仓库操作人员按照备货单拣货和备货后，由WHS 系统发送送货确认信息给VC公司，同时打印送货交接清单。当送货完成后，VC公司通过系统发送收货确认给VMI仓库，在收到这个确认后WHS系统自动发送发货报告给供应商SHARP，以便供应商和VC公司结算。

WHS系统每天定时和VC公司核对进库和出库数量，同时在WHS系统中还按照VC公司和供应商SHARP确认的结果预先设定了最少和最高库存，一旦某项原材料的库存低于或高于所设定的，那么WHS系统将自动发送警报给相关人员。

3．和海关系统的连接。

在以上的物流运作模式中可以发现用户和海关之间的信息交换是否顺畅关系到整个物流供应链是否运作顺畅，所以近铁公司的报关系统和海关之间建立了信息交换机制。在中国电子口岸和海关的帮助

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下，首先在仓库内设立仓库海关联网系统，实现仓库内的一切进货和出货的信息都能够通过海关监管系统，以电子信息的方式向海关进行申报和备案。

（四）案例启发

从日本近铁国际物流公司推行VMI管理的成功经验，可以看出，在推行VMI时要注意几个问题： 1．海关政策问题。

对于VMI管理来说，最重要的是对生产工厂需求的快速响应能力，而VMI仓库的货物又以保税货物为主，进出仓库需要清关。根据目前海关的管理制度来说，这个过程相对工厂要求的响应时间来说是不能够适应的，这个难题已经成为VMI整个物流供应链中的一个瓶颈问题，这个问题不解决，VMI的顺利推行就没有可能。

2．信任问题。

信任总是最容易产生问题的环节，需求方会担心供应商是否真能按它们期望的那样提供满意的服务。如果牵涉到第三方物流服务商的加入，还会有需求方对于3PL管理信任的问题。所以有时候VMI仓库成不了一个真正意义上的外包的仓库，而更像需求方的自营仓库放着别人的物料。VMI的成功实施依赖于强有力的合作伙伴关系以及积极有效的沟通、信息共享、共同解决问题，以及持续改进的方法。

3．信息系统挑战。

因为标准不同，EDI有时会成为实施的挑战，致使公司间的信息传输与转化成为障碍。如果供应商承担库存保障的任务，他们必须与需求方在统一的平台上，保持实时的信息通讯。另外，信息化环境的不成熟制约了VMI在中国企业中的实施。如果没有与合作伙伴畅通无阻的信息对接平台，VMI项目无法真正有效实施。中国企业普遍信息化程度低，这会在一段时间里制约VMI在中国企业中的实施。

问题讨论：

1、结合案例谈谈VMI的运作流程。

2、实施VMI需要哪些技术支持？除了技术因素，实施VMI还可能面临哪些问题？ 3、该案例在供应链管理方面对你有哪些启示？

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第08讲案例：西门子基于产品分析的采购策略

西门子集团，总部设在德国，有多年发展历史，是世界上最大的电气和电子公司之一。西门子在世界范围内拥有大约12万家供应商，其中的2万家供应商被指定为第一选择（首选供应商）。这些供应商的信息和数据都被存储到了西门子内部的电子信息系统中。西门子的采购策略如下：

一、供应商管理

1．西门子将所需的供应商的产品分为以下四类：

①高科技含量的高价值产品，如电力供应、中央处理器（CPU）的冷却器、定制的用户门阵列（Gate Array：一种封装在一个芯片里的许多逻辑门的几何结构，制造时可以在内部把门相互连接起来去执行一种复杂的操作，因而可以作为标准产品使用。一种经编程后可以实现某种特殊目的的门阵列通常称为用户门阵列）。

②用量大的标准化产品，如印刷电路板、集成电路存储器（ICs）、稀有金属、镀锌的锡片。 ③高技术含量的低价值产品，如需要加工的零件、继电器、变压器。 ④低价值的标准化产品，如金属、化学制品、塑料制品、电阻器、电容器。 2．西门子与供应商关系的性质和密切性程度由这四种分类来决定。

第一，技术合作型。针对高科技含量的高价值产品供应商，西门子采取技术合作型战略。其特点是：与供应商保持紧密关系，包括技术支持和共同负担研发经费；长期合同；共同努力以实现标准化和技术诀窍的转让；集中于制造过程和质量保证程序，如内部检验；通过电子数据交换（EDI）和电子邮件实现通信最优化的信息交流；在处理获取基础材料的瓶颈方面给予可能的支持。

第二，优化市场潜力型。对于本公司用量很大的标准化产品，西门子采取以下形式：全球寻找供应源；开发一个采购的国际信息系统；在全世界寻求相应的合格供应商；列入第二位的资源政策；安排接受过国际化培训的最有经验、最称职的采购人员承担采购。

第三，有效经营型。对于高技术含量的低价值产品，公司希望能通过以下几点保证该部分产品供应链采购环节的有效运作：严格的质量审查和专用的仓储设施；保有存货和编制建有预警系统的安全库存计划：战略性存货（保险存货）：在供应商处寄售存货；特别强调与供应商保持良好的关系。

第四，保证供应型。对于低价值的标准化产品采购来说，采购战略的目的是实现供应的稳定和可靠性。其特点是：通过电子信息系统减少采购加工成本；向那些接管常规物流工作（如仓储、编制必备需量的计划、报告等工作）的经销商或供应商外购产品；增加对数据处理和自动订单设置系统的运用：准时制生产；努力减少供应商和条款的数目。

3．除了产品特点以外，西门子还依据以下两个方面对供应商进行分类和评估。

①供应风险：这是按照供应商的部件的技术复杂性和实用性来衡量西门子对该供应商依赖程度的标准，即考虑“如果这家供应商不能够达到性能标准，那对西门子意味着什么？”对一个特定供应商的供应风险的衡量标准所包括因素有：

a．供应商有多大程度的非标准性；

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b．如果我们更换供应商，需要花费哪些成本 c．如果我们自行生产该部件，困难程度有多大 d．该部件的供应源的缺乏程度有多大。

②获利能力影响或采购价值：影响西门子的供应商关系的底线的衡量标准是与该项目相关的采购支出的多少。

在第四中分类中，西门子把首选供应商的地位授予了从总共80家经销商中遴选出的3家。经过协商，经销商将负责提供仓库、预测和保管存货、向西门子报告存货和用货量。

二、采购管理

1．除了完成采购职能的一般任务之外，西门子还有一个专设的团队进行采购营销。他们的一项主要职能就是使西门子成为潜在供应商的一个最有吸力的客户。他们会以这种身份涉足市场研究，找出新的供应商并进行评估，还会与现有的供应商研究新的合作领域，这样做显然对双方的利益都有好处，例如，依照最节省成本的生产批量对订单要求的数量加以排列，这将会使双方获益。另外，供应商可能会应邀对西门子的产品设计和生产方法进行技术考察，目的是减少特殊部件的数量，同时增加标准部件的数量，因为标准部件更易于仓储和生产。通过这种方式，供应商提高了效率并且将通过提高效率带来的这部分利益传递给西门子，使它能够枉自己的市场上进行有利的竞争。

2．西门子还对它的采购经理们对时间的利用很感兴趣，他们正在监测每个采购员将10万欧元用于购买八种不同的分类目录下的供应品分别需要花费多少时间，例如，这种监测会显示，在生产一种产品的工厂里采购经理购买10万欧元的集成电路将花费1.7小时，而在另一个工厂里，类似的采购活动却可能要用去3倍的时间。这类分析也可能不会产生大回报，但是它却能够促使适当地质疑采购资源的分配并使这些资源集中在正确的方向上。

西门子的采购战略不但对其自身有积极意义，任何一个有望成为西门子供应商的公司都必须认真地考虑西门子会如何对其产品进行归类。正如上面所描述的，对于一个供应商而言，西门子公告的政策在维持双方关系的可能性方面具有相当大的暗示。发展协作伙伴关系取决于客户与供应商双方。因而必须以某种方式通过差别化使客户对产品的感知得到提高，进而促进西门子与其形成首选供应商的关系。这不啻于给这些供应商们引入一个强有力的竞争机制，导致优胜劣汰，促进其科学发展。当然这种合作的最终结果是形成高效运转的供应链，大家共同缩减成本，分享利润，并能将一部分实惠转移给消费者。

问题讨论：

1、西门子对供应商分类的依据是什么？

2、西门子将供应商的产品分为哪几种？对提供不同产品的供应商如何进行分类管理？ 3、对供应商的分类和评估对双方来说有哪些好处？

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第08讲案例：西门子公司的全球化采购策略

公司之间未来的竞争是供应链之间的竞争，采购链则是供应链中非常关键的一环。怎样在供应商不断增多的同时有条不紊地管理供应商？怎样在压低供应商价格的同时和供应商保持良好关系？怎样在降低物料采购成本的同时保持产成品的优异质量？怎样在统一供应商标准的同时不失采购的灵活性？当世界经济面临着网络化和全球化大潮的时候，采购链管理也面临着无法躲闪的变革。西门子公司是一家有150多年历史、横跨数个产业的航空母舰式的公司，仅仅西门子信息与移动通信（以下简称西门子移动公司）一家公司，2001年的采购额就达到了20亿欧元。西门子移动公司的供应商浩如烟海，分布在全球的各个角落，如何与他们协同作战？如何做到“精益采购”？如何从采购环节中节省成本？“我们产品的价格每年都20%~25%的下降，这笔钱从哪里来？只有从供应体系中挤出来。”西门子移动公全球采购中国部门的德籍副总裁柯逸华（Michael Kalweit）告诉记者。全球集约化采购是西门子公司进行采购管理、节约采购成本的关键，西门子移动公司的采购系统是西门子公司整个全球采购网的一部分。

一、全球统一采购

过去很长一段时间里，西门子公司通讯、能源、交通、医疗、照明、自动化与控制等各个产业部门根据各自的需求独立采购。随着西门子公司的逐渐扩大和发展，采购部门发现不少的元部件需求是重叠的：通讯产业需要订购液晶显示元件，而自动化和控制分部也需要购买相同的元件。由于购买数额有多有少，选择的供应商、产品质量、产品价格与服务差异非常之大。

精明的西门子人很快就看到了沉淀在这里的“采购成本”于是，西门子公司设立了一个采购委员会（Procurement Council），来协调全球的采购需求，把六大产业部门所有公司的采购需求汇总起来，这样，西门子公司可以用一个声音同供应商进行沟通。大订单在手，就可以吸引全球供应商进行角逐，西门子公司在谈判桌上的声音就可以响很多。对于供应商来说，这也是一个好事情。以前一个供应商，可能要与西门子公司的六个不同产业部门打交道，而现在只需要与一个“全球大老板”谈判，只要产品、价格和服务过硬，就可以拿到全球的订单，当然也省下不少时间和精力。

西门子公司的全球采购委员会直接管理全球材料经理（Commodity Manager），每位材料经理负责特定材料领域的全球性采购，寻找合适的供应商，达到节约成本的目标，确保材料的充足供应。手机市场的增长很快，材料经理的一项重要职责就是找到合适的、能够与西门子公司一起快速成长的供应商。西门子公司认为，供应商的成长潜力在其他成熟产业可能并不重要，但是在手机产业，100%的可得性是选择供应商的重要指标。

西门子移动公司的采购系统还有一个特色是，在采购部门和研发部门之间有一个“高级采购工程部门”（Advanced Procurement Engineering）。作为一座架在采购部和研发部之间的桥梁，高级采购工程部的作用是在研发设计的阶段就用采购部门的眼光来看问题，充分考虑到未来采购的需求和生产成本上的限制。

