浅析企业集团母公司对子公司的财务控制

研究　到对方单位的认可，防止企业随意自行调整；其次企业挂账的时：　间最好与债务人保侍同步以便日后双方核对往来款项；最后企业：　用以确认应收账款的原始单据应得到对方单位的书面确认，以防；　止Ｅｌ后双方产生债务纠纷，对方不认可。企业的应收账款只有在：　挂账时就做到有据可依，金额确定，才可以保证该资产的真实性：　及有效性并最终给企业带来经济利益的流人。　２．设专人做后续跟踪管理，及时掌握应收账款可收回情况　浅析企业集团母公司对子公司　的财务控制　：　：　对于企业来说应收账款不仅仅是财务报表中的一个数字，它　是企业资金的另一种形式的占用。如果企业的应收账款不能按时：　王宇　延吉机场客货销售有限责任公司　【摘要】近年来，我国企业集团的数量不断增加，虽然企业　足额回收，企业很可能因缺乏流动资金而使正常的生产经营受到：　影响。所以企业应设置专人或指定专人对应收账款进行后续管理，：　一后续管理至少应做以下三项工作：（１）设置应收账款备查账对每：　集团是以资本为纽带的母子公司管理体制，但由于其规模不断扩　项应收账款进行登记管理，备查账中应登记每项应收账款的形　大，组织结构复杂，财务控制问题成为一直困扰各集团公司财务　成原因、到期日、债务人目前的相关情况是否有偿还能力等，通：　管理的一大难题。因此，能否有一个健全而有效的财务控制体系，　过设立备查账可以全面了解每一项债权情况；（２）定期与债务人：　保持企业多元化经营和提高核心竞争力至关重要。本文通过研究　进行对账，保证应收账款金额准确无误；（３）通过备查账信息，：　企业集团母公司对子公司在财务控制存在的问题，分析解决办法，　对应收账款进行分类管理，对已到期的款项积极联系催收，对多：　以充分发挥企业人、财、物各方面的资源优势，为社会创造最大　次催要仍无法收回的款项，应及时上报企业管理层采取措施避免　的财富。　发生坏账损失。　：　【关键词】企业集团；母公司；子公司；财务控制　３．规范会计核算，保证报表数据真实可靠　：　应收账款作为企业的一项重要的流动资产，因其最终的收回：　受债务人各种不确定因素的影响。所以在企业对应收账进行后续：　企业集团中的母、子公司都是独立的法人单位，母公司经营　管理的过程中，如有确凿证据表明债务人的财务状况恶化有可能　目标是收益最大化，而子公司的经营目标是实现企业利润最大化，　导致不能按时偿还债务，就应当对该资产计提坏账准备。企业在：　他们为了实现各自目标，时常会发生利益冲突。如何做到企业集　日常的会计核算中，应根据客观情况对已确认发生减值的应账款　团合理有效地协调解决冲突，并将风险降到最低，是一个关键的　按规定计提坏账准备，保证报表数据真实性可靠。　４．完善考核机制，减少企业坏账损失　：　问题。　：　一绩效考核是现在很多企业都采取的一种工作业绩评价方法，；　绩效考核结果通常是企业用来确定员工工资、奖金、职位升降等：　、企业集团母公司对子公司财务控制的重要性　的重要依据，通过绩效考核可以很好的提高员工工作的责任心和！　的生存和发展。集团公司的资源和优势总和，并不是其子公司资　积极性。所以企业在制定绩效考核方案时可以针对应收账款的管：　源和优势简单的加总，而是在以实现共同利益为目标的前提，母　理及回收情况设计相关考核指标专门用于考核应收账款管理人员：　子公司形成一个思路明确、在未来具有潜力和竞争力的总体。通　岗位职责履行情况。只有将应收账款管理纳入企业的考核体系，；　１．有力于集团公司战略目标的实现　战略决策是企业集团经营成败的关键所在，直接关系到企业　过财务控制可促使子公司服从集团战略决策兼顾大局，以确保这种　才能将企业利益与员工自身利益相结合从而提高应收账款管理的：　　有效性，通过有效管理加快应收账款的回收、减少企业坏账损失、　变化所需的较强大的财力支持，否则战略决策很难顺利实施。提高企业资产利用率、提高经济效益等。　：　２．确保财务信息真实完整准确　母子公司目标存在差异，导致财务信息关系不对称。子公司　５．建立完整客户档案，对客户信用进行等级划分　企业在日常经营中可以根据自身需要建立自己的客户档案，　会为达到自己的目标而篡改会计信息，母公司因子公司披露的财　详细记录每一个客户与企业在应收账款回收中的情况，并依据此　务数据存在虚假，以致影响集团公司在经营决策时做出正确判断。　