设计考评方案94分

设计考评方案94分

-设计考评方案任务的历史记录

你来到办公室

人力资源部经理张斌说：你到我办公室来。有事情要和你说一下。 你说：好的，马上就来。

你来到经理办公室

人力资源部经理张斌说：坐啊。 你说：有什么事情要我做吗？

人力资源部经理张斌说：是这样，我们打算让你制定一份行政事务管理专员的绩效标准。 你说：啊？这个好像有点难度吧。我从来没有做过这样的事情啊。 人力资源部经理张斌说：嗯……

人力资源部经理张斌说：是有点难度，这样吧，我们先聊聊绩效考评的一般方法，这样可能会给你一些启发。 你说：好啊。

人力资源部经理张斌说：对了，我这里有个案例，是关于一家房产销售公司的。

人力资源部经理张斌说：你知道的，销售房屋是一件难做的工作，佣金虽高，但行业内竞争激烈。有家叫做华龙房产的公司决定采取一个办法来刺激销售人员的工作热情。公司为销售额最高的销售人员提供一笔奖金。经理每个季度都要列出员工的个人销售数量，并据此排名，并奖励最佳者。你猜猜最后发生了什么？

选择：

1、重赏之下必有勇夫，有奖金的刺激，肯定是人人都想做冠军，公司的销售额一定会大幅度提升。 2、只奖励最好的员工，那么其他员工会不会心里不平衡呢？努力了半天，什么都得不到，很失落啊。 3、冠军只有一个，为了得到奖金，会不会造成员工之间不择手段的竞争，陷入争斗之中，造成公司的业绩下降？ 你选择了：2

人力资源部经理张斌说：嗯，你说的有道理，最后的结果比你猜测的要严重的多。

人力资源部经理张斌说：这间公司的员工开始只干能帮助自己排名第一的事情。文字工作没人做了，电话被误传或干脆就消失了。为了争取一个新客户而竞争，几乎是不择手段。没有了合作，道德观念也消失了，争论变得越来越频繁和激烈。

人力资源部经理张斌说：短期看来，某些销售人员的销售增加了；然而，从长远看，公司作为一个整体是不会成功的。由于缺乏内部的团结和合作，公司整体的市场份额被逐步蚕食。 你说：事与愿违啊。

人力资源部经理张斌说：你认为造成这样结局的原因是什么呢？

选择：

1、绩效和激励方式不当，造成内部的无序竞争，伤害了员工，更损害了公司的利益。

2、短期来看，用排序的方法能够刺激一些员工的积极性。但是这种方法也会刺激人们积极或消极的干涉别人的工作。就像华龙公司那样，完全不像是间公司了。

3、只奖励排名第一的员工，会让全体员工关注于这个唯一的目标，其他更重要的事情他就不会再关心了。

4、主要是主管没有协调好销售人员的工作。也有公司采用奖励最优秀员工的激励办法得到很好效果的。 你选择了：1

人力资源部经理张斌说：嗯，是的，很明显，绩效和激励的方式存在问题。你认为应该如何改进呢？

选择：

1、改变只奖励最好的销售人员的形式，采取\"底薪＋提成＋奖金\"的薪酬结构，每个销售人员都可以得到激励。

2、将单一的考核纬度改为多纬度考核。避免销售人员仅仅将视线盯在销售额上面。当然销售额肯定是考核销售人员的主要纬度。另外还要改变仅奖励第一名的办法，每个销售人员都应该按照自己的劳动获得鼓励。 你选择了：2

人力资源部经理张斌说：嗯，我也认同你的看法。

人力资源部经理张斌说：可以增加什么样的措施来改变这样的局面呢？

选择：

1、通常我们是从德、能、勤、绩四个方面考核一个员工，我们可以从这四个方面设计考核指标。 2、销售人员的销售指标通常是已销售达成率、收款达成率、客户交易率三项指标综合评定的，我们可以参考这样的指标评定绩效。

3、首先要制定惩罚措施，抑制不择手段的争夺客户。其次要加强对销售过程的考核和监督，设定相关的考核纬度。另外可以考虑将个人绩效与团队绩效相结合的考评，个人的销售额与小组或者公司的销售额均与个人的奖金挂钩，抑制内部无序竞争。 你选择了：3

