案）
一、选择题
1、管理者在制定决策时，面临这样一种条件：在这种条件下，决策者能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果。我们称这种决策制定条件为（ ）决策。 A．确定性 B．不确定性 C．风险性 D．概率性 2、“奖金”在双因素理论中称为（ ）。
A．保健因素B．激励因素C．满意因素D．不满意因素
3、下列选项中哪个不属于“组织”（organization）所共同具有的三个特性？（ ） A．明确的目的或目标 B．精细的结构 C．文化 D．人员
4、如下选项中哪个不属于影响计划工作的权变因素？（ ） A．组织的层次 B．权力的大小 C．环境的不确定性 D．未来投入的持续时间
5、在20世纪30年代，确信管理者的工作是激励雇员做出更多努力，并首先提出组织是一个开放系统观点的学者是（ ）。 A．亨利·法约尔 B．马克斯·韦伯 C．切斯特·巴纳德 D．埃尔顿·梅奥
6、钱德勒是最早对战略和结构的关系进行研究的管理学家，他研究的结论是（ ）。
A．结构跟随战略 B．战略跟随结构 C．战略与结构无关
D．不同组织的战略与其结构的关系各不相同，需要权变理解
7、沸光广告公司是一家大型广告公司，业务包括广告策划、制作和发行。考虑到一个电视广告设计至少要经过创意、文案、导演、美工、音乐合成、制作等专业的合作才能完成，下列何种组织结构能最好的支撑沸光公司的业务要求？（ ） A．直线式B．职能制C．矩阵制D．事业部制
8、在管理方格（managerial grid）理论中，任务型管理是指如下哪种情形？（ ） A．对人和工作两个维度都非常关注 B．更关注人
C．对人和工作两个维度都不是特别关注 D．更关注工作
9、某电器公司决定采取收购方式进入家用空调产业，以分散经营风险，从战略层次或类型的角度看，该战略属于（ ）。
A．公司层战略 B．事业层战略 C．职能层战略 D．技术运作层战略
10、竞争优势是使组织别具一格和有与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的（ ）。
A．战略 B．结构 C．文化 D．核心能力
二、名词解释
11、强文化
12、非程序化决策
13、效率
14、组织变革
15、团队结构
16、管理跨度
17、战略管理
18、权变理论
三、简答题
19、区别种族和民族。
20、简述计划与控制的关系。
21、系统方法和权变方法如何使得管理者更加胜任工作？
22、讨论群体结构、群体程序和群体任务如何影响群体绩效和满意度。
23、一名好的管理者能成为一名优秀的企业家吗？请讨论。
24、什么是标杆比较？标杆比较有哪几个步骤？
四、辨析题
25、人力管理的第一步是人员招聘。
26、梅奥试验得到的结论是，人是“经济人”。对吗？
27、“为一些也许永远都不会发生的情况制定复杂的情景规划，是一种对时间等各种资源的浪费。”你同意这种说法吗？论证你的观点。
五、案例题
28、王雷担任某厂厂长已一年多了，他刚看了工厂今年实现目标情况的统计资料。厂里工作进展出乎他的意料。他任厂长后的第一件事就是亲自制定了一系列工作目标，例如：为了减少浪费、降低成本，他规定在一年内把原材料成本降低10%～15%，把运输费用降低3%。他把这些具体目标都告诉了下属的有关方面的负责人。年终统计资料表明，原材料浪费更为严重，运输费用没有降低。
他找来有关负责人询问。生产副厂长说：“我曾对下面的人强调过要减少浪费，我原以为下面的人会按我的要求去做的。” 而运输方面的负责人则说：“运输费用降不下来很正常，我已经想了很多办法，但汽油费等等还在涨，我想，明年的运输费用可能要上升3%～4%。”
王雷了解了原因，进行了分析后，又把这两个负责人召集起来布置第二年的目标：生产部门一定要把原材料成本降低10%，运输部门即使是运输费用要提高，也绝不能超过今年的标准。请问：王雷的控制有什么问题？怎样才能实现他所提出的目标？
六、论述题
