一、 公司业务模式
业务经理
组长 组长 外跟单 内跟单 外跟单 内跟单
业务经理、组长、业务员、业务助理有相对明确的工作职责、分工 （1） 业务经理：负责部门的日常工作、人员的考核、年度业务指标的下达，监控各业务小组的订单情况.对相关业务报表的审批和分析，来制单合理的业务指标。对新进业务员的技能和业务流程的培训。对客户的维护和开发，等等。
（2） 组长：负责新订单的洽谈、新客户的开发、小组成员的指导与日常事务的安排；对团队业绩及整体目标的达成负责、协调与其他部门工作的沟通，对小组各项业务报表的统计及提交给上级审批.对小组所有订单的进度、过程管理及结果负责，等等。
（3） 外跟单：负责订单的实际操作，从接单到出货收汇的跟踪与落实。同客户对相关订单细节的确认及反馈给内跟单，协助组长对客户信息的更新及相关业务报表的统计,等等.
（4） 内跟单：负责工厂进度的跟踪,订单资料同工厂的交接,品质的控
制,工厂信息的及时反馈,等等.
二、 考核对象
（一） 业务经理 （二） 业务小组
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三、 考核程序及奖金发放时间：
(一）程序:
业务组长或业务员与会计核对已收汇的订单分析表→业务组长根据订单利润分析表和考核规定及分数计算出绩效奖金并编制汇总表,并于次月10日前报送业务经理审核→业务经理于本月15日前审核无误后转财务部核对.→财务部核对无误后报送总经理审批。
注：1:考核系数中除业绩考核需在本季度次月5日前提供，其余考核需在次月8日前公布。
2：考核除工作态度由公司指定行政部负责外，其余项目由本部门业务经理负责。
3：考核中具体项目的检查次数1周不得少于1次，检查人员尽量协同行政部人员一起检查，并将结果于次日公布。 (二）奖金发放时间:
总经理核准后的第一个月底发放。
四、考核方法：
（一） 业务小组
（销售金额(FOB值）×奖金标准)×考核系数
1、 销售利润：是每一季度销售金额(FOB值）—销售成本-销售费用。
销售金额(FOB值)：是指扣除海（空）运费、配额费用、产地证费用及客人的佣金.
销售成本：采购成本及税金。
销售费用：运输费用、银行费用及保险费用和其它直接由销售产生的费用.
注：订单利润核算的有关数据将参照财务部上报的订单分析表。
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2、奖金标准：
（1）根据不同的客户类别及订单的利润率，采取不同的奖金标准,具体规定如下:
类客户类别描述 型 5％以内（包括0.4% 业务员自行开发的新客户，主5％） 要来源：业务员自己挖掘，透5％以上（不包括A 过买家名录,电子商务，展览会5%） 后自行跟踪而来等 20%以上 30％以上 5％以内 10％以内 业务员独立负责跟踪、操作的10％以上 B 客户 15％以上 20％以上 30%以上 5％以内 10%以内 业务员协助业务主管跟踪、操10%以上 C 作的客户等 15%以上 20%以上 30％以上
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奖金利润率 标准 0.8％ 1。5％ 2% 0.25% 0。4％ 0。6% 0。8% 0.1% 1。2% 0。1% 0.2％ 0。3% 0。4％ 0.6％ 0。8% (2）超额递增法：
业务员的订单总销售额在一个会计年度如超过一定金额，超过部分将采取超额递增法，具体如下：（销售额以FOB价值为准） 销售金额 递增比率（在原标准基础上） 300万美元以上 500万美元以上 800万美元以上 （3） 客户类别转化规定：
ⅰ、A类客户如果其销售金额FOB值达50万美元，则该客户类别将自动转化为B类.（注:但最短时间为自第一笔订单起三个月）
ⅱ、A类客户自下一笔订单之日起6个月后，该客户类别将自动转化为B类。
ⅲ、C类客户如果经业务员的跟踪服务，能达到独立操作，则C类经总经理或业务主管核准后转化为B类 （4） 其他有关费用分摊及处理办法：
i.业务员产生的各项业务费用，即工资、办公费用、差旅费、招待费、通讯费、车辆费用、邮寄费、样品费（公司制作的样品费用为:产品成本价的2倍；工厂供给的样品按实际价格计算）等。必须控制在业务成本收入的1。5％；,超过部分由公司承担70％，业务员承担30%,从其所得的绩效奖金中直接扣除。（如有特殊费用产生由公司总经理审批，不计入费用金额内）如产生的费用少于规定的费用,公司按节省部分的10%奖励给业务员。
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10％ 15％ 20% ii.额外费用：是因业务员在订单操作样品安排等过程中工作失误导致产生不必要费用，（如：寄错件产生的邮寄费、发货地址错产生的运费等等）该部分费用由公司承担60%，业务员承担40％，但业务员承担的费用不超过业务员全年奖金总额。
iii.销售样品费用超出客户实际支付的费用，超出部分作为销售费用处理，计入成本。
（5） 责任范围及处罚标准：
i.业务员必须在从客户订单正式下达到交货期这段周期的10%时间内,完成订单下达工作。如因业务员没有及时完整安排下单工作导致交货期延误则业务员承担其主要责任。 ii.责任承担及处罚办法：
