煤矿精益化管理推行手册
（讨论稿）
二〇一六年三月
精益化管理推行手册
第一篇 精益化管理手册
精益化管理手册
1 开展精益化管理的重要意义 2 适用范围
本手册适用于华电煤业各生产矿井，并涉及各生产单位下属生产机构以及相应辅助机构。 3 精益化管理推行机构 4 精益化管理推行步骤 4.1 系统诊断
利用问卷调查及现场访谈等方式进行调研，总结管理现状，并利用对标管理等手段做出分析诊断，明确下一阶段改进重点与方向。在前期调研掌握大量信息的基础上，对精益化管理进行系统诊断，总结经验，分析不足，提出优化思路，为下一步方案设计与实施工作夯实基础。 4.2 初步建立精益化管理体系
根据系统诊断内容，有针对性的建立推行精益化管理各大模块和对应的要素，形成精益化管理推行体系。 4.3 各部门实施方案的建立
公司本部各部门根据精益化管理推行指导意见和精益化管理体系内容，针对公司及系统各单位生产经营管理现状，完成精益化管理实施方案的编制和下发。 4.4 培训
通过诊断工作的开展，分部门、分层次定制、实施精益
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化管理培训方案。培训对象覆盖所有在册员工。具体培训内容包括三个方面： 精益生产经营方式； 精益化的实现途径； 系统分析思路与方法。 4.5 重点突破，全面推进
针对矿井生产关键流程，从安全管理、生产组织效率、设备效率、队伍建设、7S管理、科技创新、精益化文化等七个方面重点突破，从财务管理、投资规划、成本管理、销售管理、工程建设、物资管理、信息化建设、监察审计管理八个方面有层次的全面展开，并在此基础上进一步扩大推行范围。
4.6 总体协调，总结提升
针对全面推进过程中，体系中各模块之间出现的不匹配问题，进行有效的系统协调。在全面推行精益化管理的过程中，对相关经验进行系统性总结，改进形成规范性文件，以备推广使用。 5 精益化管理体系
围绕系统单位生产经营管理重点内容和要素，2016年，初步推行精益化管理体系的7大模块，18个要素，保证体系落地。
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6.1 安全管理模块
把精益化管理创建主要和安全质量标准化验收工作结合起来，并融合安全程度评估、隐患排查、“一岗双述”、危险源辨识等安全管理内容，努力开创安全生产新局面，确保安全目标的实现。加大安全质量标准化建设力度，成立标准化验收领导小组和专业小组，对验收组成员定期考核，提高标准，强化责任，以标准化促进精细化。切实做好结合原安全质量标准化管理体系，既要防止对原工作的“全盘否定”，又要避免教条、形式主义，真正通过精益化管理促进安全生产，提升安全管理效能。
开展公司煤矿安全管理系统推广工作。4月底前，完成煤矿安全管理系统项目立项并确定推广方案；5月起按照推广方案组织实施项目推广工作，实现从隐患辨识（预警）、分类、处置、复核到形成隐患处理报告的全过程管理。 6.2生产组织模块
生产组织模块包含生产工艺流程优化、生产调度精准管理、生产接续精益管理和煤质管等理四个要素。
6.2.1生产工艺流程优化
根据各生产环节工艺特点，诊断生产工艺流程中存在的问题，创新工作思路、科学思考，以降低准备时间、节省劳动力、提高生产效率为原则，制定提高生产工艺流程效率的
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有效措施和方案，优化工艺流程，建立科学量化的管理工艺流程标准。
6.2.2生产调度精准管理
以生产、皮带运输、辅助运输、洗选、应急救援等方面为重点，以减少准备时间，提高调度精准性为原则，以信息化为平台，从调度管理、调度汇报和调度设备方面入手，开展精益化管理工作，建立一套生产调度标准流程体系，使调度管理工作达到精、准、快的目的。
6.2.3生产接续计划
矿井生产接续计划必须依据企业中长期计划和煤炭生产总目标，科学编排、严格审查，统筹安排、分步实施，力求符合客观规律，要遵循实事求是，积极可靠，留有余地的原则。要做好长远和当前的平衡，整体和局部的平衡，需要和可能的平衡，生产和效益的平衡，建立一套科学性、严密性、实操性较强的生产接续计划编制标准，确保生产无缝对接，以达到提高生产效率的目的。
6.2.4煤质管理
煤质精益化管理的本质意义在于它是一种煤质目标分解细化和落实的过程，是让煤质管理能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升煤质管理的一个重要途径。主要做法是从煤质管理制度方面、井下生产运输环节、煤质
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指标、煤质资料、采制化管理等方面进行分析找出存在的问题，根据存在的问题制定解决措施，从而实现整个煤质管理能够精益化、规范化、科学化的运行。 6.3设备效率模块
设备效率模块包含标准化作业及检修流程和设备效率提升（OEE）两个要素。
6.3.1标准化作业及检修流程建设 （1）标准化作业及检修目的和意义
标准化作业及检修的目的就是提高效率、提高效益，减少不必要的环节，避免不必要的损失，从而使设备减少了故障率，提高了开机率，增加了产量；其次，作业标准化可以减少事故的发生，提高生产的安全系数，不至于损坏设备和人员受到伤害。以标准化的操作程序为基础，培养高标准的技能操作人员，逐步建立起矿井自己的规范化、标准化技能操作队伍。创新改善与标准化是企业提升管理水平的两个大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。 （2）标准化作业及检修流程的做法。
标准化作业就是对在作业系统调查分析的基础上，将现行作业及检修方法的每一操作程序和每一动作进行分解，以
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科学技术、规章制度和实践经验为依据，以安全、质量效益为目标，对作业过程进行改善，从而形成一种优化作业程序，逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效果。
首先做流程和程序。先按照岗位作业和检修流程分类，各相关职能部门应首先将相应的主流程图做出来，然后根据主流程图做出相应的子流程图，并依据每一子流程做出相应的程序。在每一程序中，确定有哪些控制点，哪些控制点应当需要做标准化作业程序，哪些控制点不需要做，哪些控制点是可以合起来做一个，包括每一个分类，都应当考虑清楚，并制定出来。其次确定每一个需要做标准作业程序的工作的执行步骤。对于在程序中确定需要做标准作业程序的控制点，应先将相应的执行步骤列出来。执行步骤的划分应有统一的标准，如按时间的先后顺序来划分。如果对执行步骤没有把握，要及时和更专业的人员去交流和沟通，先把这些障碍扫除掉。最后套用模板，制定标准化作业程序。在以上内容都清楚的前提下，可以着手编写标准化作业程序。 （3）岗位分析。根据岗位调查的结果，对岗位名称、岗位任务、岗位职责、沟通关系、劳动强度、劳动条件与环境、工作权限等内容进行分析。
（4）编制标准化岗位说明书。依据岗位分析结果，编制各岗位标准化岗位说明书，并应用标准化岗位说明书，根据
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工作实际情况对岗位说明书进行优化完善。
6.3.2 设备效率提升（OEE）
OEE引入并在煤矿生产管理加以运用，作为设备效率提升的关键性指标，更方便领导宏观查阅生产状况和了解生产信息；有利于机器设备保持良好的正常运转；使人力与机器设备科学配合，发挥出最大化的潜能；可以帮助管理者发现和减少生产中存在的主要损失；可以针对问题，分析和改善生产状况及产品质量；能最大化提高资源和设备的利用率，挖掘出最大的生产潜力。
为实现各基层单位对设备效率（OEE）的实时监测，公司将启动煤炭生产管理系统建设，实现对煤矿相关设备监控信息的有效整合，并与煤矿安全管理系统进行集成，利用各矿地勘及三维地震资料、3Dgis技术，实现对矿区地质、水文信息的信息化展示及综合监控。今年4月份公司完成煤炭生产管理系统项目立项，6月份完成项目招标，下半年组织实施项目研发工作。
（1）OEE=开机率×性能开动率，开机率是设备实际开机时间与设备计划开机时间的比值，性能开动率是指在某一时间段内（如一班、一天等）开动机器生产所占的时间比率。OEE的计算，其本质就是设备负荷时间内实际产量与理论产量的比值。机电管理部门依据OEE的标准计算公式，计
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算出煤矿大型设备实际综合利用率情况，并对设备提出改进目标。
（2）从计划开机时间、非计划开机时间、各设备性能开动率等多个角度分析目前生产组织中设备利用率方面的问题，并对改进方向提出相应可实现的指标。
（3）根据各个OEE影响因子的分析思路，制定相应的改进方案，并将各个方案细化至班组及各个员工。如将缩短计划开机时间细化至：JOY采煤机遥测电机绝缘维护活动的合并活动等，减少检修时间。
（4）制定规范要求各个基层员工按计划执行生产工作。利用完整的考核制度保证精益化活动的推行实效。 （5）实施“A+X”（A为基准检修时间）柔性检修组织作业，减少计划检修时间，增加计划生产时间。例如：综采设备每天按照3小时检修安排，以3天为一个小周期，每个小周期内安排一次5小时检修；每10天为一个大周期，每个大周期内安排一次7小时检修；每个月根据情况安排一次12-16小时的预防性检修。月增加计划生产时间约14小时。
6.4 队伍建设模块
队伍建设模块包含岗位标准化、五型班组建设、员工能力素质管理三个要素。
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6.4.1 岗位标准化体系构建
通过规范岗位分析内容、分析方法工具，明确标准化岗位说明书内容，建立标准化岗位管理体系，奠定人力资源管理基础，制定并实施标准化岗位管理程序。本程序的一般步骤如下：
（1）设计岗位调查方案。主要包括以下几个内容：明确岗位调查的目的、规定调查的对象和单位、确定调查项目、确定调查表格和填写说明，以及确定调查的时间、地点和方法。依据岗位分析内容设计标准化岗位说明书模板，包括岗位目的、岗位职责、工作权限、工作协作关系、任职条件、考核指标等模块。（学习、执行）
（2）岗位调查。根据调查方案，对岗位进行细致的调查研究。在调查中，灵活地运用面谈、问卷、观察、参与等方法，收集有关岗位工作的各种数据资料，包括岗位工作的内容、程序、职责、劳动负荷、工作任务的生理与心理要求、作业的环境和条件等。
（3）岗位分析。根据岗位调查的结果，对岗位名称、岗位任务、岗位职责、沟通关系、劳动强度、劳动条件与环境、工作权限等内容进行分析。
（4）编制标准化岗位说明书。依据岗位分析结果，编制各岗位标准化岗位说明书，并应用标准化岗位说明书，根据