二、分合有度

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有了这些充分集权的中央型采购战略决策机构，还需要反应灵活的区域性采购部门来进行实际操作。由于产业链分布在各个国家，西门子移动公司在各地区采购部门的角色很不一样。日本西门子移动公司采购部门的角色类似于一个协调者。由于掌握着核心技术，日本的供应商如东芝公司和松下公司直接参与了西门子手机的早期开发（Early Supplier Involvement）。西门子移动公司需要知道哪些需求在技术上是可行的，哪些是不可行的，而东芝和松下等企业也要知道西门子公司想要得到什么产品，采购部门的主要工作就是与日本供应商的研发中心进行研发技术方面的协调、沟通和同步运作。中国西门子移动公司采购部的角色重心就不同了。其主要任务是利用中国市场的廉价材料，降低生产成本，提高西门子手机的全球竞争力。2000年西门子移动公司的全球采购额是20亿欧元，单是在中国的采购就达到5亿欧元，占全球采购额的25%。在中国生产的每部西门子手机都达到了60%的国产化率（Localization）。

三、供应商管理策略

在21世纪的采购管理，供应商早已不是以前的小供货商，而是企业的战略联盟者（Strategic Alliance）。对于这些不再俯首贴耳、有时甚至还会高高在上的“伙伴们”，如何才能让他们为西门子移动公司的业务做更大的贡献呢？

高级采购工程部门的任务就是用目标价格倒推成本（Target Price-based Costing）。“我们对供应商的要求是每年都能比上一年节省更多的成本。”西门子公司的采购管理人士如是说。除了给供应商持续的成本压缩压力以外，西门子公司还充分利用订单份额来做诱饵，让现有的2~3个供应商充分竞争。只有价格最低的供应商，才会得到西门子公司更多的订单。西门子公司有时也会故意放一两个新的供应商进来，打破原有的供应商竞争格局。新供应商更好的服务和更低的价格会迫使老供应商降低价格、提高服务，西门子移动公司就可以坐收“渔翁”之利。为了使选择供应商的过程尽可能公平透明，西门子公司还使用了一套网上竞价（E-Biding）系统。西门子公司对现有的长期供应商相当有人情味，为了保持良好的供应商关系，现有的供应商在这套系统中有一定的优先权。而想新加入的供应商则必须靠过硬的质量、价格和服务来与现有的供应商竞争。

每年年底，西门子移动公司内部所有与供应商有过接触的部门还会对供应商进行价格、物流服务和产品质量的三方面的总拥成本（TCO）进行评分，成本最高的供应商可能就会失去大笔订单。在竞争面前，供应商自然会对自己的产品质量、产品价格、物流服务等各方面严格审视，以期达到西门子公司的高标准、严要求。这套体系的好处是所有的供应商都知道其他供应商能做什么，这样就能从价格和服务的底线推到循环竞争的极限。柯逸华说，在未来的规划中，西门子移动公司50%的采购量都会通过这套系统来进行。通过保持这样一种“充分竞争”的环境，西门子移动公司能非常高效率地管理自己的供应商，节约采购成本。

问题讨论：

1、全球采购策略的实施解决了西门子公司过去存在的哪些问题？带来了哪些好处？ 2、西门子公司在供应商管理策略方面有什么值得借鉴的地方？ 3、怎样在供应商不断增多的同时有条不紊地管理供应商？ 4、怎样在压低供应商价格的同时和供应商保持良好关系？

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5、怎样在降低物料采购成本的同时保持产成品的优异质量？ 6、怎样在统一供应商标准的同时不失采购的灵活性？

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第09讲案例：通用电气公司照明产品分部

制造和销售任何产品都需要很多合作伙伴：零部件供应商、设备维护公司、制造和销售厂商等。通用公司照明产品分部对良好合作导致高效的生产这一点深有体会。该灯泡制造商位于Cleveland的26家组装工厂的产品线一天24小时不停生产，不同机器互相配合，生产数以百计型号的灯泡。任何单独机器上的一个部件出了毛病，也就意味着整个生产线停工。以前这家公司对付这种问题只能用老办法：当机器部件故障导致生产停止时，就向机器部件供应商提交紧急订单。但现在通用照明产品分部用一种全新的眼光看这个问题：利用Internet来和商业伙伴保持更亲密的关系，使得生产不再停止。

利用Internet，商业合作者之间可以创造一种无缝的、自动化的供应链系统，使得合作者之间配合默契，就象一个实体一样，从而能够更快地处理订单，改进库存管理，更灵敏地完成订单，支持敏捷制造。

以前，通用照明产品分部采购代理每天浏览领料请求并处理报价。要准备零部件的工程图纸，还要准备报价表，这样，一个发给供应商的信件才算准备好了。简单地申请一次报价就要花几天时间，一个部门一个星期通过100~150次这样的申请。公司然后把完成的申请寄给供应商。全球原料系统经理斯特勒说道：“机器零部件单位中的一些人一天的工作基本上就是往信封里塞东西。”一般地说，通用照明产品分部的采购过程要花22天。

但是，现在通用照明产品分部正在把这种笨拙、过时的处理过程转变成一种流水线式的过程，整个过程只需花8天。电子商务是创建一个流水线式的采购系统的关键，该系统把公司55个机器零部件供应商集成在一起，开始使用贸易伙伴网络（TPN），这是通用照明产品分部的兄弟部门开发的一个外部网。把TPN集成进以前的采购系统中去后，分布在世界各地的原材料采购部门可以把各种采购信息放入该外部网，原材料供应商马上就可以从网上看到这些领料请求，然后用TPN给出初步报价。

工厂个人领料部门使用一个IBM大型机订单系统，每天一次，领料要求被抽取出来送入一个批处理过程，自动和存储在光盘机中的相对应的工程图纸相匹配。与大型机相接的一个Unix系统和图纸光盘机把申请的零部件的代码与TIFF格式的工程图相结合，自动装载，之后一种基于Windows的桌面工具自动把该领料请求通过格式转换后输入网络。零部件供应商看到这个领料请求后，利用他的浏览器在TPN上输入他的报价单。

通用照明产品分部把采购系统和TPN集成起来，这个工程花了IS人员3个月的时间。虽然IS人员不得不做些C语言的编码工作，但工程最主要的挑战还是新旧处理过程的协调，因为太多的人员和物资，包括买方卖方、工程人员的许可输入。

根据通用照明产品分部咨询服务副主管的统计，用上TPN后，几个通用公司的电子分公司，平均采购周期缩短了一半，降低了30%的采购过程费用，而且由于联机报价降低成本，使原材料供应商也降低了原材料价格。

问题讨论：

第09讲案例：SCM环境下戴尔的生产计划与控制体系

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近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。戴尔的成功源于其将先进的管理思想用信息技术在企业中的实现。

戴尔有一套较完善的i2 Trade matrix套件，它包括供应商关系管理、供应链管理、客户关系管理几个特殊应用模块，而供应链管理中的工厂生产计划更是发挥了很大的作用，它使戴尔的市场反应很快，能够每3天就做一个计划，并能实现自己基于直销方式的及时生产（JIT）。

戴尔公司在进行供应链管理中，体现了协调合作的思想，他们几乎每天都要与上游主要供应商分别交互一次或多次。在生产运营中，客户的需求有所变动时，戴尔也能很快反应，通过与供应商的协调合作进行调整。由于戴尔与供应商之间没有中间商的阻隔，所有来自于客户的最新的消息都被以最快的速度及时反馈给供应商，以便供应商据此调整自己的生产计划。从接到订单开始，戴尔就快速反应，根据订单制定生产进度计划，并将物料需求信息传达给自己的供应商或者是自己的后勤供应中心，并给工厂下达基于供应商的生产进度计划表，而供应商和后勤供应中心在指定的时间准时将材料运送到工厂中去，从而实现自己的实时生产。

戴尔的生产计划信息模块在最初就集成了五个方面的应用，并体现了企业对信息的实时跟踪与反馈。通过企业的工程材料加工和成本跟踪（EMPACT）的应用，跟踪企业的小批量订单，并将信息传入企业的运行数据仓库（ODS），它实时地支持生产决策，这主要是因为库中汇集了各种数据，并集成了历史数据用以预测分析。而同时，企业的订单管理系统将订单信息发给加工工厂，而加工进度跟踪编码系统会创建一个惟一的标签号，用以对订单的完成情况进行实时追踪。运行数据仓库与加工进度跟踪系统之间也不断进行信息数据的交换，两者也将生产的报告传至工厂的管理部，而他们同时会将调整的生产计划传回加工进度跟踪系统中。在整个信息系统中能够实现对订单的实时跟踪反馈，使企业的生产更符合最终客户的需要，从而使生产更加有效。

生产流程的规范性与信息技术的有效使用，使得戴尔的生产计划更贴近市场的需求，从而减少库存，提高企业的竞争力。

问题讨论：

1、SCM环境下戴尔的生产计划与控制体系有些什么特点？这些特点与传统的生产计划与控制体系

的区别体现在哪里？

2、实施SCM环境下的生产计划与控制体系有哪些可能的先决条件？

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第09讲案例：惠普——一个成功的供应链案例

托尔斯泰说过：“幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭各有各的不幸。”在我们作为ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）项目组的成员于9月12日访谈来访的供应商惠普（HP）公司的代表的时候，我们就发现，作为“不幸的家庭”，过去的HP和现在的我们面临的供应链的困惑和艰难既相似又不同；作为“幸福的家庭”，HP现在的供应链现状和我们的未来的愿景何其相似！透过HP供应链的成功，我们可以清晰地看见华为走向“幸福老家”的必然之路。

在大约三年以前，由于业务的蓬勃发展，HP的供应链面临一些重大挑战，HP供应链面临的问题有：  及时交货率低，大约只有50%左右（点评：目前我们8月份也是51%左右）  订单履行周期长，从接单到装运需要25天左右（点评：目前我们是20~25天左右）  库存周转率低，大约为4次/年（点评：目前我们是 3.88次） 这些问题来源于这样一些因素：  供应链的运作缺乏透明度和可见性  数据交换不一致，不及时  不能确认物料需求

 需求预测偏差的层层放大导致整个供应链的滞后  数据交换延迟

 计划周期太长，与需求的迅速变化不匹配  不能对供应链实施进行监控

 对于供应链深处存在的客户响应方面的问题，不能主动识别和改正 （点评：这也正是我们的供应链面临的问题，只不过我们面临的问题更多。）

所以，在两年半以前，HP开始对自己的供应链进行改造和再设计。实施了供应链的改造和再设计以后，上面这些指标发生了如下的变化：

 连续一年及时交货率达到了90%（在原有基础上改善80%左右）  90%的产品生产周期为7天（在原有基础缩短76%）  库存周转率达到了12次/年

（点评：我们ISC项目对以上指标的改进有如下目标：中等改进——及时交货率改善70%，订单履行周期缩短40%，库存周转率8次；挑战目标——及时交货率改善94%，订单履行周期缩短52%，库存周转率12次。和以上指标惊人的相似。）

如此优秀的供应链表现是如何实现的呢？ HP的企业资源管理和信息支持

从需求端输入HP供应链的信息流有两种，一种是客户订单信息，一种是市场预测信息，两种信息流都进入HP的ERP系统SAP，由SAP进行计划排产和预测需求。计划的主要工作是：

 生成装运计划

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 生产/产能计划  ATP管理  MRP管理  生成采购订单

 SMI——Supplier Managed Inventory，供应商管理库存

（点评：我们的MRP系统也能实现这样一些功能，但是是否真正使用好又另当别论。） HP的计划运作和物流有这样一些特点：  每月更新预测  每周重排生产计划  每天排产MRP