出现状况 处理办法 因业务员在订单操作中工作失误导致货物不能按期交货或出现非严重性质量问题，经与客户协商，客户同意接受并不要求索赔或打折；业务员在未收奖金仅按原标准的50% 到客户订金或信用证且未经公司审批私自下单生产，未造成损失的;未收到客户货款且未按公司规定私自寄出提单，造成损失的. 因业务员在订单操作过程中工作失误或未按公司规定操作导致公司产生不必要的损失(损失金额在不享有该奖金。 货值的5%以内)
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因业务员在订单操作过程中工作失误或未按公司规定操作导致公司产生不必要的损失（损失金额在不享有该奖金并加罚一倍 货值的5%以上10％内） 因业务员在订单操作过程中工作失误或未按公司规定操作导致公司产生严重失误造成客户拒收货不享有该奖金并承担损失金额物或严重索赔货款未能安全回收。（损失金额在货的10%—30％ 值的10%以上） iii.货款回收责任：因业务员未能及时跟踪、催促客户付款,而使货款延期回收的,业务员应承担相应责任:（如因客户违规操做造成，可免责）
出现状况 处理办法 千分之三的月息从绩效中扣除，但不超O/A如业务员未在放帐时间后1个月内结清货款 过全年绩效奖金总和。 千分之三的月息从D/A、L/C远期、L/C近期因交单不符点，而需客绩效中扣除，但不超人承兑的，最迟承兑日期为货物到达客户港口之过全年绩效奖金总日；如超期 和。 千分之三的月息从T/T付款项下，如业务员未在出货后1个月内收绩效中扣除,但不超清尾款的 过全年绩效奖金总和. 6
千分之三的月息从D/P、L/C AT SIGHT，如业务员未在出货后一个绩效中扣除，但不超月内结清货款。 过全年绩效奖金 （6） 免责范围:
为鼓励业务员放手操作,最大限度提升业绩,如各业务小组或业务员因工作失误或客户及其它客观原因造成的一定比例范围内的损失（包括超标费用、额外费用、责任损失、超期货款回收利息)，由公司承担: 销售金额 200万美金（包含200万美金） 损失金额比例 销售额的1％范围内的损失由公司承担 200万以上—400万美金（包含400销售额的0。8%范围内的损失由公万美金） 400万美金以上 司承担 销售额的0。6%范围内的损失由公司承担 4、考核系数
（1）业务指标达成率 目标考核30% 即30分
完成比例 80%—120％ 低于80% 高于120％ 得分 30分 （实际完成比比例÷80%）×30分 (实际完成比比例÷120%）×30分 注：目标考核最高得分36分。
（2） 客户投诉考核20％ 即20分
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客诉指客户对服务人员的服务态度,工作效率以及定单或样品的质量,交期等的抱怨，指责与警告。其中如有要中断合作的则属于严重客诉.统计方法如下：
目标之客诉超过目标 内 以上每5分以下 20％ 扣1% 扣2％ 扣3% 扣5% 6—9分 10—12分 13-15分 增加1分 多扣1％ 客诉分数计算方法：业务人员须及时将客户投诉上报业务经理，如有隐瞒不报的按双倍计算。 客户等级﹨分数﹨客诉 普通客户 潜力客户 重点客户 普通客诉 1 2 3 严重客诉 2 4 6 投诉只确认其是否属实，不区分具体部门的责任. （3） 流程（20%）即20分 i：表单检查10％即10分
计算方法如下:每周至少检查一次，累积平均分为最后得分。不准确不完整的评分以现场检查人的考核为准。 表单 满分 订单进度跟踪表 预告订单
不准确/未做 不完整 4 1 0 0 8
3 0.7 统计报表 生产制单 总得分 2 3 0 0 1.5 2 ii．限时考核10％ 即10分,按限时规定红色超时一次扣0.5％。黑色超时的扣0。2％.
（4）5S文档检查：10% 即10分
业务小组5S文档评分标准，不及时/不准确的评分按检查人现场的考核为准。记录表按2 检查范围 客户档案 订单档案 样品整理入库 电脑资料 满分 得分 分值 1 3 2 4 10 不准确/不及时 0。7 2.5 1。5 3 未做 0 0 0 0 (5）工作态度20% 即20分
由公司指定行政部负责将考核项目分发各配合部门打分,并由行政部汇总得分.
(二） 利润分红奖励：为激励业务人员为公司多创利润,在公司税后利润达到5％以上将按下面的比例奖励业务小组。本年度底在总经理核准后发放30％，其余次年底发放。 销售纯利（人民币） 50万以下
奖励比例（按销售利润) 千分之2 9
50万-——100万（不包括50万） 千分之2。3 100万—-—150万（不包括100千分之2。6 万） 150万--—200万(不包括150万) 千分之2.8 200万—-—250万（不包括200千分之3.0 万） 250万---300万（不包括250万) 千分之3。2 300万———350万（不包括300千分之3。4 万) 350万-——400万（不包括350千分之3。6 万） 400万——-450万（不包括400千分之3.8 万） 450万—--500万（不包括450万） 千分之4。0 500万以上（不包括500万) 千分之4。2 注：销售纯利=销售利润×97%（3％为公司费用） （三）绩效奖金分配方法： 按小组整体绩效奖金计算。 组长：业务员:助理
5 ： 3 ： 2
注：有特殊组织人员结构的，由组长提出分配方案，业务经理审批。
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