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工作实际情况对岗位说明书进行优化完善。
6.4.2 能力素质管理
通过明确各岗位所需能力素质的种类、级别，设计能力素质模型，为员工选聘、培养、考核等人力资源管理工作提供标准和依据，制定并实施能力素质管理程序。公司部门组织能力素质模型的设计，并对各单位提供指导，而各单位具体负责本单位能力素质模型设计。设计过程中依据构建能力素质指标体系、确定能力素质级别划分依据、设计能力素质辞典、设计不同岗位能力素质模型的标准化程序，形成符合自己单位特色、贴近自己单位实际的能力素质管理模型。建立健全首席技师选聘机制，给有能力、有技术的员工提供更好的待遇和更高的平台。
6.4.3 培训管理
通过建立培训组织体系，分析培训需求，制定培训计划，开展培训并对培训效果进行考核、反馈，提升员工能力素质，提高煤矿队伍专业化水平。
按照总体战略、经营目标、培训需求以及预计达到的效果来计划和设计培训方案，培训计划突出重点项目和关键岗位，体现针对性和实效性，同时，考虑人才培养的超前性和长期性。根据实际情况形成一套标准的课程体系。将先进的理论和具体的实践相结合，近期的能力提升与长远的知识结
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构相结合，采取理论知识传授、实际经验交流和案例分析研讨相结合的培训方式。每门课程和每个培训项目都要进行及时的教学评估，将评估结果反馈给授课教师和管理人员，对存在的问题进行有针对性的整改。对员工采用考试、学习报告等形式进行考核和评估。
6.4.4 “五型”班组管理
五型班组精益化管理主要从夯实基础管理、完善工作机制、抓好典型培育方面入手。
（1）夯实基础管理。总结《煤矿企业“五型”班组建设工作手册》的推行情况，以执行公司班组建设管理制度为主线，全面完善《“五型”班组建设工作手册》，以此推进公司系统班组建设工作规范化、制度化、常态化。
（2）完善工作机制。着力构建“统一领导、分工负责、归口管理、专业指导”的班组建设工作机制，促进班组建设工作的纵向紧密衔接、横向协同配合，真正把各个层级的班组建设工作责任落到实处，齐心协力抓好班组建设。 （3）抓好典型培育。组织基层单位向国内优秀企业深入开展班组建设工作对标，提高“五型”标杆班组的创建水平，打造“五型”特色班组，树立公司系统的班组建设标杆，带动班组建设整体水平提升。
6.4.5 首席技师管理
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人才是企业最有价值的资源和财富。培养和造就一支高素质的人才队伍，是实现公司发展战略目标提供人才支撑有重要基础保障。形成育才、引才、聚才、用才的良好环境和人人崇尚人才、人人争当人才的良好风尚，充分发挥优秀拔尖人才在矿井科学发展和团队建设中的引领作用。
6.5 7S管理模块
7S模块包含管理长效机制的建立和指导手册和技术规范的建立两个要素。
6.5.1 7S管理长效机制的建立
总体规划程序，通过对7S推行进行总体规划，使煤矿7S管理目标明确、任务清晰，并对7S推行工作进行系统性指导。在程序执行过程中基本遵循执行准备、样板区试点、全面推广、持续改进的大体思路，使7S管理的推行工作规范化、标准化，系统化。指导各单位建立健全7S管理相关规章制度和考核办法，构建7S常态化管理机制，将7S管理制度和技术规范固化并融入到企业的日常管理工作当中，不断改进和提升7S管理成效。
6.5.2 指导手册和技术规范的完善
通过试点单位7S管理巩固和提升，推行单位7S管理的全面开展，及时总结有效经验，抓住亮点，在原有手册和规范的基础上不断完善《煤炭产业7S管理推行实务》和《煤
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炭产业7S管理技术规范》。
6.6 科技创新模块
科技创新模块包含五小成果评定和重要项目创新评定两个要素。
通过精益化科技创新工作的有效推进，使全员精益思想得到进一步深化，在推动提高生产效率的同时降低成本、消除浪费，为企业经营管理、生产作业、后勤保障等提供新思路、新方法，促进企业的可持续发展。以“重要项目”、“五小成果”两大类项目为重点，以标准化制度流程为保障，保障科技创新工作的推进与落实。
6.7 精益文化模块
精益文化建设模块包含精益文化理念体系和精益文化落地体系。
6.7.1 精益文化理念体系
通过文化诊断、定位、内容设计，固化和提升将精益化管理理念化，发挥精益文化对精益化管理的支撑和推动作用，来制定相应的精益文化建设程序。 在实施过程中要充分认识到精益文化在推行精益化管理中的重要作用，并依据企业文化四层次理论模型，从理念、制度、行为、物态四个层次，全面、详细地调查研究，分析企业文化现状，找出企业文化建设中存在的问题，使后续工作有针对性、时效性。
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6.7.2 精益文化落地
通过介绍精益文化落地一系列方法，明确精益文化落地阶段及工作重点，确保精益文化有效落地，使精益理念内化于心、固化于制、外化于行，形成独具特色的精益管理文化。精益文化的落地虽然可以有一套规范化标准化的流程，但是实施者一定要谨记文化的落地必须通过日常性、常态性工作机制，持续性的推进才会带来根本性的转变。
7精益化管理相关理论方法
7.1 系统分析
系统分析是钱学森提出的一个理论，这个理论强调，在处理复杂问题时一定要注意从整体上加以把握，统筹考虑各方面因素，充分利用5W1H的分析方法。在系统分析过程中，要注意当前与长远利益相结合，局部与整体效益相结合，内部与外部条件相结合，定量与定性分析相结合。ECRS则是进行系统分析过程中的四大原则，即： （1）取消（Eliminate）
首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影响质量和进度，这便是最有效果的改善。
（2）合并（Combine）
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合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。当工序之间的生产能力不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，就需要对这些工序进行调整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部门去进行，也可以考虑能否都合并在一道工序内。 （3）重排（Rearrange）
重组也称为替换。就是通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。 （4）简化（Simplify）
经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深入的分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。简化就是一种工序的改善，也是局部范围的省略，整个范围的省略也就是取消。
7.2 工作研究
工作研究是指运用系统分析的方法把工作中不合理、不经济、混乱的因素排除掉，寻求更好、更经济、更容易的工作方法，以提高系统的生产率。其基本目标是避免浪费，包括时间、人力、物料、资金等多种形式的浪费。其主要方式分为方法研究和时间研究两个方面。方法研究，主要是通过对现行工作方法的过程和动作进行分析，从中发现不合理的动作或过程并加以改；时间研究，这种方法的主要用途是建
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立工作的时间标准。工作研究中的方法研究和时间研究是相互关联的，方法研究是时间研究的基础、制定工作标准的前提，而工作测定结果又是选择和比较工作方法的依据。 （1）选择研究对象
生产运作管理人员每天遇到的问题多种多样，同时工作研究的范围也是极为广泛的，这就有一个如何选择合适的工作研究对象的问题。一般来说，工作研究的对象主要集中在系统的关键环节、薄弱环节，或带有普遍性的问题方面，或从实施角度容易开展、见效的方面。因此，应该选择明显效率不高、成本耗费较大、急需改善的工作作为研究对象。 （2）确定研究目标
尽管工作研究的目标是提高劳动生产率或效率，但确定了研究对象之后还需规定具体的研究目标。这些目标包括：1）减少作业所需时间 ；2）节约生产中的物料消耗； 3）提高产品质量的稳定性； 4）增强职工的工作安全性，改善工作环境与条件； 5）改善职工的操作，减少劳动疲劳； 6）提高职工对工作的兴趣和积极性等。 （3）记录现行方法
将现在采用的工作方法或工作过程如实、详细地记录下来。可借助于各类专用表格技术来记录，动作与时间研究还可借助于录像带或电影胶片来记录。尽管方法各异，但都是
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工作研究的基础，而且记录的详尽、正确程度直接影响着下一步对原始记录资料所作分析的结果。现在有不少规范性很强的专用图表工具，它们能够帮助工作研究人员准确、迅速、方便地记录要研究的事实，为分析这些事实提供标准的表达形式和语言基础。 （4）分析
详细分析现行工作方法中的每一个步骤和每一动作是否必要，顺序是否合理，哪些可以去掉，哪些需要改变。这里可以运用 “5W1H”分析方法从六个方面反复提出问题。 （5）设计和使用新方法
这是工作研究的核心部分，包括建立、使用和评价新方法三项主要任务。建立新的改进方法可以在现有工作方法基础上，通过“取消-合并-重排-简化”四项技术形成对现有方法的改进，经过ECRS处理后的工作方法可能会有很多，于是就有从中选择更加方案的任务。评价新方法的优劣主要需要从经济价值、安全程度和管理方便程度几方面来考虑。 （6）方法实施
工作研究成果的实施可能比对工作的研究本身要难得多，尤其是这种变化在一开始还不被人了解、而且改变了人们多年的老习惯时，工作研究新方案的推广会更加困难。因此，实施过程要认真做好宣传、试点工作，做好各类人员的
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培训工作，切勿急于求成。
7.3 7S现场管理
“7S管理”由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。7S的本质是一种执行力的企业文化，强调纪律性的文化，不怕困难，想到做到，做到做好，作为基础性的7S工作落实，能为其他管理活动提供优质的管理平台。
（1）红牌作战
红牌，是指用红色的卡片做成的问题揭示单，表示该处存在严重的问题，急需改善。问题揭示单记录的项目包括责任部门、对存在问题的描述和相应的对策、整改的时限以及审核人等。
