案）
一、选择题
1、企业选择产业中的一个或者一组细分市场，制定专门的战略向此市场提供产品或者服务，这是典型的（ ）。
A．增长型战略 B．别具一格战略 C．专一化战略 D．公司层战略
2、如果管理者非常重视组织成员的高满意度，则（ ）沟通网络是最有效的。 A．轮式 B．全通道式 C．小道消息D．链式
3、下列选项中哪个不属于“组织”（organization）所共同具有的三个特性？（ ） A．明确的目的或目标 B．精细的结构 C．文化 D．人员
4、20世纪以前，有两个重要的事件促进了管理研究的发展，其中一个是（ ）。 A．亚当·斯密出版《国富论》B．泰勒出版《科学管理原理》 C．文艺复兴 D．霍桑实验
5、某电器公司决定采取收购方式进入家用空调产业，以分散经营风险，从战略层次或类型的角度看，该战略属于（ ）。
A．公司层战略 B．事业层战略 C．职能层战略 D．技术运作层战略 6、管理中与激励问题有关的公平理论是由（ ）提出的。 A．马斯洛B．麦格雷戈C．赫茨伯格D．亚当斯
7、在管理方格（managerial grid）理论中，任务型管理是指如下哪种情形？（ ） A．对人和工作两个维度都非常关注
B．更关注人
C．对人和工作两个维度都不是特别关注 D．更关注工作
8、竞争优势是使组织别具一格和有与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的（ ）。
A．战略 B．结构 C．文化 D．核心能力
9、决定是否与另一个组织合并，如何重组以提高效率，或是否关闭一个亏损的工厂，这些都是典型的（ ）。
A．确定型决策 B．非程序化决策 C．例常型决策 D．重复性决策
10、当一个管理者组织制订公司战略以寻求企业进一步发展时，他扮演的管理角色是明茨伯格所说的（ ）。
A．领导者 B．发言人C．企业家D．混乱驾驭者
二、名词解释
11、决策
12、职权（Authority）与授权（Power）
13、管理的领导职能
14、强文化
15、组织发展
16、差别化战略
17、矩阵型结构
18、权变理论
三、简答题
19、霍桑实验对管理史为何如此重要？
20、区别种族和民族。
21、我们讨论过激流险滩变革观，指的是在一种情境下不可预测的变化是常规和预期中的，管理是一个持续的过程。你认为在这种情境下有可能建立和维持有效的标准和控制吗？请讨论。
22、在先进的信息技术下，组织工作可以在任何时间任何地点完成，那么，组织职能仍然是一项重要的管理职能吗？为什么？
23、讨论群体结构、群体程序和群体任务如何影响群体绩效和满意度。
24、PERT网络分析是如何工作的？
四、辨析题
25、有人说制定决策是管理的本质。你同意此观点吗？为什么？
26、“为一些也许永远都不会发生的情况制定复杂的情景规划，是一种对时间等各种资源的浪费。”你同意这种说法吗？论证你的观点。
27、如果个体相信导致失调的行为是自己能够控制的，其压力较小。
五、案例题
28、王雷担任某厂厂长已一年多了，他刚看了工厂今年实现目标情况的统计资料。厂里工作进展出乎他的意料。他任厂长后的第一件事就是亲自制定了一系列工作目标，例如：
为了减少浪费、降低成本，他规定在一年内把原材料成本降低10%～15%，把运输费用降低3%。他把这些具体目标都告诉了下属的有关方面的负责人。年终统计资料表明，原材料浪费更为严重，运输费用没有降低。
他找来有关负责人询问。生产副厂长说：“我曾对下面的人强调过要减少浪费，我原以为下面的人会按我的要求去做的。” 而运输方面的负责人则说：“运输费用降不下来很正常，我已经想了很多办法，但汽油费等等还在涨，我想，明年的运输费用可能要上升3%～4%。”
王雷了解了原因，进行了分析后，又把这两个负责人召集起来布置第二年的目标：生产部门一定要把原材料成本降低10%，运输部门即使是运输费用要提高，也绝不能超过今年的标准。请问：王雷的控制有什么问题？怎样才能实现他所提出的目标？
