第十六章 管理创新
企业管理是在动态环境中生存的社会经济系统，必须不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求，这就是易被人们忽略的“创新职能”。创新不可置疑地已成为知识经济的精神内核，全面提升企业的创新能力是企业生存发展的关键所在。
第一节 创新与创新管理
一、创新的含义
创新的英文为innovation，指以新的事物代替旧的事物。创新一词起源于拉丁语，原意有三层含义，第一，更新；第二，创造新的东西；第三，改变。创新从哲学上说是人的实践行为，是人类对于发现的再创造，是对于物质世界的矛盾再创造。人类通过物质世界的再创造，制造新的矛盾关系，形成新的物质形态。
经济学上，创新概念的起源来自于美籍经济学家约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）在1912年出版的《经济发展理论》。熊彼特在其著作中提出：创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。它包括五种情况：引入一种新产品；引入一种新的生产方法；开辟一个新的市场；获得原材料或半成品的一种新的供应来源；实现一种工业的新组织。熊彼特的创新概念包含的范围很广，所涉及到的内容包括产品创新、技术创新、市场创新、环境创新和组织创新等方面。
进入21世纪，信息技术推动下知识社会的形成及其对创新的影响进一步被认识，科学界进一步反思对创新的认识：创新是一个科技、经济一体化过程，是技术进步与应用创新“双螺旋结构”（创新双螺旋）共同作用催生的产物，而且知识社会条件下以需求为导向、以人为本的创新模式得到关注。
当前国际社会对于“创新”的定义比较权威的有两个：一是2000联合国经合组织（OECD）“在学习型经济中的城市与区域发展”报告中提出的，创新的涵义比发明创造更为深刻，它必须考虑在经济上的运用，实现其潜在的经济价值。只有当发明创造引入到经济领域，它才成为创新；二是2006年美国国家竞争力委员会向政府提交的《创新美国》计划中提出的，创新是把感悟和技术转化为能够创造新的市值、驱动经济增长和提高生活标准的新的产品、新的过程与方法和新的服务。这就确认了“创新”在社会经济发展中极其重要的地位和作用。
可见，创新是以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程。是对生产要素和生产条件进行新的组合，建立效能更强、效率更高的新生产经营体系，从而推出新的产品、新的生产（工艺）方法、开辟新的市场，获得新的原材料或半成品供给来源或建立企业新的组织，是包括科技、组织、商业和金融等一系列活动的综合过程。 二、创新的特点及分类 （一）创新的特点
创新作为一种创造性劳动，同一般劳动相比，具有以下一些特点： 1．新颖性
创新，既要面对前人未曾遇到过的新情况，解决前人未曾解决的新问题。因此创新必须在借鉴、继承前人经验的基础上有所改变或突破，蕴含了过去不曾有过的新因素或新成分，体现了创新这一项活动的新颖性。
2．创造性
创造性是指创新所进行的活动与其他活动相比，具有突破性的质的提高。创新活动的创造性主要表现于打破常规，探索和适应规律，敢走新路，勇于探索，包括新的设想，新的试验等。
3．延续性
创新的延续性是由事物间联系的普遍性和客观性决定的。唯物辩证法认为，联系不是事物之间个别的、暂时的现象，而是普遍的、永恒的现象。这也说明了任何一项创新都有其一定的基础，如前人的经验成果，并非遥不可及。
4．风险性
创新的过程涉及许多相关环节和影响因素，从而使得创新结果存在一定程度的不确定性。医药创新则更是高风险、低成功率并存的一项活动。一般从几万甚至几十万化合物中才能筛选出一个能够批准上市并占领市场一段时间的新药，即使新药研发成功、注册上市，在临床应用过程中，一旦被监测到有不良反应，上市的新药也可能随时被中止应用。
5．价值性
从企业的角度来看，创新的价值体现在创新成果能增加企业的经济效益，促进企业的发展。如企业对制药工艺流程的优化与创新，可大大缩减时间、人力的投入以降低制药成本，提高企业收益。从社会的角度来看，创新的成果对人类社会的价值则体现在，创新药物为全人类的健康事业作出了巨大贡献。
6．先进性
先进性是与旧事物相比较而言的。创新的成果若只具有新颖性、创造性、价值性，而不具有先进性，没有较之于旧观念旧方法的过人之处，就不能战胜旧事物。若创新药的疗效没有一定提高，或其副作用并无减小，又或是在其他方面无所优化，那么创新的进行也就失去了意义。
7．时效性
时效性是指信息的新旧程度、行情最新动态和进展。整体分析策略方案在一定时间阶段是有效的；决策的时效性很大程度上制约着决策的客观效果。应紧紧把握其时效性特点，充分发挥其时效性的功能，与时俱进。分析、策略的有用性是其中最为重要的方面，即了解外部环境的变化并相应调整决策以利生存和发展。
8．适用性
创新是为了企业的进步与发展，因而只有能够真正促进企业发展和进步的创新，才是真正意义上的创新。从这个意义上说，医药创新并非越奇越好，而是应以适用为准则。各个医药企业的基础条件不同，而新药研发高投入、长周期的特点更要求不同企业需采取不同的创新方式以满足本企业的需求。
9．协调性
创新活动可能是个人的，也可能是部门的、团体的、组织的。而个人的智慧和力量往往是有限的，全组织性的创新需要所有成员的共同参与和努力。即便是个人或部门的创新活动也需要他人或其他部门的协调配合。 （二）创新的分类
从不同的角度考察，组织内部的创新可以分为不同的类别。 1．局部创新和整体创新
局部创新是指在系统性质和目标不变的前提下，系统活动的某些内容、某些要素的性质或其相互组合的方式，系统的社会贡献的形式或方式等发生变动；整体创新则往往改变系统的目标和使命，涉及系统的目标和运行方式，影响系统的社会贡献的性质。
2．消极防御型创新和积极攻击型创新
防御型创新是指由于外部环境的变化对系统的存在和运行造成了某种程度的威胁，为了避免威胁或由此造成的系统损失扩大，系统在内部展开的局部或全局性调整；攻击型创新是在观察外部世界运动的过程中，敏锐地预测到未来环境可能提供的某种有利机会，从而主动地调整系统的战略和技术，以积极地开发和利用某种机会，谋求系统的发展。
3．系统初始创新和运行创新
系统的组建本身就是社会的一项创新活动，系统的创建者在一张白纸上绘制系统的目标、结构、运行规则等蓝图，这本身就要求有创新的思想和意识，创造一个全然不同于现有社会（经济组织）的新系统，寻找最优秀的要素，并以最合理的方式组合，使系统进行活动，这便是初始创新。
但是“创业难，守业更难”，在动荡的环境中“守业”，必然要求积极地以攻为守，不断地进行运行创新。创新活动更大量地存在于系统组建完毕开始运转以后。系统的管理者要不断地在系统运行的过程中寻找、发现和利用新的创业机会，更新系统的活动内容，调整系统的结构，扩展系统的规模。
4．自发创新和有组织的创新
任何社会经济组织都是在一定环境中运转的开放系统，环境的任何变化都会对系统的存在和存在方式产生一定影响，系统内部与外部直接联系的各子系统接受到环境变化的信号以后，必然会在其工作内容、工作方式、工作目标进行积极或消极的调整，以应付变化或适应变化的要求。同时，社会经济组织内部的各个组成部分是相互联系、相互依存的，系统的相关性决定了，与外部有直接联系的子系统根据环境的变化自发地作了调整后，必然会对那些与外部没有直接联系的子系统产生影响，从而要求后者也作出相应调整。系统各部分自发创新的结果是不确定的。
与自发创新相对应的，是有组织的创新。有组织的创新包含两层意思：（1）系统的管理人员根据创新的客观要求和创新活动本身的客观规律，制度化地检查外部环境状况和内部工作，寻求和利用创新机会，计划和组织创新活动。（2）与此同时，系统的管理人员要积极地引导和利用各要素的自发创新，使之相互协调并与系统有计划的创新活动相配合，使整个系统内的创新活动有计划有组织地展开。只有有组织的创新，才能给系统带来预期的、积极的和比较确定的结果。 三、管理创新
（一）管理创新的含义
江泽民同志指出：“创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。”更重视企业管理创新，强调国有企业第一是管理，第二是管理，第三还是管理，并指出有没有创新能力，能不能进行创新，是当今世界范围内经济和科技竞争的决定性因素。这些真知灼见为我们解释了这样一个道理：管理是企业永恒的主题，创新是企业前进的动力。时代在发展，管理创新必须与时惧进。中国古代法家管理思想家韩非提出了“圣人不法古”。其中也包含着深刻的管理创新思想。在2006年出版的《商业评论》中，加里哈梅尔（Gary Hamel）提出，管理创新是对传统管理原则、流程和实践的明显背离，或者对惯常的组织形式的背离，这种背离极大地改变了管理工作的方法。要能够产生持续而大胆的管理突破，就必须有一个系统化的流程，这个流程包含四个要素：致力于解决重大的管理问题；寻找新的管理原则；解构正统的管理思想；充分利用类比的力量。
在我们看来，管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源已达到组织目标和责任的全过程管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面细节管理。这样一个概念至少可以包括下列五种情况：
（1）提出一种新的发展思路并加以有效实施； （2）创设一个新的组织机构并使之有效运转； （3）提出一个新的管理方式方法； （4）设计一个新的管理模式； （5）进行一项制度的创新。 （二）管理创新的内容 1．观念创新