 每天4次装载客户订单  实时的ATP信息

 第三方负责物料（仓储）管理和运输  供应商对SMI库存拥有所有权

预测、库存、订单状态、生产、供应等各方面的信息和数据通过eRoom得到最充分的共享和最有效的利用。eRoom是基于互联网技术的HP供应链中央数据存储中心，所有的供应链数据都储存在eRoom中，供拥有（不同）权限的人共享。

eRoom的优势：

 在一个中央数据库中维护历史信息  能够便捷地获取数据  容易学习，培训费用低

 产品的全部质量数据都放在一个单一的数据库中  单一的界面  敏感数据有安全保障

 在eRoom中对于各种更改有自动通知  多余物料和产品的各个方面信息都清晰可见  员工在当前信息指引下工作  团队能更好地决策，避免误解

（点评：第三方管理物流、实时ATP信息、每天4次装载和排序客户订单、供应商通过互联网查询我们的预测和库存信息……这些都是实现供应链集成和快速的先进方法，也是大势所趋。）

HP的供应链设计

在“确定产品设计目标”（Design Objective Sign Off，DOSO）阶段之前就已打造好供应链，即在产品研发开始时确定供应链的属性，决定以下内容：

产品的交货服务水平的要求？ 在哪里制造——美国还是欧洲？ 产品与部件是外协还是自制？

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目标：DOSO阶段之前已经完成物料认证和供应链的设计。 主要的产品部件的认证决策是平行地基于供应链的目标作出的。

（点评：“确定产品设计目标”实际上相当于我们IPD的概念阶段和计划阶段，在此阶段完成物料认证，确定供应链策略和制造策略。）

在小型机生产中，对低值物料，常用物料，HP一律采用外协生产，并将其组装成标准件（不可配置），对于贵重物料，他们采用两种SMI库存管理办法，一是供应商在HP的库房里管理物料，物料归供应商所有，并由供应商负责补货和仓储管理，但是归HP使用，另一种干脆就是在供应商的生产地点由供应商为HP预留物料，HP既不用投入仓储费用，占用资金，又能及时得到物料。

（点评：“供应商管理库存”SMI的实施，依赖于两个条件，一是供应商的本地化，二是良好的供应商关系，此外专业化的物流公司也是一个促进因素。对于HP来说，由于其大多数供应商都在美国和北美地区，而且建立了良好的供应商伙伴关系，此外北美物流专业公司职业化程度极高，第三方管理库存比较容易实现，所以HP实施SMI可以说有优势。但是我们正处在一个蓬勃发展的经济中，本地化的供应商、专业化的物流公司的条件还不具备，但将来应该可以逐步实现的；而良好的供应商关系，要靠我们自己努力建立。）

HP的供应商管理 HP对供应商的期望：  “世界一流”的供应商

 供应商融入HP的业务流程中来（持续的流程改进，质量，SMI改进）  基于正直、信任和合作建立伙伴关系  追求卓越

（点评：我们供应链的理念中，对供应商也是类似的期望。） HP如何进行供应商管理：  建立长期的互利关系

 不单凭有竞争力的报价来决定是否达成一笔生意  和供应商密切合作来提高质量和生产效率

 和供应商建立联系和合作，使得HP的技术能不断进步  衡量供应商的表现

（点评：现在的市场竞争，已经不是一个企业和其他企业的竞争，而是一条供应链和其他供应链之间的竞争，所以我们和关键供应商建立牢固的战略伙伴关系，才能形成一条既有弹性又有韧性的集成供应链。）

我们能学到什么

 各岗位员工对供应链整体的熟悉。在访谈中，HP小型机工厂的厂长、销售人员、计划和采购人

员对整个供应链的运作和流程了如指掌，精确到天的计算使每一个环节对下一环节的影响都不可忽视，同时也加强了责任感和效率。

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 对现有IT系统的熟悉、掌握和充分利用。HP除了使用SAP之外，没有任何自制的小系统来实

现计划、采购和物流管理、订单处理等功能。整个信息的共享建立在公用的基于网络技术的eRoom中，使供应商能得到HP的预测和库存信息，使销售人员能作出实时的ATP分析，从而使订单的签订、履行有充分的可视性和可行性。HP的人员说了一句话：“如果你们真正懂得了怎样使用ATP，你们在计划方面将有重大突破。”

 对效率的追求。HP的人员在会见中使用了一个词“counter-productive”（反生产率）。最初

他们共有800多种物料需要作ATP分析，但后来发现大多数物料的供应实际上都是能够得到保证的，全部纳入ATP计算无疑是“counter-productive”，经过认真的分析和压缩，现在他们只对150余种物料进行ATP分析。

 对贯彻、执行流程的关注。在HP的小型机工厂有两个工作团队，他们分别是Process

Engineering和Business Process Integration，负责监督和完善流程的执行。

 通过现象看本质的理念。每一次HP发生缺料，他们都会对此有详细的原因记录。从这些原因中

归纳出五个主要原因：供应商交货延迟（Supplier late delivery），库存不齐套（Inventory integrity），质量问题（Quality），工程更改单的实施（ECO implementation），订单预测不准（Order Overfore_cast）。针对这些问题，专门成立了五个小组，来各个击破。  实施物流社会化管理。HP的物流（仓储管理和运输）全部交由第三方管理，把自己从繁琐的非

核心业务中解放出来，实专注于主业。这样的经营方式也是我们值得学习的地方。

在面对面地接触了HP小型机工厂这样一个成功的供应链案例以后，我们坚定了一个信念：对于一个成功的供应链来说，有很多的理念是共同的，如“端到端的全局考虑、良好的供应商关系、客户为中心、IT的正确利用”等，成功的供应链的具体表现如“灵活性和快速响应能力”等也是普遍存在的。供应链成功的关键，在于面对变革的准备度，以及实施变革的决心，还有对效率、卓越的不断追求。我们相信，经过全公司各部门的团队合作，我们一定能实现ISC的目标。

问题讨论：

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第10讲案例：海尔供应链整体生产能力的战略部署

2005年8月12日，一个阳光明媚的日子。海尔物流中心负责人王其林走出了公司副总裁的办公室，他还依然沉浸在刚才想副总裁汇报工作的兴奋之中，对于海尔实行物流再造以来所取得的效益，上级给了高度的评价，对于接下来的挑战他充满了信心。

海尔集团自1999年开始成功地进行了以“市场链”为纽带的业务流程再造，从而取得了非常可观的效益，但海尔物流与未来企业发展方向要求相比仍存在差距，从这个意义上说，海尔物流依然任重道远。要想更好地解决成本、速度、收益等众多问题，还必须在物流运作上做文章。作为一个海尔人，王其林又一次陷入了深深的思考之中。

一、海尔公司背景

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏损147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。2004年，海尔全球营业额突破1016亿元。2004年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名，品牌价值高达616亿元。由世界品牌实验室（World Brand Lab）独家编制的2005年度《世界品牌500强》排行榜于4月18日揭晓，海尔再次入围世界品牌百强，荣居第89位。2005年8月30日，英国金融时报公布“中国十大世界级品牌”调查结果，海尔荣居榜首。

为应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。第一个五年中，海尔主要实现组织结构的再造，改变传统企业金字塔式的直线职能结构为扁平化、信息化和网络化的市场链流程，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运资本“三个零”目标的实现。进入2003年后的第二个五年，海尔市场链流程再造的目标是把每一个员工经营成自我创新的主体，也就是SBU（策略事业单位），激发每个细胞的活力以提升企业整体的国际市场竞争力。目前海尔是这样布置物流的：海尔的7个工业园主要分为三个部分：

1．以青岛地区的工业及周边的工厂为出口基地，利用廉价的劳动力，利用成本与低廉的海运进行出口。

2．以合肥为主的工业园包括在广东、贵州的工厂，形成本地化的生产基地，节省物流成本。 3．以美国为代表的包括其他海外10个工厂，形成本土物流，集基地、生产、采购、销售全部本土化，使物流成本大幅度降低。

海尔物流明显类似美国物流中央化的模式，在实施的初期，收到比较好的效果，物流本部成立前，海尔的库存时间为30天，经过一年的努力，2001年减至13天，2002年海尔将库存15个亿降为3个亿。从库存占用资金和采购资金反映出物流成本的降低。海尔物流本部将分散在各个产品事业部的采购业务合并，实施统一采购，以达到最低成本下实施JIT（just in time）采购。大到几万元的设备，小到办公用品如螺丝钉，圆珠笔等都进行统一采购操作，实施统一采购后使部分零部件降价达5%~8%，对于大型企业集团的采购，海尔的效益是非常可观的。

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在取得收益的同时，海尔努力想使物流运作在自己控制掌握下，但是由于中国国情、物流基础、实际运作等方面与海尔的设想出现了偏差，使海尔在运行2年后出现了成本、速度、收益等诸多问题。

为了保证海尔订单拉动模式向纵深发展，在今后的市场竞争中如何保证其生产发展所需要的生产能力就成为其战略问题之一。

二、海尔JIT采购

海尔物流整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送，通过整合内部资源，来获取更优的外部资源，建立起强大的供应链资源网络。供应商的结构得到根本地优化，能够参与到前端设计与开发的国际化供应商比例从整合前的不到20%提高到目前的82%，GE、爱默生、巴斯夫、DOW等59家世界五百强企业都已成为海尔的合作伙伴。

海尔实行并行工程，一批跨国公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，同时大大加快了开发速度。

海尔采购订单滚动下达到供应商，一般的订单交付周期为10天，加急订单7天。战略性物资如钢材，每个月采购一次，三个月与供应商谈判协商价格。另有一些供应商通过寄售等方式为海尔供应，即将物资存放在海尔物流中心，但在海尔使用后才结算，供应商可通过B2B网站查询寄售物资的使用情况，属于寄售订单的海尔不收取相关仓储费用。

JIT采购要考虑销售的淡季和旺季问题，在旺季之前要提前预算，海尔目前一个月的预测精度可达到80%；三个月的预测精度为50%。另外，海尔的JIT采购一般不能退货，无逆向物流，不能取消订单。

三、海尔供应商管理

海尔从1998年开始供应商网络的优化，打散原来的供应商体系，重新选择供应商，以形成强强联合，合作共赢。海尔的供应商从2200多家优化到721家，其中世界500强企业有59家，从侧重质量转向侧重全过程的激励与控制。对供应商的主要激励措施是通过配额分配，配额比例由原来的人工统计数字到现在的由系统根据质量考评、供货考评和价格排名三个综合因素决定；而价格排名根据BBP平台网上招标的结果来确定。

海尔对供应商资源整合带来的效益显而易见，不仅可以采购到高质量的零部件，还给海尔带来了巨大的经济效益，仅1999年当年降低的采购成本就达5亿元，2001年在1999年的基础上又降了10亿元。

海尔对供应商的评价主要侧重质量、成本、交货期、能否参与到早期设计过程等方面，具体考核指标包括：设计控制、文件和资料控制、采购和仓库、顾客提供物资、产品标识和可追溯性、工序控制、检验与试验、内部质量审核、培训等10个方面。而对供应商的评价包含在对供应商的质量体系考核评价里面。海尔对三个月绩效不合格的供应商进行严格淘汰，对存在一定问题的供应商，要求其进行整改保障供货的准时性。

四、海尔电子采购平台

海尔物流与供应商还搭建起了公平、互动、双赢的采购协作平台。在企业外部，CRM与BBP平台搭建起企业与用户、企业与供应商沟通的桥梁。通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接收订

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单，并通过网上查询计划与库存状态，及时补货，实现JIT供货；供应商在网上还可接收图纸与技术资料，使技术资料的传递时间缩短了一倍；另外，海尔与招商银行联合，与供应商实现网上货款支付（实现网络结算的供应商占70%～80%），一方面付款及时率与准确率均达到100%，另一方面每年可节约供应商上千万元费用。通过BBP采购平台，海尔不但加快了整条供应链的反应速度，而且与供应商真正实现了双赢。

近期，海尔又搭建起了全球网上招标平台，使全球供应商可以网上注册登记，查看合作招标项目、在线模拟招标、在线招投标，网上反向拍卖（海尔大部分零部件价格通过网上招标和反拍卖实现），网上查询招标公示……。全球网上招标平台建成后，不仅使海尔供应商网络能力迅速提高，而且实现了公平、公开、公正的招标原则，提高招标过程的透明化，使海尔广纳全球网络资源，提升企业的核心竞争力。