记录对客户信用进行等级划分。企业可以根据每个客户的信用等　母公司通过完善的财务信息制度，对子公司进行严格规范，增加　级进而确定对其采取何种信用政策。比如企业可以对信用良好的　其财务状况的清晰透明，从而确保母公司在准确的财务信息基础　客户在以后与其发生业务时适当放宽信用政策，而对于信用较差　上做出战略部署，达到“双赢”的效应。　的客户则可以采用比较紧的信用政策。这样做一方面可以为企业　稳定信用优良客户、扩大销售；另一方面也可以使企业提前识别　不良客户减少坏账损失。　３．保证集团公司对子公司的激励制度科学、公正　如何更好地激发子公司更好地服从集团公司总体利益、以大　局为重，则对子公司进行业绩考核体系公平公正十分重要和必要　的，考核制度的科学性和正确性直接影响激励机制的有效运行，　并且要在管理中不断地发现问题、分析问题并制定出切实可行的　这套体系与方法的建立主要依赖于财务控制。　解决办法，从而不断地提高应收账款的管理水平，为企业生产经　二、企业集团母公司对子公司财务控制存在的问题　营提供正常的资金流，减少因管理不善造成的损失。　１．财务过度集权　参考文献：　【ｔ］２０１５年注册会计考试教材．财务成本管理．中国财经经济出版社　［２］李瑞青．企业应收账款管理的问题及对策．时代金融　［３】贾育凯试谈企业应收账款管理中存在的问题及对策．投资理财　总之，企业在日常经营中一定要重视应收账款的管理工作，　以资产为纽带组建的企业集团，其干部人事权基本掌握在母　公司，如很多母公司的董事长兼子公司的经理。母公司为保证集　团公司资产的安全性，控制着集团公司几乎所有的财务决策权，　由于母公司过度控制子公司日常事务，导致子公司缺乏经营自主　Ｃｈｉｎａ　ｂｕｓｉｎｅｓｓ　ｕｐｄａｔｅ　１　８１　嚣　权，抑制了子公司的灵活性和创造性，当面对瞬息万变的市场竞　分发挥，这套体系可以客观、公正的对各子公司在一定生产经营　争时，子公司缺少自主观能动性，缺乏应变难以应对。母公司的　期内的经营状况、资本运营效益、经营者业绩等进行考核。一是　过度集权限制子公司的生产经营自主权，不利于其对集团整体发　考核制度的建立要公平合理，才能够长期有效的执行。一套被大　展战略的把握；当企业集团未能着眼于大局过于强调局部利益时，　多数员工认可的激励制度才能从根源上被人接受，并行而有效。　很难形成协同效应并发挥企业集团的整体优势。　２．集团内部利益取向相背离　二是激励制度要物质奖励和精神奖励相结合，在当今社会物质需　求不再成为人们唯一需求，受人尊敬、个人价值得以实现或认可，　集团公司的利益取向是股东财富最大化。企业集团在生产经　这种精神上的追求日益突显。如荣誉激励的方式，评比劳动模范　营面对利益取向时，只要集团公司对子公司没有百分之百的控股　和先进工作者，有效地利用了员工的荣誉需求，激励效果显著。　时，多数集团公司会以控制权的优势选择对自己有益的决策，从　三是多层次激励，比如对业绩突出的销售员可以奖励幅度大些，　集团公司的利益出发，做出合理的资源配置和最优化的要素组合，　有些甚至可以超过上一层管理人员，给销售员树立事业目标即做　以增加企业集团的整体优势和综合能力，而这种决策往往会损害　好本职工作，表明升迁并不是实现个人价值的唯一通道。四是奖　到子公司的局部利益。子公司作为独立的法人单位，也有着自身　励机制是一个动态的过程，不是一成不变的，而是随着社会的发　利益最大化的目标，当企业集团与子公司利益取向相背离时，子　公司会通过浮夸收入、提高成本、虚报利润、盲目投资等方式以　达到目的。因此影响企业集团的整体利益。　３．缺乏激励机制　企业集团多数强调通过加大外部控制力度已约束和控制子　公司，很少考虑激励子公司经营管理者降低经营成本。集团公司　普遍缺乏正确奖励员工的方法及明确的标准，管理者对员工进　行奖惩的随意行较强，使得许多员工工作积极性、主动性、创　造性被扼杀，究其原因就是激励方法的不当和激励制度的落后　所致。部分企业激励方式上只注重物质激励，而不注重对员工　的精神激励，为节约成本，对基层员工不予购买社会保险，工　伤保险，员工缺乏安全感；部份企业决策者急功近利，缺乏高　瞻远瞩的目标，对待人才的态度淡漠，从而降低了激励机制的　有效性。