世上没有永远对任何企业都适用的管理模式，在不同的时期，不同的企业都有与之相适应的形式。在管理世界中，没有权威，只有创新。美国的管理专家毕可斯描绘了这样一幅画面：由于信息技术的日益进步，本来企业的办公室内，看不到一个员工，有人选择在家或工作室工作，有人在外面拜访客户，所有的工作都可以通过网络进行。种种迹象表明：虚拟的办公室工作状态，已逐渐成为发展趋势。这种情况的出现，打破了传统的权威管理和严格管理，意味着组织的分权，把权力从领导者手中分散到组织成员手中，员工获得了独立处理问题的机会。领导者则支持、指导、协调员工的工作，激发员工的智慧，并为员工服务。这时企业的领导不再是聪明的总裁，而是集体智慧的网络枢纽。大家通过网络分享信息，在企业内部形成一种“无为管理”的管理理念。所谓“无为管理”并不是取消管理，而是管理进入更高层次和更高的境界，人人都是管理者，都是重大决策的参与者，也是决策的执行者。管理达到如此境界，才能使领导者摆脱日常事务，而对未来，纵观世界，审时度势，筹谋企业发展的根本大计。时代在飞速发展，管理者必须以创新的观念应对瞬息万变的管理环境。 2．组织创新
企业组织结构是否合理，是制约企业管理目标能否有效实现的重要因素。在不同的社会市场环境下，企业应建立不同的组织结构。知识经济时代，信息技术的发展使得知识在管理者及劳动者之间共享，企业组织等级结构已不再受到管理幅度的限制，纵横交错的信息渠道造就了一种崭新的组织结构——扁平化的组织结构。企业扁平化的组织结构是一种通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织。它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。扁平化的组织结构是一种动态组织结构。其最大的特点就是等级型组织和机动的计划小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中，加速知识的全方位运转，以提高组织的绩效。扁平化组织结构的竞争优势在于不但降低了企业管理的协调成本，还大大提高了企业对市场的反应速度和满足用户的能力。不难预言，扁平化的企业组织将是知识经济时代独具特色的组织创新。 3．制度创新
随着知识经济时代的来临，市场信息复杂多变、人类知识日益膨胀。在美国，每天约有1090家企业诞生，同时每天又有1000家企业倒闭。人们不仅要问：面对纷繁复杂的变化，企业如何才能保持永久的生命力？美国经济学家道格拉斯·诺思(Douglass C. North)认为，对企业生存、经济发展起决定性作用的是制度因素。一个有效率的制度，即使没有先进的设备或技术，也可以刺激劳动者创造出更多的价值。但是，在低效率的环境中，先进的设备或技术也无法高效率地为经济增长做出贡献。由此可见制度创新对企业生存、经济发展的重要作用。
4．战略创新
战略是以未来为主导，与环境相联系，以现实为基础，对企业发展的策划与规划。纵观世界发达国家经营和管理的发展史，在经济发展的不同时期，企业成功的关键发生了转换：50年代的关键在生产；60年代的关键在经营；70年代的关键在财务；80年代后的关键则在战略。
医药产业是一个朝阳产业，近年来，我国医药产业继续保持稳步增长的态势，但与制药发达国家相比还存在着较大差距。在经济全球化的背景下，面对医改新形式，医药企业需在战略上走出一条创新之路，全面审视自身的战略定位，充分认识国内外各种形式所带来的机遇与挑战，准确评价自身的资源与能力，制定正确且适合自身发展的战略。发扬优势，弥补劣势。
5．文化创新
企业文化创新过程中，应建立适应时代发展特点的企业文化。在向知识经济时代迈进的过程中，最主要的经营资源就是知识。因此，综合利用具备知识能力的人才也就越来越重要。
这时，企业能否成功的关键往往取决于对人力资源的开发和管理。工业社会里的企业文化，把人看成是“经济人”、“社会人”，认为人仅仅是生产机器的一个组成部分，忽视了人的精神需要与创新精神。而知识经济时代的企业文化把人看成是“文化人”，它注重发掘人的内在潜力和积极性，偏重于人的作用和价值的实现。近年来提出的“柔性管理”就是一种以人为本的企业文化，它通过管理者与员工的直接交流，使管理者更加关注员工的需要，为员工提供更多发展事业的空间。 6．市场创新
广义的市场指的是交换关系的总和，企业管理者不应只将市场理解为商品交换的场所。知识经济时代，信息网络技术进入商品流通的每个环节，实现了对传统商业管理的根本性变革。市场创新并不是抢现有的“蛋糕”，而是制作新的“蛋糕”。医药产品的网络营销就是信息革命带来的一次市场创新，医药企业的管理方式、营销方式也随之了发生了变化。 7．技术创新
在高新技术渗透到商品产、供、销各环节的时代，谁率先进行技术创新，拥有先进技术，生产出成本更低、效用更大、更能够满足消费者需要的新产品，谁就会在竞争中处于不败之地。反之，就会在竞争中处于劣势，被市场淘汰出局。医药产业更是一个典型的技术驱动型产业，由研发活动所引致的产品创新及工艺改进，对于医药产业竞争优势的形成和竞争力的提高都有显著的作用，强大的技术进步与创新能力对于医药产业而言就意味着高额的回报。且为满足人们对医药产品的需求，医药产业的技术创新具有更为重要的意义。 （三）医药企业管理创新的趋势
改革开放以来，国家企业管理的方法发生了巨大的变化，市场机制的作用大大加强，我国的市场化程度也在不断提高，市场体系发育不断完善。为了适应社会主义市场经济的发展要求，医药企业必须摆脱旧的管理思想的束缚，勇于创新，建立新的管理制度、管理体系与管理方法，加强企业特色，发挥自身优势。在此背景下，我国的管理创新能力将更突出地显示其重要性与紧迫性，未来医药企业管理创新具有以下发展趋势： 1．由追求利润最大化向追求企业可持续成长观转变 研究表明，把利润最大化作为管理的惟一主题，是造成医药企业过早夭折的重要根源之一。在产品、技术、知识等创新速度日益加快的今天，成长的可持续性已经成为现代企业所面临的一个比管理效率更重要的课题。坚持可持续成长管理观，在管理中就会注重整体优化，讲求系统管理，实行企业系统整体功能优化，注重依靠核心竞争力，不断提高市场竞争优势，注重基础管理，讲求管理精细化、科学化、程序化、规范化和制度化，注重以人为本，不断提高员工素质，充分调动员工积极性，发挥其能动作用等等。 企业是一个人造系统，其内部系统是可以改造的，这是医药企业能够实现可持续成长的客观条件。与可以枯竭的物质资源不同，企业文化、企业家精神等是支撑企业可持续成长的支柱。
2．医药企业竞争由传统的要素竞争转向运营能力的竞争
医药企业从产品同质化、可替代性弱、科研投入低、市场单一，简单的一次性交易的竞争环境，向产品差异化、可替代性强、科研投入高、市场多样化，并与消费者保持沟通关系的全球竞争环境转变。提升企业的运营能力，就要使企业的生产、营销、组织、管理等方面都“敏捷”起来，使企业成为一个全新的“敏捷性”经营实体，实现向“敏捷管理”方式的转变。一个企业要适应超倍速的竞争，必须在以下各层面具备敏捷性的特点：在生产方面，敏捷管理意味着具有依照定单，任意批量制造产品和提高服务的能力；在营销方面上，具有以消费者价值为中心、生产差异化产品的特点；在组织方面，敏捷管理要求能够整合企业内部和外部与生产经营过程相关的资源，通过与供应商和消费者的互动合作，创造和发挥资源杠杆的竞争优势；在管理方面，它一改强调指挥和控制的管理思想，转换到领导、激励、支
持和信任上来。
3．医药企业间由一般合作模式转向多样化合作形式 医药企业间不能只提供各种产品，还必须懂得如何把自身的核心能力与技术专长恰当地同其他各种有利的竞争资源结合起来，弥补自身的不足和局限性。在现代企业的生存原则中，“排他”已被“合作”所取代包容。许多成功企业形成了不少互利合作的竞争方式：供应链协作，主要是企业与供应商之间的合作，企业的增值链中，供应过程所占成本很多，所以供应链的动态互联至关重要；战略网络，主要是指企业通过建立与供应商、经销商以及最终用户的价值链形成一种战略网络，竞争已不是单一的公司之间的竞争，而是战略网络间的竞争；协作联营，表现为企业通过有选择地与竞争对手，以及与供应商或其他经营组织分享和交换控制权、成本、资本、进入市场机会、信息和技术等，形成联营组织，从而在市场竞争中创造更多的价值；虚拟组织，是利用信息技术把各种资源、能力和思想动态地连接起来，成为一种有机的企业网络组织，以最低的成本、最快的速度创造价值；国际战略联盟，指两个以上的企业为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议。战略伙伴必须坚持平等互惠、共享利益、共担风险的原则。 4．员工的知识技能成为医药企业保持竞争优势的重要资源 医药企业将主要通过管理员工的知识和技能，而不是金融资本或自然资源来获取竞争优势。医药企业的知识被认为是和人力、资金等并列的资源，并将逐渐成为企业最重要的资源。出现在资产负债表上的资产，如厂房、设备等，虽然很容易估价和进行管理，但它们已经越来越难以决定企业的价值。相反，企业的价值更取决于无形资产，如品牌、专利、特许经营、软件、研究项目、创意以及专长等。国外机构的研究表明，在企业的市场价值中，已有七分之六都取决于这些“知识”资产。管理这些资产中的任何一种都是很难的，但最难的还是怎样对待员工的思想和知识。医药企业需要更多地通过组织学习、知识管理和加强协作能力来应对知识经济的挑战，将现有组织、知识、人员和流程与知识管理和协作紧密结合起来。 5．从传统的单一绩效考核转向全面的绩效管理
传统的绩效考核是通过对员工工作结果的评估来确定奖惩，以期实现对员工的激励，其致命的问题在于：从目标到绩效结果的形成过程缺乏控制；不是封闭的，没有绩效改善的组织手段作为保证；在推行绩效考核时会遇到员工的反对。把绩效管理与公司战略联系起来，变静态考核为动态管理，是近年来绩效管理的显著特点。信息技术的发展使更为精细的绩效管理成为可能，绩效管理的工具也由单一向多维发展。主要包括相对评价法（序列比较法、相对比较法、强制比例法），绝对评价法（目标管理法、关键指标法、等级评估法、平衡记分卡），描述法（360°考核法、重要事件法），目标绩效考核法。