通过海尔的电子采购平台，物流本部订单周期缩短，及时性、准确性提高。以前从收到计划到把采购订单下到供应商手中需要5~7天，现在供应商第2天就可以到BBP网站上查看从ERP系统自动传到BBP系统中的采购订单并打印送货单，准确率比以前大大提高。

五、海尔产业链供应模式

随着海尔经营规模的扩大和流程再造，海尔物流从2001年开始，除不断优化内部的供应链外，在产业链的上游，海尔打破了与分供方之间传统的买卖关系，在青岛、合肥、大连、武汉、贵州等制造基地建设以海尔为中心的产业链，引进爱默生、三洋等数十家国际顶尖供应商在当地投资建厂，建立配套工业园，而供应商可以直接参与海尔的产品设计，一个具有世界竞争力的家电优势产业集群初步形成，全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。

对于海尔内部来讲，产业链的建设使海尔供应链的响应速度更快、成本更低，在竞争中不断超越竞争对手。供应商在周边地区建厂后，由于距离的缩短，实现了JIT的准时供货，园区内的供应商生产完成之后，直接向海尔的生产线按订单补货，实现线到线（line to line）的供货，以最快的速度响应全球用户的订单；同时供应商参与到海尔产品的前端设计与开发中，海尔能够根据用户的需求与供应商零距离沟通，保障了海尔整机技术的领先性，如爱默生参与到海尔洗衣机电机的开发中，形成技术领先的变频洗衣机；三洋参与到海尔冰箱的设计开发中，变频冰箱技术领先创造了市场；另外一些电源线等厂家参与到海尔标准化的整合工作中，使海尔零部件的数量大大减少，通用化大大提高，增强了海尔成本的竞争力。由于零距离的响应，在物流成本与物流质量方面实现了零库存与零缺陷，做到了与供应商的双赢，整条供应链的竞争力增强。

对于海尔的供应商来讲，通过与海尔合作可享受到青岛市提供的优惠产业政策以及实现了与海尔的零距离，一方面可以提高质量、成本、交货期的竞争力，不但获得更多、更稳定的海尔内部的大订单，而且还可获得全球其他企业的订单，保证了高的盈利水平；另一方面，其新材料与新技术可以优先应用到海尔的各种产品上，实现了技术优先转化为生产力，大大提高了其本身的竞争力。

通过海尔近7年家电产业链的建设，在青岛周边地区的家电产业链正在形成以下的特点： 1．中国北方最大的家电用压缩机配套基地，年产压缩机1200万台。

2．全国最大的家电用塑料加工配套基地，塑料配套的加工能力达到15万吨。 3．全国最大的家电用钣金加工配套基地，钣金配套的加工能力达到35万吨。

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4．全国家电最完整的产业链，能够垂直整合5层上下游的供应商。

5．产业链到产业平台逐步升级，初步融入大青岛的跨国采购中心的框架中。由于海尔产业链各环节的供应商出口份额逐年增加，海尔物流全球采购额的不断扩大，这些均与大青岛的跨国采购迅速接轨，形成产业链，带动跨国采购与出口的半岛产业平台。

六、海尔分销物流网络

随着产品销售网络的扩大，海尔集团的分销物流网络不断延伸，从城市到农村，从沿海到内地，从国内到国际，海尔物流正在向全球进军。从国际方面来说，海尔集团目前已在海外发展了62个经销商，销售网点3万多个，产品出口160多个国家和地区。1999年，海尔在迪拜和德国汉堡港设立了物流中心。通过汉堡物流分拨中心，海尔向欧洲客户供货的时间缩短一半以上。在国内，海尔已拥有全国网络化的配送体系，共设立42个配送中心，形成了全国最大的家电分拨物流体系、返回物流体系和备件物流体系。

通过对集团内外运输资源进行整合重组，海尔建立起覆盖全国的网络配送体系，为零距离销售提供物流保障。同时海尔还与邮政联合，开辟了B2C销售物流的全新模式。到目前，除了与国家邮政局签订的物流（配送）框架协议外，海尔与山东、大连等24个省市的邮政部门分别签订了产品配送和产品销售两个协议。随着与邮政合同业务量的逐步扩大，海尔集团与邮政的合作已经从单一的产品配送渗透到了海尔的分销链中。海尔生产部门按照B2C、B2B订单的需求完成以后，产品将通过海尔全球配送网络送达用户手中。这样，以海尔集团为核心企业，与分销商、用户形成的分销网络，通过实施物流管理，在缩短提前期、降低库存、加快资金周转、提高响应市场应变能力方面，发挥了巨大的作用。因此，海尔集团依靠JIT物流以信息代替库存，使仓库成为一条流动的河，以时间消灭空间。

物流已成为海尔销售竞争的重要手段之一，迅速、安全的分销物流体系为海尔将获得的订单及时转变为产品，及时配送给客户提供了强有力的支持，并给客户提供了满意的服务。概括地说，海尔分销物流呈现以下四个方面的特点：

1．以顾客为中心。海尔采用面向过程、以顾客为中心的管理方法，运用物流最优的系统思想，提高了对顾客的响应速度，以达到成本最低、快速响应的目标。

2．实现JIT分拨。海尔在全国建有42个配送中心，每天能够将上百个品种3万多个产品配送至全国1550个专卖店和9000余个营销网点。（原）配送到全国各地的货物原来平均需7天时间，现在中心城市可实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国各地4天内配送到位。海尔成品配送实施PTD（Pull to door）模式，配送任务按订单执行。由于是按订单生产，产品从生产线下线直发到用户，实现了库存行驶在高速公路上的目标，海尔成品库只是某些特别产品的中转配置库，基本实现了零库存管理。

3．拓展分销物流服务。在社会需求进入多品种、少批量的情况下，客户不仅要求产品质量和价格，而且注重产品的物流服务。海尔建立了遍布全国的销售渠道，如商场、专卖店、分销商、行业经销商等，充分利用各种渠道的特点，大大减少了中间环节，缩短了产品对市场的响应周期。海尔销售渠道建设强调的是服务，包含对最终用户以及中间渠道的服务，所有服务都实现了数控化。面对新的市场空间，海尔利用集团信息网络平台为用户提供服务，在控制成本的同时提高了服务效率。

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4．加强物流网络的信息化建设。物流网络信息化不仅可以提高企业运作效率和产品市场占有率，而且可以拉近企业与顾客的距离，提高对顾客需求的响应能力。海尔已基本实现了物流（配送）系统的信息网络化，即生产、销售企业与物流（配送）中心的联系通过计算机网络支持运作。其内部采用由SAP公司提供的ERP系统，实现了以订单为中心，各部门信息同步模式，最大限度缩短了对订单的响应时间。物流速度的提高使海尔2001年的订单比2000年同期提高了50%以上。外部则采用B2B平台，订单100%从网上获取，网上付款达80%以上。海尔的ERP信息系统和信息平台实现了采购、生产、销售物流一体化管理，使信息流的快速流动带动物流的快速流动，提高了物流效率。

七、海尔分销物流模式

1．配送中心模式。海尔国际物流中心是目前国内家电业最大的自动化物流系统，由原料自动化物流系统和成品自动化物流系统组成。成品自动化物流系统主要针对各配送中心所提供的需求信息进行实物出库配送。物流中心整个系统的调度及各项业务流程都在计算机的管理下进行，并与海尔的ERP系统无缝链接，实现了物料的自动存取、自动输送以及信息自动化处理与传送等功能。

海尔成品自动化物流系统按照总部指令的生产计划安排，适时柔性变化自动仓库的成品库存量，并将成品库存信息及时传递给有关部门，使产成品可进行灵活多变的调度和管理。在成品出库时，计算机系统根据提货清单对立库巷道堆垛机系统发出指令，巷道堆垛机根据指令从巷道中提取成品托盘，并送往成品出库站。

2．直接发货物流模式。为了进一步提高订单反应速度，海尔越来越多地采用直接发货物流模式，产品下线时不经过成品仓库而直接装车发往各地配送中心。海尔直接发货的配送安排主要根据前一天生产事业部提交的次日生产和直发货计划，JIT分拨物流部和资源管理部由此作出次日车辆的调配、安排。产品下线时，由接口调度员根据下线产品确定具体的订单（订单拆分），然后进行配载直接发货。货物到达后，配送中心仓库的数据审核员与库管员将进行收货。

3．出口分销物流模式。海尔的出口分销主要包括国际货运、报关业务、订单执行、保险策略等业务流程模块。其中，“国际货运”、“报关业务”和“保险策略”属国际物流作业，其余为国内物流作业。由于国际物流中仓储、运输环节的先期投资较大，而且需要投入较大的管理成本，因而海尔将国际物流作业分包给第三方物流服务提供商，但由海尔统一进行协调管理。针对不同的渠道结构以及产品特征，海尔采取不同的整体解决方案以及运输资源的配合，将这两段物流作业进行了有效整合，为产品的出口分销提供了顺畅的流通渠道，提升了物流作业效率。无论是在解决方案的层次，还是在运输资源的层次，出口业务的外包使海尔获得了更大的灵活性，更好地实现公司的物流战略部署。

问题讨论：

1、从海尔的供应链整体能力战略布局的做法看，你认为真正发挥这种产业链的作用能够给供应链

管理绩效水平带来哪些作用？

2、海尔的做法有没有风险？怎样消除潜在的风险？

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第11讲案例：从两个成功案例看如何进行供应链绩效管理

在统计流程控制中，最具挑战性的任务往往是如何界定那些导致失控的根本原因。在供应链绩效管理中，也同样是这样。当例外情况被分辨出来后，必须分辨出导致这些例外的根本原因是什么。正如在医生的例子中，诊断是关键，一旦作出正确的诊断，说明治疗的方式将是很简单的事情。供应链绩效管理（SCPM）系统也应该支持这种对任务的理解和诊断。这将允许管理者迅速找回相关数据，正确综合或分解数据，并根据地理和历史因素剖析数据。

而且，与恰当的内部人员和组织外部关键人员交流同样重要。信息不再为“专家们”分析和决策所独用，而是分散到组织中恰当的人那儿，以使他们能够理解问题、评价可选方案，并且采取合适的行动。成功的供应链绩效管理也需要受过大量对口教育的人和绩效管理方法，它还需要创造一个合作性环境，以及将责任分派给合适的人。

一、两个公司的传说：Flextronics和Daimler Chrysler

让我们看看两个领导型公司如何在超越传统方法的绩效管理方法中获得显著的效益。他们的成功强化了SCPM作为基石性的概念和实践的力量和重要性。

1、Flextronics如何利用SCPM提高采购灵活性

利用前一部分描述的SCPM方法，Flextronics公司能够甄别出生产运营的例外情况，理解导致这些例外情况的根本原因和潜在的替代性方法，并采取改变供应商的行动，修正超额成本和调节谈判力量。该方法包括用网络软件实施系统装备SCPM循环。Flextronics公司在8个月内节约了几百万美元，最终在第一年就产生了显著的投资回报。这都是供应链绩效管理（SCPM）带来的好处。

为了甄别出绩效例外，Flextronics公司的系统可以不断比较合同条款内容和经许可的供应商名单。如果供应商并非是战略性的，或者订货价格高于约定价，该系统将对采购方提出警告。另一方面，如果生产运营价格低于约定价格，该系统将提醒管理者这个可能的节约成本的机会。

Flextronics公司的管理者还利用该系统理解问题和找到可选方案。他们评价例外条件、决定是否重新谈判采购价格、考虑可选方案，或者证明基于业务需要的不一致性是必要的（例如及时满足客户订货的需要）。同样，采购经理分析市场条件，综合费用，然后再区分节约成本费用的机会。