（2）定点摄影
定点摄影是指从同样的位置、同样的高度、同样的方向，对同类的物品进行连续摄影。
（3）洗澡活动
“洗澡”即舍弃不要物，腾出空间，并将所看到的污垢全部清除。在对现场实施的整理活动中，已经将不必要的物品清除出现场，接下来，对现场进行彻底打扫和清洁，创造出舒适的工作环境，使员工保持愉悦的工作情绪，并为接下
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来的7S活动奠定基础。
（4）定置管理
定置管理是根据安全、品质、效率、效益和物品本身的特殊要求，研究并分析人、物、场所的状况以及它们之间的关系，并通过整理、整顿改善生产现场条件，促进人、机器、原材料、制度、环境高效融合的一种现场管理方法。 定置管理就是要对区域内每个物品都规定好位置，并通过科学的手段、方法，给以标识，使现场达到规范化、标准化。
（5）看板管理
看板管理是一种将希望管理信息通过各类管理板公示出来，使管理状况人人皆知的管理方法，看板管理是发现问题、解决问题的非常直观且有效的措施，是现场管理的重要组成部分。看板作为传递信息、协调生产、组织宣传的工具，办公区、生产现场、公共区域都是看板设置的范围，而矿领导、干部、基层员工以及来矿参观的人员，都是各类看板的使用者。
专人负责制、标准化看板设计、统一化看板放置以及定期看板更新构成了看板管理成功实施的四个要点，而且这四个要点基本覆盖了看板管理的整个流程。
（6）区域画线
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区域画线是通过在地面上用不同颜色、不同形状、不同宽度的线条，将矿区的通道、生产现场以及办公区的各个区域，形象、直观的表现出来。
（7）颜色管理
颜色管理是运用人对颜色心理上的反应、习性、分辨能力与联想能力，给企业内的管理活动和管理实物披上一层彩色的“外衣”。利用颜色来对产品、管道、区域等进行分类标识。
通过颜色管理，可以使管理方法都利用红、蓝、白、绿等几种颜色来管制，使员工自然、自觉地产生相同的认识和解释。
（8）标识管理
标识管理，是对环境、物品识别的管理方法。利用形象的、直观的、有利于视觉感知的标识信息来组织现场活动，简单有效，具有人性化的特点，是辅助生产运营活动的一种有效手段。
标识管理的有效实施使得部门之间、员工之间不必语言沟通，通过观察就可以了解运行流程和状况。而且由于其直观而简单，信息传递速度快，可明显提高工作效率。同时，标识管理使全矿的物品、区域有统一标准，很大程度上提升企业外在形象。
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（9）行迹管理
形迹管理是对办公区、生产现场的物品，通过其轮廓投影、画形迹线和嵌入式凹槽等方式进行定位管理，使其易于取用和归位的一种管理方法。利用行迹管理方法来对办公用品、工具、辅助用品三类物品进行管理，以使物品易于取用、易于归位、易于管理，从而达到节省时间、提高效率的最终目标。 8保障体系
8.1 组织保障
精益化管理作为公司重点推行项目，其管理工作将由公司主要领导人员负责，成立由公司领导为组长、业务部门主要负责人为副组长的跨部门实施领导小组和工作小组，建立定期会议制度，对精益化管理的实施进行统筹协调、宏观指导和督促检查，在制度保障、资金投入等方面狠抓落实，确保各项规划任务的完成；加强精益化管理的宣贯和解读，形成“依托精益化，向管理要效率”的共识，定期开展精益化管理研讨会，促使各部门、各层级管理者在精益化管理工作中进入角色、发挥作用，形成全公司高度重视、共同参与的良好氛围。
同时，公司党政领导要树立全局观念和大局意识，善于用战略思维、开放视野、发展观点确定管理工作的提升方向，
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将精益化管理的实施纳入公司管理模式发展体系和重要议事日程，定期研究和解决精益化管理工作推行中遇到的重大问题，保证公司管理模式转变的成功、高效。
8.2 资源保障
每一项新措施新制度的推行，都需要从人员、资金等方面给予大力的支持，尤其是新型管理模式的变革的阻力之大，必然需要各方各面给予大力支持。要想精益化管理成功推行，就需要将精益化管理的推行工作放在全矿的战略高度，为精益化管理的推行工作开通方便之门。
8.3 文化保障
企业文化建设是企业推行精益化管理的重点与难点，是培养共同价值观的长期的艰巨的过程。它涵盖组织机构、管理制度、管理风格、激励机制、团队精神、企业礼仪、共同价值观等关乎企业发展的方方面面。
因此，在推行精益化管理过程中，企业应着力建设有利于精益化管理的企业文化，营造鼓励创新和精细管理的工作氛围，持续改善工作环境，为精益化管理的推行提供必要条件。将推行精益化作为日常工作的重中之重，努力为精益化管理的推行排忧解难，扫除障碍。
8.4 制度保障
精益化管理的管理制度是精益化管理成熟经验的系统概
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括和体现，制度化水平如何是衡量精益化管理体系是否成熟完善的重要标志。要遵循依法治企理念和标准化管理要求，以提升效率、降低成本为核心，以制度建设为基础，结合企业管理和队伍实际，推进精益化管理制度化、规范化建设，及时总结汲取管理中的成功做法，建立完善涵盖企业管理各项业务、各个环节的精益化管理制度体系。
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第二篇
精益化管理体系程序文件
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第一部分 精益化生产组织模块
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生产工艺流程优化提升程序
1 目的
对煤矿生产工艺进行分析，创新工作思路、科学思考，制定提高生产工艺流程效率的有效措施和方案，优化工艺流程，建立科学量化的管理工艺流程，最终达到降低生产准备时间、节省劳动力、提高生产效率的效果。 2 适用范围
煤矿所属各单位。 3 职责划分
3.1生产技术部门对各区队的生产工艺进行分析，并提出改进的办法和方案。
3.2 各区队长召集区队召开会议，针对各自区队的工艺优化方案进行讨论，并制定提升方案。
3.3 岗位人员依据区队制定的工艺优化提升方案对日常的生产活动进行改进。
3.4 生产技术工作人员在各区队相关负责人的配合下对工艺优化效果进行评测，并反馈，寻求进一步发展。 4 执行程序
4.1生产技术部门全体人员一起学习研究现有生产工艺，分析现有工艺存在缺陷及不足。在现有条件下对工艺进
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行优化和改革，合理优化工序，有效提高工效，并对各区队提出改进目标。
4.2各区队收到生产技术部门的改进方案，结合自身情况，从工艺优化原理、生产准备、施工工序、生产组织等多个角度分析目前生产中存在的问题，并对改进方向提出相应可实现的指标。
4.3根据各个工序影响环节进行分析，制定相应的改进方案，并将各个方案细化至班组及员工。
4.4制定规范要求各个员工按计划执行生产工作。利用完整的考核制度保证精益化活动的推行实效。
4.5各区队配合生产技术部门对生产工艺优化的成效进行考评，并与改进前对比，看是否达到目标。
4.6 各区队针对前期生产工艺优化改进实情，进一步对未来的方案改进提出可行的建议。
5 附件
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生产工艺流程优化提升程序流程图
是 班组、岗位员工将改进方案应用于实际生产 生产技术部门对各区队改进效果测评 各区队根据方案制定详细的改进方案 生产技术部门根据各区队实际下达改进指标 生产技术部门研究现有工艺方案缺陷及不足，并制定优化方案 开始 各区队判断是否还有 否 继续改进空间 结束
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生产调度精准管理提升程序
1 目的
进一步规范煤矿调度管理程序，充分发挥调度的职能作用，进一步提高工作效率和管理水平，工作安排要做到有落实、有检查、有汇报，确保矿井安全生产有序进行。 2 适用范围
煤矿所属各单位。 3 职责划分
3.1生产调度中心负责全矿的日常生产组织和指挥，按生产经营计划均衡地组织生产，完成矿井的各项生产任务。生产调度中心对现有调度缺陷、不足进行分析，并提出改进的办法和方案。
3.2 各区队长召集区队召开会议，针对调度程序、流程进行讨论，并制定提升方案。
3.3 班组长依据区队制定的提升方案对日常活动进行改进。
3.4 生产调度中心在各区队相关负责人的配合下对提升方案进行评测，并反馈，寻求进一步发展。 4 执行程序
4.1生产调度中心全体人员一起学习研究调度管理程序、制度，调度日志，分析现有制度、汇报程序、汇报内容、
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填报记录等存在缺陷及不足并对各区队提出改进目标。
4.2各区队收到生产调度中心改进方案，结合自身情况，分析目前生产中存在的问题，并对改进方向提出相应可实现的指标。
4.3各区队配合生产调度中心对生产调度管理提升方4.4 各区队针对前期改进实情，进一步对未来的方案改进提出可行的建议。
5 附件
31
案的成效进行考评，并与改进前对比，看是否达到目标。
精益化管理手册
生产调度精准管理提升程序流程图
开始 生产调度中心根据各区队实际下达改进指标 生产调度中心研究现有调度管理缺陷及不足，并制定优 化方案 各区队根据方案制定详细的改进方案
是
班组将改进方案应用于实际生产 生产调度中心对各区队改进效果测评 各区队判断是否还有 继续改进空间 否
结束
32
精益化管理手册
生产接续精益管理提升程序
1 目的
生产接续计划是矿井在一定时期内采掘活动的总体规划，它反映采掘工作面各工序的时间和空间关系及各生产环节配合关系，其目的是为了通过合理安排采掘关系，保证“三量”平衡，能确保工作面、采区及水平正常接替，使生产均衡稳定进行。 2 适用范围
煤矿所属各单位。 3 职责划分
3.1生产接续计划主要由矿长、技术负责人组织会议研讨后由技术负责人组织生产技术部进行编制。生产技术部对现有生产计划及采掘接续关系进行梳理，采掘接续合理性进行分析，并提出改进方案。
3.2 机电、地测、安全、通风等科室和矿专业技术人员配合收集编制所需的各种材料并制定改进方案。
3.3 综采、掘进区队依据生产接续计划制定区队方案。 3.4 生产技术部在各区队相关负责人的配合下对提升方案进行评测，并反馈，寻求进一步发展。 4 执行程序