29、论述卓越的管理学者德鲁克（已故）在1954年提出了用来设定目标的SMART原则：具体的；可测量的；可实现的，相关的；有时限的；这些原则在今天是否仍然适用？请予以讨论。
参考答案
一、选择题
1、【答案】C
【解析】根据制定决策时所面临条件的不同，决策可分为确定性决策、风险性决策和不确定性决策。风险性决策是指各备选方案的随机影响因素较多，存在多种自然状况和可能结果，但主要决策自变量的信息较充分，方案各种状况和结果的客观概率均可测算获得的决策。 2、【答案】A
【解析】双因素理论（又称激励—保健理论）认为，内在因素（激励因素）与工作满意度相关，而外在因素（保健因素）与工作不满意度相关。保健因素，指导致工作不满意的、与工作内容和工作环境有关的外部因素，包括：监督、公司政策、工资、工作条件、个人生活、地位以及工作保障等。 3、【答案】C
【解析】组织是为了实现某个特定目的而对人员的精心安排，具有三个特性：①组织有一个明确的目标，最典型的是组织希望实现的目标。②每个组织都由人组成，由人来完成工作以实现组织的目标。③所有组织演化出一个精密的结构，使得组织成员能够完成工作。该结构可能是开放和灵活的，没有具体的工作职责或不需严格遵循特定工作安排。 4、【答案】B
【解析】计划（planning）是指管理者设定目标，确定实现这些目标的战略，并且制定方案以整合和协调各种活动。计划既关注结果（是什么），也关注手段（怎么做）。计划工作的权变因素包括：①组织的层次；②组织的生命周期；③组织文化；④环境的波动性。
5、【答案】C
【解析】切斯特·巴纳德的观点主要包括：①实际的管理者将组织看做一个需要协调的社会系统；②确信管理者的工作是沟通和激励雇员做出更大的努力；③首先提出组织是一个开放的系统。 6、【答案】A
【解析】美国著名学者钱德勒最早对战略结构关系做了研究。在研究美国企业组织结构和经营战略的演变过程时发现，公司战略的变化导致组织结构的变化即企业组织结构是随着经营战略的变化而变化的，据此提出了结构跟随战略的命题，又称“钱德勒命题”。
7、【答案】C
【解析】矩阵制组织结构是在直线职能制垂直指挥链系统的基础上，再增设一种横向指挥链系统，形成具有双重职能关系的组织矩阵。这种组织结构加强了横向联系，克服了职能部门相互脱节、各自为政的现象。题中，沸光公司的业务需要多个专业的合作才能完成，相对应直线式、职能制和事业部制，矩阵制能最好的支撑沸光公司的业务要求。 8、【答案】D
【解析】管理方格运用了行为维度“关心员工”（方格的纵坐标）和“关心生产”（方格的横坐标），并利用从1（低）到9（高）的量表来评估领导群作出这些行为的程度。有81种领导行为风格的潜在分类，但研究者们只选取了其中的五种风格加以命名：①贫乏型管理（1，1），即低度关心生产，低度关心员工。②任务型管理（9，1），即高度关心生产，低度关心员工。③中庸型管理（5，5），即中度关心生产，中度关心员工。④乡村俱乐部型管理（1，9），即低度关心生产，高度关心员工。⑤团队型管理（9，9），即高度关心生产，高度关心员工。 9、【答案】A
【解析】公司层战略决定了公司所开展的、应当开展的或希望开展的业务以及开展这些业务所要做的工作，它建立在组织的使命、目标和组织业务单元将发挥的作用的基础之上。题中，“电器公司决定进入家用空调产业”属于公司层战略。 10、【答案】D
【解析】竞争优势是使组织别具一格、与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的核心能力。核心能力可以是一种组织能力，即组织能做到其竞争对手做不到的事情或者能比竞争对手做得更好。
二、名词解释
11、答：强文化是指在组织或企业中强烈坚持并广泛共享基本价值观念的文化。一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的强烈程度。雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。