六、论述题
29、试述管理中理性、有限理性和直觉决策的主要特征，并分析三者之间的关系。
参考答案
一、选择题
1、【答案】C
【解析】专一化战略是指在狭窄的细分市场上寻求成本领先优势（成本专一化）或差别化优势（差别专一化）。也就是说，管理当局选择产业中的一个或一组细分市场，制定专门化的战略向此细分市场提供与众不同的服务，其目标是占领这个市场。 2、【答案】B
【解析】A项，轮式沟通是指最初发信者直接将信息同步辐射式发送到最终受信者；B项，全通道式沟通是指所有沟通参与者之间穷尽所有沟通渠道的全方位沟通；C项，小道消息是指非经正式途径传播的消息； D项，链式沟通又称为直线型沟通，是指若干沟通参与者，从最初的发信者到最终的受信者，环环衔接，形成信息沟通的链条。组织成员的高满意建立在全方位的沟通方式之上，全面通道式沟通网络是最有效的。
3、【答案】C
【解析】组织是为了实现某个特定目的而对人员的精心安排，具有三个特性：①组织有一个明确的目标，最典型的是组织希望实现的目标。②每个组织都由人组成，由人来完成工作以实现组织的目标。③所有组织演化出一个精密的结构，使得组织成员能够完成工作。该结构可能是开放和灵活的，没有具体的工作职责或不需严格遵循特定工作安排。 4、【答案】A
【解析】20世纪以前，促进了管理研究发展的重要事件之一是《国富论》。1776年，亚当·斯密出版了《国富论》一书，他认为组织和社会可以从劳动分工（或工作专门化）中获得经济优势，即将工作分解为细小和重复性的任务。斯密总结说，劳动分工通过增加每个人的技能和灵巧度，节省改变任务浪费的时间，创造节省劳动力的发明和机器来提高生产力。劳动分工一直受到欢迎。 5、【答案】A
【解析】公司层战略决定了公司所开展的、应当开展的或希望开展的业务以及开展这些业务所要做的工作，它建立在组织的使命、目标和组织业务单元将发挥的作用的基础之上。题中，“电器公司决定进入家用空调产业”属于公司层战略。 6、【答案】D
【解析】美国的亚当斯（J.S.Adams）于20世纪60年代提出来的公平理论。A项，需求层次理论由马斯洛提出；B项，X理论和Y理论由麦格雷戈从人性的角度所提出；C项，双因素理论（激励—保健理论）由赫茨伯格提出。 7、【答案】D
【解析】管理方格运用了行为维度“关心员工”（方格的纵坐标）和“关心生产”（方格的横坐标），并利用从1（低）到9（高）的量表来评估领导群作出这些行为的程度。有81种领导行为风格的潜在分类，但研究者们只选取了其中的五种风格加以命名：①贫乏型管理（1，1），即低度关心生产，低度关心员工。②任务型管理（9，1），即高度关心生产，低度关心员工。③中庸型管理（5，5），即中度关心生产，中度关心员工。④乡村俱乐部型管理（1，9），即低度关心生产，高度关心员工。⑤团队型管理（9，9），即高度关心生产，高度关心员工。 8、【答案】D
【解析】竞争优势是使组织别具一格、与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的核心能力。核心能力可以是一种组织能力，即组织能做到其竞争对手做不到的事情或者能比竞争对手做得更好。 9、【答案】B
【解析】非程序化决策是指对非重复性的新颖事件所作的决策，它常用来解决以往没有经验可依据的新问题，如新产品的开发、新机构的设置等。 10、【答案】C
【解析】明茨伯格将管理者的角色分成三类：①人际关系角色，包括挂名首脑、领导者、联络者；②信息传递角色，包括监听者、传播者、发言人；③决策制定角色，包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。题中，管理者制定公司战略以寻求企业进一步发展属于决策制定角色，其扮演的管理角色是企业家。
二、名词解释