4.1全矿相关人员一起学习研究生产接续安排，确定
33
精益化管理手册
产量、掘进任务。
4.2生产技术部根据产量、掘进任务重新编制、调整采掘接续计划表及季度、月度采掘接续安排。
4.3机电根据调整的采掘接续计划表重新制定设备配置方案，地测、安全、通风等科室根据调整方案制定各自方案。
4.4各区队根据采掘接续计划表及月度生产计划安排组织生产任务。
4.5生产技术部对各区队生产任务的成效进行考评，看是否达到目标。 5 附件
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精益化管理手册
生产接续精益管理提升程序流程图
是
是否发现 问题 区队按调整下达采掘接续计生产技术部对各区队生产任务测评 生产技术部调整采掘接续计划；机电管理部调整设备配置方案 全矿研究并确定 生产任务 开始 划实施 否 结束 35
精益化管理手册
煤质管理程序
1 目的
为规范矿井工程煤及投产后生产各环节的煤炭质量控制，坚持“以质量求生存，以质量求发展，以质量求效益”及“事前预测预报，事中过程控制，事后信息反馈”的原则，依据《华电煤业集团有限公司煤质管理办法》并结合矿井生产建设实际，制定矿井煤质管理程序。 2 适用范围
煤矿所属各单位。 3 职责划分
3.1煤质管理领导小组职责：负责矿井生产全过程的煤质监督检查与考核，明确各生产环节煤质管理责任；因回采工作面过构造影响煤质时，要每天对回采工作面煤质情况进行预测预报。并对于影响煤质的问题及时制订有效措施，保证煤质稳定。
3.2生产技术部职责：在煤质管理方面实施的煤质方案、科研项目、技术改造等及时报煤质管理领导小组，经煤质管理领导小组审定后实施；煤质管理人员要参与采掘工作面的规划设计、生产接续计划及工作面作业规程的审批，做到采掘科学合理对煤质影响少；《作业规程》中必须编制煤质专项管控措施；矿井根据公司下达的年度煤质考核指标，
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精益化管理手册
逐级分解落实，并制定相应的煤质考核办法，严格监督检查与考核兑现。 4 执行程序
按照国家《煤层样采取方法》（GB/T482-2008）标准采取生产煤样、可采煤层煤样和各生产检查煤样的采样工作，并收集有关地质、煤质资料。做好采掘巷道和工作面的煤质预测预报工作。建立生产矿井的煤质台帐和有关图表（水、灰、硫、发热量等值线图等）。
4.1灰分控制
（1）采煤工作面严格按照《作业规程》确定的采高回采，如遇顶底板起伏或冲刷构造时要及时调整采高，严禁割顶、割底，最大限度地减少岩石割入量。
（2）采煤工作面通过压力增高区、顶板破碎等区段，煤机司机和拉架工要相互配合，及时移架推溜，支架要接顶严密，防止架前漏矸。
（3）回采工作面揭露冲刷、断层等构造，其长度超过50米，厚度超过采高的1/3时，具备分割分运能力的应实行分割分运，煤厚大于滚筒直径的，先割煤后割岩，岩厚大于滚筒直径的，先割岩后割煤，并实现煤矸分离；掘进工作面揭露断层、冲刷等构造面积超过巷道掘进断面1/2时(已经采取降低巷道高度、宽度等措施后)，应打排矸巷排矸或
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精益化管理手册
分掘分运。
（4）采掘工作面两顺槽50米范围内不得有淤泥、积水和脏杂煤，综采工作面顺槽内垫的石子、脏杂煤必须处理干净；综连采工作面每个循环必须将巷道浮煤清理干净，清理的淤泥要集中存放；井下巷道及工作面内所有的高水（脏、杂）煤经脱水处理或拣矸、拣杂处理后方可进系统，矸石、锚杆（锚索）岩粉必须及时单独处理不得进入系统。 （5）井下矿务工程产生矸石严禁上系统，根据矸石量大小，提前计划施工排矸巷或分割分运，实现煤矸分离，矸石集中排放。
4.2水分控制
（1）采掘工作面必须布置排水系统，并配备足够的排水设备和人员，确保煤水分离。开机前必须保证刮板机和皮带上无积水;实现运煤系统及各转载环节无积水，严禁外来水进入运煤系统，积水不得淹皮带底托辊。
（2）为降低原煤水分，井下皮带运输巷道各道水幕下必须设置遮水拱（棚），以防止外水进入系统。
（3）严格管理采掘设备冷却水，做到开机开水，停机停水；冷却水应排入溜槽与支架间。
（4）对于综采工作面顶板淋水、采空区涌水、工作面积水等必须采取措施防止进入工作面溜槽。
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精益化管理手册
（5）掘进工作面顶板淋水、打锚索淋水必须（用导水槽或接水托盘）集中回收。
（6）加强供排水管路的维护，严禁存在跑、冒、滴、漏影响煤。
4.3原煤粒度控制
矿井必须加强破碎机管理，定期检查滚齿和齿板，出现异常及时调整破碎机工作间隙，更换已磨损的部件，保证原煤粒级控制在要求范围以内,严禁因大块煤或矸石堵塞选煤厂给煤机、破碎机、溜槽等而影响生产。
4.4杂物控制
（1）加强雷管使用管理。所使用的雷管应编号管理，防止未爆雷管进入煤流。
（2）采煤工作面不准有脏杂物，不得将喷浆料、木楔、钢筋铁线、金属网和塑料网等各种软硬杂物混入煤流。 （3）井下清理卫生时，脏杂物不得进入煤流，采煤工作面两顺槽、掘进工作面、各转载点应设垃圾专用箱。 （4）综采工作面两巷内侧的金属网、钢筋铁线和塑料网应提前剪网回收，进入煤流的锚杆应适时拣出。 （5）煤、岩、杂物要分装、分运，因条件所限无法分装、分运的，混装上井后，必须单独处理。
（6）运输系统应设置除铁装置，并按要求进行设置并
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精益化管理手册
定期检测。 5 附件
煤质管理程序流程图
开始 灰分控制 水分控制 原煤粒度控制 杂物控制 煤质领导小组对各区队煤质测评 设定煤质管理目标 生产技术部确定煤质提升方案 各区队按照方案要求具体实施
是 是否发现
问题 否 结束 40
第二部分
精益化设备效率模块
精益化管理手册
标准化作业及检修流程管理程序
1 目的
对煤矿设备的标准化作业流程、检修流程（包括日常检修流程和应急预案流程）运行、修订等过程进行全面控制，保证各精益化作业流程，在实施方面能够有效贯彻，在修订方面能够持续进行。 2 适用范围
适用于煤矿设备所有的作业流程。作业流程的分类如下： 2.1标准化作业流程。对于矿上设备的标准化作业流程，作业人员要按照作业流程标准进行操作。
2.2检修流程。检修流程包括日常检修流程和应急预案流程。其中日常检修由各生产单位按照矿上的要求独立组织检修作业；对于随机发生的应急预案流程（例如更换大型部件流程），需要相关的生产单位和矿上调度进行协调作业。 另外，在作业流程实施的过程中由于实际的作业情况不同，导致的作业人员也会存在很大的差异性，有时是个人就可以完成，但有时就需要多个部门的协作才能完成相关工作。 3 职责划分
3.1由煤矿各部门、各单位负责标准作业流程的运行。 3.2由煤矿各部门、各单位负责相关业务流程的修订。
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精益化管理手册
3.3由煤矿分管矿长/总工负责修订作业流程进行审批。 4 工作程序
4.1作业流程的编号规定
作业流程编号：矿简称—各单位、部门简称—LC—XX（XX代表程序文件顺序号）。 4.2有效作业流程控制。
4.2.1各小组（各部门、各单位）应编制本部门的《受控作业流程清单》，以控制所使用的作业流程的有效性。 4.2.2《受控作业流程清单》应清楚标明作业流程当前的有效版本和修订状态。版本号用“A”表示、修订状态用“0”表示。若有变化，数字顺延。
4.2.3《受控作业流程清单》的整理原则。按各部门、各单位分类整理。 4.3作业流程的审批
各部门将修订完成的作业流程提交给精益化管理办公室，由精益化管理办公室统一报送至分管矿长\\总工审批。 4.4作业流程的归档（流程管理、修订周期、修订部门） 4.4.1由各部门负责相关作业流程手册归档管理。 4.4.2由各部门负责修订相关作业流程，修订周期为1年/次。
4.5作业流程中引用的文件
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精益化管理手册
作业流程中所引用的文件均为矿上的有关管理制度。 4.6作业流程的修订
因作业流程的变化，需要进行修订时，作业流程应该予以评审，评审由精益化管理办公室负责。 4.7作业流程考核
由各岗位人员从标准作业流程编写质量、可行性、作业流程优化、执行效果等方面对本岗位的每一个流程进行打分（满分为100分），并进行评价。 4.8作业流程的运行考核
考核验收小组深入现场，从部门领导重视程度、试行措施和方法执行情况、信息反馈、员工掌握情况和试行效果等方面进行打分。 5 附件
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精益化管理手册
标准化作业及检修流程管理程序流程图
开始 标准化作业及检修流程
有效作业流程控制 编号规定 作业流程归档 作业流程的修订 作业流程中所引用的文件均为矿上有关管理制度 作业流程的考核
作业流程的运行考核 结束
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精益化管理手册
设备综合利用率（OEE）提升程序
1 目的
对煤矿设备利用情况进行分析，通过与国际水平对比，找到进一步提升设备综合利用率的方法，并从计划维修时间、非计划维修时间、性能开动率等多个角度入手改进，最终达到提高设备综合利用率（OEE）的效果。 2 适用范围
煤矿所属各单位。 3 职责划分
3.1机电管理部对各区队的设备综合利用率进行测算，并提出改进的方向。
3.2 各区队长召集区队召开会议，针对各自区队的改进方向进行讨论，并制定提升方案。
3.3 基层人员依据区队制定的策略对日常的生产活动进行改进。
3.4 机电管理部工作人员在各区队相关负责人的配合下对改进效果进行评测，并反馈，寻求进一步发展。 4 执行程序
4.1全矿相关人员一起学习设备综合利用率相关理论及计算方法：OEE=开机率X性能开动率，开机率是设备实际开机时间与设备计划开机时间的比值，性能开动率是设备
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精益化管理手册
的实际产煤量/实际生产时间与设备瓶颈性能的比值。机电管理部依据OEE的标准计算公式，计算出煤矿各个区队的实际设备综合利用率情况，并对各区队提出改进目标。
4.2各区队收到机电管理部的数据及指标，结合自身情况，从计划开机时间、非计划开机时间、各设备性能开动率等多个角度分析目前生产组织中设备利用率方面的问题，并对改进方向提出相应可实现的指标。
4.3根据各个OEE影响因子的分析思路，制定相应的改进方案，并将各个方案细化至班组及各个员工。
4.4制定规范要求各个基层员工按计划执行生产工作。利用完整的考核制度保证精益化活动的推行实效。