（1）
强文化比弱文化对员工的影响更大，在许多组织中，尤其是强文化的组织，
其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并塑造着该组织的个性以及组织成员的工作方式。强文化组织中的雇员比弱文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些。而拥有强文化的组织也在利用招聘的作用力和社会化的行为来实现对雇员的承诺。
（2） （3）
强文化与组织绩效是紧密关联的，可以预防任何绩效下降的可能。其缺点
在于，可能会妨碍员工进行新的尝试，特别是在快速变革阶段。
强文化对管理者管理方式的启示是：当组织文化变得更强时，它将对管理
者的行为即他们计划、组织、领导和控制的方式产生更大的影响。
12、答：非程序化决策又称一次性决策，是具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例可循，并且具有大量不确定因素的决策，例如新产品的开发、工厂的扩建、经营多角化等。这种决策不是经常发生的，缺乏准确可靠的统计数据和资料，而且解决这类问题的经验也不足。这种决策在很大程度上依赖于决策者的知识、经验、洞察力和逻辑思维能力。
13、答：效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。工作效率，一般指工作投入与产出之比，即在进行某任务时，取得的成绩与所用时间、精力、金钱等的比值。产出大于投入，就是正效率；产出小于投入，就是负效率。工作效率是评定工作能力的重要指标。提高工作效率就是要求正效率值不断增大，一个人的工作能力如何，很大程度上看工作效率的高低。
14、答：组织变革是指组织根据外部环境和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要。组织的变革应达到动态平衡的目的。一个组织的动态平衡包括的内容有：①有足够的稳定性，以利于达到组织目前的目标；②有足够的持续性，以保证组织在目标或方法方面进行有秩序的变革；③有足够的适应性，以便组织能对外部的机会和要求以及内部的变化条件作出合适的反应；④有足够的革新性，以便使组织在条件适宜时能主动地进行变革。组织变革的具体目标有：①完善组织结构；②优化组织管理功能；③和谐组织的社会心理气氛；④提高组织效能。
15、答：团队结构是由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。在团队结构中，不存在从组织最高层延伸至最低层的管理职权链，员工授权至关重要。员工团队以他们认为最佳的方式来设计和完成工作，同时也承担他们在各自领域中所有工作绩效的责任。
在大型组织中，团队结构通常是职能结构或事业部结构的一种补充，从而使得组织在拥有科层结构高效性的同时，也具备了团队结构的灵活性。
16、答：管理跨度是指管理者能够有效率并且具有成效地管理多少员工。在所有其他因素相同的情况下，管理跨度越大，组织运行效率就越高。从成本角度而言，更大的管理跨度更加高效。然而，在某种情况下，如果由于管理者不再拥有足够的时间使组织有效运行而导致员工绩效下降，那么更大的管理跨度也可能会降低组织运行的有效性。一般情况下，管理幅度与管理层次之间呈反比关系，即加大管理幅度，则管理层次减少。如果一个组织管理幅度大而管理层次少，则组织结构呈扁平型结构；相反，如果一个组织管理幅度小而管理层次多，则组织结构呈高耸型结构。
17、答：战略管理是管理者为制定本组织的战略而做的工作。这项重要任务涉及所有的基础管理职能——计划、组织、领导和控制。战略管理在组织如何取越的绩效表现上发挥了重要作用。研究发现，战略计划和绩效之间大体上存在一种正相关关系。即运用战略管理的组织取得了更高的绩效水平。企业可以通过运用战略管理过程来考察相关的因素并决定所采取的措施，从而应对环境的不确定性。组织具有复杂性和多元性。组织的各个部分都应该齐心协力以达成组织目标，而战略管理有助于实现这一局面。