然后，系统用户对有高度影响力的问题和机会来采取行动。SCPM循环之前和之中，Flextronics公司都会确认数据、流程和行动。当实施绩效系统之时，Flextronics建立关键指标和必要的门槛高度，还要确保数据质量和时间性要求。在日常使用中，他们还需确认行动的结果，加速整体的例外解决循环。

2、Daimler Chrysler公司的Mopar零件集团是怎样提高供应链周转率的

Daimler Chrysler公司的Mopar零件集团销售额40亿美元，在美国和加拿大地区经营汽车零配件的分销。Mopar有一个极为复杂的供应链，有3000供应商、30个分销中心和每天来自4400个北美经销商的225000个经销商订单。然而，售后零配件销售极难预测，因为它不是直接为生产所驱使，相反是

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为如天气、车辆地点、车辆磨损和破坏，以及顾客对经销商促销的反应等不可预测因素所决定。顾客不愿意为替换零件而花费等待的时间，因此零售商不得不寻求可替代的零配件资源以避免顾客不满和失去市场份额。为了保证经销商不使用非OEM零件，汽车公司一般都因订货管理、库存平衡、供应奖励收费等导致高昂的补货成本。Mopar零件公司就面对着这样一个困境。Daimler Chrysler公司意识到了他们未来的竞争力在于他们甄别、理解、采取解决行动并防止昂贵的服务供应链问题的能力。因此，他们开始投入到了SCPM系统的实施之中。

Mopar的SCPM系统通过监测未来需求、库存和与预先确定的目标相关的供应链绩效关键指标来甄别出绩效例外。然后，用户利用该系统探究问题，找到个别的或相互关联的可选方案。导致问题的潜在根本原因包括非季节性天气（或者更好或者更坏）、竞争性促销、对预测模型的不准备假设。理解问题和可选方案后，系统用户就采取解决问题的行动了。Mopar集团通过削减安全库存和不必要的“过期”（不可能被接受）运输每年节约数百万美元的成本。仅仅在第一年，Daimler Chrysler公司就将他们的决策周期从几个月缩短到几天、减少了超额运输成本、将补货率增加一个百分点，还节约了1500万存货。看来，DaimlerChrysler从SCPM中获得了竞争力的巨大提升。

二、怎样开始管理供应链绩效

有三个关键方面有助于达成持续的、可接受的供应链提升。

第一是鼓励绩效驱动的组织。如GE、Flextronics和Daimler Chrysler。提升SCPM绩效的第二和第三个方面是迅速、全面实施一个健全、可升级的系统。当然如果组织不是绩效驱动并没有变得更具“适应性”的目标，技术上的投资仅仅将带来一点点好处。

一个快速的、可接受的实施非常重要。原因之一是这可使组织瞄准提升领域和快速达到结果。公司期望通过大量、长期的项目实现快速变革无异于一场恶梦。通过实施一个强有力的、集中的业务计划，成功的公司经常更早地获得整个投资的收益。实际上，在实施变革计划后的十天内，Mopar就在可避免的订单库存方面节约了数百万美元。正如一位原材料管理者所说：“我认为这是一个巨大的成功。”

第二，一个快速、全面的实施允许组织从早期成功中不断学习进步。例如，Flextronics已经利用早期成功经验建立后面的项目，以此扩展了它绩效管理系统的范围。

第三，一个健全和可升级的绩效管理系统是一个改进的平台。它必须是基于例外管理，并允许用户预防问题、解决问题、获取知识和保持改进。该系统必须能够处理增长的用户数和信息量。当它必须变得更加个性化和易于使用的同时，它还必须确保高度的安全和隐秘性。表1表明SCPM如何提高人、流程和系统的绩效。

表1：SCPM如何获得持续、全面的绩效提升

绩效提升领域 人 典型问题 不能减少决策周期 流程 与公司目标相冲突的业务流程 精彩文档

SCPM如何起作用 2．背景信息 3．协作的决策制订和问题解决 1．建立、确认并修正业务规则和整个组织的门槛 2．组合并管理跨企业流程 缺乏沟通、合作， 1．前瞻的、可靠的、个性化的例外提示 实用标准文案 3．决策并获得知识 系统 关键系统锁定在1．从相关企业系统中及时获得规范化数据 3．为迅速诊断而灵活地分散数据 三、从供应链绩效管理到企业管理

如上所述，SCPM今天被用于领导性组织以管理内外部供应链绩效，比如供应网络。超越这些供应链，当这种方法被应用于一个企业的其他功能性领域，如产品开发、产品生命周期管理、财务管理、售后服务支持、销售和市场、客户关系管理，甚至是战略规划，它的潜在价值将是惊人的。

在某种程度上，SCPM向企业管理的演进也伴随着类似的质量运动的演进。戴明（Deming）是第一个支持质量控制的必要性和重要性的人，但他更认为同样的狂热的提高质量的方式也可以应用到一般管理。他用他著名的14条管理规则概括了这一思想。当Motorola创作出著名的6 Sigma质量改进程序后，GE采用了这一方法作为公司管理哲学的普遍原则。如6 Sigma一样，供应链绩效管理（SCPM）严格的、反复的方法提高顾客满意度和财务绩效。同样，SCPM循环不仅仅是用于供应链，还用于扩展的供应链以及企业管理的所有方面。最终，通过管理跨越企业边界的无数流程的绩效，公司将赢得企业绩效管理（EPM）的愿景。

四、现在就开始行动——你不能再等

在一个需要更多反馈和集中于底线的商业环境中，供应链绩效管理对提高竞争优势和全面的业务改进是至关重要的。SCPM使公司能够甄别出绩效例外，理解问题和可选方案，对具有高度影响力的问题和机会采取行动，并不断确认与目标和结果相关的行动的正确性。通过采用这样一个系统，公司已经提高了反馈率和客户服务能力、削减库存和采购成本、提高了生产和分销资产的利用率。这些好处是引人注目的，这条通往成功的道路也被肯定了。现在正是开始供应链绩效管理行动的时候。

问题讨论：

1、Flextronics和DaimlerChrysler公司为什么要进行SCPM？

2、Flextronics和DaimlerChrysler公司如何进行SCPM？分别取得哪些实效？ 3、SCPM如何提高人、流程和系统的绩效？本案例给你什么借鉴？

不同的系统之中 2．集中、同步和有相互关系的数据和趋势 精彩文档

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第11讲案例：约翰迪尔公司考核供应商绩效

2000年的11月22日是一个星期五，约翰迪尔公司的供应商评审小组成员罗伯茨、玛丽、埃金斯和皮尔森正在讨论其供应商Complex Parts的绩效。这家公司去年为其在莫林的业务单元提供的服务有些问题，约翰迪尔公司在考虑是否将Comples Parts的业务交给其他的供应商。他们需要在下周向项目经理提交一份行动方案。

一、公司背景

约翰迪尔公司成立于1837年，总部设在伊利诺伊州的莫林，它的2000项业务在全球160多个国家展开，在职员工43 000人。公司生产农业、建筑、商业和消费领域的各种设备，在设备租赁、能源、特种技术和卫生保健等方面提供产品和服务。公司在2000年的净销售额达到110亿美元，总资产将近120亿美元，采购达到60亿美元。

Complex Parts在过去10年内都是约翰迪尔公司的供应商，每年的业务量大约为350万美元。Complex Parts向约翰迪尔公司提供的生产部件所需的大量工程技术和测试能够提供和Complex Parts相同产品的供应商还有另外两家，但到目前为止仍然是Complex Parts向约翰迪尔公司提供所有零部件。Complex Parts经常积极改善同约翰迪尔公司的业务关系，如销售工程师每周的，参与约翰迪尔公司的成本削减战略、设计革新和内部质量计划。Complex Parts正积极提高针对约翰迪尔公司的销售。

二、约翰迪尔公司的追求卓越项目

追求卓越项目（Achieving Excellence Program，AEP）是一个动态的供应管理战略，旨在为约翰迪尔公司和它的供应商带来面对客户的竞争优势。AEP通过供应商评估程序，提高沟通、信任、合作和持续改进，努力建立与供应商的长期合作关系。供应商评估由约翰迪尔公司的小组成员从五个方面进行评估，小组成员分别来自供应管理、运营、质量工程和产品开发部门。这五个方面分别是：质量、运送、成本管理、持续周期和技术支持。

质量等级是通过一种定量的方法计算得出： （拒收的数量／供应的数量）×1000000

因此，质量等级1000相当于每1000个运送物品中有1个被拒收。运送等级的评估说明了供应商满足约翰迪尔公司的运送日期和采购数量的情况。它的计算方法

［（早到＋晚到＋超数量运送的次数）／总运送数量］×1000000

因此，运送等级75000就相当于每1000次运送中有75次有问题。成本管理等级是一个复合等级，由评测小组根据五个方面的绩效得出：成本管理行动、成本削减行动、成本指数、新项目中的运行情况和全球市场竞争力。成本管理等级最终由评审小组得出一致意见，也是用1~5来表示。持续周期的等级是对供应商行为的组合分析，包括供应商为克服困难所采取的行动、态度、响应、对细节的关注和钩通行为。总而言之，这些领域的良好表现意味着供应商关注客户并持续改进质量、技术支持、运送、成本、提前期、库存和电子数据交换的能力。技术支持等级也由5分组成，由评审小组对供应商的如下表现进

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行组合给分：对流水线的支持、设计与工艺改变的信息、生产和设计改进、问题的解决、测试、环保和供应管理支持。

供应商绩效认可是约翰迪尔公司AEP的一部分。根据上述五大类的等级评定情况，供应商被分为有条件的、认证的、核心的或者是合作伙伴四类。在表‘列出了这些分类及其在各种等级评定中被要求的运营水平。运营水平的评测标准每年都会修订一次。每个季度都会给供应商一份绩效总结，其中包括它们的绩效信息和达标情况。归人“有条件的”一类的供应商不会得到约翰迪尔公司的正式认可和培训，面临失去业务的危险。“认证的”供应商有资格参加约翰迪尔公司的培训项目。“核心的”供应商被约翰迪尔公司授予认证标牌和培训，“合作伙伴’除获得培训以外还在供应商获奖宴会上接受奖励．

三、Complex Parts的绩效

Complex Parts在去年的质量等级得分是666，运送等级得分是8 6500布雷克罗伯茨是约翰迪尔公司的评审小组的成员，在采购部门工作了8年，他从供应商评级中发现了Complex Parts在运营中出现问题的信号。例如，他认为Complex Parts应该提出的削减成本计划，并减少去年在运送中出现的各种问题。有些被要求的报价也没有及时送达约翰迪尔公司。约翰迪尔公司在做着正确的事情，及时向存在问题的供应商提出质量改进建议，罗伯茨认为这项工作非常有意义。

赫里玛丽在约翰迪尔公司的生产计划部门工作了23年，在评审小组中负责技术评定。赫里认为Complex Parts在跟上约翰迪尔公司的规格要求变化方面还是做得不错的，只是最近无法回复complex Parts客户服务小组的电话。去年要求加急发送的情况越来越多，提高了约翰迪尔公司的成本。最近更是变得每周都要有加急的情况，在过去的一个季度里，Complex Parts的运送等级评定到了让人伤心的155000。

斯丹埃金斯是评审小组的质量监督员，在约翰迪尔公司工作了2011f。他认为Complex Parts将约翰迪尔公司的质量计划变成了内在的要求，并成功地保证了这些质量要素的实施。Complex Parts的质量在过去的一年中得到了大幅度的提升。最近，Complex Parts还通过了ISO质量认证。一个不太好的表现是Complex Parts忘记了在它的新生产设备上实施约翰迪尔公司的质量计划，这个新设备是今年6月份开始运行的，这点让他颇为担心。