6．注重创新定位的中高端化
长期以来，中国的医药企业背负着价值链低端的世界打工者形象，尴尬却又无奈。近年来，越来越多的企业在技术和管理方面从低端向中高端转化，或通过自主研发掌握核心技术而实现后来居上，或通过国际并购而形成核心能力，或经过品牌打造进入世界高端市场，或通过差异化战略和细分市场发现新的商业模式。虽然医药产业的高端化是一项具有难度大、风险高、周期长、收益滞后的特点，这种转化也还将经历很长的一个过程，但总趋势不会停止。
7．重视科技创新和管理变革的并行与协同
企业的自主创新活动涵盖科技创新和管理创新两个方面，技术的创新过程越复杂，对管理变革的需求就越迫切。越来越多的医药企业领导人认识到了这个规律，一手抓技术，一手抓管理，以“双轮驱动”推动自主创新，企业创新能力明显增强。 8．信息技术改变企业的运作方式 信息技术的发展和应用，几乎无限制地扩大了企业的业务信息空间，使业务活动和业务
信息得以分离。在订单的驱动下，原本无法调和的集中与分散的矛盾得以解决，并提供了手段。通过整合能够实现企业内部资源的集中、统一和有效配置；借助信息技术手段，如“协同设计”、“协同制造”和“客户关系管理”等，医药企业能够跨越内部资源界限，实现对整个供应链资源的有效组织和管理。
9．由片面追求企业自身利益转变为实现社会协调发展 药品的质量直接关系到人体健康，医药企业也因为药品直接与社会责任产生了密切的关联。如今，越来越多的消费者关注医药企业在推行药品过程中的社会责任表现，同时更多的医药企业也认识到，良好的企业社会责任策略和实践可以获取商业利益，社会责任表现良好的企业不仅可以获得社会利益，还可以改善风险管理，提高企业的声誉。
第二节 组织创新
一、 组织创新的含义及内容 （一）组织创新的含义
任何组织机构，经过合理的设计并实施后，都不是一成不变的。它们像生物的机体一样，必须随着外部环境和内部条件的变化而不断地进行调整和变革，才能顺利地成长、发展，避免老化和死亡。自20世纪末期以来，人类开始进入一个以知识的创新、发展和应用为主导的新经济时代。为了能在全球新经济环境下有效运行，必须突破传统“金字塔”式组织形态的束缚，对企业组织形态进行创新。
因此，组织创新是指对组织要素和组织运行过程的各个环节进行合理的协调，对组织管理过程和管理方式进行革新以增进组织对环境变化的适应性的活动。组织创新是组织在全球化、市场化、信息化和现代化的时代变革背景下的必然选择。 （二）组织创新的内容
组织创新的最终目标是改变组织中人的行为，提高组织的工作绩效。因此，组织创新的内容也必然围绕人员的行为而开展。在实际组织创新过程中，改变人员行为的组织创新主要有两种方式。
1．以人为中心的组织创新。这种方式主要是在组织结构或组织流程不变的条件下，通过改变组织文化和人员的态度来直接改变组织中人员的行为，强调人员可经由训练和组织发展的方式来实现行为的改变。
2．以组织结构或组织流程为中心的组织创新。这种方式主要强调组织中非人性因素的修正，如组织结构、政策和程序规则的修正等，希望通过组织本身改变时，组织中的人员自动地修正他们的行为。 二、 组织创新的动因
组织创新是对组织在全球化、市场化、信息化和现代化的时代变革下的必然选择。组织创新是多种因素综合作用的结果，其基本原因可从内部和外部两方面来研究。 （一）组织创新的内在动因
1．组织目标的转轨变型和修正
如果组织既定目标实现，需要寻求新的发展，确定新的目标；如果组织既定目标无法实现，需要及时地转轨变型；或者组织目标在实施过程中与组织环境不相适应，出现偏差需要对原定目标进行修正。这些情况都相应地要求组织进行调整和变革。
2．组织结构形态的调整
组织结构形态主要是指对组织结构中的权责体系、部门体系的调整。组织结构实际不合理或原有的结构不适应新的发展变化时，就需要对组织结构进行调整。组织结构的改变要求调整管理跨度和层次、划分和合并新的部门，协调各部门工作。组织创新的重点是组织结构的创新，组织结构的创新是调整与完善现代组织的基本动因。
3．组织职能的根本转变 随着社会环境的发展变化，组织管理职能和基本内容发生了根本变化，直接推动了组织的创新。组织管理职能和基本内容发生的根本变化呈现出两种重要的趋势。一是组织职能由原来的混浊不清向高度分化转变，要求改变原有的权责体系，明确组织内部合理的管理跨度与层次，有效的沟通体系等。二是在组织内部，在传统的控制职能向服务职能转化过程中，管理的本质发生了根本性的变化。同时，组织的经营管理价值观的根本性变化，要求组织必须兼顾社会的整体利益，不仅要维持股东、员工、顾客和广大公众之间的平衡，还要承担一系列的社会责任。这种组织职能的转变，要求组织必须做出相应的调整和变革，唯有如此才能求得组织的生存和发展。
4．“知识员工”的崛起 随着知识经济时代的发展，“知识员工”正在各地的企业中崛起。“知识员工”的内在需求逐渐向高层次发展，纯粹的物质刺激将逐渐不起作用，“知识员工”有更高的需求，如参与感、责任感、创造性的增加等。这就要求组织相应地改变激励环境、改进工作设计、变革工作内容等，以满足组织成员不同层次的以及不断提高的需要。 （二）组织创新的外在动因
1．科学技术的迅猛发展
科学技术日新月异、发展迅速，同时技术创新在全球传播的速度也越来越快，这些对组织的结构、管理层次以及组织运行的各个要素和环节都带来巨大的影响。如电子计算机的发展和使用，使组织的信息处理、决策等一系列管理过程和管理方式都发生了重大的变化，并推动了组织的创新。
2．市场环境的变动
世界经济一体化和技术的创新，必将引发传统经济市场的变革。这种变革主要表现在：市场日益广阔；生命周期缩短；网络经济已成为市场经济的新特征；竞争趋于激烈，竞争方式趋于多样化。市场环境的变动，对组织提出了变革、创新的要求，以增强组织对市场环境的适应性。
3．管理现代化
管理现代化的基础是信息化，信息化是建立在已有的技术基础和管理技术上的。各种自动化和管理系统的建立，如计算机辅助设计、决策支持系统、办公自动化系统、管理信息系统、制造资源规划等，都要求企业组织尽可能合理地构建起新的业务流程，并在此基础上结合自身的发展规划，完善企业的组织结构、管理制度等。因此，管理现代化对企业组织生产经营及相应管理模式的影响，推动了组织的创新。 三、组织创新的形态
企业的创新形态主要表现为三种，即网络型组织、虚拟组织、学习型组织。 （一）网络型组织
1． 网络型组织的含义
网络型组织结构是利用现代信息技术手段，适应与发展起来的一种新型的组织机构。利用现代信息技术使企业与外界联系加强的条件，企业可以重新考虑自身机构的边界，不断缩小内部生产经营活动的范围，相应的扩大与外界单位之间的分工协作，这就产生了一种基于契约关系的新型组织结构，即网络型组织。网络型组织的各成员企业是独立的经济法人，分别承担经济责任，其工作调节不是由权利和命令来实现，而是通过交涉、说服或指导来进行。
2．网络型组织的结构
网络型组织结构是目前正在流行的一种新形式的组织设计，网络结构以精干的管理组织为中心，依靠其他组织以契约为基础进行咨询、研发、制造、营销或其它关键业务的经营活动。在网络型组织结构中，组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度
的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事，如图16—1所示。 管理咨询公司
研发企业 广告公司 经理小组 生产企业 销售企业 物流公司 其他企业
图16—1 网络型组织结构 采用网络型结构的组织，他们所做的就是通过公司内联网和公司外互联网，创设一个物理和契约“关系”网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期作协议，使他们按照契约要求执行相应的生产经营功能。由于网络型企业组织的大部分活动都是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。被联结在这一结构中的各经营单位之间并没有正式的资本所有关系及行政隶属关系，只是通过契约纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。这种网络结构内企业之间的连接相对松散，但专业化分工关系却很强。企业在企业网络内实现了高度的专业化分工，大幅度地提高效率、降低了产品成本。这已不同于一般意义上的产品分工，在企业网络这个系统中，企业生产能力如同商品一样进行交易，事实上这是企业核心能力的分工。 （二）虚拟组织
1．虚拟组织的含义
1992年，威廉·大卫（William Davidow）和米歇尔·马龙（Michael S. Malone）在《The Virtual Corporation》一书中将虚拟组织的概念推广到社会大众。他们认为“虚拟企业是有一些独立的厂商、客户，甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成临时的网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求目的。虚拟企业没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统组织那样具有多层次的组织结构。”由此可见，虚拟组织是有几个有共同目标和合作协议的企业组成，成员企业之间可以是合作伙伴，也可以是竞争对手。
当前，经济全球化使企业能够在世界范围内统筹配量资源，信息技术消除了人类之间知识、信息传递的障碍，世界经济发生了翻灭覆地的变化。产品生命周期日趋缩短，革新的步伐在加速，而革新的方向却变得无法预测；产品多样化已经达到了纷繁缭乱的程度；同时，采用模仿战略的竞争者迅速出现，分割市场利润。企业越来越难以单枪匹马地面对全球竞争，必须调整组织结构，在以多变、不确定性、全球化趋向为特征的市场环境中寻求生存和发展。为适应这一形势，动态组织形式——虚拟组织由此问世。