员工对现有的工作环境的缺乏安全感，不能建立明确　的工作目标，员工会出现频繁毁约跳槽的现象，企业因为留不　住人才遭受的损失不可估量。　４．轻视企业文化建设　生产经营中，管理者往往只追求利润的增长以带动企业的发　展，而忽略企业文化的培养和发展。在这种没有企业文化为核心　的情况下，企业发展到一定阶段后往往会停滞不前，生产销售等　各个环节会由于缺乏核心理念而导致出现种种问题。重组后的整　合企业集团面临着不同企业文化整合。而员工最大特点就只有认　同集团的企业文化，才能够与管理者合作，企业就能成功；如果　员工对重组后的企业文化不认同，或反抗或者抗阻，则企业就难　以成功，也难以取得好的效益。　兰、加强企业集团母公司对子公司财务控制的对策　１．完善母子公司的运行机制，增强整体性　企业集团最终的经营目标是追求资本的最大化。母公司应该　对整个集团起着控制和主导的作用，通过公司章程、发展战略、　管理制度等，为整个集团协调有序运行确立行为的规范与准则。　在母公司调整集团经营战略，并协调子公司围绕集团经营战略进　行生产时，各成员企业必须摒弃各自为政、分散经营的理念，而　应在集团统一“规范”下保持高度的协同性与聚合力。对于子公　司来说，既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权，享　有法律上与母公司相同的民事权利，又要承担集团成员企业的义　务，服从集团的整体规划，自觉接受母公司监管，从而确保企业　集团经营战略的实施。　２．建立健全激励机制　一套科学的业绩评价体系可以使集团公司的整体优势得以充　１　８２中国锤贸　展和生产力的进步而不断改变和完善，但无论如何都会围绕其建　立的目标服务。　３，向子公司委派财务总监　为了发挥企业集团的整体优势，使各成员子公司的财务运行　能力提升，如整个集团的资金有效的被利用，集团公司可以通过　委派财务总监来实现对子公司的财务监控。财务总监代表母公司　的权益，直接受集团公司领导并对母公司负责，同时财务总监又　是子公司日常财务工作的负责人，接受子公司总经理的领导，协　助总经理工作，直接参与子公司的重大决策，重点突出事前控制。　财务总监是一个直接参与企业生产经营且能发挥理财优势的职务，　对子公司经营决策的正确性和高效性起着积极的推动作用。财务　总监委派制度的执行，可以较大程度上弥补对子公司监管制度上　的缺失，约束子公司在追求局部利益的过程中，维护集团公司的　整体利益，用子公司财务管理的良性小循环带动企业集团管理的　大循环。　４．加强母子公司定期或不定期审计　集团母子公司都是独立的法人单位，具有独立的法人财产权，　独立行使民事权利并独立承担相应的民事责任，以股权控制为纽　带，以母公司对子公司的实际控制权为前提。母公司为监督子公　司经营规范化和保证财务数据真实、可靠性，通过内部审计与外　部审计相结合的方式，对子公司开展定期或不定期的审计。通过　对子公司的审计，母公司可以及时发现风险和错误、对应所存在　的问题迅速更正，可以有效的增强内部控制意识，发挥内部管理　强有力的控制机制作用，实现对子公司的财务监督。　５．强化企业文化建设　企业文化作为一种现代化的管理手段已经越来越受到重视。　通过明确的远景给员工以目标和希望，告诉大家努力后未来如何　美妙。美国学者弗兰西斯曾说：“你能用钱买到一个人的时间，你　能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，　你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企　业文化而争取到。”也就是说，当员工认同企业文化时，则会进发　出不可估量的能量，企业就能获得成功并取得丰厚的收益。　参考文献：　［１张延波．高级财务管理１］中央广播电视大学出版社，２００４．６　【２］周波，唐家海，韩骏．浅析企业集团的财务控制问题、成因及对策．经　济师，２００５．３　［３］张国芝．浅析集团公司对子公司的财务控制．内蒙古财会，２００２．１１　［４】赵虎关于集团公司对子公司的财务控制．云南电业，２００５．１２