商业地产运作模式(三)

二、多个商业地产整体运作代表企业 1.欧美商业地产运作模式代表：美国西蒙

西蒙集团执行副总裁约翰这样理解品牌对西蒙的意义。“人们知道，他们无论走到世界的哪个角落，只要看到西蒙的标志悬挂在商场外，他们就可以预期这个商场的基本水平不会低于一个标准的质量水平。他们知道，可以在这个标志之下的门内，找到他们想要的东西。”

美国西蒙商业地产集团拥有全美最多的购物休闲娱乐中心、名牌折扣店，还拥有北美地区公开发售的最大商业地产信托基金(REITs)，目前市值约为410亿美元，在美国40个州及波多黎各共持有300多处物业，可供出租的总面积约为1880万平方米。是美国最大的商业地产投资、开发及管理公司。

商业模式的核心就是西蒙独一无二的“市场营销策略”。西蒙的电视广告不仅在消费者心目中刻画“西蒙”这一品牌，还不忘推销旗下商场，强调消费者拥有更多选择的欲望，而西蒙致力于满足这一欲望。

西蒙商业地产集团的前身是创立于1959年的MSA，和大部分商业地产开发商一样，创业之初，西蒙主要依靠借债经营。在20世纪60年代到70年代，商业地产开发商只要能签下主力店，就能借到项目开发所需的100%资金。

在美国，购物中心一直非常依赖百货公司在其中设立的主力店。购物中心通常由几家大型零售商家和若干个小店铺组成，通过依靠被称为锚点商店的大型零售商家聚集大量的消费人流提升商业地产的整体价值。那些小型的店铺依附于锚点商店周边，靠其所带来的强大人流得以生存。项目开发完毕之后，开发商就能用租金还债，并作为下一个项目的启动资金，西蒙就是采用这一模式赚到了第一桶金。西蒙从最初就坚持将物业持有经营，并有意识地维护和推广自身的品牌。西蒙新开发的商场还没有像梅西这类高端老店的口碑，同时又缺乏传统家庭经营

小百货的社区亲和力。但是，他们首先拥有了零售商业地产的两个最大优点--价格和便利性。在完成早期资本积累的同时，西蒙也逐步完成了品牌的积累。

进入20世纪90年代，西蒙进入了加速度发展时期，其标志就是1992年在明尼苏达州建成的带过山车和迷你高尔夫球场的巨型休闲购物中心。1993年西蒙在纽约证券交易所上市时创下美国证券史上最大的商业地产基金IPO，这一纪录至今未被打破。西蒙的首席财务官史蒂夫说，上市之前，西蒙主要是以开发商的身份闻名，上市之后，随着规模庞大的购物中心在全美各州建立，西蒙渐渐把业务重点集中在持有经营、优化资产组合和品牌营销上。，在上市之后，西蒙调整策略，将重点放在重组和合作上，尤其是在优质资产的购买和兼并上，西蒙的胃口似乎永远得不到满足。

前后经过5次合并重组，西蒙的规模持续发展。尤其是1996年，西蒙与另一个家族地产商DeBartolo合并。至此，其全美第一的商业商业地产投资商、发展商的角色，几乎没有挑战者可以撼动。西蒙的市值目前是全美国第二大商业商业地产投资发展商GGP地产公司的两倍。尽管规模不断扩张，但西蒙一直保持着家族掌控。至今，Simon家族仍拥有公司大约25%的股份，公司90%以上的收入来自旗下商业商业地产的租金。

1999年，当西蒙集团首次发起全国性的品牌营销战役时，引来了业界怀疑的眼光，很快西蒙就向怀疑者证明了品牌营销对商业地产开发商的意义。通过将西蒙品牌与高质量的零售环境紧紧联系在一起，西蒙在商家和消费者中树立了高端的品牌形象。

西蒙集团目前持有着美国排名前163家购物中心的最大份额，其中75家位于北美最大的25个城市。西蒙旗下的购物中心每年大约要接待22亿人次顾客。

在美国为人津津乐道的顶级购物中心中，有许多也收入在西蒙旗下，如长岛的罗斯福购物中心和阿灵顿的时尚中心。西蒙地产集团还在时尚界权威刊物上刊登物业广告，并表示正投入巨资改建其购物中心以增加对奢侈品部门的吸引力。

“虽然回望过去10年，我们达成了目标，保持着行业领先优势，并扩大了这种优势。我们将继续集中精力发挥已有优势，同时通过多元化改善不良资产的盈利性。另一方面，通过创新性的营销手段加强与终端消费者的联系。”约翰说。