虚拟组织是一种区别于传统组织的、以信息技术为支撑的人机一体化组织，其以现代通讯技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，实现传统组织结构、职能及目标。其在形式上，没有固定的地理空间，也没有时间限制。组织成员通过高度自律和高度的价值取向共同实现在团队共同目标。
2．虚拟组织的特征
虚拟组织没有固定的组织结构，其组合不存在正式的合同关系，参与方之间的边界是模糊的，其协作是基于信任和资源的共享。总的说来，虚拟组织具有以下重要特征：
(1)空间上的分布性和时间上的有限性
虚拟组织的项目参与方通常在地理上分布，也就是说可以来自于不同的区域或国家。虚
拟组织的存在以确定的工程项目为前提，其参与方的组合具备动态性和临时性。在项目结束之后，虚拟组织也随之暂时解散，但组织成员之间的关系网络仍然可以存在。而一旦有新的市场机会，所有的项目参与方能在关系网络的基础上迅速并且是自发地重新组合。
(2)法律上的独立性和经济上的相关性
虚拟组织的参与方可以是单独的个人(比如经验丰富的项目咨询专家)或大型企业的一部分，但绝大多数是诸多的中小型企业。一方面，所有参与方在法律上独立并且在虚拟组织中是平等的；但另一方面，这些项目参与方在经济上是相关的，也就是说他们有着共同的项目利益。基于信任，这些项目参与方完成他们自身确定的任务，并且共同促进项目建设的成功。
(3)模糊的组织界限和灵活的组织结构
虚拟组织的边界是模糊的、不确定的。在不同的项目阶段，参与方可以不断变动。但对于外部的最终用户来说，虚拟组织表现为一个类似于传统企业的完整的组织。在虚拟组织的组织结构中，没有层级或纵向的集中，其参与方只是松散地彼此联合。虚拟组织的协作抛弃了传统组织中占绝对优势的、固定的、正式的合同关系，而是采用所谓的“关系合同”，这种形式的合同一般只提供一个行动和关系的框架，可以给予合同双方的真实关系一定的必要的解释空间。当然，这种合同形式的有效应用在很大程度上依赖于合同双方的信任、自觉性和较高的忠诚度。对于为了自身利益而对这种解释空间进行恶意利用的行为，可以通过社会的制裁机制予以局限。虚拟组织结构的灵活性保证了虚拟组织能够按照外界的动态要求和项目的进展情况予以迅速反应。
(4)核心竞争力的互补和资源的共享
对于核心竞争力，我们可以理解为一个企业所具备的持久的可以转换的因素(比如特定的资源、技能和知识)，而这些因素能够为企业带来竞争的优势。在医药企业中，核心竞争力一方面意味着价值链关系，比如科研部门擅长于新药的研发工作，而生产部分则显然主要从事药品的生产；另一方面，核心竞争力也指特殊的经验和能力，比如某些专家精通制药成本的控制，而另一些专家则可能对药品质量监控很有经验。由于药品制备的复杂性，所有参与方在虚拟组织中的协作必须以核心竞争力的互补和资源的共享(比如信息、经验和知识)为必要前提。
(5)具有决定意义的信息、通讯技术支持
几乎以上所有特征的实现都强烈依赖于信息、通讯技术的支持。事实上，信息技术既是虚拟组织产生的前提条件又是虚拟组织赖以存在的技术基础。当然，仅仅具备先进的信息技术并不能构建一个有效的虚拟组织，而是还应该使得信息技术与业务战略和组织目标紧密结合，并且适当考虑组织中人的因素。 （三）学习型组织
1．学习型组织的含义
学习型组织是指培养整个组织的学习氛围，以充分发挥员工的创造性思维能力，从而建立起来的一种有机的、高柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。
学习型组织最初的构想源于美国麻省理工大学佛瑞斯特教授。1965年，他发表了一篇题为《企业的新设计》的论文，运用系统动力学原理，非常具体地构想出未来企业组织的理想形态——层次扁平化、组织信息化、结构开放化，逐渐由从属关系转向为工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系。这是关于学习型企业的最初构想。佛瑞斯特的学生彼得·圣吉（Peter M. Senge）成为了学习型组织理论的奠基人，并在1990年出版的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书中提出了学习型组织应包括以下五项要素：
（1）建立共同愿景：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方
向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。
（2）团队学习：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。
（3）改变心智模式：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。
（4）自我超越：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源。
（5）系统思考：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于了解因果关系。
2．学习型组织的特征
学习型组织具有如下9大特征： （1）组织成员拥有一个共同的愿景 组织的共同愿景，来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标进。
（2）组织由多个创造性个体组成 在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。
（3）善于不断学习
这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义：一是强调“终身学习”。即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。 二是强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。三是强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。 四是强调“团体学习”。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。
（4）兼学别样
组织中的成员不仅要掌握本岗位上的工作技能，而且要学习了解其它岗位工作能力。只有这样，工作才能顾全大局、相互协作、快速高效，逐渐填补职能空缺，消除职能重叠，做到组织精简。
（5）“地方为主”的扁平式结构 传统的企业组织通常是金字塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。
（6）自主管理
学习型组织理论认为，“自主管理”是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革和进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评定总结。团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能量。
（7）组织的边界将被重新界定 学习型组织边界的界定，建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，超越了传
统的根据职能或部门划分的“法定”边界。例如，把销售商的反馈信息作为市场营销决策的固定组成部分，而不是像以前那样只是作为参考。
（8）员工家庭与事业的平衡
学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突也必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量（满意的家庭关系、良好的子女教育和健全的天伦之乐），达到家庭与事业之间的平衡。
（9）领导者的新角色
在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。 四、组织创新的趋势
当代企业组织创新的发展呈如下四大趋势。 （一）组织结构的扁平化
在信息技术和网络技术的推动下，企业信息可以在同一层次上传递和共享，而不必自上而下层层下达或是自下而上的逐级汇报。传统的企业员工之间的纵向关系在企业信息网络平台(数据平台)上变成了纵横交错的平等关系。且企业管理人员的信息沟通能力和管理跨度已成倍、甚至数十倍地增长，从而大大压缩了企业组织结构的层级，向扁平化方向发展。 扁平化的组织结构是一种静态架构下的动态组织结构，它改变了原来层级制组织结构中的企业上下级之间、部门与部门之间以及组织与外部之间的联系方式，具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。其最大的特点就是等级型组织与机动的计划小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的组织形式中，加速知识全方位运转，以提高组织绩效。 （二）组织关系的网络化
随着企业对管理软件、企业数据信息系统和网络技术的运用进一步深化和加强，传统的职能管理部门的大部分重复性管理工作由企业管理软件完成，职能部门的任务只是制定和修改控制程序、处理例外事件等，且他们的工作方式不再是传统的等级命令型，而是共同协商、相互帮助型。在企业内部网络平台的帮助下，员工之间的纵向分工不断减少，而横向分工和协作不断加强。企业组织过去以控制命令为核心的组织关系逐渐变成了一个相对平等和自主、富于创新的网络关系。
组织关系的网络化的最大益处就是减少了企业决策与行动之间的延迟，加快了对市场和竞争动态变化的反应，从而使组织的能力变得柔性化，反应更加灵敏。 （三）组织规模的小型化