人力资源部经理张斌说：嗯，你分析的有道理，我也比较赞同你的观点。 人力资源部经理张斌说：你看看这份绩效考评表。

系统提示：经理给你一份资料

你查看了 员工绩效考评表（一）

人力资源部经理张斌说：怎么样，看完了吗？

选择：

1、等下，我再仔细看看。 2、嗯，看完了。 你选择了：2

人力资源部经理张斌说：你觉得这份考评表有什么特点？

选择：

1、设定了多个考核纬度，比刚刚讨论的那家公司采取的绩效评估方案更加全面。但是没有针对岗位设计考核纬度，不同的岗位考核的纬度是不一样的。

2、考核的指标很含糊。“严格遵守工作制度，有效利用工作时间”，评价的标准是什么呢？每个人心中的

标准是不一样的。主管打分似乎随意性比较大，会造成员工对绩效考评结果的意见比较大。 你选择了：1 2

人力资源部经理张斌说：嗯，有些道理。我认为这份考评表，最大的问题是没有设计考评的依据，考评者在实施的时候，随意性太大。另外，就是针对性不强，不同职位需要考评的要点也是不一样的。不能泛泛的设定考核纬度。

人力资源部经理张斌说：那么，你再看看这份员工绩效考评表。

系统提示：经理给你一份资料

你查看了 员工绩效考评表（二）

人力资源部经理张斌说：怎么样，看完了吗？

选择：

1、等下，我再仔细看看。 2、嗯，看完了。 你选择了：2

人力资源部经理张斌说：这份考评设定了考评的标准，你觉得考评标准设计的怎么样？

选择：

1、还不错啊，有指标就好操作多了，可以依照标准打分。

2、指标设计基本上是定性的，而非定量的。主观的成分依然很重。 你选择了：2

人力资源部经理张斌说：嗯，我感觉也是这样。

人力资源部经理张斌说：通过前面两张考评表，我们发现了不少问题。你认为我们应该怎么设定考核纬度和考核的标准呢？

选择：

1、可以针对目标进行考核，根据目标达成情况评定优劣。目标是明确、可以衡量的。比如考核利润，“获得较高的利润”这样的指标就毫无意义，而“在本年末实现利润500万”就很明确。

2、通过工作的行为、结果等设计考核要素，结合对关键的事件的考评。这样平时的表现与关键的事件兼顾，更加全面和准确。 你选择了：2

人力资源部经理张斌说：通常设计考核指标，应该参照SMART原则。目标是以行动为导向、目标是切实可行的并且明确、可衡量。另外目标要有时间限规定。 你说：那么是不是指标都可以量化呢？

人力资源部经理张斌说：这个问题存在争论，就说销售人员的绩效考评吧，看上去是最好量化的，销售额、利润率、回款率等都是绝对可以精确的，但是，我们怎么区别不同销售人员所在的地区差异？怎样界定团队给予支持的差别？如何判断现有业绩与未来业绩的关系？看来精确的背后隐匿着诸多模糊的因素。

选择：

1、是啊，这是个很头痛的问题，那么我们是不是可以忽略这些因素，只关注可以量化的部分指标？ 2、是不是可以将地区差异、团队支持的差异等等作为参数来设计销售额、利润率、回款率、发展客户数目、预计来年的业绩等等量化指标呢？