11、答：决策是指为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析过程，即人们为了达到一定的目标，在充分掌握信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定、评估各种方案，从中选出合理方案的过程。决策是管理的核心。决策的构成要素有：决策者、决策目标、自然状态、备选方案、决策后果、决策准则。决策这一管理活动，具有目标性、选择性、风险性、非零起点等特点。
12、答：（1）职权是指某个管理职位本身所具有的发布命令和让命令得到执行的权力。职权可以往下授予更低层级的管理者，在赋予他们某种权力的同时，也需要对这些权力的实施范围施加某种程度的限制。
（2）
授权是指在一定的条件下，上级将自己的部分职责和相应的权力授予给下
级，最后考核其成果，是提高领导效能的重要手段。至于具体的工作方法、措施、步骤等，上级一般不予干涉，下级有权自行处理。在授权关系中，上级对下级保留有一定的指挥权和监督权，而下级对上级负有报告情况和完成任务的责任。
（3）
名词。
职权是一种权力，属于静态的名词，而授权更强调一个过程，属于动态的
13、答：管理的领导职能是指管理者为了实现组织目标而对被管理者施加影响的过程。管理者在执行领导职能时，一方面要调动组织成员的潜能，使之在实现组织目标的过程中发挥应有作用；另一方面要促进组织成员之间的团结协作，使组织中的所有活动和努力协调统一。其具体途径包括：激励下属、对他们的活动进行指导、选择最有效的沟通渠道、解决组织成员之间以及与其他组织之间的冲突，等等。
14、答：强文化是指在组织或企业中强烈坚持并广泛共享基本价值观念的文化。一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的强烈程度。雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。
（1）
强文化比弱文化对员工的影响更大，在许多组织中，尤其是强文化的组织，
其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并塑造着该组织的个性以及组织成员的工作方式。强文化组织中的雇员比弱文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些。而拥有强文化的组织也在利用招聘的作用力和社会化的行为来实现对雇员的承诺。
（2）
强文化与组织绩效是紧密关联的，可以预防任何绩效下降的可能。其缺点
在于，可能会妨碍员工进行新的尝试，特别是在快速变革阶段。
（3）
强文化对管理者管理方式的启示是：当组织文化变得更强时，它将对管理
者的行为即他们计划、组织、领导和控制的方式产生更大的影响。
15、答：组织发展（organizational development，OD），是指根据组织内外环境的变化，为了改进组织效能，解决本身的问题，并达到组织的目标，运用管理科学和行为科学的知识，有计划地改善和更新企业组织的过程。组织发展是在组织理论的指导下，用来描述那些聚焦于组织的成员及工作中人际关系的性质和质量的变革方式。着重改善和更新人的行为、人际关系、组织文化、组织结构及组织管理方式，从而达到提高企业组织的活力和效能的目的。
16、答：差别化战略又称差异化战略，当一个企业通过提供受到客户广泛认可和重视的独特产品来展开竞争时，它遵循的即差异化战略。产品的差异性可能来自极高品质、特别服务、创新设计、技术能力，或者是一种非同一般的正面品牌形象。实际上，任何一种成功的消费品或服务都可以被认为是差异化战略的一种示例。差异化战略的实施途径包括产品差异化战略、服务差异化战略、人员差异化战略和形象差异化战略。它的实施者需要提供顾客认为独特和有价值的产品或服务。