自产业革命以来，很多企业通过扩大企业规模、增加企业产量来追求规模经济效益。这种观念在很长一段时间内是有效的。然而，在基于互联网的电子商务面前，小公司可以通过使用较少的成本来建立全球的销售系统，在开放的市场中平等地与其他的企业进行竞争。且小公司的灵活性和创新性明显强于大企业，所以企业规模的小型化也是组织形态发展的趋势之一。
组织规模的小型化并不是指其产值或市场的缩小，而是指人员和组织机构的缩小。对市场激烈的竞争，许多大公司正通过分离、授权、企业流程再造、业务外包或建立战略联盟等方式来使自己的经营实体小型化，从而达到降低成本、提高应变能力、提升竞争能力的目的。 （四）组织边界的柔性化
在新经济条件下，由于信息技术尤其是电子商务的应用，使得企业的交易费用大大降低。同时，外包业务的发展也使得组织并不是等到所有的资源和能力完全具备才进行生产，而是将非核心业务剥离而集中于核心业务。这些使得组织的另一个变化就是无论是内部边界还是外部边界都变得更加模糊、更加富有柔性和灵活性。
组织边界的柔性化更易于企业的资源、信息等的传递和扩散。使信息、资源能够快捷便利地穿越传统组织的边界，促进各项工作在组织中顺利展开和完成，使组织作为一个整体的功能已远远超过各个组成部分的功能之和。
第三节 制度创新
一、制度创新的含义
制度是指一系列被制定出来的规则和程序，旨在约束追求主体效用最大化的团体和个人行为，同支持着企业的运行与发展。
制度创新，则是指创新者为获得潜在利润而对现行制度进行变革的种种措施和对策，是一个动态变化和发展的过程。同时，制度创新又是一个破旧立新的过程，因为它意味着对原有企业制度的否定。
现代企业制度创新是为了实现管理目的，将企业的生产方式、经营方式、分配方式、经营观念等规范化，使企业具有更高的活动效率。制度创新是把思维创新、技术创新和组织创新活动制度化、规范化，同时又具有引导思维创新、技术创新和组织创新的功效。它是管理创新的最高层次，是管理创新实现的根本保证。
企业制度创新对企业来讲是极其重要的，因为企业本身就是一种生产要素的组合体，企业对各生产要素的组合，实际上就是依靠企业制度而组合起来的。正是因为如此，所以不少人在谈到企业的定义的时候，往往都认为企业就是一个将各种生产要素按一定制度而组合起来的经营主体。由此可见，企业制度对于企业来说，是极其重要的。 二、制度创新的内容
企业制度是有产权制度、组织制度、领导制度和管理制度相互联系、相互影响而构成的一个有机整体。其中，（1）产权制度是企业制度的核心，它不仅决定着企业的性质的方向，而且影响着企业其他制度的制定和运行方式；（2）组织制度是企业制度的基础，它直接影响着企业的规模生产和生产的社会化程度；（3）领导制度是企业制度的灵魂，它反映着企业的权力分配和相互制衡关系；（4）管理制度是企业制度的保证，它将各种资源有效地整合起来，使企业制度得以正常运行。与企业制度相对应，企业制度创新主要包括产权制度创新、组织制度创新、领导制度创新和管理制度创新，其内容体系如图16—2所示。
企业制度创新内容体系 产权制度创新 组织制度创新 领导制度创新 管理制度创新 资本所有权创新 管理所有权创新 劳动所有权创新 现代企业制度 法人治理结构 分配创新制度 用人制度创新 劳动制度创新 最高权力机构 决策机构监督机构执行机构
图 16— 2 企业制度创新内容体系
1．明晰的企业产权制度
西方市场经济国家在产权明确界定的情况下，实行公司制度的，即“先定产权，后定公司”。而我国是在产权关系还没有理顺的情况下实行公司制度，然后再推动产权关系的改造，即“先有公司，后定产权”，因而在我国现阶段明晰的企业产权制度显得更为重要。
明晰的企业产权制度，是指按照市场经济和社会化大生产的要求，实现企业所有权与企业法人财产权的分离。企业所有权归属于出资者，出资者以其投入企业的资本额享有所有者的资产收益，参与选择主要管理者，实施重大决策，以及在企业破产或歇业时拥有最终所有权。出资人以其出资额为限对企业承担有限责任，并履行资本保全的义务。
回顾我国企业产权改革的历史，主要经历了放权让利、利改税、承包制和现代企业制度创新四个阶段。现代企业制度的核心是产权制度，而现代企业制度的主体是公司制，现代企业制度创新是通过建立产权关系明晰的公司制来实现的。
2．以公司为主体的企业制度创新
公司制是在合伙制的基础上，为适应社会化大生产的要求而发展起来的企业制度形式，是现代企业制度的核心。从法律地位上看，公司制企业是法人企业，它以法人的名义行使独立的民事权利，承担民事责任；从财产关系上看，它由多个出资者组成，每个出资者享有的权利与承担的责任同其出资的多少联系；从规模上看，公司制企业由众多的出资者出资组成，容易建成适应现代化大生产要求的大型企业。公司制企业最大的优势是：公司独立于出资人之外成为法人实体，拥有全部法人财产权，公司由职业经理人管理。
我国国有企业在改革过程中，采取了国家独资有限公司、国有法人持股有限公司和国家参股、控股的股份有限公司等多种形式。但实际上，在任何一个时期都不存在单一的企业制度，各种制度都在各显神通。因此，我国企业组织制度的创新，应当是以公司制为主、辅之以个人业主制和个人合伙制的一个完整的企业制度创新。
3．规范的法人治理结构
传统国有企业在领导制度方面暴露出种种缺陷，如职责不清、缺乏制约和监督机制等，已严重制约了企业的生存和发展。实践表明，仅靠在传统制度框架内修修补补已无法消除这些缺陷。只有通过制度创新、建立起规范的法人治理结构才是消除这些缺陷的根本途径。规范的法人治理结构由股东大会、董事会、监事会、职业经理多阶层构成。
在公司的法人结构中，股东及股东大会与董事会之间，董事会与经理人之间，存在着性质不同的关系。要完善公司的治理结构，就要明确划分股东、董事会、经理人各自的权利、责任和利益，从而形成三者之间的制衡关系。还要建立对经理人的约束和激励机制，通过薪金、奖金、在职消费、股票或股票期权对经理人进行激励。另外，在决策机构中，必须改变领导拍板定夺的现象，克服家长制、长官意志的管理弊端，普遍实行民主管理，要集思广益、多思善思，把科学决策作为企业管理制度的关键一环。使企业由领导治厂走向科学决策、管理制度化、规范化和“依法治企”阶段。
4．科学的企业管理制度
管理制度是调整要求员工行为的基本准则，直接影响企业运行的效率和效益。在企业制度创新的过程中，要按照建立现代企业制度的要求，建立起科学的企业管理制度，在管理人才、管理思想、管理方法、管理手段等方面实现现代化。
如建立能进能出、能上能下、自由流动的人事制度。企业领导者应从独裁式的管理向民主管理、聘任优秀职业经理人管理企业过渡，使自己从琐碎、繁杂的管理事务中解脱出来，集中精力抓好企业重大管理项目。要破除“血缘、亲缘”关系在人才选用上的“误导”，坚持“能者上、平者让、庸者下”的用人原则。另外，还要打破企业中各种亲属关系盘根错节的局面，实行严格的制度化人事分工和管理，建立一套能吸引多方面人才、能让优秀人才脱
颖而出的激励、淘汰机制。要按照能级的原则，让合适的人从事合适的工作。要注重职工的教育与培训，知识经济时代要求企业员工具有较高的技术和管理素质，而提高员工的素质不是一朝一夕能做到的，只有鼓励员工通过持续不断的学习，才能适应新的需要。企业必须为员工学习提供良好的条件，并要力争使企业成为学习型组织，形成良好的学习氛围，鼓励员工在学习中成长、进步，使企业的可持续发展得到充分的保障。
在完善分配、激励机制方面，要进行分配制度创新，积极探索，推行经营者年薪制，提高经营者的经营责任感，想方设法加强管理，促进企业各项经济指标的完成。要给员工赋予职业上的成就感，还要能够慷慨奖励做出重大贡献的高级管理人员和科技人员，如送股份、给予期权等，使其通过自身的努力，获得应得的劳动报酬，同时又有一定的资本收益，使其在工作中能充分发挥积极性、主动性和创造性，真正成为企业的主人。 三、制度创新的过程
兰斯·戴维斯(Davis Lance)和道格拉斯·诺思(Douglass C. North)率先在企业制度领域展开了实质性的研究，认为制度创新需要有一个相当长的时间过程。因为制度创新存在着一定的时滞问题。造成这种时滞的原因是：制度上的创新是一个复杂而艰难的过程，因而需要一定的时间来产生；新旧制度的替换需要有一个磨合和适应的过程；一种新制度的出现要受现存法律规定的活动范围的制约。如果现存法律不容许某种新制度的出现，就只有等修改法律制度之后才能实行制度变革。
制度创新的全过程可划分为五个阶段：
（1）形成“初级行动集团”阶段。所谓“初级行动集团”是指那些能预见到潜在市场经济利益，并认识到只要进行制度创新就能获得这种潜在利益的人。他们是制度创新的决策者、首创者和推动人，他们中至少有一个成员是敢于挑战风险的，有锐敏观察力和组织能力，是全新的“企业家”。
（2）“初级行动集团”提出制度创新方案的阶段。先提出制度创新方案，再进入下一阶段的创新活动。
（3）“初级行动集团”对已提出的各种创新方案进行比较和选择的阶段。方案的比较和选择，必须符合能获得最大利益的经济原则。
（4）形成“次级行动集团”阶段。所谓“次级行动集团”是指在制度创新过程中帮助“初级行动集团”获得经济利益的组织和个人。这个集团可以是政府机构，也可以是民间组织和个人。
（5）“初级行动集团”和“次级行动集团”协作努力，实施制度创新并将制度创新变成现实的阶段。
制度创新的过程是制度的失衡与制度的均衡的交替变化过程，即制度的动态变化与发展过程。在制度均衡状态下，对现存制度的改革，不会给从事改革者带来更大的利益，因此，这时不会出现制度创新的动机和力量。但是，如果外界条件发生变化，或市场规模扩大，或生产技术发展，或一定利益集团对自己的收入预期有了改变等等，而出现了获取新的潜在利益的机会时，可能再次出现新的制度创新，然后又达到制度均衡。制度不断完善的过程，就是这样一种周而复始的从制度的非均衡到制度均衡的动态变化与发展过程。 四、制度创新的原则