18、答：权变理论又称情境理论，其基本观点是：有效的领导方式取决于权变因素（情境因素），即一种具体的领导方式不会到处都适用，在特定的情境下应采取特定的领导方式。这种关系可以用下式来表示：E＝ f（L，F，S），其中，E为领导的有效性；L为领导者；F为被领导者； S为环境；f为函数关系。主要有三种代表性的权变领导理论：①费德勒的权变理论；②领导的生命周期理论；③路径—目标理论。
三、简答题
19、答：种族和民族是非常重要的多样性类型。
（1）
种族（race），是指为人们用以识别自己的生物遗传（包括肤色和相关特
质等生理特征）。大部分人都承认自己属于某个种族。这样的种族分类是国家的文化、社会和法律环境不可或缺的一部分。2010年人口普查的种族选择范围包括白种人、黑种人、美国印第安人或阿拉斯加土著、亚洲人、夏威夷土著或其他太平洋岛土著以及其他种族。
最后一项选择在2000年的人口普查中第一次出现，向受访者提供了识别自己为多种族的机会。美国人口普查局种族统计部门的主任表示，“多种族的美国人是这个国家增长最快的人口群体之一”。
（2）
民族（ethnicity）与种族有关，但是它指向一个人口群体共有的社会特征
——如个人的文化背景或效忠对象。在劳动力的构成中，大部分与员工有关的种族和民族调查都考察了雇佣决策、绩效评估、薪金和工作场所歧视。
（3）
工作场所中的个体在绩效评估、晋升决策和加薪等问题上倾向于偏好同种
族的同事。尽管这种影响很小，但一直存在。
20、答：（1）计划和控制的含义
①计划是对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径作出具体安排的一项活动。
②控制是为了保证组织的计划目标得以顺利实现，各级管理人员依据事先拟定的或随组织及环境发展变化而重新修改的标准，对下级的工作进行衡量和评价，并在出现偏差时进行纠正的过程。
（2）计划和控制二者密不可分，其关系分析如下：
①计划和控制相互依赖。没有计划，控制就成了无本之木；同时，控制又是计划得以实现的保证，没有控制，计划就等于一纸空谈。计划越明确、全面和完整，控制工作就越好进行，效果也就越好；而控制越准确、全面和深入，就越能保证计划的顺利执行，并能更多地反馈信息以提高计划的质量。控制好比是汽车驾驶员的方向盘，它把组织、人员配备、领导指挥职能与计划设定的目标连接在一起，在必要时，它能随时启动新的计划方案，使组织运行的目标更加符合自身的资源条件和适应组织环境的变化。
②计划为控制提供衡量的标准，是控制的前提条件。一般在一个完整的计划程序中选出众多关键点，把处于关键点的工作预期成果作为控制标准。但不能完全用计划来代替标准进行控制。在一个组织中，各部门或单位要对其成员及全部工作编制计划（有些计划可能并未落实到文字上），各层次管理者在此基础上汇总、协调，编制出纵向管理计划。组织中的计划各种各样，而各种计划在详尽程度和复杂程度上又各不相同。如果直接用计划作为控制标准并对全部计划内容进行控制，会使控制工作因缺乏规范化而产生混乱，管理者也没有那么多的时间和精力，结果会降低控制效果。
③控制为计划的顺利进行提供了保障。人们可以制定计划，可以创建一种组织结构来帮助人们有效率地实现目标，而且可以通过有效的领导来激励员工，但是这些并不能保证所有活动的进展都如同事先计划的那样，也不能保证员工和管理者努力追求的目标能够得以实现。因此，控制是极为重要的，因为管理者只有通过控制这唯一的方法，才能了解组织目标是否实现以及目标没有实现的原因。
④计划工作本身必须要有一定的控制，如对计划的程序、计划的质量等实施控制；控制工作本身也必须要有一定的计划，如对控制的程序、控制的内容等，都必须进行一定的计划。 ⑤在实际管理过程中，很难区分出计划与控制哪个是开始、哪个是结束。控制可以说既是一个管理工作过程的终结，又是一个新的管理工作过程的开始。而且，计划与控制工作的内容还常常相互交织地联系在一起。本质上，管理工作就是由计划、组织、领导、控制等职能有机地联系而构成的一个循环的过程。