3、可以考虑采用对比的方法来评价，没有办法量化为数字，总还可以定性对比的吧。 你选择了：2

人力资源部经理张斌说：这倒也是。 你说：实践是检验真理的唯一标准。

人力资源部经理张斌说：也可以这么做。比如像团队精神，学习能力这样的纬度。 人力资源部经理张斌说：聊了这么多了，你来试试完成前面说的事情。 你说：好吧，我来试试。

系统提示：经理给你一份表格

你编辑了 行政事务专员职位的考评标准

人力资源部经理张斌说：填好了吗？

选择： 1、填写好了。 2、没有填写好。 你选择了：1

人力资源部经理张斌说：好，这个先放一放。我们继续说绩效考核的其他问题。

人力资源部经理张斌说：通常考核的指标是由很多项组成的。你认为每项考评指标的分值应该怎么设定呢？

选择：

1、每项的最大分值都是一样的。我们需要全面的评价。

2、根据重要程度设定分值，最重要的项目所占的分值比例也就比较大。通常对于工作结果的考核所占地比例应该是最大的。 你选择了：2

人力资源部经理张斌说：嗯，这样设计比较合理。工作的内容也分轻重缓急，考核必须考虑这些因素。 人力资源部经理张斌说：这里有一份我们集团生产副总的月度考核表，你拿去参考参考。

系统提示：经理给你一份文档

你查看了 生产副总考评表

人力资源部经理张斌说：怎么样，看完了吗？

选择：

1、等下，我再仔细看看。

2、嗯，看完了。 你选择了：2

人力资源部经理张斌说：看完了有什么想法？

选择：

1、不同部门做出综合的评价，有上级的评价，也有同级和下级的评价，很全面。 2、以生产副总的关键指标为核心设计考核纬度。兼顾了岗位技能，工作态度等等指标。

3、关键的重要指标都采用了量化的考核办法。不可量化的指标，采取了多人评价的方法，相对比较客观。 你选择了：1 2 3

人力资源部经理张斌说：你看得很仔细，不错。

人力资源部经理张斌说：我们在制定绩效考评方案的过程中，有人认为公司的所有岗位都应该采取统一的考评方案，你怎么看？

选择：

1、应该这样啊，方法统一才能显得公平合理。

2、不同的职位，考核的内容不一样，方案也应该有所不同。 你选择了：2

人力资源部经理张斌说：是的，我也支持这种观点。

人力资源部经理张斌说：就像刚才给你看生产副总的绩效考核指标，主要采用的是关键绩效指标。考核一个办事员，也搞一个关键绩效指标，很困难。 你说：什么是关键绩效指标？

人力资源部经理张斌说：企业战略目标经过层层分解最终落实到个体身上，变成员工个人的工作目标。然后再经过细化，最终变成用于衡量员工工作目标是否达成的关键绩效指标。

人力资源部经理张斌说：一般而言，关键绩效指标比较适用于与企业或组织的战略目标，它和企业或组织有着比较紧密地联系，对企业或组织具有直接增值或未来发展潜力有贡献的岗位，如总经理、副总经理、研发人员、销售人员、生产人员等。

人力资源部经理张斌说：而对于事务性岗位，如行政秘书、打字员、档案管理员、值班员等就不太适合用关键绩效指标对该类人员进行考核。

选择：

1、考核上级安排的工作有没有完成，完成的质量如何。根据完成的质量来评定绩效。可以定量的就按照定量来考评，不行的话，就以定性的方式考评。

2、可以先明确岗位职责，然后根据职责确定标准，确定等级和相应的描述标准。最后通过他人和自己对自己的工作结果或行为进行主观的判断。 你选择了：1

人力资源部经理张斌说：对于事务性岗位可以采用岗位绩效标准指标。这是一种基于非组织战略目标，对一般性、常规性岗位职责的履行情况进行考核而设定的指标体系。

人力资源部经理张斌说：指定这样的绩效标准指标首先要明确岗位的职责，然后根据职责确定标准，确定等级和相应的描述标准。

人力资源部经理张斌说：这些标准中，很多是难以量化的，比如行政事务管理专员的绩效标准就有这么一条“从上午8点到下午7点，随时保持环境的清洁”，这样的指标只能通过他人和自己对自己的工作结果或行为进行主观的判断。

你说：那么，前面给我看的生产副总的绩效考评指标是不是两种指标体系的混合应用呢？

人力资源部经理张斌说：是的。为了更全面、有效地考核员工的工作表现，反映员工对组织的贡献，在制定绩效考核体系时，往往是将这两种类型的考核指标同时运用到该考核体系中。 人力资源部经理张斌说：绩效考核指标的建立，是要通过不断地实践和调整的。 人力资源部经理张斌说：今天谈了不少，你还要多实践实践啊。 你说：当然，一定。