17、答：矩阵型结构又称规划—目标结构，是指把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目，每个工作项目由一名项目经理领导。矩阵结构创建了一种双重指挥链，因为矩阵组织中的员工拥有两位经理：他们的职能经理以及他们的产品或项目经理，而这两位经理共享着管理职权。项目经理在项目目标的相关领域内管理着项目团队里的职能人员。当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式。
（1）优点：促进一系列复杂而独立的项目的协调，同时又保留将职能专家组合在一起
所应该具有的经济性。
（2）缺点：造成了混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。
18、答：权变理论又称情境理论，其基本观点是：有效的领导方式取决于权变因素（情境因素），即一种具体的领导方式不会到处都适用，在特定的情境下应采取特定的领导方式。这种关系可以用下式来表示：E＝ f（L，F，S），其中，E为领导的有效性；L为领导者；F为被领导者； S为环境；f为函数关系。主要有三种代表性的权变领导理论：①费德勒的权变理论；②领导的生命周期理论；③路径—目标理论。
三、简答题
19、答：霍桑实验是1924—1932年在美国芝加哥郊外的西方电器公司霍桑工厂中进行的。霍桑工厂具有完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人仍然有很强的不满情绪，生产效率很低。为了探究原因，美国国家研究委员会组织了一个包括多方面专家的研究小组进驻霍桑工厂，进行试验。该实验主要分为四个阶段：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访问交谈和对接线板接线工作室的研究。
（1）霍桑实验的主要结论①梅奥提出，工人是“社会人”，即职工不单纯追求经济收
入，还有社会方面和心理方面的需求，如同后来的马斯洛指出的一样，需求是多层次、多方面的。因此，必须首先从社会心理方面来鼓励工人提高劳动生产率。
②正式组织中存在着“非正式组织”。梅奥认为企业中不仅存在“正式组织”，还存在人们在共同劳动中形成的非正式团体，他们有自己的规范、情感和倾向，并且左右着团体内每个成员的行为。“非正式组织”对组织既有利，也有弊。
③新的领导方式在于提高职工的满意度。梅奥认为，管理者的目的在于使人们为实现组织的共同目标而合作。为了实现合作，必须发展一种新的领导方式。在这种新的领导方式下，管理者必须一方面为满足成员物质的、经济的需要而进行生产和分配物质资料，即发挥技术性技能；另一方面，为实现满足成员精神需要的目标，而确保成员间的自发性合作，使每个人获得心理的满足，即发挥社会性技能。
（2）霍桑实验对管理实践的意义
①梅奥主持的霍桑实验，是管理史上最具划时代意义的事件，它推翻了从泰勒以来把人看作“经济人”的假设，为管理学开辟了一个新的领域，即开始重视人、研究人的行为。 ②霍桑实验使人际关系的研究逐渐闻名于世，使梅奥成为了行为科学的先驱，使管理学从此进入了行为科学的新时代。
③霍桑实验说明，领导者在具体的领导活动中，一定要注重畅通的宣泄渠道，努力营造一种使人们既生动活泼、又心情舒畅的良好气氛，切莫堵塞言路。 综上所述，霍桑研究在管理史上非常重要。
20、答：种族和民族是非常重要的多样性类型。
（1）
种族（race），是指为人们用以识别自己的生物遗传（包括肤色和相关特
质等生理特征）。大部分人都承认自己属于某个种族。这样的种族分类是国家的文化、社
会和法律环境不可或缺的一部分。2010年人口普查的种族选择范围包括白种人、黑种人、美国印第安人或阿拉斯加土著、亚洲人、夏威夷土著或其他太平洋岛土著以及其他种族。最后一项选择在2000年的人口普查中第一次出现，向受访者提供了识别自己为多种族的机会。美国人口普查局种族统计部门的主任表示，“多种族的美国人是这个国家增长最快的人口群体之一”。