21、答：在科学管理理论中，泰勒提倡寻找组织工作的最好的方法，但根据系统理论和权变方法可知，在组织中做任何事情都不存在唯一的最好的方法。在组织内外环境中，有大量因素都会影响员工或组织的活动，而环境也处于不断变动之中。
（1）系统原理对管理者的指导意义
①管理者把一个组织设想成是由“相互依赖的因素构成的，其中包括个体、群体、态度、动机、正式结构、互动、目标、地位以及权力”。当管理者协调自己组织中各个部分的工作活动时，他们需要确保所有这些部分都在共同努力，以使组织的目标得以实现。 ②系统方法认识到组织并不是自给自足的。它们要依赖于它们的环境，以获得至关重要的输入，并且还需要环境吸收它们的输出。管理者应该使组织时刻保持动态的平衡，与外界保持密切的联系，从而能迅速地应对外界的变化，尤其是市场的变化。
③管理者应在组织内部实现资源共享，有效利用资源，降低成本，从而在竞争中取得优势。
（2）权变方法对管理者的指导意义
权变方法告诉管理者不存在普遍适用的管理原则，管理者应该研究他们面临的情境，并确定处于特定情境时，选择合适的管理方法，因时因地制宜。
管理者应正视员工和组织的多样性，采用系统的观点，充分研究组织所处的情境，创造性地将管理理论运用于组织管理活动中。
22、答：不同的群体具有不同的工作绩效和成员满意度，群体的绩效和满意度受到多种因素的影响。群体结构、群体程序和群体任务是影响群体绩效和满意度的三个重要因素。 （1）群体结构对群体绩效和满意度的影响
工作群体拥有一种内部结构，这一结构塑造了成员的行为并影响了群体绩效。群体结构定义了角色、规范、从众、地位系统、群体规模、群体凝聚力和领导。 ①角色
角色是人们期望在社会单元中占据某个特定位置的个体所表现出的行为模式。 ②规范
规范，即该群体的成员共同接受和认可的标准或期望。规范规定了一些事情，如工作产出水平、缺勤率、准时性和工作上的社交程度。 ③从众
因为个体都希望被他们所在的群体接纳，因此他们很容易受到从众压力的影响。有时候从众的程度会更甚，尤其是当某一个体的观点与群体中其他人的观点截然不同时。在这种情况下，群体往往会对该成员施加巨大的压力，使其与其他成员的观点保持一致，这种现象称为群体思维。 ④地位
地位指的是群体内的威望等级、位置或职衔。地位是行为结果产生的一种重要激励，尤其是当个体认为自己应该具有的地位以及其他人认为他所处的地位之间存在差距时。由于教育水平、年龄、技能或经验等个人特征，个人可以获得非正式地位。由组织正式授予会获得正式地位。 ⑤群体规模
小群体能够比大群体更快速地完成任务。然而，对于那些从事解决复杂问题的群体而言，大群体一如既往地比小群体获得了更好的成果。如果群体的目标是发现事实，大群体将会更有效。而小群体则更擅长利用这些事实来提高生产率。 ⑥群体凝聚力
凝聚力强的群体比凝聚力弱的群体更加有效。然而，群体凝聚力与群体效力之间的关系是非常复杂的。一个关键的调节变量是群体态度与群体或组织目标的一致性程度。 （2）群体程序对群体绩效和满意度的影响
决定群体绩效与满意度的另一个因素是关于工作群体内部的运作程序，如沟通、决策和冲突管理这类事项。两项重要的群体程序有：群体决策和冲突管理。 ①群体决策
a．群体决策的优势有：群体能够带来更全面的信息和知识。他们为决策过程带来了个人所不具备的多元化经验和视角。由于群体拥有大量的多元化信息，因此他们可以产生更多多样化的选择方案。群体决策提高了解决方案的可接受度。群体成员通常不会抵制或破坏自身协助制定的决策。群体决策提高了决策的合理性。
b．群体决策的劣势有：大多数情况下，群体决策制定解决方案往往比个体决策更加耗时。处于主导地位的小部分人极大地影响了决策的最终结果。群体思维会破坏群体中的批判性思维，并对最终决策的质量产生不利影响。在群体中，成员共同分担责任，但任何一位个体成员所承担的责任却是模糊不清的。