琼皮尔森是评审小组的设计兼工程监督员，在约翰迪尔公司工作了12年。他对Complex Parts的研发部门很钦佩，因为它们的几个建议促使了约翰迪尔公司在新产品上取得了成功。但不幸的是，针对这个个新产品而由Complex Parts提供的配件没能满足约翰迪尔公司的成本要求，大大减少了约翰迪尔公司在这个产品上的利润。另外，Complex Parts还被要求在几种新产品的配件上进行阶段性更新。

四、结论

这个评审小组需要评估一个与约翰迪尔公司有长期关系的供应商，这个供应商在许多方面都做得很出色。但是，也有几个方面是评审小组中四位成员都比较忧虑的地方。大家达成一致意见就是要对complex Parts的评审更加仔细和全面，并尽快向它们的项目经理提交一份报告。

问题讨论：

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第12讲案例：神龙公司基于EDI和Internet的信息组织模式

一、概述

神龙汽车有限公司由东风汽车集团、法国雪铁龙汽车集团、法国国民银行和法国兴业银行共同出资于1992年初成立于湖北省武汉市（中方投资占70%）。神龙公司经历了5年的发展历程，从管理模式上来说，已渐趋于国有大中型企业一直采用的“纵向一体化”模式。神龙公司目前拥有零件加工、装配、包装、运输、销售等一整套设备、设施、人员及组织机构，“大而全、小而全”的思维方式占主要位置。如果神龙公司能以自身为核心，与供应商、供应商的供应商乃至一切向前的关系，与用户、用户的用户乃至一切向后的关系组建一个网链结构，建立战略合作伙伴关系，委托网链上的每一个个体完成一部分业务工作，那么神龙公司则可以轻装上阵，集中精力和各种资源，通过技术程序重新设计，做好本企业能创造特殊价值的、比竞争对手更擅长的关键性业务工作，从而极大地提高自身的竞争力，取得期望的经济效益。这就是“横向一体化”供应链管理模式。随着国内轿车市场竞争越来越激烈，该公司感到原有管理方法已严重钳制了企业的发展，尤其是在和合作企业的信息沟通上，存在着较大的问题。

在商业贸易活动中，每个贸易伙伴每天都要与供应商、生产商、批发商、零售商以及其他商业组织进行通信、交换数据，每天都会产生大量的纸张文献，包括订购单、发票、产品目录和销售报告等。纸张文献是商业贸易中至关重要的信息流，信息流一旦中断，供应链将流畅不通，从而导致重大的经济损失。

EDI按照统一规定的一套通用标准格式，将标准的经济信息，通过通信网络传输，在贸易伙伴的电子计算机系统之间进行数据交换和自动处理。由于使用EDI能有效地减少直到最终消除贸易过程中的纸面单证，因而EDI也俗称为“物质贸易”。以往世界每年花在制作文件的费用达3000亿美元，所以“无纸化贸易”被誉为一场“结构性的商业革命”。

二、存在问题

神龙公司的信息管理存在一些影响供应链运作效率的问题。生产计划中所需的关键数据（如制造明细表、订货信息、库存状态、缺货报警、运输安排、在途物资等）只有部分地集成和共享，决策者在进行生产计划安排时无法快速获取有效数据。公司内部各部门信息系统在联网、系统接口、共享方面以及与公司外部联系等方面存在较大难度，缺乏统一性和协调性。现行的新车销售系统侧重于资金流的管理和售后服务的跟踪，而对于公司外部信息，主要是用户数据的搜集、分析和处理等功能不够完善，缺少快速有效的顾客信息反馈机制，故而使供应部门、生产部门无法充分地获取来自市场的反馈信息。因此，供应、生产和需求缺乏必要的沟通，公司内部与外部之间的信息共享不够，难以真正按市场需求安排生产。

另外，神龙公司与其他合作企业之间的信息交流尚未建立规范体系，无共同遵守的工作准则。如神龙公司与雪铁龙公司的业务往来是通过EDI进行数据交换，双方规定必须严格遵守文件的标准格式，任一方擅自改动格式都将导致对方的系统无法正常工作。1992年2月雪铁龙公司更改了发货合同的格式，未提前与神龙公司做好技术上的准备，从而导致神龙公司的翻译软件无法工作，无法获取数据。

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因此，从神龙公司在供应链中所处的核心企业的角度来看，该公司的管理信息系统既要接受来自不同体系的信息，又要对之进行处理，用以计划、组织和控制本企业的行为，然后将现有的状态反馈给不同的企业成员，因此，神龙公司的管理信息必须高度集成，为通过供应链管理实现企业经营目标提供可靠保证。为此，要从以下几个方面考虑采取新的措施：

1）信息必须规范化，有统一的名称、明确的定义、标准的格式和字段要求，信息之间的关系也必须明确定义。

2）信息的处理程序必须规范化，处理信息要遵守一定的规程，不因人而异。

3）信息的采集、处理和报告有专人负责，责任明确，没有冗余的信息采集处理工作，保证信息的及时性、准确性和完整性。

4）各种管理信息来自统一的数据库，既能为企业各有关部门的管理人员所共享，又有使用权限和安全保密措施。各部门按照统一数据库提供的信息和处理管理事务的准则进行管理决策，实现企业的总体经营目标。

三、解决途径

在激烈的市场竞争中，神龙公司认识到应以自身为核心，与供应商、供应商的供应商乃至一切向前的关系，与用户、用户的用户乃至一切向后的关系组建一个链网结构，建立战略合作伙伴关系，委托链网上的每一个个体完成一部分业务工作，那么神龙公司则可轻装上阵，集中精力和各种资源，通过技术程序重新设计，做好本企业能创造特殊价值的、比竞争对手更擅长的关键性业务工作，从而极大地提高神龙公司的竞争力，取得期望的经济效益。

这就是神龙公司采用供应链管理模式的初衷。神龙公司作为供应链上的核心企业，发挥着信息处理中心的作用，向供应商产生层层需求信息，供应商向神龙公司反馈供应信息，由分销商产生需求信息，再向分销商提供供货信息。只有通过改变原有的企业信息系统模型，建立面向供应链管理的企业信息系统，才能保证供应链生产计划同步化和实现企业之间的信息共享，这也是实施供应链管理模式的前提和保证。

（1）组织结构重组，职能部门集成。神龙公司需围绕核心业务对物流实施集成化管理，对组织实行业务流程重组，实现职能部门的优化集成，避免不同部门条块分割或职能相互渗透。根据神龙公司的核心业务活动流程，从职能可以划分为产品开发与设计、供应、生产作业、销售、财务结算、信息组织6大部分。物料供应部门与供应商的管理部门集成、销售商务部门与销售商管理部门的集成有利于对供应商、经销商的管理和考核。生产作业部门与设备能源部门的集成有利于生产能力和设备能力的协调，而信息组织部门与财务结算部门则宜相对独立，这样，也便于物流、信息流、资金流的管理，协调公司内部各职能部门之间的合作关系。

（2）生产计划和控制系统的集成。从供应链中节点企业的供需关系分析，神龙公司采取订单驱动其他企业的活动，如，供应部门围绕订单而动，生产部门围绕制造订单而动，销售部门围绕商业订单而动，这就是订单驱动原理。

（3）建立EDI和INTERNET相融合的信息组织模式。将EDI、Internet和企业的信息系统集成起来能提高企业的经营管理水平。如：法国雪铁龙汽车集团与美国通用电气公司建立了长期合作伙伴关系，雪铁龙通过EDI与供应商实现了订单、发票、发货信息电子文件传输方式。欧洲汽车行业都遵守统一的

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商业操作模式，采用GALIA标准的报文形式和传输方式。在EDI传输系统中，通过翻译软件正向与反向的翻译功能实现GALIA报文与企业内局域网数据模式的相互转换。到2000年雪铁龙与欧洲各汽车行业将从GALIA标准过渡到EDIFACT标准，EDIFACT是美、日等国家现使用的标准，这将促使全球EDI报文的标准化。

神龙公司于1997年底建立了GEIS专线，1998年4月份开始在进口件采购业务中使用EDI技术，采用GALIA标准与雪铁龙公司进行要货令、发票、发货通知等数据交换，2000年将与雪铁龙公司一起升级采用EDIFACT标准。

神龙公司采用基于局域网和Internet/EDI的企业信息组织方式（见图1）。其基本原理是先将企业各部门的信息系统组成局域网LAN，在LAN的基础上组建企业级广域网WAN（相当于Intranet），再和其他相关的企业和单位连接。根据合作企业的实力，采用不同的连接方式，例如，与雪铁龙公司通过EDI，与国内供应商主要通过Internet连接。神龙公司应用供应链思想改造后的信息系统结构示意见图2。

供应商EDI 分销商 海关 Internet LAN 部门1 部门3 武汉 部门2 银行 襄樊工厂 图1 神龙公司的LAN+EDI+Internet信息组织示意图

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整车生 产跟踪 EDI/Internet 订货 新车 销售 整车 流系 制造 明细 零件 流系 库存 雪铁龙 新零件 投放系 商品库 存管理 产品 明细 SAP 在途 物资 图2 神龙公司应用供应链思想改造后的信息系统结构示意图

四、效果

采用EDI技术是神龙公司KD件按件供应的前提。如果不采用EDI技术，雪铁龙与神龙公司对一千余种零件需将要货令、发货、发票信息手工维护到自己的系统中，不仅周期长，且无法保证准确性。采用EDI技术则使工作变得得心应手。神龙公司发出要货令电子文件2小时之内，雪铁龙便可在它的终端上接收，经翻译后转化为其系统的数据文件而直接使用。通过系统的分析，可以迅速地检查各种差异，并通过Internet及时反馈给神龙公司，有效地保障了工作质量。

采用EDI技术大大减少了纸质单据的传递，据估算，每月发货对应的发票、发货通知、装箱单等纸质文件（一式六份）就重达几百公斤，而所有信息通过EDI技术进行交换，大大减少了纸质单据的传递工作量，节省了信息传递的时间。在神龙和雪铁龙的国际贸易中采用EDI技术，使订单、发货通知、发票等大量的数据、文件信息传递变得可靠和通畅，减少了低效工作和非增值活动，并使双方快速获得信息，更方便地进行交流和联系，提高了相互的服务水平。

随着网络技术的发展，神龙公司供应链管理采用基于Internet/EDI的运作模式成为必然。对于大部分国内的供应商或分销商来说，最经济、最实用的方式就是通过建立Internet来达到电子商务、同步作业、资源共享的目的。

管理信息集成决不是简单的数量叠加，而是管理水平和人员素质在质量上的飞跃。信息集成和规范化管理是相辅相成的，规范化管理是供应链运行的结果，也是其运行的条件。应当按照统一的程序和准则进行管理，既不因人而异，随心所欲，也要机动灵活，适应变化的环境。

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以神龙公司为核心企业，与供应商、分销商用户形成网链状供应链，实行基于供应链的集成化信息管理，有重要的实用价值。仅从缩短提前期、降低库存、加快资金流转、提高响应市场应变能力这些方面来看，就已发挥了巨大作用。

问题讨论：

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第12讲案例：上海贝尔的电子商务供应链管理

在网络和信息技术迅速发展的今天，面对电子商务的出现和兴起，企业最关心的是如何通过电子商务解决供应链管理问题。本文通过研究上海贝尔的电子商务供应链管理战略实施案例，分析了基于电子商务的供应链管理的要素，并对应用的关键切入点进行了探讨。

一、上海贝尔面临的供应链管理问题

中比合资的上海贝尔有限公司成立于1984年，是中国现代通信产业的支柱企业，连续名列全国最大外商投资企业和电子信息百强前茅。公司总注册资本12050万美元，总资产142亿元，现有员工4000多人，平均年龄29岁，72%以上的员工具有大学本科以上学历，拥有硕士和博士生500余名，其中科研开发人员占员工总数的40%。2000年，公司实现销售收入108亿元。