4.5各区队配合机电信息中心工作人员对设备综合利用率改进的成效进行考评，依据OEE计算指标重新测算，并与改进前对比，看是否达到目标。
4.6 各区队针对前期OEE改进实情，进一步对未来的OEE改进提出可行的方案。 5 附件
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精益化管理手册
设备综合利用率（OEE）提升程序流程图
是 否 班组、岗位员工将改进方案应用于实际生产 机电管理部门对各区队改进效果测评 机电管理部分析各区队OEE实际情况并下达改进指标 各区队针对各个角度制定详细改进方案 各区队以OEE计算为思路对目标进行分解 全矿学习OEE相关理论 开始
各区队判断是否还有继续改进空间 结束 48
精益化管理手册
第三部分
队伍能力素质管理
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精益化管理手册
标准化岗位体系构建程序
1.目的
为使员工掌握岗位分析方法，学会如何构建标准化岗位说明书，从而建立一套标准化岗位管理体系，夯实人力资源管理基础，制定并实施本程序。 2.适用范围 矿属各单位。 3.职责
3.1 人事部门组织岗位调查、岗位分析工作，制定标准化岗位说明书模板，组织标准化岗位说明书编制，对各单位提供指导，审核岗位说明书的规范性。
3.2各单位负责本单位岗位调查、岗位分析工作，负责本单位标准化岗位说明书的编制。 4.执行程序 4.1准备工作
4.1.1设计岗位调查方案。主要包括以下几个内容：明确岗位调查的目的、规定调查的对象和单位、确定调查项目、确定调查表格和填写说明，以及确定调查的时间、地点和方法。
4.1.2依据岗位分析内容设计标准化岗位说明书模板，包括岗位目的、岗位职责、工作权限、工作协作关系、任职条
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精益化管理手册
件、考核指标等模块。
4.1.3做好员工的动员工作，使员工对岗位分析有良好的心理准备，配合调查工作。
4.1.4组织有关人员，学习掌握岗位调查的内容，熟悉具体的实施步骤和方法。 4.2岗位调查
根据调查方案，对岗位进行细致的调查研究。在调查中，灵活地运用面谈、问卷、观察、参与等方法，收集有关岗位工作的各种数据资料，包括岗位工作的内容、程序、职责、劳动负荷、工作任务的生理与心理要求、作业的环境和条件等。
4.3岗位分析
根据岗位调查的结果，对岗位名称，岗位任务，岗位职责，沟通关系，劳动强度，劳动条件与环境，工作权限等内容进行分析。
4.4编制标准化岗位说明书
4.4.1依据岗位分析结果，编制各岗位标准化岗位说明书。
4.4.2应用标准化岗位说明书，根据工作实际情况对岗位说明书进行优化完善。
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精益化管理手册
5.附件
标准化岗位管理程序流程图
开始开始设计岗位调查方案设计岗位调查方案进行员工动员进行员工动员相关人员培训、学习相关人员培训、学习岗位调查岗位调查岗位分析岗位分析否审核规审核规范性范性编制标准化岗位说编制标准化岗位说明书明书是是岗位说明书应用岗位说明书应用发现问题发现问题否结束结束
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能力素质管理程序
1.目的
为使员工掌握能力素质指标体系构建方法，学会如何设计能力素质模型，从而形成科学的能力素质管理体系，为煤矿员工选聘、培养、考核等人力资源管理工作提供标准和依据，制定并实施本程序。 2.适用范围 矿属各单位。 3.职责
3.1人事部门组织能力素质模型的设计，对各单位提供指导。
3.2各单位负责本单位能力素质模型设计。 4.执行程序
4.1构建能力素质指标体系
对煤矿所需的能力素质指标进行分析、统计，构建矿能力素质指标体系。将相同的能力素质，但名称不同的进行统一界定，如责任心、认真、负责任等词语其含义基本一样，所以需要进行统一。
4.2确定能力素质级别划分依据
对每项能力素质进行级别划分，即将责任心、执行力这种定性的能力进行量化，并描述其行为特征表现，通过分级
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精益化管理手册
量化，为能力素质测评做依据。 4.3设计能力素质辞典
设计对每项能力素质进行标准化描述的能力素质辞典，包括能力素质的定义、类别、级别划分、行为特征描述等内容。
4.4设计不同岗位能力素质模型
根据每个岗位进行分析，确定不同岗位的能力素质组合及级别要求即该岗位的能力素质模型。并纳入《标准化岗位说明书》中对岗位进行明确要求。 5.附件
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精益化管理手册
能力素质管理管理程序流程图
开始开始构建能力素质指标构建能力素质指标体系体系确定能力素质级别划确定能力素质级别划分依据分依据设计能力素质辞典设计能力素质辞典设计不同岗位能力设计不同岗位能力素质模型素质模型结束结束 55
精益化管理手册
培训管理程序
1.目的
通过建立培训组织体系，分析培训需求，制定培训计划，开展培训并对培训效果进行考核、反馈，提升员工能力素质，提高煤矿队伍专业化水平，制定并实施本程序。 2.适用范围 矿属各单位。 3.职责
3.1培训领导小组职责
全面负责矿井培训管理工作；组织建立、完善各项培训管理制度；组织制定矿年度培训计划和培训要求；负责组织矿井日常培训工作监督和考核；负责配置培训所需硬件设施；负责内培及外培讲师的组织。 3.2各专业组职责
负责本专业方面培训计划的制定、培训方案的审核和监督实施，采煤专业题库的建立和相关考试的组织。协助矿培训领导组组织相关的培训工作。 3.3人事培训组职责
是教育培训归口管理部门，负责培训制度、培训计划的制定，组织实施及效果评估，并对各单位的培训工作进行监
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精益化管理手册
督和检查；负责教育培训对外联络工作；负责建立、完善各专业、工种培训教材、课件库；负责矿级培训讲师联络，场所、教学用具准备工作。 3.4其他单位职责
负责成立区队（科室）级教育培训小组以及区队和班组级的相关培训。负责本单位培训需求计划的制定、上报及实施。 4.执行程序
4.1建立由矿、区队和班组形成的三级培训组织机构。 4.2培训需求分析。
定期收集和确认各级岗位的培训需求，形成培训需求报告。培训需求调研方法包括:观察法、问卷法、核心人物咨询法、访谈法、分组讨论法、测试法等。 4.3制定培训计划。
按照矿内总体战略、经营目标、培训需求以及预计达到的效果来计划和设计培训方案，包括阶段性培训规划和年度培训计划，确定培训人员、培训内容、培训师资、培训时间、培训方式和经费等相关事宜。培训计划突出重点项目和关键岗位，体现针对性和实效性，同时，考虑人才培养的超前性和长期性。 4.4教学设计。
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精益化管理手册
根据矿内实际情况形成一套标准的课程体系。将先进的理论和具体的实践相结合，近期的能力提升与长远的知识结构相结合，采取理论知识传授、实际经验交流和案例分析研讨相结合的培训方式，体现成人教育中参与式学习的特点。 4.5培训实施。
人事培训组组织培训，向授课老师提供受训人员相关调查分析资料，让授课教师做到知己知彼，提高授课的针对性。 4.6评估反馈。
矿内集中组织的长期培训项目，每门课程和每个培训项目都要进行及时的教学评估，将评估结果反馈给授课教师和管理人员，对存在的问题进行有针对性的整改。对员工采用考试、学习报告等形式进行考核和评估，可评选优秀员工和优秀论文，并及时反馈给矿以及员工所在单位，作为考核晋级的一项内容。外派的培训项目，由培训单位反馈员工的学习表现和学习效果。重要的培训项目对员工进行至少一年的跟踪考核，收集培训的长期效果。 5.附件
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精益化管理手册
培训管理程序流程图
开始开始建立培训组织机构建立培训组织机构培训需求分析培训需求分析否制定培训计划制定培训计划培训领导小组培训领导小组审批审批是教学设计教学设计培训实施培训实施评估反馈评估反馈结束结束
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精益化管理手册
“五型”班组管理程序
1.目的
通过“五型”班组建设，把安全生产亮点、小改小革及技术创新工作有序组织起来，提高班组建设制度化、规范化、标准化水平，创建“安全环保型、管理质量型、清洁节约型、学习创新型、人文和谐型”（以下简称“五型”）班组，把基层每位员工工作积极性、参与度都积极调动起来，发挥其创造性，提高人的素质，改进质量，降低消耗和提高经济效益，制定并实施本程序。 2.适用范围 矿属各单位。 3.职责
3.1班组建设工作领导小组审批“五型”班组的成立等重大事项，指导、监督、协调五型班组活动。
3.2班组建设工作领导小组组织“五型”班组活动开展，提供帮助，发挥协调功能。
3.3各队队长负责组建本区队的“五型”班组，每月至少组织一次活动，每个季度至少出一项成果，上报矿班组建设领导小组。
3.4各队建立五型班组活动记录和台账。
3.5班组建设工作领导小组负责组织“五型”班组的活动。
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精益化管理手册
3.6各级班组要及时与相关业务科室沟通交流，各业务科室要全力支持“五型”班组活动的开展。 4.执行程序
4.1组建班组建设工作领导小组。
依据工作要求，按照“安全环保型、管理质量型、清洁节约型、学习创造型和人文和谐型”，成立班组建设工作领导小组。
4.2班组设置科学合理，满足企业生产（工作）需要。 4.3班组建设有明确的归口管理部门和专（兼）职工作人员。
4.4班组建设管理制度健全完善、科学有效。
4.5所有班组对照公司“五型”班组考评细则，总考评分不低于150分，五大考评要素得分率均不低于75%（经抽查，“‘五型’达标班组”两个及以上达不到此条件的，不得参加公司“班组建设工作先进单位”评选）。 4.6固化经验。
总结“五型”班组存在的问题及解决方法、完成时间，将汇总信息报企管部备案，以便固化。 5.相关文件
《关于进一步加强班组建设的意见》（中国华电工发〔2013〕448号）
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精益化管理手册
《“五型”班组建设标准》（中国华电工发〔2013〕449号）