②冲突管理 a．冲突被认为是由某种干扰或对立状况所导致的不协调或差异。冲突的类型有：任务冲突，指的是与工作的内容和目标有关的冲突。 关系冲突，指的是人际关系的冲突。 程序冲突，指的是关于工作如何完成的冲突。
b．研究表明，绝大多数关系冲突都是恶性的，因为人际关系的敌对会加剧个体之间的性格冲突，并削弱彼此之间的相互理解，从而使工作无法完成。低度的程序冲突和低或中等程度的任务冲突是良性的。低度或中等程度的任务冲突能够为群体绩效带来积极的影响。 c．当群体冲突程度过高时，管理者可以选择以下五种冲突管理技巧：规避、调解、强制、妥协及协作。
（3）群体任务对群体绩效和满意度的影响
工作任务的复杂性和相互依存性会影响到群体的绩效。工作任务可分为简单任务和复杂任务。简单任务是常规化和标准化的。复杂任务往往是新颖的或者非常规的。工作任务越复杂，群体越是能够从各种备选工作方法的讨论中获益。群体成员不用为了简单任务而展开这样的讨论，而可以依赖标准的运作程序。与此相似，群体成员必须执行的任务存在越高的相互依存性，也就意味着他们需要越多的交流和互动。因此，当工作任务复杂程度和相互依存程度更高时，有效的沟通和在掌控之内的冲突对群体绩效而言最为重要。
23、答：一名好的管理者有可能成为一名优秀的企业家。好的管理者需要具备的素质有：
（1）敬业精神。只有懂得敬业，才能热爱自己的企业。
（2）吃苦耐劳，不怕困难。管理者应具备承受各种困难和压力的能力，越是在最困难
的时候，越是要保持清醒的头脑。
（3）重实效，凭业绩说话。做企业管理工作不能夸夸其谈，要实事求是，立说立行，
同时做任何事情要符合客观规律，更要按照市场经济的运行规则开展工作，否则会给企业带来很大的麻烦。
（4）终身学习，提高学习力。社会在飞速发展，管理者是否能快速地反应并接受新鲜
事物、更好地适应新的发展潮流，成为市场竞争的关键，因此管理者必须及时“充电”，并不断提升自己的学习力。
（5）重视团队精神。一场战役的胜负，除了指挥员对敌情客观地分析、正确的判断和
果断的决策外，更重要的任务是把团队中每位高素质的战士团结起来，产生巨大的战斗力。
（6）牢固树立市场竞争意识和忧患意识。
想要成为一名优秀的企业家，除了需要具备以上素质以外，还需要具有更多的创新精神和冒险精神，不惧失败，并且能够快速察觉市场中的机会。
综上所述，一名优秀的企业家需要良好的管理技能，而一名好的管理者在经过大量实践、学习之后才有可能成为一名优秀的企业家。但个性刻板、缺乏激情、行动循规蹈矩、风险偏好低的管理者难以成为一名优秀企业家。 24、答：（1）标杆比较的含义
标杆比较又称标杆管理，是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行这一过程的一种管理方法。 （2）标杆比较的主要步骤
①确定标杆控制的项目。标杆控制的项目一般是对企业竞争力影响最重要的因素，同时也是企业的薄弱环节。若一个企业的生产成本高于竞争对手，那么它可以选择成本管理作为标杆管理的项目；若一个企业的新产品研制速度低于竞争对手，那么它就可以选择研发能力作为对象。一般来说，项目应在对自己状况进行比较深入、细致研究的基础上确定。 ②确定标杆控制的对象和对比点。这个对象应当是在同组织、同行业、同部门业绩最佳、效率最高的少数有代表性的对象。标杆控制的对比点应当在标杆控制项目范围内决定，通常为业绩的作业流程、管理实践或关键要素，在此基础上确立测量指标作为控制的依据。
③组成工作小组，确定工作计划。企业层次标杆控制活动的组成人员通常由能够识别专业流程优劣的人士参加，他们大多来自企业的核心部门。
④资料收集和调查。首先收集相关项目、相关调查对象和调查内容方面已有的研究报告、调查报告或相关信息，在研究这些已有资料的基础上，拟定实地调查提纲和调查问卷。在实地调查之前，要在内部对调查问卷和调查方法进行检验，确定调查问卷和方法的有效性。 ⑤分析比较，找出差距，确定最佳纠偏方法。在对调查所取得的资料进行分类、整理，并进行必要的进一步调查的基础上，进行调查对象之间以及调查数据与自己企业的实际情况的比较研究，确定出各个调查对象所存在的差异，明确差距形成的原因和过程，并确定出最佳方法。