管理者制定制度的目的在于规范组织内部行为，使组织高效运转。随着各方面条件的变化，制度会存在滞后问题，因此只有不断进行制度创新，才能打破束缚组织进步的枷锁。制度创新需要遵循以下基本原则。
1．从组织需要出发，结合实际
不同组织的业务性质不同、技术要求不同、人员素质不同，其制度规范就应有所不同。在一个组织中，使用的制度应该来自于这个组织，体现组织特点，并最终根据组织实际条件
的变化而予以调整或变革。这样才能保证制度具有可行性、实用性。
2．以加强科学原理、尊重人员为中心
制度具有较强的约束力，但它若是不科学、不合理，就会严重挫伤员工的积极性。不必要的或不合理的制度，会扰乱组织的正常活动。制度最终需要由人来实现，因此制度既要规范人的行为，更要尊重人，保持一定的宽松度以充分反映人性的特点。这样的制度才能有利于调动人的积极性，发挥人的创造性。
3．与系统配套，与目标一致 制度的全面性固然重要，但制度的系统配套性却是制度得到有效执行的根本前提。各种章程、条例、规程、管理办法等要构成内容一致、相互配套的体系。核心制度的各项条款要在其他配套制度中得以具体落实，要避免口径不一致而导致相互冲突。
4．需要广泛群众基础
制度的创新既要体现横向各部门成员的要求，也要体现纵向层次成员的要求。要充分发动组织成员参加制度的补充和修订，组织各部门成员进行讨论，听取成员对过去制度执行情况的反馈意见。
5．及时审视组织制度 在许多情况下，外部条件变动之所以最后才引起人们注意，主要是因为发生了质的变化，而量的变化过程往往容易被忽略。如果等到环境条件发生了重大的质变后才考虑进行制度创新，那将会十分被动。为了制度创新更具主动性、时效性，必须及时跟踪、掌握外部条件的量变信息。
6．强化监督和管理
实践证明，多数组织并非没有制度，也并非制度不健全，而是有“法”不依，执“法”不严。长此以往，制度的威信可能荡然无存，各种制度形同虚设，各种挑战乘虚而入，在组织中造成的负面影响日趋严重。而这种情况一旦形成，在短期内是无法消除的。因此，在各个方面加强监督管理是制度创新的一项重要工作。 五、制度创新的目标
制度是企业中全体成员必须遵守的行为准则，它包括企业的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准等。为了保证企业的健康运行与发展，所创新的制度必须达到以下几点目标。
1．科学性
制定的制度要能够达到预想的效果，首要前提条件是制度本身要科学合理。制度创新的科学性表现在，它要符合业务活动的技术性要求，充分体现所规范的经营管理活动的客观规律，同时也是保证制度相对稳定的重要条件。有些企业的制度朝令夕改，主要原因就在于制度脱离了它所规范的经营管理活动的客观实际。
2．合法性
企业的制度必须遵守所在国家和地区的法规。企业的规章制度是企业内部实施的行为规范，它有充分的内部行政权威性作保证。但它如果与国家、地区的有关法律相违背，那么企业制度最终将失去约束力而成为废弃物。
3．系统性
企业各部门各环节的业务紧密相关，因此，规范企业行为的各项规章制度必须反映企业层次的要求，又要有严密的系统性和完整性，完成互相衔接和补充的、严密完整的制度规范体系。
4．权威性
制度一经实施，组织中所有成员都必须遵守。制度的权威性，一是来自于制度本身的科学性、合法性和系统性；二是因为它是企业中拥有相应职能的行政领导的意志体现。如果违反了企业制度，就会受到相应的处罚。
5．强制性
强制性是制度得以遵守的约束力量，它是为企业的长期实践所证明，并为企业内部大多数职工所遵守的规范。制度的强制性主要表现在它对任何部门、任何人都具有相同的约束力，一旦有人违反，企业将会利用行政手段采取强制性惩罚措施。
6．稳定性
制度总是要经过一段时间才能被人们熟知，并被转化为自觉的行为，其作用才能深入人心。这就需要制度在一定时间内保持不变。制度的科学性、规范性和合法性是制度稳定性的重要保证，制度的稳定性又是维持制度权威性的重要基础。但是，制度也不是长期固定不变的。未来保证它的科学性和权威性，在条件发生较大变化的情况下，应对制度继续创新。 六、制度创新的趋势
制度创新是当代企业体制改革的实质与核心，为确定推进制度创新的基本对策，就必须把握好制度创新的基本发展趋势。根据当前我国的现实状况和世界形势，现阶段企业制度创新的发展趋势主要有以下5个方面。
1．民主化趋势
随着市场经济的发展、人民主体意识的增强和对外开放的扩大，社会各方面对民主的现实需求已经十分迫切和强劲，大力推进和拓展民主客观必然是今后企业制度创新的一大课题和大趋势。民主化的制度也有利于提高员工的参与性和积极性。
2． 加速化趋势
现代企业追求高效率、快节奏，企业发展已成明显的加速态势。与之相适应的，各种具体制度规范的适应范围在不断地缩小，更新周期也在缩短。以往制约制度创新的因素正日益被克服或被抑制，“千年一律”的传统观念，绝对化、凝固化的制度已不复存在。
3．科学化趋势
现代科学与信息技术对企业运行的冲击、渗透和同化作用已十分强烈，人们所进行的制度理论的更新、制度规则的变革、组织制度的调整活动将因此而日趋科学化和理性化。制度的科学性亦是保证制度相对稳定的重要条件。
4．国际化趋势
经济全球化的推进和“地球村”时代的来临，已使中国走向了世界，世界也走向了中国。中国既已融入世界，与国际社会接轨，企业制度的发展变化则必然同世界潮流、国际惯例保持紧密的联系与融通。
5．一体化趋势
人类社会的各种不同的具体制度是一个协调互动的网络体系，其中任何一方面的变革都会对企业制度体系带来影响。不同领域之间，不同企业之间的制度都是息息相关的，任何一个具体领域里的制度规范都不可能置身于整个社会制度系统之外。
第四节 技术创新
一、技术创新的概述 （一）技术创新的含义
自约瑟夫·熊彼特于20世纪初提出创新的概念以来，技术创新经历了20世纪50年代和60年代的开发性研究，70年代至80年代初的系统研究和80年代至今的综合性研究阶段。在这个过程中，学术界对于技术创新的定义进行了反复的争论，争论的焦点主要集中在三个方面：定义的范围、技术变动的强度和新颖程度。如格洛柏（S.Globe）等在1973年首先明确提出，必须把创新与“边际改进”相区别，后者仍属于规模增长效应，不能算作创新。而冯·希皮尔（E.Von Hipple）主张技术创新标准应侧重于商业化实现，技术变化是一个弹性参数而不应作为一个严格的标准，可按技术变动强度弹性将创新分为根本性的、有重要改进
的和较小改进的三类。但不管持何种观点，技术创新都必须实现商业化应用的这一点认识是共同的。
综合各种讨论，这里给出比较简练、相对通俗的定义：技术创新是指由技术的新构想，经过研究开发或技术组合，到获得实际应用，并产生经济、社会效益的商业化全过程的活动。 (二)技术创新与有关概念的区别与联系
在我国经济、技术实践中，有几个概念常与技术创新概念相混淆，如技术发明(创造)、研究开发、技术成果转化、技术进步、技术改造等。 1．与技术发明的区别和联系
技术发明(创造)是指在技术上有较大突破，并创造出与已有产品原型或新的方法完全不同或有很大改进的新产品原型或新的方法。技术发明仅指技术活动，只考察技术的变动性，不考察是否产生经济效益。因此，它和技术创新是不同的概念。技术发明可以形成具有商业目的的技术新构想，从而构成技术创新活动的一个环节(组成部分)，从这个意义上说，技术创新可以包含技术发明。但是，技术发明可能不具备商业价值，也可能终止于技术原型，这样，技术发明就不能构成技术创新一个环节。如果不考虑后一种情况，将从发明到应用看成一个完整的技术活动链的话，技术发明侧重于链的前端，而技术创新则涉及整个链，但更侧重于链的后端。
2．与研究开发的区别和联系
研究开发常构成技术创新的一个必要环节，因此，它只能是技术创新的一部分。但是，当研究开发活动未延伸至商业化应用时，它则不构成技术创新的组成部分。研究开发也侧重于技术活动链的前端。
3．与技术成果转化的区别和联系 在我国，“技术成果转化”这一概念被广泛应用，至今还没有严格的定义。它一般是指将研究开发形成的技术原型(产品样机、工艺原理及基本方法等)进行扩大试验，并投入实际应用，生产出产品推向市场或转化成成熟工艺投入应用的活动。从实践上看，我国的“技术成果转化”是最接近“技术创新”的一个概念，二者都侧重于技术活动链的后端，都强调商业价值。不过，技术创新不仅可以源于已有的研究开发成果，即技术原型(在这种情况下，二者几乎可以等同)，而且可以源于技术的研究开发活动本身，因此，严格地说，技术创新是一个更广义的概念，它包含了技术成果转化。 4．与技术进步的区别和联系 “技术进步”是一个含义十分宽泛的概念，人们一般用它来表示社会技术经济活动的结果，在经济学上，技术进步指生产函数扣除资本、劳动等基本要素贡献后的余额。技术进步的实现手段很多，如提高教育水平和劳动者素质，实现规模经济等，但实现技术进步的根本途径则是技术创新。在这个意义上，可以说技术创新是手段，技术进步是结果。在我国，也有人把实现技术进步的手段包括在技术进步的大概念之内，是各种因素的集合，如果是这样的话，技术创新就是技术进步的一个组成部分。 5．与技术改造的区别和联系
“技术改造”是我国特有的概念，它是为区别“基本建设”而提出的。基本建设一般指新建工程项目的行为，技术改造则一般指在已有基础上改建、扩建的行为。因此，“技术改造”主要是用于投资项目的术语，它与技术创新是完全不同的两个概念。但是，在技术改造中也存在采用新技术、将技术成果加以商业化实现的活动，在这个意义上也可以说，技术改造中存在技术创新，技术改造是实现技术创新的一种方式(特别是当技术创新需要相应的投资建设时更是如此)。
二、技术创新与组织创新、制度创新的关系 （一）技术创新与组织创新的关系
技术创新中的技术内涵包括制造技术、服务技术、信息技术等，它们与组织创造价值的基本活动有关，对组织的竞争力和效能产生根本性作用；组织创新既可以是组织的变革，也可以是组织对外界环境变化的反应，或者是组织预先的行动以引导环境的变化，组织创新涉及组织结构和管理过程，包括在组织中产生、发展并最终对组织产生影响的新思想和行为，与技术创新发展载体直接相关。