20世纪90年代之后，西蒙终于在这方面取得了重大突破，建立了两个极具创新性的部门：西蒙品牌事业部(SimonBrandVentures)和西蒙商业网络部(SimonBusinessNetwork)，也就是所谓的B2B和B2C模式，自此之后，这两大模式引导西蒙在客户营销模式和品牌营销模式上不断实现质的飞跃。另外，作为业务多元化的一个范例，西蒙品牌事业部还承接与其他品牌合作，帮助其在西蒙的购物中心网络中利用多媒体等交流平台推广品牌。这就成为西蒙集团的一个全新的盈利增长点。

在2005年，西蒙品牌事业部发动了两场主要的营销战役，目标消费者群体定位于青少年和儿童。在命名为SimonDTourLive的营销战役中，当红明星在全国各地路演，吸引青少年的关注；而在另一场命名为Feelin'Groovy的营销运动中，则以健康为主旨，给儿童和家长传达健康的理念。

在2005年7月，西蒙又宣布与美国亚特兰大当地最大的购物中心菲浦斯大厦以及通用汽车的卡迪拉克分部签署了合作协议。根据合作计划，将把亚特兰大市作为一个试点市场，帮助菲浦斯大厦和卡迪拉克这两大品牌共同展开营销攻略。例如，将卡迪拉克列为菲浦斯大厦的官方用车，而卡迪拉克将把菲浦斯大厦作为它的一个展示窗口。

西蒙集团的业务主要围绕四个平台运作：区域性的购物中心，厂家直销(折扣)中心，社区生活中心以及国际购物中心。这几乎囊括了所有发展最为迅速的零售业态，而西蒙的所有经营策略的实质就是要在全美各地的每一个商业中心占有一席之地。为了达成这一目标，西蒙必须在承租的零售商以及终端消费者中拥有绝对的品牌影响力和忠诚度，这就要求西蒙必须解决一个始终困扰商业地产商的难题--作为地产开发和经营者，如何维护与承租零售商以及终端消费者之间的关系。

西蒙的这种经营理念正在被越来越多的商业地产公司所效仿。而谈及外界对西蒙的印象，人们多数都会用几个字来概括，那就是纪律、专注、有弹性、有野心、创新。为了实现这短短几个字的要求，西蒙的管理层几乎网罗了美国商业地产领域最富有经验的顶级人才，不断进行创新，以此来应对新的商业挑战。

通过上述描述可以看出，西蒙集团是典型的美式商业地产发展模式，通过维护和推广自身的品牌、以自身品牌继续融资，专业化团队的管理，扩大自己对行业的影响。

2.香港商业地产模式代表：太古地产

太古集团是由1816年创办于英国利物浦的一家贸易公司发展而来。集团在香港开展业务已有130年历史，其控股的太古公司为香港主要上市公司之一，业务多元化，覆盖地产 、航空、饮料、海洋服务以及贸易等五大领域,并在中国内地设有代表业务。现时，太古地产分别于北京、上海和广州设有代表办事处，并将于2007年年底前于成都设立代表办事处。

太古地产于1972年成立，为香港主要的地产发展商之一，在发展及管理大型商业、购物中心及住宅物业拥有丰富经验。

太古地产为太古公司全资附属公司。太古公司于香港上市，早于1880年代在鲗鱼涌建立太古糖厂，踏入19世纪初更在该地毗邻兴建太古船坞。其后该等土地物业便为太古地产奠下于1970年代初发展物业的基础。

太古地产在香港的投资物业主要包括坐拥优越地段的甲级办公楼、购物中心、服务式住宅及豪华住宅项目，太古地产已落成项目的总楼面面积约133万平方呎（约124万平方米），其中港岛东、太古广场及又一城是其主要投资项目，充分体现公司在建设商业社区方面的优势。

连同建设中的项目，太古地产的优质物业组合将超过2,200万平方呎（约210万平方米）。

在香港以外，太古地产在广州、北京和上海均拥有发展项目，并持有位于美国佛罗里达州迈阿密的文华东方酒店七成半权益。

Swire Properties Inc.负责公司于美国的地产业务，自70年代已活跃于美国南佛罗里达州的投资及物业买卖市场，业务发展集中于迈阿密市中心的碧琪箕，该区已建有多个商业及住宅物业项目。