《班组建设工作考评办法》（中国华电工发制〔2013〕454号）
《华电煤业集团有限公司班组建设工作考评管理办法》（华电煤业企〔2015〕28号）
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精益化管理手册
首席技师管理程序
1.目的
人才是企业最有价值的资源和财富。培养和造就一支高
素质的人才队伍，是实现企业发展战略目标提供人才支撑有重要基础保障，形成育才、引才、聚才、用才的良好环境和人人崇尚人才、人人争当人才的良好风尚，充分发挥优秀拔尖人才在矿井科学发展和团队建设中的引领作用。 2.适用范围
煤矿所属各单位。 3.职责
3.1具有特别能战斗、特别能奉献、特别能吃苦的意志品质，日常工作中脚踏实地勤奋敬业，在急难险重任务面前奋勇当先。。
3.2业务知识、技能在本工种范围属一流，能够解决重大的技术难题，能够及时处理疑难技术故障，能够完成大型技术项目施工任务并进行方案优化。
3.3言传身教。积极为企业培养后续人才，能够将自己所掌握的专业和技能传授给青年员工，能够以自身所养成的优良作风带动青年员工的成长。
3.4自主创新能力强，能够创造性地开展科技攻关，在生产、安全、管理上作出突出贡献，并取得显著经济效益，群众认
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精益化管理手册
可。 4.执行程序
4.1个人自荐。由申报人向所在单位递交申报表和书面自荐报告。详细说明自己的工作经历、经验、特长、成绩和荣誉。
4.2基层推荐。基层单位根据个人申报材料和对申报人日常表现情况，经领导班子集体研究，决定向矿推荐人员名单。 4.3统一考试。由专业人士拟题，对基层单位上报的“首席技师”申报人进行理论与实践考试。
4.4严格筛选。在考评监督组的全程监督下，组织专家组成员对申报人员逐一评审。
4.5竞选演讲。召开竞选报告会，候选人集中演讲自己的工作经历、主要工作业绩。
4.6广泛参与。组织召开听证会，由专家组向参会人员及职工代表通报评审情况，并坦诚回答相关提问或质疑，初步确定并上报推荐名单。
4.7会议通过。矿党政联席会研究确定并通过本年度“首席技师”人员名单。
4.8透明公开。将会议通过的“首席技师”结果在公司内公示7天，接受所有员工的监督和检举。
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精益化管理手册
4.9命名聘任。经公示无异议，公司与“首席技师”签订一年的聘任协议，并发放聘书，确定相应待遇，履行相应职责，同时由人力资源部建立其人才档案；并隆重召开“首席技师”命名聘任大会。（具体名额由各矿商华电煤业人资部确定） 5.附件
首席技师管理程序流程图
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精益化管理手册
开始个人自荐、基层推荐统一考试严格筛选竞选演讲党政联席会讨论通过结束
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精益化管理手册
第四部分 7S现场管理
总体规划程序
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精益化管理手册
1.目的
通过对7S推行进行总体规划，使煤矿7S管理目标明确、任务清晰，系统指导7S推行工作，制定并实施本程序。 2.适用范围
煤矿所属各单位。 3.职责
3.1 7S管理领导小组：
负责7S管理重大决策制定和领导管理工作；负责7S管理全面推行和协调工作；审批7S管理的各项规章制度；负责7S管理活动过程和结果的审核评价。 3.2 7S 管理办公室：
负责制定7S管理活动具体推行方案、计划及相应的制度、规范等文件；组织员工培训；负责全矿7S管理活动的宣传工作；负责全矿7S管理活动的具体各项工作的组织协调；对各单位7S推行情况的检查、监督与考核。 3.3 7S各专业小组：
依据职能分工，负责职能范围内7S相关工作的实施，发挥执行和协调功能。 3.4 矿属各单位：
执行7S管理的各项要求，负责本单位7S活动的具体实施；配合7S检查、考核工作。
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精益化管理手册
4.执行程序
4.1 7S推行准备。
4.1.1 建立7S管理推行组织，包括7S管理领导小组，7S管理办公室及各单位7S推行小组，并明确各机构职责，配备相关人员。
4.1.2 制订详细的7S推行计划及实施细则，明确各阶段的主要活动内容、活动重点、时间节点及负责人员等。 4.1.3 制订7S推行相关的例会制度、考核制度、奖惩制度、相关流程、标准、表单、员工手册等体系文件。 4.1.4 分别从井下作业现场和井上办公区各选择1-2个样板区作为7S推行试点。
4.1.5 召开7S推行启动会暨样板区7S誓师大会。 （1）召开全矿所有员工参加的7S启动大会，明确7S推行目标、主题，领导树立信心，员工表达决心，统一员工思想。
（2）样板区所有人员进行7S誓师授旗，明确样板区7S活动的口号、目标、计划，签署承诺书。
4.1.6 通过横幅、宣传栏、板报、网络BBS、征文等多种形式，全程展开7S宣传推广工作。 4.2 打造样板区。
4.2.1 依据诊断标准对样板区的7S管理现状进行检查
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精益化管理手册
与评估，分析存在的问题和难点，为下一步7S活动开展明确方向。
4.2.2 分别按照安全、整理、整顿、清扫、清洁、素养的次序逐步在样板区推行7S。在过程中进行定点摄影、洗澡活动、红黄牌作战、看板管理等具体活动，并就具体活动方法进行相关培训。在每一阶段开展专项和随机检查和考评活动。
4.2.3 对样板区7S活动的效果进行评估、评比，提出进一步改善意见。总结样板区7S管理推行成功经验，并结合样板区推行过程中的重点及难点进行针对性的分析研讨，修订相关制度、标准。 4.3 在全矿范围进行推广。
4.3.1 总结样板区7S推行取得的成效和经验，表彰在上一阶段7S推行活动中表现突出的单位和个人，并启动下一阶段全矿7S推行活动计划安排。
4.3.2 组织其他单位到样板区进行参观、学习。 4.3.3 各单位参照样板区7S活动开展程序组织本单位的7S诊断，7S的安全、整理、整顿、清扫、清洁、素养等活动。
4.3.4 对全矿的7S活动效果进行全面评估，评比出优秀单位和个人，给予相应奖励。
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精益化管理手册
4.4 持续进行7S提升工作。
4.4.1 整理、汇总7S推行的相关文件、优秀做法等，形成标准化体系文件，并不断更新、丰富，使7S管理制度化。
4.4.2 将标准化、持续改善、提高人的素养融入矿精益文化建设，通过精益文化理念、制度、行为、物态各层次的工作开展深化7S精神，使7S活动习惯化。 5.附件
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精益化管理手册
7S全面规程序流程图
开始开始建立建立7S7S推行组织推行组织制定推行计划及实制定推行计划及实施细则施细则制定制定7S7S推行制度文推行制度文件及表单件及表单召开召开7S7S启动大会暨启动大会暨样板区样板区7S7S誓师大会誓师大会对样板区对样板区7S7S活动进活动进行检查、监督行检查、监督样板区样板区7S7S推行推行样板区样板区7S7S总结暨全总结暨全矿矿7S7S推行大会推行大会进行进行7S7S宣传推广宣传推广全矿开展全矿开展7S7S活动活动对对7S7S活动进行检活动进行检查、监督查、监督7S7S制度化、标准化制度化、标准化7S7S常态化管理常态化管理结束结束
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精益化管理手册
现场诊断程序
1.目的
通过制定并实施本程序，划分诊断区域，确定诊断对象，制定诊断标准，现场诊断打分，为下一步7S活动的开展提供依据。 2.适用范围
煤矿所属各单位。 3.职责
3.1 7S管理领导小组审批诊断方案；协调诊断实施过程。 3.2 7S推行办负责制定诊断方案；组织诊断实施。 3.2各单位负责对本单位进行自我诊断，配合7S诊断小组工作。 4.执行程序 4.1诊断准备。
4.1.1建立由7S管理领导小组、7S管理办公室组成的7S诊断小组，明确职责。
4.1.2确定实施7S诊断活动的范围、对象。将煤矿诊断区域划分为生产区、办公区、生活区。诊断对象包括地面环境、物品管理、设备管理、安全管理、目视化管理、员工素养等内容。
4.1.3根据诊断范围、对象的特点，制定诊断标准，诊断
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精益化管理手册
标准包括区域、检查项目、7S标准等内容。
4.1.4对诊断小组成员就诊断标准、方法、工具等进行培训。
4.2实施诊断。
4.2.1依据诊断标准，进行现场检查，有多频次检查法、交互式检查法、抽样检查法等，并记录诊断中发现的问题点，有文字描述、定点摄影等方法。
4.2.3对诊断过程中所暴露出来的问题进行梳理总结，为下一步7S推行明确重点。 5.相关文件
《中国华电集团公司煤炭产业7S管理推进实务》 《中国华电集团公司煤炭产业7S管理技术规范》
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精益化管理手册
现场诊断程序流程图
开始开始建立建立7S7S诊断小组诊断小组确定诊断范围、对象确定诊断范围、对象否7S7S管理领导小管理领导小组进行审批组进行审批确定诊断标准并形确定诊断标准并形成诊断方案成诊断方案是诊断前培训诊断前培训现场检查并记录问现场检查并记录问题点题点诊断问题总结分析诊断问题总结分析结束结束
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精益化管理手册
实施推进程序
1.目的
通过对整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约等活动的详细规定，提供7S活动开展的规范性、专业性，制定并实施本程序。 2.适用范围
煤矿所属各单位。 3.职责
3.1 7S管理领导小组负责7S管理活动开展的协调工作；负责7S活动过程和结果的审核评价。
3.2 7S管理办公室负责组织7S活动开展，协调各方关系，指导、监督、检查7S活动过程。
3.3各单位负责本单位7S活动的开展，配合7S管理办公室工作。 4.执行程序
4.1根据7S推行活动的目标和重点确定主题。 4.2根据7S推行组织架构及其职责权限，并结合工作实际，划分现场责任区域，明确责任人。
4.3召开7S活动誓师大会，明确7S活动具体安排及要求。