企业组织创新与技术创新作为企业创新系统的两个子系统，二者之间存在辩证统一的关系。企业技术创新决定企业组织创新，技术创新的水平和发展需求决定组织创新的状况。在企业技术创新发展的一定阶段上，技术创新的水平决定了组织创新的形式。随着技术创新的不断变化发展，曾经与其相适应的组织模式会渐渐变得无法适应技术创新的步伐，组织创新为适应技术创新的发展而成为必然。
同时，企业组织创新又会能动的反作用于技术创新，当组织创新与技术创新的发展相适合时，它就有力地推动技术创新的发展；当组织创新不适合技术创新的发展要求时，它就会严重阻碍技术创新的发展。落后的组织状况对技术创新的发展所起的阻碍作用，有时表现为使技术创新的发展遭到显著的破坏或陷于停滞状态；有时表现为技术创新虽有发展，但不能达到应有的规模和速度，技术创新的效果和潜力不能得到充分发挥。技术创新对组织创新的决定作用和组织创新对技术创新的能动反作用是辩证的统一，而且组织创新对技术创新的发挥作用有时还会表现得十分突出。 （二）技术创新与制度创新的关系 从系统论的角度来衡量，技术创新、制度创新在社会经济体系中的作用都是不可替代的，二者各自作为动态的因素表现出辨证的、相互影响的关系：一方面，科学技术属于生产力的范畴，生产力的发展在很大程度上是技术创新的结果。技术创新作为经济增长的第一推动力，为制度及组织创新提供了基本的能动力量，这一点符合生产力决定生产关系、同时生产关系一定要适合生产力的性质，这是不以人的意志为转移的社会经济发展的客观规律。 另一方面，实践证明，技术创新对经济发展的推动作用，发生在特定的社会经济环境中。一种技术创新能否取得成功，不仅取决于其自身的技术水平、市场需求与相对于竞争对手的比较优势，还取决于制度对其是否接纳和支持。技术创新如果没有相应的社会制度环境和经济条件作保证，就不可能有效发挥促进经济发展的作用。更为重要的是制度创新决定了技术创新主体的动力来源，制度创新通过改变技术创新的报酬系统，调整利润分配以影响生产的直接成本，影响利润的生产和创造，从而为企业的技术创新活动提供激励，间接地影响经济增长。同时，制度创新将有利于推动思维方式的变革、价值观念的更新以及社会经济生活诸多方面基础性调整和变革，从而成为技术创新最重要的推动因素。 所以，马克思主义关于技术创新和制度创新相互影响的理论认为：科学技术对生产力发展和社会经济发展具有第一位的变革作用，因而技术创新较之制度创新对现代经济增长具有第一位的推动作用，有更深层次的重要意义；同时，制度和制度创新又具有相对独立性，对技术创新具有重要的能动作用，技术创新和制度创新是一种相互依存、相互促进的辩证关系。该理论告诉我们，技术创新和制度创新是两个不可分割的范畴，一个企业乃至一个国家要想获得持续发展，必须同时进行技术创新和制度创新，并使二者步入良性循环轨道。 三、技术创新的分类及内容
（一）对技术创新可以从不同角度进行分类，如按创新程度、创新对象、技术特性等进行分类。
1．按创新程度分类
按技术创新中技术变化的强度分类，可将技术创新分为渐进性创新和根本性创新两类。
渐进性创新是指对现有技术进行局部性改进所产生的技术创新。在现实的技术活动中，大量的创新是渐进性的，如在原料药生产工艺中，通过各部工艺优化，是产品质量、收率、
工艺安全性得到大幅度提高，同时也使生产成本、环境危害得到降低。
根本性创新是指在技术上有重大突破的技术创新。例如，在抗生素的发酵工艺中，由于菌种的自生代谢或提炼工艺的高难度，而造成产品收率降低、质量不稳定、成本居高不下、环保不达标等负面影响，而通过对目标产物的结构分析，使用有机合成的方法能够重复性地生产出高质量的目标产物，并且以上难题都得到了解决。
2．按创新的对象分类
按创新对象的不同，可将技术创新分为产品创新和工艺创新两类。 产品创新是指在产品技术变化基础上进行的技术创新。产品创新包括在技术发生较大变化的基础上推出新产品，也包括对现有产品进行局部改进而推出改进型产品。广义的产品包括服务(无形产品)，因此，产品创新也包括服务创新。
工艺创新，又称过程创新，是指生产过程技术变革基础上的技术创新。工艺创新包括在技术较大变化基础上采用全新工艺的创新，也包括对原有工艺的改进所形成的创新。如在传统医药发酵工艺中，将发酵液的处理方式由板框过滤改为陶瓷膜过滤，大大降低了工艺的劳动强度，也缩短了工艺操作时间。
3．按技术变动的方式分类
按技术变动方式的不同，可将技术创新分为4类，局部性创新、模式性创新、结构性创新和全面性创新。
局部性创新，或称渐进性创新，是指在技术结构和模式均未变动条件下的局部技术改进所形成的创新，如图16—3第Ⅰ象限所示。如将发酵培养基的灭菌方式由蒸汽直接进罐灭菌改为连消系统灭菌。
模式性创新是指在技术原理变动基础上的技术创新，如图16—3第Ⅱ象限所示。例如，在原料药制备工艺中将碱性结晶变更为酸性结晶就是整个工艺的局部创新。
结构性创新是指技术结构变动形成的技术创新，如图16—3第Ⅲ象限所示。例如在原料药纯化工艺中将结晶及重结晶工艺改为层析工艺，其就是结构性创新。
全面性创新是指技术结构和模式均发生变动所形成的创新，如图16—3第IV象限所示。 例如将化学方法无法实现的工艺采用生物法处理或将生物法无法实现的工艺采用化学方法实现。
结构变动 Ⅲ IV Ⅰ Ⅱ 模式变动 图16—3技术变动
（二）技术创新的内容
技术创新是企业创新的主要内容，企业中出现的大量创新活动都是有关技术方面的。现代工业企业的一个主要特点是在生产过程中广泛采用先进的科学技术。技术水平是反映企业经济实力的一个重要标志，企业要在激烈的市场竞争中处于主动地位，就必须顺应甚至引导社会技术进步，不断地进行技术创新。由于一定的技术都是通过一定的物质载体和利用这些载体的方法来体现的，因此企业的技术创新主要表现为要素创新、要素组合方法的创新以及
产品创新三方面。 1．要素创新
企业的生产过程是一定的劳动者利用一定的劳动手段作用于劳动对象使之改变物理、化学形式或性质的过程。参与这个过程的要素包括材料、设备以及企业员工等三类。 （1）材料创新
材料是构成产品的物质基础，材料费用在产品成本中占很大比重，材料的性质在很大程度上影响产品的质量。材料创新的内容包括：开辟新的来源，以保证企业扩大再生产的需要；开发和利用大量廉价的普通材料(或寻找普通材料的新用途)，替代量少价昂的稀缺材料，以降低产品的生产成本；改造材料的质量和性能，以保证和促进产品质量的提高。 （2）设备创新
现代企业在生产过程中广泛利用了机器和机器设备体系，劳动对象的加工往往由于机器设备直接完成，设备是现代企业进行生产的物质技术基础。马克思曾经说过：“各种经济时代的区别，不在于生产什么，而在于怎样生产，用什么劳动资料生产。”设备的技术状况是企业生产力水平具有决定性意义的标志。因此，不断进行设备的创新，对于改善企业产品的质量，对于减少原材料、能源的消耗，对于节省活劳动的使用都有着十分重要的意义。 设备创新主要表现在下述几个方面：通过利用新的设备，减少手工劳动的比重，以提高企业生产过程的机器化和自动化的程度；通过将先进的科学技术成果用于改造和革新原有设备延长其技术寿命，提高其效能；有计划地进行设备更新，以更先进、更经济的设备来取代陈旧的、过时的老设备，使企业生产建立在先进的物质技术基础上。 （3）人事创新
任何生产手段都需要依靠人来操作和利用，企业在增加新设备，使用新材料的同时，还需不断提高人的素质，使之符合技术进步后的生产与管理要求。企业的人事创新，既包括根据企业发展和技术进步的要求，不断地从外部取得合格的新的人力资源；而且更应注重企业内部现有人力的继续教育，用新技术、新知识去培训、改造和发展他们，使他们适应技术进步的要求。
2．要素组合方法的创新
利用一定的方式将不同的生产要素加以组合，包括生产工艺和生产过程两个方面。 （1）生产工艺
生产工艺是劳动者利用劳动手段加工劳动对象的方法，包括工艺过程、工艺配方、工艺参数等内容。
工艺创新既要根据新设备的要求，改变原材料、半成品的加工方法，也要求在不改变现有设备的前提下，不断研究和改进操作技术和生产方法，以使现有设备得到更充分的利用，使现有材料得到更合理的加工。这种创新对医药企业，尤其是原料药生产厂家，具有重大意义。如著名的“地塞米松之战”，就是因为我国的天津药业公司依靠有效的工艺创新，大幅提高了产品质量、降低了产品价格，才在竞争中战胜了法国罗素公司。 （2）生产过程
生产过程的组织包括设备、工艺装备、在制品以及劳动者在空间上的布置和时间上的组合。
空间布置不仅影响设备、工艺装备和空间的利用效率，而且影响工人的劳动生产率。各生产要素在时间上的组合，不仅影响在制品、设备、工艺装备的占用数量，而且影响产品的生产成本、产品的生产周期，从而在不增加要素投人的情况下，提高要素的利用效率。 3．产品创新
组织是通过生产和提供产品来求得社会承认，证明其存在的价值，也是通过销售产品来补偿消耗、取得盈利，实现其社会存在的。产品是组织的生命，组织只有不断地创新产品，
才能更好地生存和发展。
医药产业的创新，首先便是新药的开发，尤其是对新的分子实体的研制，这是许多制药公司创新的主要方面，也是其经济效益的最主要来源与持续发展的最主要动力。如葛兰素(Glaxo)与雷尼替丁、阿斯利康(Astra)与奥美拉唑等。另外，医药产品创新还体现在药品剂型的创新——制剂新品种的研究开发上，比如拜尔(Bayer)的拜新同、葛兰素的喘乐宁等。 四、技术创新的过程
企业技术创新过程涉及创新构思产生、研究开发、批量生产、市场营销等一系列活动。结合我国企业技术创新运行过程的实际，对技术创新过程从逻辑上可分为如下6个阶段。
1．构思的形成阶段
创新构思的形成主要表现在创新思想的来源和创新思想的形成环境两个方面。创新构思可能来自科学家或从事某项技术活动的工程师的推测或发现，也可能来自市场营销人员或用户对环境或市场需要的感受。创新思想的形成环境主要包括市场环境、宏观政策环境、经济环境、社会人文环境、政治法律环境等。 2．研究开发阶段