太古地产在物业买卖市场成绩卓越，从1986年落成的太古城项目开始，至今已售出逾30,000套位置优越的住宅。

3.香港商业地产模式代表：新鸿基地产

新鸿基地产集团为香港最大的地产发展公司之一，于1972年上市，以发展优质楼宇誉满香港。2005年赢利为103.71亿港元，目前总市值超过1,800亿港元。该集团被海内外多个专业及金融机构评为亚洲最重要企业之一，2005年获财经月刊Euromoney评为“香港最佳公司第一名”和“亚洲及香港最佳地产发展公司第一名”并连续第三年获亚洲财经杂志FinanceAsia评为“亚洲最佳地产公司”，亦获财经杂志The Asset选为“香港最佳企业管治公司第一名”。

2005年财政年度，集团拥有逾389万平方米土地储备，数量居香港之冠。拥有大型商场逾50个，总面积全港最大，遍布各区。沙田区的新城市广场、中环区的国际金融中心商场、观塘区APM商场、旺角区新世纪广场及铜锣湾区世贸中心皆被誉为香港最成功的商场之一。

拥有香港最大甲级写字楼组合。早于八十年代，即于湾仔区兴建当时香港最高的78层中环广场。创纪之城成功将观塘区蜕变成现代化商业中心。国际金融中心是香港最先进智慧型商厦。

新鸿基地产集团为香港创建两座最高商厦，分别位于机铁香港站的国际金融中心第二期及九龙站第五、六及七期发展项目。落成后将互相辉映，形成一道宏伟的维港门廊。

除地产发展和投资外，集团亦经营物业管理、楼宇按揭保险业务，还投资酒店、酒楼和停车场管理等。近年亦积极参与电讯、基建、物流与运输等业务。

该集团积极应用最新科技于楼宇发展上，致力推动高智慧楼宇，并成立新意网集团，发展高科技项目以及互联网基建与服务。

新鸿基地产集团目前在内地集中在北京、上海、广州及深圳等城市发展商业地产。该集团与北京东安集团公司携手重建和经营的新东安市场，为王府井首个落成的重建项目，更是北京目前最大的综合性商厦之一。

该集团在上海有多个项目发展中，包括在浦东陆家嘴金融贸易区发展的上海国际金融中心，极具策略性位置，项目包括甲级写字楼、商场及分别由国际知名酒店集团管理的Ritz-Carlton及W Hotels，落成后将成为上海划时代地标。另外，在潍坊兴建的顶级豪宅滨江凯旋门，可拥揽最佳黄浦外滩景致，还有在淮海中路3号地块兴建写楼、商场及住宅，将成为区内具指标性的物业。

目前在上海发展的中环广场，为淮海中路设备最先进的国际甲级商厦，特别保留原址一座近百年历史的法式建筑古迹，深受国际商号称誉。此外，于徐汇区发展的名仕苑，极受驻上海的外资企业欢迎。

该集团在广州发展的锦城花园，被视为广州高档楼房的新指标。早在八十年代初，该集团已于广州投资中国大酒店，为首批外商在广东作出大型投资，2000年并于中山市中山五路发展大型低密度豪宅奕翠园。此外，集团亦在杭州的钱江新城及无锡的太湖新城参与优质项目，将计划发展大型住宅及商场。

通过香港两家企业的历程可以看到，这两家企业都属于典型的香港商业地产模式，先期通过住宅市场回笼大量资金，继而进入商业地产，通过专业化的团队，

自持商业项目而产生长期收益，企业越做越大，形成类似垄断的大型商业地产集团。

4.国内商业地产模式代表：万达集团

4.1万达集团简介

大连万达集团成立于1988年，1992年改制为股份有限公司。经过十几年的发展，万达集团已形成以住宅商业地产、商业商业地产两大支柱产业的大型企业集团。公司总资产100亿元，年销售额约 100亿元。

大连万达商业地产开发起于1999年，在全国首创了商业和地产开发相结合的“订单地产”的全新模式。大连万达集团商业管理有限公司先与不同业态的世界500强商业连锁企业签订协议，再由万达商业公司购地开发，竣工后由商业企业负责经营。

万达的商业模式的特色是强强联合、强中纳强。他们引进七大国际知名品牌主力店：沃尔玛、欧倍德、百盛购物广场、灿坤3Ｃ数码广场、红星—美凯龙国际家居广场、新加坡大食代美食广场以及时代华纳。与时代华纳的谈判相当艰难，聘请美国最优秀律师，仅协议书就有一千多页。