⑥明确改进方向，制定实施方案。在明确最佳方法的基础上，找出弥补自己和最佳目标之间差距的具体途径或改进机会，设计具体的实施方案，并进行实施方案的经济效益分析。实施方案要明确实施的重点和难点，预测可能出现的困难和偏差，确定对实施情况的检查和考核标准。
⑦沟通与修正方案。利用各种途径，将拟定的方案、所要达到的目标前景同全体成员进行反复交流与沟通，征询意见，争取全体成员的理解和支持，并根据成员建议，修正和完善方案，以统一成员思想，使全体成员在方案实施过程中目标一致、行动一致。
⑧实施与监督。将方案付诸实施，并将实施情况不断和最佳目标进行比较，监督偏差的出现并采取有效的校正措施，以努力达到最佳实践水平，努力超过标杆对象。
⑨总结经验。在完成了首次标杆控制活动之后，必须对实施效果进行合理的评判，并及时总结经验，对新的情况、新的发现进行进一步的分析。
⑩进行再标杆循环。针对环境的新变化或新的管理需求，确定下一次标杆的项目和对象。
四、辨析题
25、答：这种观点是错误的。人力管理的第一步是编制人力资源规划。人力资源管理过程的第一阶段包括三项任务：人力资源规划、招聘和解聘、甄选。其中，人力资源规划是管理者用来保证正确数量、类型的合格人员在正确时间处于正确位置的一个过程。通过规划，组织能够避免突如其来的人员短缺和人员过剩。人力资源规划包含以下两个步骤：
（1）评估当前的人力资源
①管理者在开始人力资源规划之前，通常会对当前员工的情况进行统一整理。这种整理通常包括员工各方面的信息，比如姓名、受教育程度、所接受的培训、工作经历、所掌握的
语言、特殊能力以及专业技能等。 ②工作分析是当前评估的一个重要组成部分，它是定义工作及从事该工作所需行为的评估。利用从工作分析中得到的信息，管理者可以制定或修订工作说明书和工作规范。
a．工作说明书或职位说明书一般是描述工作内容、工作环境和工作条件的书面声明。 b．工作规范描述的是任职者成功开展某项工作所必须拥有的最低任职资格。它确定了有效开展工作所必须具备的知识、技能和态度。
（2）满足未来的人力资源需求
未来人力资源需求的确定依赖于组织的使命、目标和战略。组织对员工的需求来源于产品或服务的需求。在对当前的能力和未来的需求进行评估之后，管理者能够估计组织中人员匹配不足或过剩的领域。
26、答：这种观点是错误的。梅奥试验得到的结论是人是“社会人”，而不是“经济人”。具体内容如下：
（1）霍桑试验
梅奥1924—1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行了一系列的试
验，即霍桑试验。该试验包括四个阶段：第一阶段，工作场所照明试验（1924—1927年）；第二阶段，继电器装配室试验（1927—1928年）；第三阶段，大规模访谈（1928—1931年）；第四阶段，接线板接线工作室试验（1931—1932年）。
（2）试验结论
①工人是社会人，而不是经济人。科学管理学派认为金钱是刺激人们工作积极性的唯一动力，把人看作经济人。梅奥认为，工人是社会人，除了物质需求外，还有社会、心理等方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。
②企业中存在着非正式组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。这就构成一个体系，称为“非正式组织”。非正式组织以它独特的感情、规范和倾向，左右着其成员的行为。古典管理理论仅注重正式组织的作用是有欠缺的。非正式组织不仅存在，而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响。