上海贝尔拥有国家级企业技术中心，在通信网络及其应用的多个领域具有国际先进水平。17年来，公司建立了覆盖全国和海外的营销服务网络，建成了世界水平的通讯产品制造平台。公司的产品结构主要由两部分构成：（1）传统产品：指S12系列程控交换机系列；（2）新产品：相对S12产品而言，由移动、数据、接入和终端产品构成；产值比例约为8:2。

上海贝尔企业内部的供应链建设状况尚可，例如，有良好的内部信息基础设施、ERP系统、流程和职责相对明晰。但上海贝尔与外部供应链资源的集成状况不佳，很大程度上依然是传统的运作管理模式，而并没真正面向整个系统开展供应链管理。从1999年始，全球IT产品市场需求出现爆发性增长，但基础的元器件材料供应没及时跟上，众多IT行业厂商纷纷争夺材料资源，同时出现设备交货延迟等现象。由于上海贝尔在供应链管理的快速反应、柔性化调整和系统内外响应力度上有所不够，一些材料不成套，材料库存积压，许多产品的合同履约率极低，如：2000年上半年普遍履约率低于70%，有的产品如ISDN终端产品履约率不超过50%。客观现状的不理想迫使公司对供应链管理进行改革。

二、上海贝尔的电子商务供应链管理战略

电子商务是一种未来企业提高国际竞争力和拓展市场的有效方式，同时，它也为传统的供应链管理理论与方法带来了新的挑战。供应链管理与电子商务相结合，产生了电子商务供应链管理，其核心是高效率地管理企业的信息，帮助企业创建一条畅通于客户、企业内部和供应商之间的信息流。

上海贝尔的电子商务供应链管理战略的重点分别是供应商关系管理的E化、市场需求预测的E化、外包决策和跟踪控制的E化和库存管理战略的E化。

1、供应商关系管理的E化

对上海贝尔而言，其现有供应商关系管理模式是影响开展良好供应链管理的重大障碍，需要在以下几个方面作E化的调整：

（1）供应商的遴选标准

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首先，依据企业/供应商关系管理模型对上海贝尔的需求产品和侯选供应商进行彼此关系界定；其次，明确对供应商的信息化标准要求和双方信息沟通的标准，特别关注关键性材料资源供应商的信息化设施和平台情况。传统的供应商遴选标准+分类信息标准是E化供应商关系管理的基础。

（2）供应商的遴选方式和范围

上海贝尔作为IT厂商，其供应商呈现全球化的倾向，故供应商的选择应以全球为遴选范围，而充分利用电子商务手段进行遴选、评价，如：运用网上供应商招标或商务招标，一方面，可以突破原有信息的局限，另一方面，可以实现公平竞争。

2、生产任务外包业务的E化

目前，IT企业核心竞争优势不外乎技术和服务，上海贝尔未来的发展方向是提供完善的信息、通信解决方案和优良的客户服务，生产任务的逐步外包是当然选择。未来外包业务量的增大势必会加大管理和协调的难度和复杂度，需要采用电子商务技术管理和协调外包业务。

（1）外包厂商的选择

除原有的产能、质量、交货等条件外，增添对其生产计划管理系统和信息基础建设的选择标准，保证日后便于开展E化运行和监控，如：上海无线电35厂一直是公司的外包厂商，但其信息基础设施相对薄弱，一旦外包任务量大增，市场需求信息频繁变动，落后的信息基础设施和迟缓的信息响应，会严重影响供应链的效率。

（2）外包生产计划的实时响应

上海贝尔现拥有Intranet和ERP系统，外包厂商可借助Internet或专线远程接入ERP管理系统的生产计划功能延伸模块，与上海贝尔实现同步化生产计划，即时响应市场、需求的变动。

3、库存管理战略的E化

近几年，由于全球性的电子元器件资源紧缺，同时上海贝尔的原有库存管理体系抗风险能力差，结果库存问题成为上海贝尔的焦点问题之一。面向供应链管理的库存管理模式有多种，根据上海贝尔的库存管理种类和生产制造模式，采用如下库存管理模式：

（1）材料库存和半成品库存管理

在上海贝尔，材料和半成品库存管理基本是对应于订单生产模式的，市场需求的不确定性迫使企业备有一定的安全库存，这样就产生了库存的管理问题。根据近年遇到的实际情况，对关键性材料资源，考虑采用联合库存管理策略。通过供应商和上海贝尔协商，联合管理库存，在考虑市场需求的同时，也顾及供应商的产能，在电子商务手段的支持下，双方实现信息、资源共享、风险共担的良性库存管理模式。

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（2）成品库存管理

由于上海贝尔公司的产品结构和近期市场需求旺盛两方面的原因，近年来基本无严重成品库存管理问题，但是因市场需求波动造成的缺货压力偏大。上海贝尔较终端产品的渠道和分销商信息IT系统和基础设施比较完善，能有力地支持库存管理，同时企业实力、存储交货能力也较强，2000年公司已开始尝试运用总体框架协议、分批实施、动态补偿，同时实行即时的相关信息交换，采用供应商管理客户库存模式来实现终端成品库存管理。

4、需求预测和响应的E化

上海贝尔要发展成为世界级的电信基础设施供应商，必然面对全球化的市场、客户和竞争，势必对市场研究、需求预测和响应作相应地变革。

（1）E化的市场研究和需求预测

上海贝尔的库存风险来自两方面：其一是库存管理模式，其二市场预测的偏差大。强化市场研究、减少需求预测偏差势在必行。电子商务技术的应用可从研究范围、信息来源、反馈时间、成本费用等方面提高市场预测的水平。上海贝尔可以在公司原有Intranet的基础上，与各分公司、分销商专门建立需求预测网络体系，实时、动态地跟踪需求趋势、收集市场数据，随时提供最新市场预测，使上海贝尔的供应链系统能真正围绕市场运作。

（2）E化的市场和客户响应

现在，上海贝尔各大分公司通过专递合同文本至总公司审查确认，然后进入ERP运行，周期平均为7~10天，而现有的合同交货周期大量集中在20~30天，生产的平均周期为10~15天，运输周期为3~5天，如此操作，极易造成交货延迟，ERP系统在物理上的延伸的确能较大地改善需求和合同响应效率。

近期，可通过骨干网专线的延伸或Internet，建立公司内部ERP系统与分公司、专业分销商之间的电子联接，同时将有关产品销售或服务合同的审查职能下放至各大分公司，使市场需求在合同确认时即能参与企业ERP运行，同时在需求或合同改变时企业ERP系统及时响应，调整整个供应链的相关信息。

从中长期而言，逐步发展上海贝尔的B2B电子商务，建立网上产品目录和解决方案、网上客户化定制和订购、在线技术支持和服务，使上海贝尔的目标客户更直接、方便、及时地与上海贝尔的内核响应。

三、电子商务供应链管理的要素和应用的关键切入点 1、电子商务与供应链管理的集成

供应链管理模式要求突破传统的计划、采购、生产、分销的范畴和障碍，把企业内部及供应链节点企业间的各种业务看作一个整体功能过程，通过有效协调供应链中的信息流、物流、资金流，将企业内部的供应链与企业的供应链有机地集成，以适应新竞争环境下市场对企业生产和管理运作提出的高质量、高柔性和低成本的要求。基于电子商务的供应链管理的主要内容涉及订单处理、生产组织、采购管理、配送与运输管理、库存管理、客户服务、支付管理等几个方面。

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电子商务的应用促进了供应链的发展，也弥补了传统供应链的不足。从基础设施的角度看，传统的供应链管理是一般建立在私有专用网络上，需要投入大量资金，只有一些大型的企业才有能力进行自己的供应链建设，并且这种供应链缺乏柔性。而电子商务使供应链可以共享全球化网络，使中小型企业以较低的成本加入到全球化供应链中。

从通讯的角度看，通过先进的电子商务技术和网络平台，可以灵活地建立起多种组织间的电子联接，从而改善商务伙伴间的通讯方式，将供应链上企业各个业务环节孤岛联接在一起，使业务和信息实现集成和共享，使一些先进的供应链管理方法变得切实可行。

2、应用的切入点分析

企业的供应链管理是一个开放的、动态的系统，可将企业供应链管理的要素区分为两大类：（1）区域性因素：包含采购/供应、生产/计划、需求/分销三要素。（2）流动性因素：包含信息流、资金流和物流。根据供应链管理系统基本六元素的区域性和流动性，可形成供应链管理系统矩阵分析模型。

借助电子商务实现集成化供应链管理是未来供应链管理的发展趋势，管理者可以从供应链管理矩阵的角度，根据供应链管理系统的具体内容，系统地认识和分析电子商务应用的关键切入点，并充分发挥电子商务的战略作用。

基于电子商务的应用，可以有效地实现供应链上各个业务环节信息孤岛的连接，使业务和信息实现有效的集成和共享。同时，电子商务应用将改变供应链的稳定性和影响范围，也改变了传统的供应链上信息逐级传递的方式，为企业创建广泛可靠的上游供应网关系、大幅降低采购成本提供了基础，也使许多企业能以较低的成本加入到供应链联盟中。上海贝尔的电子商务供应链管理实践表明，该战略的实施不仅可以提高供应链运营的效率，提高顾客的满意度；而且可以使供应链管理的组织模式和管理方法得以创新，并使得供应链具有更高的适应性。

问题讨论：

1、上海贝尔运用电子商务技术之前的供应链管理存在哪些问题？ 2、上海贝尔如何运用电子商务技术来改善供应链管理的？

3、实施电子商务供应链管理可以为企业带来哪些具体的好处？实施的先决条件是什么？

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第13讲案例：双汇“地震”，震痛的供应链

两年前，国人在无情的痛斥和依依的惋惜中送别了三鹿。两年后，双汇因“瘦肉精”事件再次被推上风口浪尖。回想昔日怵目惊心的“苏丹红”事件、“三聚氰胺”事件，“瘦肉精”所引发的“地震”再次让世人痛恨和恐慌。双汇是否会重蹈三鹿覆辙，这对于愤怒的消费者来说似乎已无关紧要，关键是如何让消费者敏感的神经不再紧绷，避免更多类似事件的出现。

“瘦肉精”风波涉及的已不单单是某个人，某个企业的问题，而是整条产业链。它在伤害消费者的同时，更让很多企业警醒。此次事件中，无论是深陷漩涡的双汇万人大会对消费者的礼节性致歉，还是集团管理层对舆论的发难发飙，都不能从根本上逃避和化解企业的责任与危机，更不能让双汇一劳永逸，坐享“万岁”。危急关头，双汇要想“置之死地而后生”，首先不能把反思当反击，更不能救火走过场，而应扑下身子塌下心，切实查清供应链环节，打破供应链管理魔咒，及时亡羊补牢，堵塞漏洞。

在现代市场格局中，真正的竞争已不单纯是产品、品牌的较量，不仅仅是企业和企业间的竞争，更是供应链与供应链之间的较量。随着我国产业化进程的不断推进，无论是生产型企业还是服务型企业，都不能只顾片面的利益而追求盲目的规模扩大，乞求在“劣币驱逐良币”的困境中谋求利润。只顾自我，不管旁邻，势必会造成链条环节缺失或不协调，致使产业发展畸形。一旦相关环节“告病”，难免会“城门失火，殃及池鱼”。而依赖性比较大的企业和行业更应树立这种思想和观念，尤其是近年来一直被媒体“青睐”的农副食品行业更应加强这方面管理。“瘦肉精”事件正给我们这样一个教训。从双汇近年来发展轨迹看，作为全国最大的肉类加工企业，生产环节的迅猛扩张导致企业规模与产业链不相匹配。原本就处于自然状态，整体表现松散，专业化、规模化程度低的猪肉供应链，再加之缺乏对脆弱环节的控制与整合，即使有“十八道检验，十八道安全”的安全阀，也很难避免上游链条的“变异”。尤其对于涉及面烦琐复杂、系统不确定因素多的猪肉产品供应链，企业对产业链控制力、执行力的缺失，无疑是导致这场悲剧上演的关键之所在。