（2）
民族（ethnicity）与种族有关，但是它指向一个人口群体共有的社会特征
——如个人的文化背景或效忠对象。在劳动力的构成中，大部分与员工有关的种族和民族调查都考察了雇佣决策、绩效评估、薪金和工作场所歧视。
（3）
工作场所中的个体在绩效评估、晋升决策和加薪等问题上倾向于偏好同种
族的同事。尽管这种影响很小，但一直存在。
21、答：激流险滩的变革观点认为，管理者面临着不断的变化，需要面对各种无序状态，这些管理者被迫在以前从未参加过的博弈中扮演角色，而博弈遵循的规则也完全在对局进展过程中来确定。我认为，在这样的环境中，组织更加需要建立相对有效的标准，进行有效的控制。但是，随着组织所处境况的变化，需要持续对控制标准和控制系统作适当的调整，不能一成不变。
（1）有效的控制都遵循一定的原则，具有相对稳定性。企业经常使用的控制标准包括时间标准、生产率标准、消耗标准、质量标准和行为标准。控制系统的建立一般遵循以下原则：
①目的性。针对不同组织、不同层次、不同性质的工作以及不同对象，控制的目的都不一样。
②及时性。控制系统应能及时发现并纠正偏差，尽量减少发现偏差与纠正偏差之间的时滞。 ③灵活性。控制系统应具有适应变化的灵活性，即使面临计划的变动，出现了未预见到的情况或者计划全盘错误的情况，也能发挥它的作用。 ④经济性。是否进行控制，控制到什么程度，都应该考虑到费用问题，费用要同控制结果所产生的经济效益相比较，比较结果有利时才实行控制。
⑤全局观念。进行控制时，要从组织的整体利益出发，但同时要考虑到各部门或个别局部的利益，把整体利益与各个局部利益协调一致，这样才能使控制得以顺利进行。
企业控制系统一般是根据上述几类标准和建立控制系统的原则来建立的，控制系统具有相对的稳定性，这样一来，即使组织所处的环境发生了变化，也并不会影响组织控制系统的构架和各个控制环节功能的发挥。
（2）情境的变化要求控制标准和整个系统的适当调整。管理的权变观点表明，任何管理工作都要随实际情况的变化而变化，没有“放之四海而皆准”的标准，处于急流险滩环境中的控制标准更是如此。环境的变化必然导致组织计划的相应调整，而计划是控制标准确立的主要依据。计划的变化必然导致控制标准随之作相应的变化。控制标准的产生既源于组织内部，也受到组织外部因素的影响。
综上所述，在变化的环境中，组织是需要并且能够实现相对有效的控制的，但这要求管理者要对变化的环境作出快速的反应，并及时对控制标准和系统作适当的调整。现代社会的管理者必须时刻准备对他们在工作领域中面临的变革实行有效的控制和管理。
22、答：虽然先进的信息技术使组织的各项工作可以在任何时间、任何地点得以开展和完成，但是组织工作仍然是一项重要的管理职能。具体分析如下：
（1）
组织工作是指为了实现计划活动所预定的目标，实施计划活动制定的行动
方案，管理层就必须分析需要进行哪些必要的活动，对这些活动应该如何分类组合，谁向谁汇报工作，各种决策权限如何在组织的不同层次上分配，如何为各种不同的职位配备适当的人员等等，这些活动便构成了管理的组织职能的内容。其主要内容包括：设计组织结构、建立管理体制、分配权力、明确责任、配置资源、构建有效的信息沟通网络等。
（2）
在先进的信息技术的情况下，虽然各项工作可以在任何时间、任何地点开
展和完成，但是如果没有组织工作，没有为完成组织的目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程，那么组织的活动会是一盘散沙，组织目标也不可能得以实现。 总而言之，任何组织在作出决策、明确目标之后，若要完成一项工作，都需要继续对工作任务进行划分、组合与协调。所以，即使是在先进的信息技术下，组织工作仍然是一项重要的管理职能。