研究开发阶段的基本任务是创造新技术，一般由科学研究和技术开发组成。企业从事研究开发活动的目的是切合实际的，即开发可以或可能实现实际应用的新技术，根据本企业的技术、经济和市场需要，敏感地捕捉各种技术机会和市场机会，探索起应用的可能性，并把这种可能性变为现实性。研制出可供利用的新产品和新工艺是研究开发的基本内容。研究开发阶段是根据技术、商业、组织等方面的可能条件对创新构思阶段的计划进行检修和修正。有些企业也可能根据自身的情况购买技术或专利，从而跳过这个阶段。 3．中试阶段
中试阶段的主要任务是完成从技术开发到试生产的全部技术问题，以满足生产需要。小型试验在不同规模上考验技术设计和工艺设计的可行性，解决生产中可能出现的技术和工艺问题，是技术创新过程不可缺少的阶段。 4．批量生产阶段
批量生产阶段的主要任务是按商业规模的要求将中试阶段的成果变为现实的生产力，产出新的产品或新的工艺，并解决在生产组织管理和技术工艺中存在的大量问题，以保证技术创新的正常进行。 5．市场营销阶段
技术创新成果的实现程度取决于其市场的接受程度。市场营销阶段的任务是实现新技术所形成的价值与使用价值，包括试销和正式营销两个阶段。试销具有探索性质，探索市场的可能接受程度，进一步考验其技术的完善程度，并反馈到以上各个阶段，予以不断改进与完善。市场营销阶段实现了技术创新所追求的经济效益，完成技术创新过程中质的飞跃。 6．创新技术扩散阶段
技术创新的源泉往往是单一的，而其结果的效用常常是广泛的。创新技术扩散阶段的任务是赋予创新技术新的用途，进入新的市场。
在实际的创新过程中，阶段的划分不一定十分的明确，各个阶段的创新活动也不仅仅是按线性序列递进的，有时存在着过程的多重循环以及多种活动的交叉和并行。下一阶段的问题会反馈到上一阶段以求解决，上一阶段的活动也会从下一阶段所提出的问题及其解决中得到推动、深入和发展。各阶段相互区别又相互联结和促进，形成技术创新的统一过程。 五、技术创新的原则 （一）善于把握市场机遇
技术创新强调从新技术的研究开发到首次商业化应用的转化。满足市场需求，获得认可，是检验创新成功与否的最终标志。所以，技术创新要始于市场，终于市场。企业要满足市场
的需求，首先要了解市场，进而发现市场的现实需求和潜在需求，抓住市场机会。
一般认为，市场机遇主要来源于两个方面：一是市场拉力，即创新企业发现了新的市场需求，进而组织一定的资金、技术、人员、物力，从事和完成与市场需求有关的技术创新。二是技术推力，即技术变化或技术创意产生新的产品发展方向，刺激市场需求，创新了市场。市场拉力和技术推力是技术创新的催化剂，而以市场为导向的市场拉力式的技术创新，对技术创新的成功往往起着更为重要的作用。企业技术创新的实践表明，在有企业参与的几乎所有的技术创新项目中，企业从一开始就有了明确的市场需求。尽管对市场前景还难以做出十分准确的判断，而且潜在市场可能会随项目的进展和市场的变化而有所变化，但企业必须一开始就对市场需求有清楚的认识和了解。对创新项目可能给企业带来的效益要有一定的估计。这同时也意味着企业必须做好商业上的准备，抓住创新项目可能给企业的商业机会，而不是等到项目完成，新产品或新工艺开发成功后，再去研究市场。创新的机遇是为有准备的人准备的，是为有动力的人利用的。 （二）确定明确的创新目标
技术创新的目标是要把技术可行性和市场机遇紧密结合起来，这也是拟定技术创新计划的基础。大量成功企业的实践表明，企业技术创新必须根据市场机遇和技术可行性，认真制定创新所要达到的目标。
一般来说，一个成功的技术创新项目，其目标应具备以下要求：简单明确、项目参与者认同、可实现性。创新的目标复杂，多个目标并进，不仅创新者力量不易集中，更主要的是多目标相互干扰，很可能成为互为约束条件，使创新不易突破，甚至使创新无法进行。长时期不能突破，会使创新者丧失信心。创新项目的规模复杂性决定了定义明确的目标不是一件简单容易的事，所以创新活动一般应有几个核心内容，作为项目执行过程中遇到困难的参考点，以便对项目的目标进行调整。事实也证明，成功创新项目不仅要目标简单明了，而且还要有一定的灵活性。
（三）突出技术创新的战略重点 技术创新战略，就是根据技术创新目标来构造其创新过程所遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列对规划、内容和程序等方面的决策。它具有全局性、长远性和可靠性的特点。企业在技术创新活动中要获得成功，必须制定有效的技术创新战略，突出重点，确定长期、中期和短期发展目标及相应的措施，并取得相互间的平衡。
首先，确定技术创新的战略意图。其次，确定战略意图实现的战略方案和战略措施。企业创新战略方案的重点是在与竞争者的比较中确定的。为了在技术创新中获取最大的技术和商业利益，创新参与者确定的子战略必须紧紧围绕自己的核心战略——技术战略(对于研究机构)或商业战略(对于企业)，充分发挥各自的优势，扬长避短，提高效率。对于企业来讲，协调好技术、商业和生产战略之间的关系特别重要。创新是一种持续过程，企业技术创新的长期战略就是要对产品和工艺进行持续不断的改进。 （四）选择适当的合作伙伴
一项成功的创新项目，往往是多方合作的结果。单靠企业自身常常显得力量单薄，往往需要以合作伙伴的共同利益为基础，以资源共享或优势互补为前提，有明确的合作目标和合作规则来共享成果，共担风险。这就需要选择合适的合作伙伴。首先，合作伙伴的选择要有利于形成互补性的伙伴关系。其次，要有适宜的合作伙伴的选择途径。再次，要兼顾法律约束性和灵活性。最后，还要创造良好的人际关系环境。 （五）确保创新项目的保持与持续开发
创新成功的保持与持续开发是企业取得竞争优势的首要条件，也是企业赖以生存的基础。创新技术的保护取决于制度环境和技术性质。制度环境主要是知识产权保护制度环境。对技术来说，主要是指专利保护制度。企业要充分利用专利制度来保护自己发明的专利技术，
进一步提高专利意识，确保技术创新的持续发展。企业除了用法律武器保护技术外，还可以利用技术的特殊性质来保护技术。
企业还要注重技术的持续开发，技术竞争在技术发展的前期主要围绕争夺产品的主导设计展开，在后期则主要围绕工艺开发和产品改进展开。 本章案例：
东阿阿胶创新全产业链模式
山东东阿阿胶股份有限公司前身为山东东阿阿胶厂，1952年建厂，1996年成为上市公司。现有员工5420人，总资产35.98亿元，生产经营中成药、保健品、生物药等5大产业门类的产品百余种，远销东南亚各国及欧美市场。东阿阿胶是国家非物质文化遗产东阿阿胶制作技艺的唯一代表性传承人企业。
阿胶行业曾经经历了两次全行业的重大危机，一次是在2002年4月，《焦点访谈》节目曝光了马皮“阿胶”；事隔8年之后，在2010年6月，《每周质量报道》又聚焦报道了杂皮“阿胶”。这两次事件对整个阿胶行业都造成了极坏的影响，但也使消费者更加注意甄别品牌。
在此背景下，山东东阿阿胶股份有限公司开始主动思考用一种创新的方式重新打造自己的产业链。在产业链的上游，东阿阿胶先后投资2亿元，在山东、辽宁、新疆、内蒙等地建立了13个标准化养驴示范基地，建立起中国第一个驴产业研究院、中国驴产业网以及4个GAP原料基地，既实现对质量的源头控制，也带动了养驴农民的增收致富。在产业链的中游，东阿阿胶以标准和工艺创新为枢纽，实现了阿胶生产的自动化、规范化、标准化，建立起基于药效指纹图谱的全过程质量在线监测与自动控制，确保了产品的质量和品质。在产业链的下游，东阿阿胶大力拓展东阿阿胶健康管理连锁公司，现已建成36家健康连锁店，在产品销售的同时还将按照中医“治未病”的理念向消费者提供养生、保健、美容等个性化的健康服务。这又开拓了“全产业链”的横向维度，即从“健康产品”到“健康产业”。
2011年3月，东阿阿胶公司出口的阿胶原粉经日本厚生劳动省指定检测机构检测，包括农残、兽药残留、重金属、二氧化硫、环拉酸等243项检测项目均为零检出，充分展现了“全产业链”模式的优势。从这个意义上，全产业链发展模式为整个中医药产业发展都提供了一个崭新的思路。东阿阿胶总经理秦玉峰说，这是企业“自觉自主的战略选择”。他坦言，“东阿阿胶所在的食品药品行业是当下典型的品牌高危行业，没有系统的、根本的转型，没有可靠的质量管控和食品药品安全保障，就无法保证品牌基业长青，无法推动行业健康发展，更无法担负起保障民众健康需求的使命和责任。”
东阿阿胶的全产业链发展模式，在2011年8月经媒体报道后，引起社会广泛关注。同年11月13日，在济南举办的“全产业链管控与企业商业模式创新研讨会”中，专家们认为，东阿阿胶的全产业链模式不仅实现了企业升级、行业发展和保障食品药品安全的多重价值优化，为解决当前广受关注的食品药品质量和安全问题找到了一条现实的途径，还对中医药的现代化、对企业的转型升级都具有重要的启迪价值，是企业调转升级过程中涌现出的突出亮点，应对其进行深度挖掘和理论升华，并将该事例推向全国。
思考题：
1．结合案例谈一谈山东东阿阿胶股份有限公司成功的关键是什么? 2．案例中的创新体现在哪几个方面?
本章习题
一、名词解释：
创新、管理创新、组织创新、网络型组织、虚拟组织、学习型组织、制度创新、技术创新。 二、问答题：
1．创新的特征是什么？从不同的考察角度可以将创新分为哪几类？ 2．简述我国管理创新的内容，及其重要性。 3．我国管理创新呈现哪几大趋势？
4．谈一谈你对组织创新内容和动因的理解。
5．当代企业的组织创新形态有哪几类？试分别论述之。 6．当代企业组织创新的发展呈现怎样的趋势？ 7．制度创新包括哪些内容？
8．制度创新过程中应遵循哪些原则？ 9．技术创新包括哪些内容？如何分类？ 10．技术创新过程中应遵循哪些原则？
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