在我国猪肉产品供应链中被广泛采用的“企业+基地+农户”发展模式，虽然具有一定优势，但有必要借鉴发达国家规模化、集约化、高科技养殖的经验，尽可能改变分散农户与基地的链条脱节现状。

对此，号称“中国第一屠夫长”的双汇集团董事长万隆曾郑重表示，要大力发展养猪业，增强产业链上下游的控制力。但对于年消化生猪3000万头而99%的原料要靠基地以外养殖户供应的双汇，自己养猪无疑是“杯水车薪”，很难从根本上加固上游供应链。这就需要供应链主通过资本运作的方式，逐步实现规模化、正规化管理，通过管理模式升级，增强对供应链各环节尤其是薄弱环节的执行力和控制力，进而提升供应链整体服务水平，打造灵活高效的供应链管理系统。供应链作为一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，它更是一条增值链，只有最大化整合和优化供应链，才能真正具备竞争的优势。

双汇“瘦肉精”事件所引发的商户“倒戈”、“改旗易帜”也许正是供应链链条上环节的“株连”效应所致。无论是生产加工还是物流供应环节，只有把整个链条建得环环相扣，将相关企业统一在一个链条上协调运作，企业发展才能更加健康和谐。就如生物学上的基因链一样，只有保证每一个DNA片断不突变，肌体才能永葆健康。如果某个环节“掉链子”，脆弱的供应链就很可能会“树倒猢狲散”。尤其是在消费者“零容忍”的今天，任何一个环节的断裂都会让我们“伤不起”。

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在产业各环节联系日益密切的当下，一个成熟的企业必须有一个完善的供应链（内部供应链和外部供应链），必须统筹好供应链的上下游管理，尤其是作为供应链链主的企业更应做好“链上总动员”，切实提升对供应链的控制力和执行力，“瞻前顾后”才能确保万无一失。

问题讨论：

1、你认为双汇“瘦肉精”事件发生的根本原因是什么？双汇从中应该汲取哪些经验教训？ 2、如果你是双汇的老总，你会如何决策来最大程度地降低本企业面临的供应链风险？ 3、围绕本案例谈谈你对供应链风险管理的认识？核心企业在供应链管理中应如何防范风险？

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第13讲案例：全球供应链的风险管理之道

波士顿咨询公司波士顿办事处的高级副总裁戴夫·杨表示：“现在各大公司都在争抢全球化的一杯羹，运营风险和突发事件的机率非常高。”而要管理这些突发事件，最大的挑战之一就是管理“不断变化的全球供应链”。

与墨菲定律（If there are two or more ways to do something, and one of those ways can result in a catastrophe, then someone will do it. 如果有两种或以上选择，其中一种将导致灾难，则必定有人会作出这种选择。）一样，供应链突发事件似乎是不可避免的！沃顿商学院的运营和信息管理学教授保罗·克林多佛尔认为，这个原则“应该是高层管理人员和股东最优先考虑的问题”。

在2006年的“精·简——IT管理之道”会议上，来自CA的方案策略部总裁Dominic Schiavello表示：“将IT资源与业务需求紧密集成，最终实现整合和简化的IT管理，才能帮助企业更好地管理风险和成本，提升服务。”

毫无疑问，如何将企业的风险压缩到最低，成为困扰这些企业CEO的难题。而风险管理，也在这种背景下，迅速红火起来。

一、风险识别——研究供应链弱点

克林多佛尔是沃顿商学院风险管理和决策方法中心主任。他认为供应链的突发事件主要有3类：运营上的紧急情况，包括设备故障和系统崩溃、供应突然中断（若主要供应商破产）、破产、欺诈或罢工；自然灾害，比如地震、飓风和风暴；以及恐怖主义活动或政治动荡。

公司认为哪种情况最具威胁呢？沃顿商学院风险管理中心主任霍华德·昆鲁斯说：“要制定一个战略减少未来恐怖主义活动的风险，我们需要知道谁是罪魁祸首，他们的动机是什么，下一次袭击的性质如何，以及什么时候发动袭击。但是我们根本无从得知这些信息，因此制定防范措施极其困难。”

他接着说：“人们在安德鲁飓风或北岭地震等自然灾害以及博帕尔化工厂爆炸案或切尔诺贝利核电厂爆炸案等技术事故发生后的反应表明，公众和各大公司在这些事件发生以前都不是很担心。只有当事件发生后，他们才想要采取防范措施，但往往已经太迟了。时间一长，这种担心又会慢慢淡去。因此如果人们接连几年都没有遭受洪水或地震带来的损失，通常就会撤消相关保险。”

但是如果供应链突发事件颇为引人注目，且世界范围内的趋势预示会发生突发事件时，情况就截然不同了。例如，如果一家公司把货物运送至洛杉矶港（至少一半以上进口货物都由此进入美国），但圣诞节前夕正巧碰上交通堵塞，会发生什么情况呢？会有近100艘货船滞留在码头等待卸货——整个过程需要比平常多出一倍的时间。

供应链专家指出，减少并管理突发事件的关键是了解公司的弱点。

克林多佛尔说：“你应该从源头开始解决问题。”公司通过“发现弱点”来确定和审核不同的突发事件对全球供应链的影响。“无论风险的源头是什么——灾难、罢工、恐怖主义轰炸或一些不可预见的事件——你在风险评估流程中的首要步骤是研究总体的弱点，然后是供应链的弱点。”

二、制定应急计划——提高供应链的总体绩效

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一家了解自身的弱点及整体风险架构的公司在遇到灾难时会怎么做呢？下面的例子让你深思： 2000年3月，飞利浦公司位于新墨西哥州阿尔伯克基的工厂突然着火；该工厂原本为诺基亚和爱立信两大手机巨头提供无线射频芯片。两家公司的应对方式已经成为突发事件应急管理的教材，告诫人们只要采取正确的方法，灾难也能变成竞争优势。

工厂被大火吞噬后，两家公司立即丧失了供应链中的一个关键环节。《商业周刊》报道说：“诺基亚的反应有两方面。首先公司立即创建了一个由经理领导的‘突击小组’，向飞利浦施压，要求该公司把其他工厂的生产能力全部投入生产其需要的无线射频芯片。同时诺基亚的工程师迅速对无线射频芯片进行重新设计，使公司在日本和美国的供应商也能生产这种芯片。”该计划十分见效：由于行动迅速，诺基亚得以实现其生产目标，甚至将市场份额从27%提高到30%，是其最大的竞争对手的2倍多。

“爱立信的反应就慢多了。该公司在几周后才意识到供应上的问题，但那时它满足顾客需求的能力已经大打折扣。而且由于阿尔伯克基的工厂是爱立信唯一的无线射频芯片供应商，爱立信——与诺基亚不同——发现自己根本无从获得这些关键的元件……。公司当年的损失高达17亿美元，并最终将其手机制造业务外包给另一家公司。”

最近供应链专家开始高度关注应急计划。《哈佛商业评论》最近一篇名为《3A供应链》的文章就列举了诺基亚和爱立信的例子，强调了应急计划的价值。

敏捷的供应链“能迅速应对供需的突然变化”。公司能采取什么方法创建敏捷的供应链呢？“不断向供应链合作伙伴提供供需变化的数据以使它们能及时应对；与供应商和顾客合作重新设计流程、部件和产品，使自己比竞争对手略胜一筹；掌握顾客喜好的准确信息后再生产产品；储存一些廉价、轻便的产品部件，避免生产上的延迟。”

如何建立适应性强的供应链呢？“跟踪经济形势的变化，特别是发展中国家经济形势的变化；在不熟悉的地区利用中介机构寻找可靠的售货商；通过确保不同的产品使用相同的部件和生产流程来保持灵活性；为不同的生产线创建不同的供应链，以优化每条生产线的能力。”

协调各方利益的供应链“能激励供应链的合作伙伴提高整条供应链的绩效”。应采取什么方法确保供应链协调各方利益呢？“为所有的合作伙伴提供获得预测、销售数据和计划的公平机会；阐明合作伙伴的角色和职责，避免冲突；重新定义合作条款，共担提高供应链绩效的风险、成本和分享回报；协调激励机制，使各方最大程度地提高供应链的总体绩效，同时实现合作回报最大化。”

三、风险管理的精髓——发现问题并思考解决方法

波士顿咨询公司高级副总裁戴夫·杨认为，如果公司想要创建能够应对突发事件的灵活供应链，就应该未雨绸缪，采取一些简单的措施。他说：“它们中大部分都很老套，但是却需要有纪律地进行，并进行细分。”

首先，公司应该认真细分它们的产品和产品线，以便了解哪些产品对时间的要求较高。杨说：“如果我要思考如何保护供应链或使之具有更强的适应性，我会从那些时间就是一切的产品或流程入手。”

其次，一旦找出了这些产品，“你应该对供应链的所有环节进行一次详细地评估。确定最大的风险来源，思考解决的方法——例如，避免过多的存货，寻找后备的运输途径。”

但是杨警告说：“你只能花时间和金钱为关键系统创建后备方案。”因为创制后备方案价格不菲。波士顿咨询公司的斯托克和杨在近期出版的一篇报道中指出，拥有离岸业务的公司通常预料到会出现意

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外情况，因此会制定应对计划。他们往往“制定了离岸业务后备方案，可能也为本土公司制定了一套方案。如果公司在最初的‘成本/优势’估算时就考虑了后备方案，可能会发现自己需要2年或2两年半的时间才能收回离岸外包和制造的所有开办费。”

波士顿咨询公司的麦特森表示，在制订后备方案时，公司必须问自己，“你能采取多少防范措施？这就像保险一样——只有一些东西是值得保险的。这在很大程度上取决于你的业务利润和失败的成本。例如，我的一个客户是一家制药公司，他们设立了2家工厂，其中每一家都能满足整个世界对其产品的需求。但是一家工厂位于地震区内，而另一家离飞机场只有25英里。他们担心会发生飞机坠毁事件，因此维持了2家工厂的生产。他们认为这笔费用该花，因为制药的利润很高，且牵涉到人的生命。”

在进行后备规划时，交通或运输公司通常是公司重点考虑的对象。想知道原因？想想2005年冬天在洛杉矶发生的运输堵塞现象吧。但是制定交通后备方案或运输灵活性方案可不是小菜一碟。麦特森说：“如果有50艘船等待卸货，而你的货在其中一艘上，你的选择就受到限制了。”公司规避这些风险的方法通常只能是确保自己的货物最后上最先下。

麦特森说，风险管理的精髓就是充分意识到公司不同业务所面临的风险；识别供应链的“瓶颈”，它在突发事件发生时会彻底毁灭一个企业；然后采取一套合适的防范措施进行防护，记住要定期审查你的供应链计划和风险评估重点。

但实际情况是，你并不需要一马当先；只要超出你的竞争对手就可以了。如果你能比别人更早发觉行业内将出现突发事件，你就会有许多选择。如果你率先找到联邦快递公司，说：“联合包裹公司（UPS）将出现问题，我需要你的帮助。”——你会获得良好的回应。但是如果你是第5个去找他们的，那么就轮到联邦快递公司出现问题了，因为他们已经满负荷。突发事件发生时常常会出现这种情况，而这也是诺基亚和爱立信的案例最吸引我的地方。诺基亚事先并没有制定备用计划，但是他们却第一个发现了问题并立即采取了行动。

底线是什么？麦特森说：“你不能防范每种风险。但是你却可以迅速发现问题，并提前思考解决方法，动员所有的选择。这才是风险管理的精髓。”

问题讨论：

1、围绕本案例谈谈供应链风险管理所所涉及的方方面面。

2、如果你是企业老总，你会如何决策来最大程度地降低本企业面临的供应链风险？

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