万达选择战略合作伙伴有三个标准：具有强大的吸引力和凝聚力的世界500强企业；社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业；国内相关行业的前三名。王健林称，此举意在增强万达商业广场的影响力和抗风险的能力。

万达商业公司在全国各大城市投资建设的“万达商业广场”均位于城市黄金地段，拥有一流的购物休闲环境。截至目前，万达已开工建设了北京、上海、大连、长春、长沙、青岛、济南、南京、南昌、天津、沈阳、南宁、武汉、西安、哈尔滨等城市的商业项目，总投资逾百亿元，总建筑面积达160万平方米。计划到2004年，万达商业公司将在全国建设30个以上的商业广场。

“订单地产”是万达商业公司在进行商业地产运作过程中采用的一种先进的经营模式，也是万达引以为豪的一项创新。

万达与十多家世界500强企业和跨国企业建立了广泛而深入的战略合作关系。万达投资建设经营的每一个连锁商业广场在项目确定前，都与合作伙伴共同进行市场调研，以不同的身份，从地产和商业经营两个不同角度来进行科学、严密的分析和论证，在得出一致结论后，由万达进行地产开发，并与合作伙伴签订框架性协议。

正因为如此，万达开发的商业地产项目就可以最大限度的满足经营商的经营发展需求，又保证了开发商的销售通道顺畅。而且，在大规模城市新区的开发建设中，营建购物中心可以说是形成一种生产力，可以快速有效的带动该地区发展成居住、办公、购物、休闲、娱乐功能齐全的成熟地区，造成相关地域、物业开发的急剧升值和高额盈利。

自2002年4月28日长春万达商业广场开工以来，至去年底，万达商业地产项目共开工16个，其中11个已对外销售，涉及业主超过2000人。万达第一批6个项目（长春、济南、长沙、南昌、青岛、南京）都是“商业广场”的形式，出售物业部分以单店为主；第二批则开始做购物中心（Mall）的形式，由主力店和单店构成。

4.2万达集团商业地产的调整

与此前几年的开发销售模式相比，万达商业地产的自我调整正悄然进行。 这是因为经过一段时间的经营，万达商业广场售出的商铺经营状况并不理想。中海华通商务机构总经理吴焕贤考察万达的部分项目后认为，造成小商户压力的原因在于，万达以较低的价格将大部分商铺租给主力店，使成本压力过大，于是万达将部分压力转嫁给购买铺面的小商户。万达广场有10%左右的店面不得不出售，以回收部分资金。由于商业项目前期需要大力进行营销推广，刚刚起步的业绩不足以支持巨额成本。因此，在前期，小商户的经营压力很大，也反过来影响了万达广场的整体形象。

最近长春、济南的商业广场与业主的物业纠纷，现在找到了解决办法。济南万达商业广场的解决办法是，由万达自行补贴面积（约2000平方米）的方式引进一家电器超市，3年内以固定租金租下各业主的商铺统一经营。长春万达商业广场也将采用类似办法。

2003年，万达有8个商业广场开业，但潜隐的问题也次第暴露。购物广场对周边的建筑和交通都有一定要求，但济南购物广场的后面是民宅，少数业主招商困难；虽然万达方面销售合同中没有向业主提出过售后包租、返租的承诺，但长春购物广场的几位业主却宣称开发商有广告欺诈之嫌。于是就有了万达主动寻求商业品牌进行统一经营管理的举动。

虽然王健林认为，对于已开工近20个项目的商业地产来说，有一两个项目出现问题并非不可控制，但问题的出现令万达高层不得不进行反思，结论是：原有商业地产开发销售模式必须调整，“从2004年开始，我们的购物中心原则上只租不卖”。

万达经营方式的调整主要包括两个方面：一是加强整体营销，对部分已经售出的商铺进行大力包装与宣传；二是进行股份制改革与重组，商业公司与战略合作伙伴的关系将转变为股东关系。

如果说2000年5月17日，万达确立商业地产和住宅地产“两条腿走路”的方向是重大战略的调整，那么2003年底万达商业地产则是在进行一种战术的调整：只租不售，并且伴以业态的重新组合。在主力店和单店的构成比例方面，原来购物中心（Mall）的主力店占面积的85％，单店只占15％，后来调整为主力店、单店各占50％。王健林认为“如果主力店比例太重，那我们就只是在为银行打工”

图片链接，作者放在豆丁网上的，如果有兴趣的朋友可以去哪里看看

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