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精益化管理手册
4.4开展安全检查活动。
对照本安体系相关标准，进行安全大检查，排查安全隐患，并把7S活动过程中可能会出现影响安全的因素逐一分析，修正相关标准。 4.5开展整理活动。
4.5.1依据使用频率制定“要”物与“不要”物区分标准，全面统计现场物品，填写《物品使用频率统计表》、《“要”和“不要”清单表》（详见《煤矿7S支持保障方案》）。 4.5.2开展“寻宝”活动。
根据标准，找出“不要物”，填写《不要物处理申报清单》、《非必需品处理清单》（详见《煤矿7S支持保障方案》），并进行分类，找到“不要物”占用的空间，将“不要物”放在规定区域。
4.5.3确定“要物”的使用频率、日常用量，填写《物品登记表》（详见《煤矿7S支持保障方案》）。
4.5.4制定“不要”物处理方法，填写《“不要”物处理清单》，暂时的“不要”物，划定区域固定存储，对永久的“不要”物进行废弃或变卖。 4.6开展整顿活动。
4.6.1 开展“洗澡”活动（详见《煤矿7S支持保障方案》），舍弃不要物、腾出空间，清除污垢。
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精益化管理手册
（1）制定“洗澡计划”，包括人员、时间、对象等。 （2）进行安全教育，对“洗澡”过程中可能发生的伤害，不安全因素进行警示和预防。
（3）准备“洗澡”所用的工具、用品。
（4）根据各区域、部门的实际情况制定“洗澡”标准，如铁见光、油漆见本色等。 （5）实施“洗澡”，清除污垢。
（6）对各单位洗澡活动进行现场指导和检查评比工作。 4.6.2 建立整理标准。
（1）定点：根据物品的使用频率和便利性原则确定放置位置。
（2）定容：选择与存放物品相适应的位置、容器，明确放置处的面积、空间。
（3）定量：确定物品保留在工作场所的数量。 4.6.3 规定物品贮存方法。
（1）确定物品位置、数量、分类标准（详见《煤矿7S支持保障方案》）。
（2）对区域、设备等制定识别标识，包括安全警示、名称、型号等内容。（详见《煤矿7S支持保障方案》） 4.6.4 对整理活动进行检查。 4.7开展清扫活动。
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精益化管理手册
4.7.1 确定清扫对象以及清扫标准。
4.7.2 确定清扫负责人，制作《责任区负责人一览表和清扫日程表》。（详见《煤矿7S支持保障方案》）。 4.7.3 明确清扫的步骤，准备必要工具，掌握清扫工具的使用方法。 4.7.4 实施清扫。
4.7.5 对清扫效果进行检查。
4.7.6 调查顽固问题的来源、产生原因，寻找解决对策，消灭死角。
4.8 开展清洁活动。
4.8.1 定期检查整理、整顿、清扫活动推行情况。 4.8.2 实施每天5分钟/10分钟快速整理、整顿、清扫活动。
4.9 开展7S素养养成与提升活动。 4.9.1 按照前4S相关要求持续推行。
4.9.2 完善各项现场作业标准、安全卫生守则、员工礼仪等规章制度。
4.9.3 持续开展教育培训，包括新员工入职教育、班前班后会7S教育等内容。
4.9.4 将现场管理融入精益文化建设，形成现场管理理念。
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精益化管理手册
4.10 开展安全活动
4.10.1 按照前5S相关要求持续推行，达到员工自觉安全的习惯。
4.10.2 通过开展安全质量标准化、安全目视化管理、隐患排查、“一岗双述”、危险预控预知（KYT）等活动持续提升安全管理水平。 4.11 实现节约
4.11.1 按照前5S相关要求持续推行，达到员工勤俭节约的习惯。
4.11.2 持续开展浪费源分析、对标管理、修旧利废、五小成果管理等活动。 5.相关文件
《中国华电集团公司煤炭产业7S管理推进实务》 《中国华电集团公司煤炭产业7S管理技术规范》 6.附件
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精益化管理手册
实施推进程序流程图
开始开始确定确定7S7S活动目活动目标、重点及主题标、重点及主题划分现场区域责任划分现场区域责任召开召开7S7S活动誓师活动誓师大会，明确活动大会，明确活动安排与要求安排与要求开展整理活动开展整理活动安全、节约贯穿安全、节约贯穿7S7S活动的始终活动的始终开展整顿活动开展整顿活动开展清扫活动开展清扫活动开展清洁活动开展清洁活动开展开展77SS素养养成素养养成与提升活动与提升活动结束结束 81
第五部分
精益化科技创新管理
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精益化管理手册
精益化科技管理创新管理实施程序
1 目的
通过精益化科技管理创新工作的有效推进，使精益思想在煤矿得到进一步深化，在推动提高生产率的同时降低成本、消除浪费，为企业经营管理、生产作业、后勤保障等提供新思路、新方法，促进煤矿的可持续发展。 2 适用范围
煤矿所属各区队及业务部门。 3 职责划分
3.1精益化管理领导小组指定精益化科技管理创新分管负责人，负责制定煤矿精益化科技管理创新工作发展规划、审定科技管理创新管理的各项重大举措、管理体系文件，负责解决科技管理创新管理实施过程中的重大问题。 3.2精益化管理办公室指定专人作为煤矿科技管理创新管理的执行管理人员，负责制定编写煤矿科技管理创新的体系文件、规范科技管理创新的实施流程，负责科技创新项目管理、成果管理以及对科技创新管理工作进行考核评价等。 3.3科技管理创新执行小组负责精益化科技管理创新思想在部门或区队的推广，负责科技管理创新项目申请、实施和成果交流等。 4 执行程序
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精益化管理手册
4.1成立管理组织
全矿各级领导、各部门、各区队，一定要从建设创新型企业的战略高度，充分认识科技管理创新对于创新型企业建设的重要战略意义，任命由公司主要领导为精益化科技管理创新的负责人；在精益化管理办公室中指派科技管理创新的执行负责人；并且在各部门、各区队成立科技管理创新小组，开展日常精益化科技管理创新工作。 4.2建立管理保障体系 4.2.1人才保障
提高员工科学技术素质，积极引进高端技术人才，定期举办相关技术培训，提高员工岗位技能，锻造一支敢创新、能创新的人才队伍。 4.2.2制度保障
精益化管理办公室制定科技管理创新过程中的制度、规范、实施细则等，保障科技管理创新各项工作的稳步推进。 4.3宣传科技管理创新思想
通过网络、电子大屏、展板、简报等多种形式的宣传，引导教育广大员工转变观念，树立创新意识，充分认识到科技管理创新对企业发展和个人技能提升的重要性。 4.4科技管理创新（改造）项目管理
各部门、各区队科技管理创新小组鼓励部门（区队）成
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精益化管理手册
员申请科技管理创新项目。科技管理创新申报项目要体现提高效率、降低成本、消除浪费的精益化管理思想，与企业的产品、质量、工艺、经营、信息、管理等方面的工作紧密结合。
4.4.1“五小成果”项目
“五小成果”项目是指立足实际生产运营情况，员工结合自身岗位职能，所提出的科技管理创新项目体现精益化思想，促进生产效率提高、降低成本、消除浪费。主要包括： 小发明----是指在特定范围内首次创造某种产品。 小革新----是指使工艺进步、某一方面技术性能得到明显提高的成果。
小改造----是指对已有设备、用具进行小型改造以提高工效或废旧利用。
小设计----是指外形设计、构造设计、产品设计、工艺设计，其成果具有完整性、可实施性。
小建议----是指一般职员对单位的管理或生产提出的新思路。
4.4.1.1“五小成果”项目申请及审核
科技管理创新专员班前会总结现有生产条件下，在产品、质量、工艺、经营、信息、管理等方面有哪些因素是不利于提高生产率、降低成本、消除浪费的。鼓励班组成员针对发
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精益化管理手册
现的问题，提出精益化科技管理创新的新想法。
科技管理创新专员征集班组成员提出的精益化科技管理创新项目，并对该项目的可行性和必要性进行初步分析，并根据项目的性质和规模，填写《项目说明书》。 4.4.1.2“五小成果”项目实践及成果利用
科技管理创新专员每月对该班组完成的科技管理创新项目进行总结，将项目实施前后的情况通过照片、数据等形式在班组内展示和汇报，并上报给科技管理创新小组。科技管理创新小组每季度组织区队各班组的科技管理创新成果交流会。
4.4.2重要项目
重要项目是指项目实施过程会影响正常的生产运营的项目，包括工艺改造、设备变更等。 4.4.2.1科技管理创新（改造）项目申请
（1）重要项目的申请，须由科技管理创新小组应先对该科技管理创新（改造）项目技术方案的科学性、可行性反复论证，组织有关技术人员起草《科技管理创新（改造）项目建议书》并报送科技创新项目办公室审核。
（2）《科技管理创新（改造）项目建议书》应包括：创新（改造）的背景、必要性和意义；创新（改造）工艺技术方案；创新（改造）内容；经济效益分析；需增材料及设备；
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精益化管理手册
实施进度；技术力量状况，技术改造分工等。 4.4.2.2科技管理创新（改造）项目审核
（1）科技管理创新办公室科技管理创新执行管理负责人根据各部门（班组）报送的《科技管理创新（改造）项目建议书》，对该项目技术方案、技术内容、需增材料及设备、验收标准、经济效益分析等，进行充分论证，并签属意见。 （2）对满足公司科技管理创新项目申报条件的，按照公司科技管理创新项目管理办法开展相应的工作。 4.4.2.3科技管理创新项目实施
科技管理创新小组为项目的责任方，负责组织科技管理创新项目的开发和实施，并对该项目实施过程的进度、质量进行控制。科技管理创新办公室对重要项目的实施过程进行抽查，对重要项目的关键节点进行评估，确保改造后达到预期效果。
4.4.2.4科技管理创新项目验收
重要项目实施完成后，应由科技管理创新小组（即项目责任方）向科技管理创新办公室提出验收申请，科技管理创新办公室组织对按项目的验收，验收通过后方可投入使用。 4.5科技管理创新项目成果管理
4.5.1科技管理创新项目投入使用后二个月，由精益化管理办公室执行管理负责人对该项目追踪考核鉴定，确定其科
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精益化管理手册
学性及产生的经济效益，并以此为依据，进行科技管理创新工作的评比、奖励。