③生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素，特别是人际关系的满足程度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就高。
因此，梅奥试验得到的结论是：人是“社会人”，而不仅仅是“经济人”。
27、答：我不同意这种观点。具体分析如下：
（1）
情景是对未来可能是什么样的一种一贯的观点。为一些可能从来不会发生
的情况开发情景可以看作是制定一种权变计划，即如果某些事件一旦发生，就采取相应的行动。对于企业来说，制定情景不仅不是浪费时间和资源，它还起着很重要的作用： ①情景规划的目的不是设法预测未来，而是要通过为各种不同的特定情况设计出潜在的解决方案，从而减少不确定性。
②针对某一问题，从最乐观到最悲观的情况开发一套情景，在此基础上准备实施相应的战略，可以保持竞争优势。
③制定情景的过程，可以使公司高层管理者从不同的角度重新思考企业环境的本质。
（2）
虽然这些情况可能永远都不会发生，但针对它们制定情景规划可以锻炼管
理者的创造性，培养他们在非常规环境下的反应能力。通过情景规划的制定，可以增强管理者的领导能力，提升他们在压力下作出决策的能力。
五、案例题
28、答：控制是根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度，在此基础上，有针对性地采用必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。
（1）
王雷控制的主要问题在于：
①只进行了简单的事前和事后控制，没有进行事中控制。王雷只是在年初简单地定下了指标，并没有将指标分解，形成一个目标体系，进行跟踪和监督，找出原材料成本较高和运费较高的真正原因所在。
②没有灵活把握控制的标准。标准是控制的依据，但控制标准必须实事求是，科学可行。标准不能太低，低的标准缺乏压力，不利于调动员工的积极性。更值得注意的是，标准也不能过高过严。若标准过高，下级和员工经过努力之后仍不能达到标准，就会产生抵触情绪；如果用过严的标准进行控制，施控者与受控者往往会产生对立情绪，控制也将失去作用。控制的标准要根据组织的内部因素和外部环境的变化灵活加以改变。
③控制目标的制定没有员工的参与。上下级共同讨论制定目标，能使目标更科学有效，也更具可执行性。由于目标的制定过程有下属的参与，下属才会发自内心的认同该计划并予以实行。王雷只是自上而下的布置任务，目标的制定全凭一个人说的算，没有广泛征求员工意见，这也是员工没有负责去执行目标任务的一个重要原因。
（2）
为了能实现他所提出的目标，他应该采取以下措施：
①将事前、事中和事后控制相结合。制定一些预防措施，进行事中控制，让下属对信息进行及时反馈，找出问题的根源所在，并有针对性地解决。
②把大的目标进行层层分解，形成一个目标体系，并制定相关的考核和衡量的办法。目标只有进行分解和落实，才能落到实处，并且得有相关的考核办法来评估，才能保证目标的实现。
③进行目标管理。用系统的方法把那些关键的管理活动结合起来，有目的地瞄准和高效地实现降低原材料成本和运费的目标。
④控制标准应根据具体的内外环境加以微调，不是一成不变的。 ⑤目标的制定要让员工参与进来，这样在具体的工作中才可以减少阻力。
六、论述题
29、答：设定目标的SMART原则对于制定运营方案或作业方案至今依然适用。德鲁克的SMART原则，即目标应满足五项标准的要求：S（具体）、M（可测量）、A（可达到）、R（相关）、T（时间限制）。
（1） （2）
具体的、可测量的、可实现的、相关的、有时限的这些原则共同的特点是
清晰明确并具有可操作性，在执行过程中不会因为产生歧义导致行动上的混乱。 便于衡量，可以同时作为绩效考核的指标。即便是对于今天的高不确定性
动态环境，组织的总体战略目标需要满足指导性、方向性和有重点的要求。但这些原则仍然是制定可以发挥激励作用的目标必须遵循的原则。
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