23、答：不同的群体具有不同的工作绩效和成员满意度，群体的绩效和满意度受到多种因素的影响。群体结构、群体程序和群体任务是影响群体绩效和满意度的三个重要因素。 （1）群体结构对群体绩效和满意度的影响
工作群体拥有一种内部结构，这一结构塑造了成员的行为并影响了群体绩效。群体结构定义了角色、规范、从众、地位系统、群体规模、群体凝聚力和领导。 ①角色
角色是人们期望在社会单元中占据某个特定位置的个体所表现出的行为模式。 ②规范
规范，即该群体的成员共同接受和认可的标准或期望。规范规定了一些事情，如工作产出水平、缺勤率、准时性和工作上的社交程度。 ③从众
因为个体都希望被他们所在的群体接纳，因此他们很容易受到从众压力的影响。有时候从众的程度会更甚，尤其是当某一个体的观点与群体中其他人的观点截然不同时。在这种情况下，群体往往会对该成员施加巨大的压力，使其与其他成员的观点保持一致，这种现象称为群体思维。 ④地位
地位指的是群体内的威望等级、位置或职衔。地位是行为结果产生的一种重要激励，尤其是当个体认为自己应该具有的地位以及其他人认为他所处的地位之间存在差距时。由于教育水平、年龄、技能或经验等个人特征，个人可以获得非正式地位。由组织正式授予会获得正式地位。 ⑤群体规模
小群体能够比大群体更快速地完成任务。然而，对于那些从事解决复杂问题的群体而言，大群体一如既往地比小群体获得了更好的成果。如果群体的目标是发现事实，大群体将会更有效。而小群体则更擅长利用这些事实来提高生产率。 ⑥群体凝聚力
凝聚力强的群体比凝聚力弱的群体更加有效。然而，群体凝聚力与群体效力之间的关系是非常复杂的。一个关键的调节变量是群体态度与群体或组织目标的一致性程度。 （2）群体程序对群体绩效和满意度的影响
决定群体绩效与满意度的另一个因素是关于工作群体内部的运作程序，如沟通、决策和冲突管理这类事项。两项重要的群体程序有：群体决策和冲突管理。 ①群体决策
a．群体决策的优势有：群体能够带来更全面的信息和知识。他们为决策过程带来了个人所不具备的多元化经验和视角。由于群体拥有大量的多元化信息，因此他们可以产生更多多样化的选择方案。群体决策提高了解决方案的可接受度。群体成员通常不会抵制或破坏自身协助制定的决策。群体决策提高了决策的合理性。
b．群体决策的劣势有：大多数情况下，群体决策制定解决方案往往比个体决策更加耗时。处于主导地位的小部分人极大地影响了决策的最终结果。群体思维会破坏群体中的批判性思维，并对最终决策的质量产生不利影响。在群体中，成员共同分担责任，但任何一位个体成员所承担的责任却是模糊不清的。
②冲突管理 a．冲突被认为是由某种干扰或对立状况所导致的不协调或差异。冲突的类型有：任务冲突，指的是与工作的内容和目标有关的冲突。 关系冲突，指的是人际关系的冲突。 程序冲突，指的是关于工作如何完成的冲突。
b．研究表明，绝大多数关系冲突都是恶性的，因为人际关系的敌对会加剧个体之间的性格冲突，并削弱彼此之间的相互理解，从而使工作无法完成。低度的程序冲突和低或中等程度的任务冲突是良性的。低度或中等程度的任务冲突能够为群体绩效带来积极的影响。 c．当群体冲突程度过高时，管理者可以选择以下五种冲突管理技巧：规避、调解、强制、妥协及协作。
（3）群体任务对群体绩效和满意度的影响
工作任务的复杂性和相互依存性会影响到群体的绩效。工作任务可分为简单任务和复杂任务。简单任务是常规化和标准化的。复杂任务往往是新颖的或者非常规的。工作任务越复杂，群体越是能够从各种备选工作方法的讨论中获益。群体成员不用为了简单任务而展开这样的讨论，而可以依赖标准的运作程序。与此相似，群体成员必须执行的任务存在越高的相互依存性，也就意味着他们需要越多的交流和互动。因此，当工作任务复杂程度和相互依存程度更高时，有效的沟通和在掌控之内的冲突对群体绩效而言最为重要。 24、答：（1）PERT的含义