4.5.2对有推广价值的科技管理创新成果，由科技管理创新办公室制定推广方案，组织相关部门向项目责任方学习经验。
4.5.3科技管理创新小组根据科技管理创新项目的后评估成果，依据国家、集团公司、煤业公司各级科技管理创新成果及专利的申报标准，及时提交相关申报材料。 4.6创新工作评比
科技管理创新办公室定期组织相关部门对科技管理创新工作进行考核，并对表现突出的集体和个人进行表彰奖励。 科技管理创新办公室定期组织相关部门对科技管理创新工作的考核指标可以分为三部分：“五小”项目成果、重要项目成果、科技竞赛等其他活动成果。其中，项目成果考察内容应包括项目数量，项目人员参与度，对生产效率提高、成本降低、浪费消除的贡献度，推广价值及规模等。 4.7加强外部合作与交流
4.7.1积极开展与兄弟矿区的科技管理创新成果交流活动，学习兄弟矿区先进经验。
4.7.2搭建广泛的科技合作交流平台，充分发挥高校和科研单位资源优势，建立企业与大专院校、科研院所建立技术
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精益化管理手册
合作机制，协同技术攻关，提高技术创新能力。
4.7.3组织优秀技术人才参加国家、行业、地区范围内的科技活动，积极参与各种形式的科技合作，提高技术转化和成果的推广应用。 5 相关文件
《华电煤业集团有限公司“五小”成果管理办法》 《华电煤业集团有限公司科技项目管理办法》 《华电煤业集团有限公司科技创新管理办法》 6 附件
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精益化管理手册
精益化科技管理创新管理程序
开始成立管理组织建立保障体系资金保障、人员保障、制度保障宣传科技创新思想项目申请否项目说明书包括创新（改造）背景、必要性和意义；创新（改造）方法；实施费用说明、预期效果等。项目建议书否是否为重要项目是包括创新（改造）的背景、必要性和意义；创新（改造）工艺技术方案；创新（改造）内容；经济效益分析；需增材料及设备；实施进度；技术力量状况，技术改造分工等。否项目审核上报公司审核是是否需要上报公司否是项目审核项目实施及成果利用是科技创新项目实施科技创新项目验收科技创新项目成果管理科技创新工作评比外部合作与交流结束
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精益化管理手册
第六部分 精益文化管理
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精益化管理手册
精益文化建设程序
1.目的
通过文化诊断，精益文化定位，精益文化内容设计，将精益化管理理念化，发挥精益文化对精益化管理的支撑和推动作用，制定并实施本程序。 2.适用范围
煤矿所属各单位。 3.职责
3.1精益文化建设领导小组审议确定精益文化核心内容；审批精益文化发展规划和年度工作计划；对精益文化的重大事项进行决定。
3.2精益文化建设办公室组织企业文化诊断分析，负责制定精益文化发展规划和年度工作计划，负责精益文化内容设计等。
3.3各单位在煤矿精益文化框架内，负责本单位精益文化建设工作，营造良好团队氛围。 4.执行程序
4.1建立精益文化组织机构。
建立以精益文化建设领导小组，下设精益文化建设办公室，明确职责，配备人员。 4.2进行企业文化诊断分析。
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精益化管理手册
4.2.1依据企业文化四层次理论模型，从理念、制度、行为、物态四个层次，全面、详细地调查研究，分析企业文化现状，找出企业文化建设中存在的问题。在调查分析问题时，可采用调查法、问卷法、访谈法、会议法等技术方法。 4.2.2采用讨论法、会议法、因果分析法等方法，诊断分析影响煤矿企业文化的各种因素和建设企业文化的详细内容。
4.3明确精益文化定位。
4.3.1从企业战略方向，文化历史传承，企业现实管理要求几个方面分析精益文化定位的影响因素。
4.3.2依据精益文化建设的要求和当前文化建设现状，明确精益文化的建设方向与重点。
4.3.3进一步选择一个或几个字作为精益文化建设的主题，以强调精益文化建设的核心或主线是什么。 4.4明确精益文化指导思想与建设原则。 4.5设计精益文化内容。
4.5.1梳理煤矿发展历程，并划分为几个阶段，总结每个阶段的特点、重要事件等。发展历程梳理的方法有标志事件法、战略目标法、特征总结法等。
4.5.2梳理、概括煤矿精益文化基因，即在多年发展中，员工身上具有的独特文化品格、特征。
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精益化管理手册
4.5.3明确精益文化建设主题，解读这一主题的来源、意义。
4.5.4提炼企业精神、精益宗旨、人本理念、安全理念、质量理念、成本理念、创新理念等精益化管理相关理念。 4.5.5总结精益管理实践经验，形成一套易于理解、便于传播的管理模式，成为员工理解和学习精益化管理的材料。 4.5.6按照管理层次的不同，分别制定矿领导、管理人员、普通员工行为规范。
4.5.7 展示精益文化优秀成果、先进单位和个人。 4.6编制形成精益化文化手册。 4.7精益文化落地。
4.7.1 制定精益文化落地方案，包括阶段安排。 4.7.2 分阶段、分步骤开展精益文化落地工作。 4.8持续创新精益文化建设。
遵循持续改善原则，定期进行文化诊断，发现问题并进行解决和优化。 5.附件
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精益化管理手册
精益文化程序流程图
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精益化管理手册
开始开始建立精益文化组织建立精益文化组织机构机构进行企业文化诊断进行企业文化诊断分析分析否设计精益文化内容设计精益文化内容精益文化建设领精益文化建设领导小组审批导小组审批是编制形成精益文化编制形成精益文化手册手册精益文化落地精益文化落地精益文化持续创新精益文化持续创新提升提升结束结束 96
精益化管理手册
精益文化落地程序
1.目的
通过介绍精益文化落地一系列方法，明确精益文化落地阶段及工作重点，确保精益文化有效落地，使精益理念内化于心、固化于制、外化于行，制定并实施本程序。 2.适用范围
煤矿所属各单位。 3.职责
3.1 精益文化建设领导小组全面负责精益文化落地工作。
3.2 精益文化建设办公室负责精益文化理念的宣贯，文化制度建设，文化活动组织，文化建设绩效监督考核等工作。 3.3各单位负责执行精益文化建设相关要求，配合精益文化落地工作。 4.执行程序
4.1建立精益文化组织机构。
建立以精益文化建设领导小组，下设精益文化建设办公室，明确职责，配备人员。 4.2开展宣传教育工作。
4.2.1借助协同网、简报等媒介，对外宣传煤矿精益文化。
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精益化管理手册
4.2.2通过定期召开例会、设立意见箱、开办网络BBS、手机APP等，建立顺畅的沟通机制。
4.2.3树立典型树榜样，以讲故事的方式传输精益文化理念。
4.2.4制作精益文化看板，开办精益文化宣传栏。 4.2.5开展精益文化培训，集中培训和分散培训相结合，长期培训和短期培训相结合，企业内训和外部培训相结合。 4.3引导员工行为。
4.3.1矿领导带头示范，自觉践行精益文化。
4.3.2组织开展形式多样的文化活动，如设立“精益文化展览”，“技能大比武”等活动。
4.3.3推行正面或者负面典型案例，生动体现精益文化理念。
4.4建立长效机制。
4.4.1建立健全文化管理制度，包括例会制度、学习制度、考试制度、标杆评比制度、奖励制度、合理化建议制度等。 4.4.2将文化建设纳入绩效考核。 5.附件
精益文化落地程序流程图
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精益化管理手册
开始开始建立精益文化组织建立精益文化组织机构机构开展宣传教育工作开展宣传教育工作引导员工行为引导员工行为建立长效机制建立长效机制结束结束
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精益化管理手册
第三篇
精益化管理体系考核指标体系
将精益化管理核心内容作为煤矿所属各单位绩效考核
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精益化管理手册
的一部分是精益化管理项目落地的基础和前提条件。考虑精益化项目与其它企业绩效考核体系关系，精益化管理需要作为企业各单位绩效考核的一部分纳入企业现有的组织绩效考核体系中，使之融入到现有的企业各项管理活动中。以下以综采为例设计了精益化管理考核指标体系模板。精益化考核指标体系包括7个一级指标，即安全管理、生产组织、设备效率、物资管理、队伍能力素质管理、7S管理、精益文化管理、科技创新管理。考核指标的评价尺度需要结合各被考核区队（部门）具体目标与“组织绩效”其他绩效考核指标权重及评价尺度考评情况综合给出。
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精益化管理体系考核指标体系
附件：煤矿精益化管理考核评分表模板（各单位可根据自身实际情况进行调整）仅供参考
煤矿精益化考核评分表模板（以综采为例）
序号 项目 内容 标准 权重 扣分标准 扣分 扣分原因 考核部门 安全质量标准化 安全管理一 （20分） 煤矿安全管理系统推 广 生产工艺流程化 二 生产组织 （20分） 生产调度精准管理 102
精益化管理体系考核指标体系
序号 项目 内容 标准 权重 扣分标准 扣分 扣分原因 考核部门 生产接续精益管理 二 生产组织 （20分） 煤质管理 103
精益化管理体系考核指标体系
序号 项目 内容 标准化作业及检修流 程 标准 权重 扣分标准 扣分 扣分原因 考核部门 设备效率提升 设备效率 三 （20分） 煤炭生产管理系统推广应用 104
精益化管理体系考核指标体系
序号 项目 内容 标准 权重 扣分标准 扣分 扣分原因 考核部门 岗位标准化建设 五型班组建设 队伍建设 四 （10分） 能力素质管理 首席技师晋升机制 7S管理长效管理机制 五 7S管理 （10） 技术规范与标准建立 105
精益化管理体系考核指标体系
序号 项目 内容 标准 权重 扣分标准 扣分 扣分原因 考核部门 五小成果评定 六 科技创新 （10） 重要项目创新评定 精益文化理念体系 精益文化 七 （10分） 精益文化落地体系 106
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