PERT网络是一种流程图状图表，用来描述某个项目所必需的各项活动的先后顺序以及与每项活动有关的时间或成本。在使用PERT网络时，管理者必须思考清楚有哪些要做的任务，任务之间有怎样的依赖关系，并且识别潜在的问题节点。PERT网络更便于比较不同备选方案对进度和成本的影响。因此，PERT网络分析使得管理者能够监控一个项目的进度、识别潜在的瓶颈，并且在必要的时候调配资源以保证项目的进程。
（2）PERT网络的四个术语
①事件，代表主要活动完成的一个节点。
②活动，是指从一个事件发展到另一个事件所需的时间或资源。
③松弛时间，是指在不耽搁整个项目的情况下，单个活动可以推迟完成的时间量。 ④关键路径，指的是PERT网络中最长或最耗时的事件和活动顺序。处于关键路径上的事件的任何延迟，都会拖慢整个项目的进度。换言之，位于关键路径上的活动不具有松弛时间。
（3）制作一个PERT网络的步骤
①确定一个项目中所有待完成的活动。每项活动的完成都会导致一系列的事件和成果。 ②确定事件完成的先后顺序。
③画出活动从起点到终点的流程，确定每个活动以及它们之间的相互关
系。用圆圈表示事件，用箭头表示活动，从而我们能够画出一张流程图，即PERT网络。 ④计算出完成每项活动所需要的时间。计算方式是对三项数值进行加权平均，这三项数值包括：理想情况下对每项活动所耗费时间的乐观估计值（t0）；正常情况下耗费时间的最大可能值（tm）；最糟情况下耗费时间的悲观估计值（tp）。计算预计时间（te）的公式为：te＝（t0＋4tm＋tp）/6。
⑤根据这张包含每项活动预估时间的网络图，可以确定出一张日程表，这张日程表含有每项活动及整个项目的开始与截止日期。位于关键路径上任何活动的延迟都要格外注意，因为这将拖慢整个项目的进度。
四、辨析题
25、答：我同意制定决策是管理的本质这个观点。具体分析如下：
（1） （2）
制定决策就是管理者要做的（或试图避免的）事情。所有的管理者都希望
制定良好的决策，因为组织和外界是根据这些决策的结果来判断和评价他们的。
虽然组织中的每个成员都有权作出决策，但是对于管理者来说，制定决策
尤其重要。它是所有四种管理职能的组成部分。这解释了为什么说制定决策是管理的本质。而且，这也是管理者进行计划、组织、领导和控制时被称为决策者的原因。
26、答：我不同意这种观点。具体分析如下：
（1）
情景是对未来可能是什么样的一种一贯的观点。为一些可能从来不会发生
的情况开发情景可以看作是制定一种权变计划，即如果某些事件一旦发生，就采取相应的行动。对于企业来说，制定情景不仅不是浪费时间和资源，它还起着很重要的作用： ①情景规划的目的不是设法预测未来，而是要通过为各种不同的特定情况设计出潜在的解决方案，从而减少不确定性。
②针对某一问题，从最乐观到最悲观的情况开发一套情景，在此基础上准备实施相应的战略，可以保持竞争优势。
③制定情景的过程，可以使公司高层管理者从不同的角度重新思考企业环境的本质。
（2）
虽然这些情况可能永远都不会发生，但针对它们制定情景规划可以锻炼管
理者的创造性，培养他们在非常规环境下的反应能力。通过情景规划的制定，可以增强管理者的领导能力，提升他们在压力下作出决策的能力。 27、答：这种说法是不正确的。具体分析如下：
如果个体感到失调行为是由外部强加的而且自身无法控制局面，那么个体不会有太大的压力来减少这种不协调。
认知失调理论用于解释态度和行为之间的关系。认知失调是指态度之间以及态度与行为之间存在的任何不协调或不一致。该理论认为，任何形式的不一致都会令人感到不舒服，因此个体会努力减少这种不一致或不舒服。即个体寻求的是一种能把失调降到最低程度的稳定状态。减少失调而付出的努力程度取决于三件事情：①造成失调的因素的重要程度； ②个体相信自己对这些因素影响的程度；③失调涉及的奖赏。如果造成这次失调的那些因素相对来说不太重要，要纠正这次失调的压力就比较小。个体相信自己对这些因素影响的程度会影响到他们对待失调的反应。当他们感到失调是一种不可控的结果，即他们别无选择的结果，则不太容易改变自己的态度，甚至会觉得没有改变的必要。
五、案例题
28、答：控制是根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度，在此基础上，有针对性地采用必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。
（1）
王雷控制的主要问题在于：
①只进行了简单的事前和事后控制，没有进行事中控制。王雷只是在年初简单地定下了指标，并没有将指标分解，形成一个目标体系，进行跟踪和监督，找出原材料成本较高和运费较高的真正原因所在。
②没有灵活把握控制的标准。标准是控制的依据，但控制标准必须实事求是，科学可行。标准不能太低，低的标准缺乏压力，不利于调动员工的积极性。更值得注意的是，标准也不能过高过严。若标准过高，下级和员工经过努力之后仍不能达到标准，就会产生抵触情绪；如果用过严的标准进行控制，施控者与受控者往往会产生对立情绪，控制也将失去作用。控制的标准要根据组织的内部因素和外部环境的变化灵活加以改变。 ③控制目标的制定没有员工的参与。上下级共同讨论制定目标，能使目标更科学有效，也更具可执行性。由于目标的制定过程有下属的参与，下属才会发自内心的认同该计划并予以实行。王雷只是自上而下的布置任务，目标的制定全凭一个人说的算，没有广泛征求员工意见，这也是员工没有负责去执行目标任务的一个重要原因。
（2）
为了能实现他所提出的目标，他应该采取以下措施：
①将事前、事中和事后控制相结合。制定一些预防措施，进行事中控制，让下属对信息进行及时反馈，找出问题的根源所在，并有针对性地解决。
②把大的目标进行层层分解，形成一个目标体系，并制定相关的考核和衡量的办法。目标只有进行分解和落实，才能落到实处，并且得有相关的考核办法来评估，才能保证目标的实现。
③进行目标管理。用系统的方法把那些关键的管理活动结合起来，有目的地瞄准和高效地实现降低原材料成本和运费的目标。
④控制标准应根据具体的内外环境加以微调，不是一成不变的。 ⑤目标的制定要让员工参与进来，这样在具体的工作中才可以减少阻力。
六、论述题
29、答：（1）管理中理性、有限理性和直觉决策的主要特征 ①理性决策具有以下特征： a．问题是清楚的、不模糊的； b．要达到的目标是单一的、清楚定义的目标； c．所有的方案和结果是
已知的； d．偏好是清晰、稳定的； e．不存在时间和成本约束； f．最终选择将使回报最大化。
②有限理性决策是一个比较现实的模型，它认为人的理性是处于完全理性和完全非理性之间的一种有限理性。其主要观点如下：
a．决策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，只要求有限理性； b．决策者在决策中追求“满意”标准，而不是最优标准。 ③直觉决策产生的原因在于：对同种问题或情况有经验的管理者常常可以在过去经验的帮助下，对有限的信息作出快速的反应。研究发现，在决策时体验到强烈感受和情绪的人实际上会获得更高的决策绩效，尤其当他理解自己作出决策过程中的感受时。 （2）理性、有限理性和直觉决策之间的关系
①有限理性决策中，管理者是追求理性的，只是受到决策者能力和组织环境的限制，追求满意而非最优，与理性决策追求理性具有明显的联系。
②直觉决策与理性决策、有限理性二者之间可以相辅相成。一个经历过类似问题或情况的管理者，往往可以凭借以往经验在获得的信息有限时就迅速行动。在决策时具有强烈感觉和情感的个体实际上实现了更高水平的决策绩效，尤其是当他们在制定决策的过程中能够理解自己的感受时。
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